OPTIMIZACIÓN DEL PROGRAMA DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PARA LA MEJORA CONTINUA

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1 OPTIMIZACIÓN DEL PROGRAMA DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PARA LA MEJORA CONTINUA MODALIDAD DE TITULACIÓN: EXPERIENCIA PROFESIONAL NOMBRE DEL ALUMNO: GERARDO NADAL LOZADA NÚMERO DE CUENTA: CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL ASESOR: ING. PABLO LUIS MENDOZA MEDINA AÑO: 2014

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3 AGRADECIMIENTOS El desarrollo de este trabajo no hubiera sido posible sin el apoyo de: Mis papás, muchas gracias por todo el apoyo brindado durante tantos años para poder cumplir mis objetivos. Ranis, gracias por toda tu ayuda en todo momento, te adoro. Mis asesores, por todo el apoyo, conocimientos y el tiempo dedicado en este trabajo. 3

4 INTRODUCCIÓN Dentro de la Empresa DHL Express México se implementó de manera global el programa llamado Net Promoter System, donde se busca evaluar la fidelidad de los clientes a la marca, obtener información para iniciar programas de Mejora Continua; así como resolver los problemas inmediatos de los clientes. Desafortunadamente, a los seis meses de haber iniciado el programa, los resultados obtenidos estaban muy lejanos de los objetivos planteados por la Dirección de la Empresa. El área de Mejora Continua, que en conjunto con el área a Servicio al Cliente forma parte de los involucrados en el desarrollo y aplicación del programa, decidió llevar a cabo una revisión y adecuación de las principales características del programa mediante la aplicación de la metodología y herramientas utilizada por el área (Lean Six Sigma) para poder alcanzar los objetivos iniciales planteados por la Dirección de la Empresa. Para poder completar el proyecto, se creó un equipo de trabajo dentro del área de Mejora Continua, conformado por los integrantes del área y un nuevo becario que estaría involucrado al 100% en el desarrollo del proyecto. Mediante la aplicación y el uso de los conocimientos adquiridos en la carrera de Ingeniería Industrial, relacionados a Calidad y Reingeniería de Procesos (Lean Six Sigma), se logró modificar las principales características de la estructura del programa y obtener resultados satisfactorios que ayudarán a mejorar el servicio prestado por parte de la Empresa. 4

5 TABLA DE CONTENIDO 1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Logo actual de la empresa Misión Visión Historia de Deustche Post DHL Estructura organizacional de Deustche Post DHL Participación de Deustche Post DHL en el mercado DHL Express México Organigrama general DHL Express México 10 2 DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO Participación dentro del área de Mejora Continua Participación dentro del área de Retail 12 3 DESCRIPCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DEL BECARIO EN LA EMPRESA Introducción del proyecto Antecedentes Objetivo del proyecto Hipótesis Aplicación de herramientas de la metodología Lean Six Sigma al proyecto Metodología Lean Six Sigma Definir Medir Analizar Mejorar Controlar Resultados Estandarización y documentación Creación del manual del usuario Plan de control 63 4 CONCLUSIONES 64 5 BIBLIOGRAFÍA 66 6 ANEXOS 67 5

6 1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA DHL EXPRESS MÉXICO DHL Express México es una Empresa que forma parte del grupo alemán Deutsche Post, dedicada a cubrir las necesidades de transportación y envío de documentos o cualquier tipo de paquetería a nivel nacional e internacional. Cuenta con una cobertura en más de 220 países, empleados y una flota de más de vehículos. 1.1 LOGO ACTUAL DE LA EMPRESA 1.2 MISIÓN Ser la compañía logística para el mundo. 1.3 VISIÓN Ser el proveedor logístico al cual recurre la gente: ser la primera opción por excelencia, no sólo para los clientes que necesitan enviar mercancías, sino también para los empleados e inversionistas. 1.4 HISTORIA DE DEUSTCHE POST DHL EMPRESA AÑO DESCRIPCIÓN DE LA EXPANSIÓN Fundación Adrian Dalsey, Larry Hillblom y Robert Lynn fundan la compañía DHL (las tres letras significan las iniciales de sus apellidos). En un inicio los fundadores entregaban personalmente los documentos de 1969 envíos de carga desde San Francisco a Honolulu transportándolos en avión. Esto hizo posible que los procedimientos aduanales de carga por barco, se realicen antes de la llegada real del envío, reduciendo significativamente los tiempos de espera de los envíos. La fundación representó la creación de un nuevo sector de la industria: servicios internacionales de transporte aéreo rápido de documentación de carga por avión Expansión a la costa Pacífico de Estados Unidos DHL 1972 Expansión a Japón, Hong Kong, Singapur y Australia 1974 Expansión a Europa 1977 Expansión a América Latina 1978 Expansión a Medio Oriente y África 1979 Expansión de servicios Añade a sus servicios la entrega y envío de paquetería. Antes solamente ofrecía la entrega de documentación Expansión a China Ingresa al mercado de la República Popular de China, siendo la primera compañía de entregas express que entra al país. Adquisición de Global Mail 1998 El grupo Deutsche Post adquiere Global Mail, el proveedor más importante de servicios internacionales de correo en los Estados Unidos. Lanzamiento de EURO Express 1998 Se comenzó ofreciendo un servicio extensivo de entrega de paquetes y documentos en toda Europa. El servicio se convierte en una historia de éxito, ya que fueron capaces de aprovechar la eficacia de sus puntos fuertes y con la experiencia nacional de sus socios y filiales en más de 20 países europeos. Deutsche Post 1998 Deutsche Post adquiere el 25% de DHL Express Deutsche Post adquiere el 25% de DHL Express, creando la base para establecer una cooperación estratégica entre la empresa postal más grande de Europa y el líder del mercado mundial de envíos internacionales de mensajería Adquisición de Danzas 6

7 Deutsche Post DHL Deutsche Post adquiere al proveedor logístico Suizo Danzas con empleados y que fundada en 1815, era el mayor proveedor de servicios de Estados Unidos en el campo de la carga aérea internacional. Adquisición de DHL Deutsche Post adquiere a DHL en su totalidad, con más de empleados alrededor del mundo con cobertura en más de 220 países. Re-diseño de imagen Surge la nueva imagen de la marca, buscando ser sinónimo de velocidad y modernidad, logrando que el servicio de mensajería sea una de las marcas más conocidas de logística en todo el mundo. La consolidación del grupo de Deutsche Post, se finalizó bajo la marca DHL, siendo el resultado de la aplicación sistemática del concepto global "one-stop shopping", que ofrece toda la gama de servicios desde una única fuente. Alrededor del mundo, la empresa de mensajería express (anteriormente DHL), el negocio de paquetes (anteriormente Euro Express) y el negocio de la logística (anteriormente Danzas) se unen bajo la nueva marca: Deutsche Post DHL. Enfoque a servicios internacionales Se establece el enfoque actual de la empresa, los servicios internacionales. Adquisición de la empresa Exel Se adquiere a la empresa británica de logística Exel, por 5.5 billones de euros. La empresa contaba con aproximadamente empleados en 135 países. La empresa se especializaba en ser el proveedor de logística y transporte de clientes claves. Se introduce la nueva imagen corporativa Se introduce la nueva imagen corporativa en lo referente al uniforme, se determinó mediante encuestas a nivel global, se estandarizó el nuevo uniforme de la empresa, entregando 1.4 millones de uniformes alrededor del mundo a más de empleados en menos de nueve meses. First Choice (Primera Opción) El grupo, busca convertirse en la primera opción para todos los clientes con la filosofía "First Choice", donde se busca una consistente y completa orientación de los empleados hacia la satisfacción del cliente, que es la clave para alcanzar este objetivo. Más de 1000 proyectos individuales en todo el mundo se han puesto en marcha en el ámbito de First Choice. La atención se centra en el aumento de la satisfacción del cliente, ya sea interno tanto como de negocios. La metodología utilizada es una mezcla herramientas de Lean Six Sigma enfocadas a los servicios. Se crea en distintos países el área de First Choice (Mejora Continua) buscando la excelencia en los servicios prestados a los clientes. Centro de Innovación El grupo se expande aún más, con su papel como líder en innovación en logística a nivel mundial, con la apertura del Centro de Innovación en Troisdorf, cerca de Bonn. La misión de este centro de investigación es el desarrollo de nuevos productos altamente innovadores y comercializables de acuerdo a las tendencias de la logística del futuro. El Centro de Innovación mantiene convenios de investigación con los centros logísticos del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) en Boston y Zaragoza; así como los institutos Fraunhofer en Alemania. Creación del programa Go Green Como una de las principales empresas contaminantes alrededor del mundo, se crea el programa Go Green, en el que se busca reducir las emisiones contaminantes en los procesos. El objetivo es reducir la huella de carbono por cada envío, cada contenedor transportado y cada metro cuadrado de espacio de almacenamiento utilizado hasta un 30 por ciento, teniendo como objetivo el año Con este reto, se busca ser la compañía logística número uno en el mundo. Es la primera compañía en el sector para establecer un objetivo cuantificable la protección del clima. Se inauguró el centro europeo de transporte aéreo en Leipzig / Halle en Alemania. El centro amplió la red internacional, ofreciendo una mayor conectividad de los mercados globales de crecimiento y permitiendo mejorar su servicio al cliente en general. Los criterios decisivos para la elección del lugar fueron la posición del aeropuerto, su proximidad a los mercados en crecimiento de Europa del Este, la seguridad en la planificación a largo plazo con una autorización general para vuelos nocturnos, el personal de base local altamente calificado, y una impresionante infraestructura que permite una combinación de futuro de las compañías aéreas, por carretera y ferroviarias. Leipzig es la primera instalación que es capaz de satisfacer sus necesidades de electricidad, la calefacción y refrigeración de la energía, en gran parte de manera autosuficiente. Esto se consigue mediante una unidad de co-generación (generación combinada de calor y electricidad), junto con 1,000 metros cuadrados de células solares en el techo del taller del hangar, para la generación de electricidad a partir de energía solar. Además, cuenta con dos cisternas subterráneas, con una capacidad de 300 metros cúbicos, cada una almacenando alrededor de 3,000 metros cúbicos de agua de lluvia cada año. 7

8 1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Actualmente, la compañía tiene cinco principales divisiones a nivel mundial en los que enfoca sus servicios (Imagen 1): Deutsche Post DHL MAIL EXPRESS GLOBAL FORWARDING FREIGHT SUPPLY CHAIN IMAGEN 1. DIVISIONES DE DHL A NIVEL MUNDIAL MAIL: Servicio postal específico para el continente europeo. EXPRESS: Enfocado al servicio de envío de paquetería, específicamente de índole internacional. GLOBAL FORWARDING & FREIGHT: Servicios de envío y logística de cargas de gran volumen y peso. SUPPLY CHAIN: Servicios enfocados a dar soluciones en las cadenas de suministro de múltiples empresas trasnacionales. 1.6 PARTICIPACIÓN DE DEUSTCHE POST EN EL MERCADO Se tiene una presencia en prácticamente todos los continentes, en los que el mercado tiene la siguiente distribución (Gráficas 1): 8

9 GRÁFICAS 1. DISTRIBUCIÓN DE MERCADO EN EL RAMO DE ENVÍOS Y PAQUETERÍAS EXPRESS La compañía, como parte de su estrategia en el área de mercadotecnia, cuenta con presencia como patrocinador de la logística de distintos eventos alrededor del mundo (Imagen 2): Fórmula 1 Fashion Week Manchester United Orquesta Gewandhaus Apoyo a Teletón IMAGEN 2. PRINCIPALES PATROCINIOS DE DHL A NIVEL GLOBAL 1.7 DHL EXPRESS MÉXICO En México, DHL Express, cuenta con múltiples instalaciones enfocadas a dar el mejor servicio a los clientes: 110 almacenes o estaciones de servicio - Enfocadas a realizar la distribución de los envíos por las distintas rutas en cada una de las ciudades o poblaciones en las que se encuentran. Cuatro HUBS o centros de distribución mayor Enfocados a distribuir envíos a distintas zonas del país, ya sea de manera terrestre (sobresale el nuevo HUB automatizado ubicado en Tres Ríos, Estado de México) o por aire (Sobresale el HUB ubicado en el aeropuerto internación al de la ciudad de Querétaro). Seis Gateways o Aduanas Se tiene presencia en seis aduanas a lo largo del país para facilitar los trámites para los envíos internacionales. 237 Servicepoints, puntos de servicio o tiendas DHL Cuenta con 237 puntos de servicio ubicados estratégicamente a lo largo de la República Mexicana para facilitar los servicios de envíos a la población de México. Además de contar con presencia de servicios en puntos de servicio con alianza como: Office Depot, Mail Box Etc., Pakmail, entre otros. Las oficinas centrales de DHL Express México se encuentran ubicadas en la avenida Fuerza Aérea Mexicana número 540, colonia Federal, a un costado del Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México. En el transcurso de 2012, DHL Express México realizó aproximadamente 24,500,000 9

10 envíos, con 106 vuelos comerciales en promedio por semana (50 vuelos internos y 56 vuelos de conexión internacional), aproximadamente 106,360 envíos por día laboral, distribuidos de la siguiente manera: 60,600 documentos 40,500 paquetes 5,000 pallets 260 contenedores La estructura organizacional en DHL Express México está conformada por los siguientes departamentos o áreas principales: Dirección General Comercial Compras Servicio al cliente Operaciones Recurso Humanos Legal Mercadotecnia, Retail y Alianzas Sistemas Finanzas Real Estate (Bienes raíces) 1.8 ORGANIGRAMA GENERAL DHL EXPRESS MÉXICO DHL Express México tiene localizadas sus oficinas generales en la Ciudad de México, en donde se tiene presente el siguiente organigrama general dividido por las siguientes direcciones (Imagen 3): DIRECCIÓN GENERAL DHL EXPRESS MÉXICO OPERACIONES COMERCIAL COMPRAS SERVICIO AL CLIENTE RECURSOS HUMANOS MERCADOTECNIA LEGAL SISTEMAS FINANZAS RETAIL & ALIANZAS REAL ESTATE IMAGEN 3. ORGANIGRAMA GENERAL DHL EXPRESS MÉXICO 10

11 2. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO Ingresé a DHL Express México como parte de la primera generación del programa de becarios llamado Young International Specialists ( Jóvenes especialistas internacionales ), el 18 de abril del año 2012, cursando el octavo semestre de la carrera de Ingeniería Industrial. El programa está diseñado para que los integrantes tengan una rotación de posición cada seis meses, con la finalidad de conocer procesos y procedimientos de la mayor cantidad de áreas posibles, para que al terminar el programa de becario se facilite el ingreso como empleado de tiempo completo a la compañía. 2.1 PARTICIPACIÓN DENTRO DEL ÁREA DE MEJORA CONTINUA (ABRIL 2012 FEBRERO 2013) Inicialmente ingresé al área de mejora continua, llamada internamente First Choice, nombre que se deriva de la búsqueda de ser la primera opción para el cliente; así como ser la primera opción como compañía empleadora. Estuve nueve meses participando en proyectos enfocados a la mejora de procesos de las distintas áreas de la compañía como: servicio al cliente, finanzas, mercadotecnia, operaciones, ventas, sistemas y el área de mejora continua. El proyecto presentado en este trabajo se deriva de las actividades desempeñadas en esta última. La creación del puesto en esta área, se debió la falta de profesionales que cubrieran las actividades enfocadas a la mejora continua de procesos dentro de la compañía. Las principales actividades desempeñadas en el puesto fueron: o o o o o o Aplicación de la metodología Lean Six Sigma para optimizar el programa de obtención de información para la mejora de procesos dentro de la organización, conocido internamente como Net Promoter System (NPS). Desarrollo de material para la instrucción y enseñanza de la metodología de Lean Six Sigma, para los distintos niveles que se manejan dentro de la compañía. Participación en el diseño de soluciones para las principales iniciativas de mejora realizadas en la compañía, dentro de reuniones interdisciplinarias (Workshops) Desarrollo y emisión de KPI s (Key Performance Indicators - Indicadores Clave de Desempeño) para el seguimiento y control de las iniciativas de mejora en las distintas áreas. Soporte para los equipos conformados por integrantes de distintas áreas, en relación a la metodología Lean Six Sigma a aplicar en los distintos proyectos. Desarrollo de herramienta visual para llevar el control de las iniciativas de mejora continua dentro de las estaciones de DHL a lo largo de la República Mexicana (Imagen 4) IMAGEN 4. HERRAMIENTA VISUAL PARA EL SEGUIMIENTO DE LAS INICIATIVAS DE MEJORA CONTINUA EN LAS DISTINTAS ÁREAS DE LA COMPAÑÍA 11

12 El principal objetivo a cumplir durante el desempeño en esta área fue aplicar la metodología de Lean Six Sigma para poder transformar el programa conocido como NPS, buscando aumentar la efectividad del cumplimiento de las acciones inmediatas con los clientes al 90%, llevándolas a cabo en menor tiempo de respuesta y obteniendo mejor información para la mejora continua a través de: Optimización de la documentación Aplicación y control de acciones Uso de herramientas de Lean Six Sigma aplicadas a los servicios El organigrama del área está conformado de la siguiente forma (Imagen 5): Nota: Se omite esta área en el organigrama general, ya que el área carece de la figura de un director a nivel nacional. DIRECTOR DHL Express México DIRECTOR Mejora Continua America DIRECTOR Operaciones México Gerente de Mejora Continua Ingeniero Mejora Continua Operaciones Becario Mejora Continua*** IMAGEN 5. ORGANIGRAMA DEL ÁREA DE MEJORA CONTINUA DENTRO DE LA EMPRESA *** Puesto que ocupé durante el tiempo que pertenecí al área. 2.2 PARTICIPACIÓN DENTRO DEL ÁREA DE RETAIL (BECARIO: FEBRERO MAYO 2013, EMPLEADO: DESDE MAYO 2013) En febrero de 2013, como parte de las rotaciones establecidas en el programa de becarios, inicie a laborar en el área de Ingeniería de Retail, donde desempeñé mis actividades en el área de mantenimiento e infraestructura de los puntos de servicio de DHL (tiendas DHL). Las principales actividades desarrolladas en esta área fueron: o Coordinación y rediseño del programa de mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo y verificación de básculas en cada uno de los servicepoints o puntos de servicio distribuidos a lo largo del país. o Proceso de apertura de 10 puntos de servicio dentro de la República Mexicana. (Distrito Federal (cuatro), Guadalajara (dos), Tijuana, Michoacán, Tepic y Mexicali). 12

13 o Coordinación y supervisión del mantenimiento correctivo y preventivo de los puntos de servicio dentro de la zona metropolitana del país. (Distrito Federal, Estado de México e Hidalgo). o Rediseño de las funciones de la Mesa de infraestructura (instancia creada para recibir y canalizar cada una de las solicitudes de reparación y mantenimiento correctivo) enfocada a las estaciones de servicio y puntos de servicio. o Rediseño de mobiliario para los puntos de servicio, con la finalidad de reducir costos y mejorar la funcionalidad basado en el uso cotidiano por parte de los asesores. o Elaboración de solicitud de recursos monetarios a las oficinas globales, regionales y nacionales, justificando de manera técnica y financiera. o Participación en proyectos de mejora continua enfocados a la reducción de tiempos de espera en las sucursales con mayor flujo de clientes (tres sucursales). o Proyecto de centralización de pago de servicios (Comisión Federal de Electricidad), con la finalidad de evitar alrededor de 200 procesos internos de manera mensual, arriesgando la operación de los puntos por posibles cortes del servicio. o Creación de catalogo digital de los puntos de servicio de DHL. o Coordinación y supervisión del programa de cambio de imagen exterior (Marquesinas o letreros luminiscentes) en los puntos de servicios ubicados en el Distrito Federal, Estado de México e Hidalgo. o Desarrollo y aplicación del plan de expansión 2014 para la determinación de ubicación de puntos potenciales de ubicación de puntos de servicio a nivel nacional. El organigrama del área está conformado de la siguiente forma (Imagen 6): 13

14 Director de Mercadotecnia Retail & Alianzas Gerente de Operaciones Gerente de Ingeniería Coordinadora Control del Gasto Coord. Región Metro Coord. Región Centro Coord. Región Sur Coord. Región Norte Ingeniero Infraestructura. Ingeniero Procesos Analista Jr. Analista Sr. Zona Metro Norte Zona Metro Sur Zona Centro Occidente Zona Sierra Zona Pacífico Sur Zona Sureste Zona Noreste Zona Noroeste Analista en Proyectos, Infraestructura y Mantenimiento ** Suministros y sistema Especialista en procesos Zona Metro Poniente Zona Morelia Zona Istmo Zona Norte Centro Zona Metro Centro Zona Mar de Cortes Zona Bajío Zona Golfo Zona Golfo Sur Zona Puebla Zona Laguna Zona Pacífico Norte Zona Golfo Norte Supervisores IMAGEN 6. ORGANIGRAMA DEL ÁREA DE RETAIL DENTRO DE LA EMRPESA ** Puesto que ocupé durante el tiempo que pertenecí al área. En mayo 2013, al cursar el último semestre de la carrera, se me ofreció la oportunidad de ocupar el puesto de analista de proyectos, dentro del área de Ingeniería, enfocándome a las tareas antes mencionadas en este documento. 14

15 3. DESCRIPCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DEL BECARIO EN LA EMPRESA 3.1 INTRODUCCIÓN DEL PROYECTO Mediante la aplicación de las herramientas de Lean Six Sigma, se busca encontrar las causas de los principales problemas para encontrar una mejor forma de conocer la voz u opinión del cliente ya que no se están obteniendo los resultados esperados dentro la empresa, en el entendido de que su principal actividad, es el envío de paquetería y mensajería a nivel nacional e internacional. 3.2 ANTECEDENTES El proyecto desarrollado dentro de la empresa internacional DHL Express México, el problema a resolver se presentó durante el período de becario en el que participé desde el mes de abril de 2012, en el área de mejora continua, caracterizada por llevar a cabo sus actividades cotidianas siguiendo una metodología que engloba varias herramientas de Lean Six Sigma enfocadas a la rama de los servicios. La empresa, tratando de buscar un mayor acercamiento con los clientes, ha implementado una serie programas para llegar a ciertos objetivos, siempre buscando poder obtener un mejor servicio y buscando la fidelidad de éstos. En los últimos años, se estableció a nivel global un programa para conocer lo que los clientes piensan del servicio a través de una evaluación del mismo y comentarios, con la finalidad de utilizar la información obtenida dentro de los procesos de mejora continua del servicio. El creador de este programa en 2003, fue Fred Reichheld, socio de Bain & Company, el cual consiste en una nueva forma de medir y conocer qué tan bien la organización trata a las personas y cómo sus vidas se ven afectadas, midiendo cuál es el grado en el que en los clientes, se generan relaciones dignas de lealtad a la empresa que presta un servicio o producto. Este método es conocido como Net Promoter System (NPS) (Ver anexo 1). Este programa busca crear un ciclo que ayude a la mejora continua de los procesos dentro de la empresa, a través de la generación de un mejor desempeño del servicio y consiguiendo tener la lealtad por parte de los clientes. El primer paso de la metodología se realiza vía telefónica, con personas dedicadas solamente a realizar llamadas a los clientes para documentar una primera evaluación y en una etapa posterior los gerentes que laboran en las distintas áreas de la empresa para comprender a fondo las necesidades o problemas que presentan los clientes. Con la implantación de este programa dentro de la empresa, el área de mejora continua busca documentar las causas raíces de los principales problemas recurrentes en el servicio prestado a los clientes, logrando poder iniciar las acciones de mejora basadas en la metodología, contando con datos históricos e información estadística cualitativa y cuantitativa que se requiere para poder comprender, analizar y solucionar de manera correcta el problema. Por otra parte, también se busca que cuando los gerentes realicen la segunda llamada y se lleguen a encontrar con clientes que en el momento tengan alguna problemática con la empresa, se les solucione el problema de la manera más rápida posible, para hacer notar la importancia que ellos tienen para la empresa y lograr cambiar la percepción negativa que tienen sobre la misma. Para poder aplicar la metodología NPS, de manera regional (continente americano), se desarrolló una plataforma en línea a la que todos los países se deben de ajustar, en la que se registran 15

16 todos y cada uno de los comentarios, calificaciones y problemas presentados por el cliente, permitiendo clasificar, ordenar y categorizarlas por área funcional de la empresa (operaciones, finanzas, servicio al cliente, etc.) con una lista de categorías preestablecidas dentro de cada una. Al llegar a los seis meses de ser implantado el programa dentro de la empresa, los resultados dentro del área de mejora continua fueron los siguientes: No se cumplió con la aplicación de acciones para solucionar los problemas del cliente provocando descontrol de las mismas. Durante este periodo de seis meses se tuvo en promedio el 63% de cumplimiento con los clientes, lo que representa una imagen negativa para 37% de ellos, dando la impresión al cliente de un mal servicio; en la que los gerentes, supervisores y personas importantes no logran cumplir con las promesas hacia el cliente, repercutiendo directamente en que el cliente vuelva a querer enviar paquetes o mensajerías a través de la empresa. (Ver gráfica 2, 3). GRÁFICA 2. CUMPLIMIENTO CON LAS ACCIONES INMEDIATAS ANTES DE APLICAR LA METODOLOGÍA 16

17 GRÁFICA 3. CUMPLIMIENTO CON LAS ACCIONES INMEDIATAS ANTES DE APLICAR LA METODOLOGÍA A través de la información arrojada por la categorización de los problemas, no se logró encontrar las causas raíces de manera automática, faltando análisis para poder identificarlas y provocando no tener iniciativas de mejora correctas y enfocadas dentro de la empresa. El programa presenta cierta flexibilidad para ser modificado en cada uno de los diferentes países, según sus necesidades para lograr mejores resultados, sin modificar la plataforma del sistema computacional impuesta por la oficina regional. En el caso de México, el programa se lleva de manera compartida bajo las funciones directivas de dos áreas principales: servicio al cliente y mejora continúa. 3.3 OBJETIVO DEL PROYECTO Aumentar la efectividad del cumplimiento de acciones inmediatas con los clientes al 90%, llevándolas a cabo en un menor tiempo de respuesta y aumentando la calidad de la información, mediante la optimización del proceso con el uso de las herramientas de la metodología de Lean Six Sigma aplicada al área de servicios. 3.4 HIPÓTESIS Mediante el uso de las herramientas de la metodología lean six sigma, se logrará identificar los puntos clave en donde se está fallando en el proceso, para poder determinar las acciones a implantar para llegar a los resultados esperados. Con el proceso modificado, se espera tener un mayor porcentaje de efectividad, hasta un 90%, del cumplimiento de las acciones con los clientes y disminuyendo el tiempo dentro de los límites de la empresa, mejorando la imagen que se tiene de la misma e incrementando la fidelidad que presentan las personas hacia ciertas marcas o servicios. 17

18 A través de las siguientes preguntas se exponen los resultados a los cuáles se piensa llegar después de la aplicación de cada una de las herramientas de la metodología Lean Six Sigma: Será posible optimizar el proceso de documentación, aplicación y control de acciones para beneficiar la obtención de información para la empresa? Modificando el proceso, se logrará incrementar el porcentaje de cumplimiento de acciones hasta en un 90% de efectividad? Es posible cambiar el proceso que permita encontrar la causa raíz de los principales de los problemas? 3.5 APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE LA METODOLOGÍA LEAN SIX SIGMA AL PROYECTO Para iniciar el análisis del problema que presenta la Empresa, se toma en cuenta la siguiente definición de proceso: Conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden con un fin determinado. 1 La metodología utilizada por el área de mejora continua de la empresa, se destaca por utilizar las herramientas de Lean Six Sigma (metodología Six Sigma + sistemas de manufactura esbelta), en conjunto con lo aprendido en las diversas materias de mi carrera universitaria como Sistemas de Calidad, Reingeniería de Sistemas y Temas Selectos de Producción y Manufactura para encontrar solución al problema planteado. Existen múltiples definiciones de la metodología de Six Sigma, las cuáles pueden tener distintas interpretaciones e incluso diversas maneras de aplicarse dependiendo del problema que se tiene, algunas de las que se consideraron para el desarrollo de este proyecto son: 1. Es una filosofía administrativa enfocada a eliminar errores, desperdicio y re-trabajos Six Sigma plantea una nueva forma de visualizar las mejoras, esto se plasma en dos de sus pilares fundamentales: el beneficio económico y la calidad percibida por el cliente Es un proceso altamente disciplinado que ayuda a enfocarse en el desarrollo y entrega de productos y servicios casi perfectos Es un término estadístico que se refiere a generar 3.4 defectos por millón de bienes o servicios producidos. 5 Para el desarrollo del proyecto, la definición que se tomará en cuenta es la marcada con el número uno, ya que describe de mejor manera los problemas que se tienen en la empresa en el proceso que se detallará más adelante. Por otra parte, los sistemas de manufactura esbelta (conocidos como sistemas lean), se pueden englobar en la siguiente definición: Metodología que centra sus herramientas y métodos en la 1 Medina Mendoza, Pablo Luis. (2012). Materia optativa para la carrera de Ingeniería Industrial Reingeniería de sistemas Apuntes de clase. 2 ITIL and Six Sigma (Marzo 2004).[En línea] Disponible en [Accesado el 26 de octubre 2013] 3 Pande Peter, Neuman Robert, et al, (2000) Las claves de Seis Sigma. Editorial McGraw-Hill. 4 General Electric. (2003) What is Six Sigma, the roadmap to customer impact. General Electric Company. Disponible en [Accesado el 27 de octubre de 2013] 5 Six Sigma DMAIC Roadmap (Agosto 2004). Disponible en [Accesado el 26 de octubre 2013] 18

19 eficiencia y racionalización de los procesos en sí mismos. Generalmente en la industria es usado en los procesos de producción. El principal objetivo es cortar todos aquellos pasos innecesarios y que no crean valor durante la creación del producto o servicio, y asimismo, focaliza todas aquellas acciones que generan valor directamente. La mejor manera de determinar si algo tiene o no valor es considerar si el cliente está dispuesto a pagar por ello o no. Cualquier parte del proceso de generación del productoservicio o de la producción que no añade valor es simplemente eliminada, dejando sólo aquel flujo mejorado y completo de procesos, racionalizados y eficaces que funcionarán de forma eficiente METODOLOGÍA LEAN SIX SIGMA Lean Six Sigma está basada en una serie de pasos conocidos como ciclo DMAIC (Imagen 7) en el que se incluyen las fases en las que está desarrollado el proyecto: IMAGEN 7. CICLO DMAIC UTILIZADO POR LA EMPRESA Y POR LA METODOLOGÍA DE SIX SIGMA DEFINIR 7 Es el conjunto de actividades iniciales en donde se busca describir e identificar el problema en todos sus aspectos para poder encontrar la causa raíz para aplicar el conjunto de soluciones que lleven a los resultados deseados. La definición debe de ser lo suficientemente clara y abarcar aspectos como el alcance para tener bien delimitado el proyecto. Se decidió aplicar la metodología Lean Six Sigma al proyecto, ya que permite definir claramente un problema, consta de un proceso, puede ser completado en un período de cuatro a seis meses y para alcanzar los resultados requiere el trabajo de todo un equipo. La principal herramienta utilizada en el proyecto dentro de esta etapa es la Carta de Proyecto (Project Charter). 6 Jacobs, Chase, Aquilano (2009). Operations and Supply Management. 12va edición. McGrawHill Edición internacional. 7 Medina Mendoza, Pablo Luis. (2012). Materia optativa para la carrera de Ingeniería Industrial Reingeniería de sistemas Apuntes de clase. 19

20 CARTA DE PROYECTO (PROJECT CHARTER) 8 La Carta de Proyecto, comúnmente conocida como Project Charter, es un documento en el cual se plasman las principales razones u objetivos, características y alcance de un proyecto. Los principales objetivos para llevar a cabo la elaboración de este documento son: Aclarar las expectativas y obtener el visto bueno en el alcance, objetivo y recursos (si está documentado, no puede haber malentendidos) Acelerar la integración de nuevos recursos al proyecto (si está documentado, no se requiere tanto tiempo para explicar la iniciativa) Evitar cambios al alcance en el futuro (referirse a la carta de proyecto en todo momento) CARTA DEL PROYECTO (PROJECT CHARTER) 1. Descripción del proceso DHL Express México comenzó en 2012 la aplicación de un programa para la obtención de la información para generar iniciativas de mejora continua en el servicio e incrementar la lealtad de los clientes. El proceso se inicia con una llamada a clientes seleccionados al azar, con la finalidad de obtener su evaluación sobre el servicio brindado en su última visita. Dependiendo de la evaluación dada, a los clientes inconformes se les realiza una segunda llamada por parte de un gerente de distintas áreas de la empresa. En esta segunda llamada se busca escuchar al cliente, entender las razones de su calificación baja y solucionar los problemas que tenga en ese momento mediante el apoyo del gerente. Toda la información que se obtiene de la interacción con el cliente, se registra para llevar a cabo el estudio detallado y que a la larga permita llevar a cabo una iniciativa de mejora continua para solucionar los problemas detectados. 2. Descripción del problema Durante los primeros ocho meses de aplicación del programa, se obtuvieron ciertas diferencias en relación a lo que se tenía planeado: No se cumplió con la aplicación de acciones para solucionar los problemas del cliente, provocando falta de control de las mismas. Durante este periodo se tuvo en promedio el 63% de cumplimiento con los clientes, lo que representa una imagen negativa para 37% de ellos, dando la impresión al cliente de un mal servicio ya que los gerentes, supervisores y personas con puestos importantes dentro de la empresa, no logran cumplir con las promesas hacia el cliente, repercutiendo directamente en la decisión de volver a enviar paquetes o mensajerías a través de la empresa. 8 Ídem 20

21 A través de la información arrojada por la categorización de los problemas, no se lograron encontrar las causas raíces de manera automática, faltando análisis para poder identificar las causas raíces y provocando no tener iniciativas de mejora correctamente enfocadas dentro de la empresa. 3. Impacto al cliente Se identificarán cuáles son realmente los principales problemas o fallas que tiene el servicio desde la perspectiva del cliente, con la finalidad de emprender iniciativas de mejora continua. Por otra parte, se podrá incrementar la lealtad o fidelidad hacia la empresa, cuando expresen problemas que tengan en ese momento y que todavía puedan ser solucionados, haciéndole ver al cliente lo importante que es. 4. Recursos Gerardo Nadal Lozada (Becario Mejora Continua, Tiempo dedicado: 80%) Ernesto Soto Hernández (Gerente Mejora Continua, Tiempo dedicado: 20%) 5. Impacto al negocio Con el proyecto desarrollado mediante el uso de herramientas de la metodología Lean Six Sigma, se podrá llevar a cabo la solución de al menos 90% de las acciones inmediatas derivadas de las llamadas, así como la obtención de información correcta para ser utilizada en las iniciativas de mejora continua generadas por el área. Junto a estas mejoras, se podrá tener un mejor aprovechamiento de la fuerza gerencial, provocando que el cliente esté satisfecho con la solución dada de acuerdo a sus necesidades. 6. Alcance del proyecto El alcance del proyecto abarca el cumplimiento de las acciones inmediatas; así como la correcta obtención de la información para la creación de iniciativas de mejora continua. Bajo este alcance, se busca aprovechar los recursos invertidos por parte de la empresa en este programa, logrando mejorar el servicio de acuerdo a los comentarios y críticas de los clientes. 7. Objetivo Aumentar la efectividad del cumplimiento de acciones inmediatas con los clientes al 90%, llevándolas a cabo con menor tiempo de respuesta y aumentando la calidad de la información, mediante la optimización del proceso con el uso de las herramientas de la metodología de Lean Six Sigma aplicada al área de servicios. 8. Beneficios Aprovechamiento correcto de la fuerza gerencial. Aprovechamiento de los recursos invertidos en el programa. Incremento de la lealtad de los clientes hacia la empresa. Detección de áreas de oportunidad que afectan directamente a los clientes. 21

22 Solución a problemas operativos esporádicos que muchas veces quedan sin solución por no llegar a las áreas correctas. Cambio de percepción negativa del cliente sobre el servicio brindado. Incremento del compromiso e involucramiento del trabajador con la empresa. Conocimiento de múltiples áreas y procesos dentro de la empresa que son ajenas al área de trabajo cotidiano del gerente MEDIR 9 En la fase de medir, se busca identificar las características clave de productos y parámetros de procesos (variables críticas), recolectar datos, entender los procesos, validar los sistemas de medición y medir el desempeño de los procesos involucrados en el proyecto. Las principales herramientas utilizadas en esta parte de la metodología son: Análisis SIPOC CTQ VOC Mapa inicial del proceso Diagrama Causa/Efecto (Diagrama de Ishikawa) Gráficos de tiempo Diagrama/Gráfica de Pareto AMEF ANÁLISIS SIPOC 10 El objetivo del análisis SIPOC es dar visibilidad a aspectos que se consideran no importantes en la ejecución de un proyecto o proceso. Ayuda a observar el proceso y las partes elementales que dependen una de la otra para el éxito de la ejecución de un proceso o procedimiento. Componentes de un análisis SIPOC (Imagen 8): IMAGEN 8. SIPOC Y COMPONENTES 9 Ídem 10 Ídem 22

23 ESTRUCTURA GENERAL DEL ANÁLISIS SIPOC Cada una de las distintas columnas se relaciona entre sí para generar una cadena de suministros en la que se pueda entender cada uno de los materiales o documentos indispensables para llevar a cabo el proceso de manera adecuada. Es una herramienta de análisis ya que su utilidad radica en dar visibilidad de todos y cada uno de los aspectos materiales e intelectuales que se requieren, así como la interrelación entre cada uno de ellos y los productos que generan. (Imagen 9) IMAGEN 9. COMPONENTES DE UN ANÁLISIS SIPOC APLICACIÓN DEL ANÁLISIS SIPOC AL PROYECTO (DIAGRAMA 1) DIAGRAMA 1. ANÁLISIS SIPOC SUPPLIERS INPUTS PROCESS OUTPUTS - CUSTOMERS 23

24 CTQ VOC 11 La herramienta de Lean Six Sigma conocida como Crítico para la Calidad Voz del Cliente (CTQ VOC, Critical to Quality Voice of Customer) es una herramienta que es útil para identificar todos y cada uno de los aspectos que se deben de considerar para tener un buen servicio para el cliente, indicándonos cuáles son actividades críticas que se deben de llevar a cabo a la perfección para asegurar que el cliente quede satisfecho con el servicio. La voz del cliente, puede derivar en algo que se puede medir y no necesita detallarse. Comúnmente se dice que los CTQ s son las X s de los proceso. Se divide o considera tres secciones (Imagen 10) IMAGEN 10 - CRITICAL TO QUALITY VOICE OF CUSTOMER APLICACIÓN DEL ANÁLISIS CTQ VOC AL PROYECTO (TABLA 1) VOC (VOICE OF CUSTOMER) KEY ISSUES CTQ (CRITICAL TO QUALITY) VOZ DEL CLIENTE NECESIDAD CRÍTICO PARA LA CALIDAD Al comentar el problema que se le presenta a un gerente, el cliente espera que se le resuelva de mejor manera que cualquier otra persona en la empresa y en menor tiempo. SOLUCIÓN DE PROBLEMA Tiempo mínimo de solución de problema Forma de solucionar el problema Mejor servicio, que se cumpla lo que se vende INCUMPLIMIENTO DEL SERVICIO VENDIDO Cumplir el servicio establecido Espera un extra en el servicio ofrecido CONVENCIMIENTO DE USAR LOS SERVICIOS DE LA EMPRESA Sorprender al cliente con soluciones personalizadas TABLA 1: ANÁLISIS CTQ (CRITICAL TO QUALITY CRÍTICO PARA LA CALIDAD) Del análisis CTQ - VOC se concluye que los clientes, requieren los siguientes aspectos para tener una experiencia satisfactoria con el servicio: Tiempo mínimo de solución de problema Forma de solucionar el problema Cumplir el servicio establecido 11 Ídem 24

25 Sorprender al cliente con soluciones personalizadas MAPA INICIAL DEL PROCESO 12 El mapeo de procesos es un diagrama de flujo en el que hace de forma más clara el entendimiento del proceso o de una serie de procedimientos o procesos en forma paralela. Las razones para usar el mapeo de procesos son: Crean un entendimiento parejo o común Clarifica todos los pasos para completar un proceso Descubre los problemas dentro de un proceso Revela exactamente cómo el proceso opera Ayuda a identificar las oportunidades de mejora en los procesos (complejidad, desperdicio, retrasos, ineficiencias y cuellos de botella). Existen diversos tipos de mapeo de proceso, los más utilizados son (Tabla 2): 12 Ídem 25

26 TABLA 2 - TIPOS DE MAPEO DE PROCESOS Y EJEMPLOS ESQUEMÁTICOS MAPA DE ACTIVIDADES DE PROCESO MAPA O ANÁLISIS DE VALOR AÑADIDO MAPA DE DESARROLLO DE PROCESOS MAPA DE PROCESO DE TIEMPOS. 26

27 MAPA DEL PROCESO GENERAL DEL PROGRAMA (DIAGRAMA 2) PROGRAMA DE NET PROMOTER SYSTEM (PROCESO INICIAL) Fase INICIO SERVICIO AL CLIENTE Creación de lista de clientes a ser llamados 1ra llamada: obtención de evaluación de última experiencia del servicio Generación de estadísticas de la clasificación obtenida GERENTE DE 2DA LLAMADA 2da Llamada: Obtención de datos detallados sobre el servicio y justificación de la calificación dada Documentación del problema en base de datos Canalización y asignación de la información obtenida al área correspondiente CLIENTE Calificación del servicio y comentarios generales justificando la calificación dada Da información detallada de: quejas, sugerencias, problemas actuales, problemas pasados, etc. sobre el servicio ÁREA RESPONSABLE Problema pendiente con el cliente? NO Obtención de información para mejora del servicio en el área correspondiente SI Solución del problema del cliente FIN MEJORA CONTINUA Seguimiento de la solución del problema del cliente Elaboración de estadísticas y métricas DIAGRAMA 2 MAPEO DE PROCESO INICIAL Los principales problemas que se encontraron al llevar a cabo el mapeo de proceso son: No se tiene un criterio para saber cuándo se puede resolver una necesidad del cliente. No se tiene un registro de las principales fallas que se tienen que resolver al cliente, por lo que no se está obteniendo información para la mejora continua. No se lleva a cabo un registro de las acciones tomadas para resolver los problemas. No se tiene un tiempo límite para resolver los problemas del cliente. No se tiene un registro compartido en el área de mejora continua para poder llevar a cabo la solución de las acciones no finalizadas, por parte de los distintos integrantes del equipo, sin importar el involucramiento y conocimiento del caso. Como se explicó en los antecedentes del proyecto, en los primeros meses de aplicación del programa, no se lograron obtener los resultados deseados por la empresa. En el siguiente gráfico se puede apreciar la cantidad de acciones inmediatas que se iniciaron, las acciones 27

28 que se cumplieron y el número mínimo de acciones que se deseaba haber cumplido al 100% con los clientes (Gráfica 4 y 5): GRÁFICA 4. ACCIONES INMEDIATAS QUE SE DESEA TENER CERRADAS GRÁFICA 5. CUMPLIMIENTO CON LAS ACCIONES INMEDIATAS ANTES DE APLICAR LA METODOLOGÍA 28

29 Como mínimo se desea alcanzar un 90% de cumplimiento de acciones inmediatas. No se propuso como objetivo el 100% de cumplimiento (ideal), ya que en ocasiones se llegan a presentar situaciones en las que es imposible resolver la problemática del cliente DIAGRAMA / GRÁFICA DE PARETO 13 La ley de Pareto es aquella que enuncia que el 80% de los problemas está provocado por el 20% de las causas. Es de gran utilidad para identificar las áreas en las que se debe de aplicar las acciones correctivas, sin perder el tiempo en otras áreas que no representaran un impacto verdadero. Se compone de un histograma ordenado de manera ascendente y el porcentaje acumulado que representa cada columna en relación al universo. APLICACIÓN DE DIAGRAMAS DE PARETO AL PROYECTO (Gráfica 6) Además de utilizar los diagramas de Pareto dentro de los reportes establecidos en la empresa, se llevó a cabo el diagrama de Pareto correspondiente a las principales causas por las cuáles no se terminaban o tardaban mucho las acciones inmediatas con los clientes. (Tabla 3 y gráfica 6) CAUSA INCIDENCIA INCIDENCIA PORCENTUAL PORCENTAJE ACUMULADO Desconoce la importancia de actuar rápido 23 30% 30% No se tienen los suficientes datos para actuar 18 24% 54% No existe problema con el cliente (percepción del cliente) 17 22% 76% No se puede solucionar el problema de manera inmediata 7 9% 86% No se comunica a la persona correcta 5 7% 92% No se le da importancia a los problemas del cliente 1 1% 93% Se olvidó que existe una acción con el cliente 1 1% 95% Vacaciones por parte del agente de segunda llamada 1 1% 96% No se tiene acceso a la información para poder ayudar al cliente 1 1% 97% No se comunica que se realizó la acción con el cliente 1 1% 99% No se inició la acción inmediata 1 1% 100% TOTAL % 100% TABLA 3. OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN PARA EL DIAGRAMA O GRÁFICA DE PARETO 13 Ídem 29

30 GRÁFICA 6. PARETO DE CAUSAS DE TIEMPO EXCESIVO Y FALTA DE CIERRE DE ACCIONES GRÁFICOS DE CONTROL 14 Los gráficos de control se utilizan para estudiar la variación en un proceso y buscar: tendencias, patrones o ciclos, cambios (variaciones) en el promedio y puntos atípicos, que comúnmente se denominan causas especiales. Las principales causas se clasifican de la siguiente manera (Tabla 4): CAUSAS COMUNES CAUSAS ESPECIALES Originadas por muchas fuentes de poca importancia Tienen carácter permanente Dan lugar a una distribución estable, por lo tanto previsible Son las únicas presentes cuando el proceso está controlado Su corrección exige de acciones a nivel de dirección Originadas por pocas fuentes individualmente importantes Tienen carácter puntual e irregular Modifican la distribución de la producción, convirtiéndose en un proceso imprevisible Generan que el proceso esté fuera de control Se corrigen mediante actuaciones locales TABLA 4. CLASIFICACIÓN DE CAUSAS 14 Ídem 30

31 Para poder llevar a cabo la estandarización y ubicación de causas especiales, se requiere realizar un gráfico de tiempo o gráfico de control, en el que a través del análisis de los datos se establecen los límites superiores e inferiores del proceso para poder determinar cuándo se tienen causas especiales que provocan un proceso fuera de control. (Imagen 11). IMAGEN 11. EJEMPLO DE GRÁFICO DE CONTROL Otro de los aspectos que afecta de manera directa la percepción del cliente, es el tiempo que toma solucionar problemas que para los clientes son cuestiones que deberían de concretarse en el menor tiempo posible. Dentro de las mediciones establecidas se contempló llevar a cabo el registro de la duración de las acciones inmediatas, llevando estadísticas mensuales para poder mejorar el tiempo en el que se resuelve una acción inmediata a un cliente. Tomando los datos obtenidos durante los meses de abril agosto de 2012, se llevó a cabo el análisis para la obtención de las gráficas de tiempo y gráficas de control. Se graficó el comportamiento de los datos de manera individual (Gráfica 7): GRÁFICA 7. DURACIÓN DE ACCIONES INMEDIATAS ANTES DE APLICAR LA METODOLOGÍA Tomando la totalidad de los datos, para el cálculo de los límites de control del proceso, se llevaron a cabo los siguientes cálculos: Media del proceso para datos no agrupados: 31

32 Desviación estándar para datos no agrupados: Límite superior de control: Límite inferior de control: *El valor negativo arrojado por el límite inferior de control no puede ser utilizado ya que la naturaleza del elemento analizado (días para cerrar una acción inmediata) no puede ser negativo, por lo que para el análisis correspondiente se considerará como cero. (Gráfica 8) GRÁFICA 8. GRÁFICO DE CONTROL DE LAS MEDICIONES TOMADAS ANTES DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA Al observar la gráfica se tiene que solamente un punto está fuera de los límites de control, pero al analizar de manera conjunta con todas las herramientas utilizadas por la metodología Lean Six Sigma, se sabe que muchas de las mediciones están afectadas por causas especiales que afectan los tiempos de cierre de las acciones inmediatas. Por otra parte, para llevar a cabo la medición y análisis de los datos mediante un histograma, se aplica la regla de Sturges, que facilita el cálculo del número de clases que se deben de considerar para la elaboración del mismo: Regla de Sturges: 32

33 Longitud de clase: Diferencia: Se establece una diferencia mínima de para afectar de menor manera el histograma (Tabla 5). Límite inferior Límite superior Marca de clase Frecuencia Frecuencia acumulada Frecuencia relativa Frecuencia relativa porcentual Donde: % % % % % % % % TABLA 5. CÁLCULOS ESTADÍSTICOS PARA REALIZAR EL HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS ANTES DE APLICAR LA METODOLOGÍA Realizando el histograma (Gráfica 9) se encontró lo siguiente: 33

34 GRÁFICA 9. HISTOGRAMA ANTES DE APLICAR LA METODOLOGÍA Se puede apreciar al igual que en el gráfico de control, la sección correspondiente a los límites de control superiores, debido a la naturaleza del proceso analizado. Para poder comprender un poco más el comportamiento del proceso se lleva a cabo el cálculo de la Capacidad del Proceso (CP) y Capacidad Actual del Proceso (CPk). Capacidad potencial: Rango de variación que en condiciones normales tiene un proceso debido a las variables causales o accidentales. Para el cálculo de la capacidad potencial se considera seis veces la desviación estándar ( ) Distribuido entre los límites de control previamente determinados: Capacidad del Proceso (CP): Habilidad de un proceso de satisfacer las expectativas de un cliente. Calcula lo que el proceso sería capaz de producir si el proceso estuviera con una distribución normal. Para este proceso, se definieron los Límites de Especificación de la siguiente manera: 34

35 *Se estableció 10 días, ya que causas especiales que elevan los tiempos de cierre de acciones inmediatas se presentan con frecuencia, por lo que se desea considerar cuáles son las principales acciones que se llevan a cabo y ser consideradas para el análisis. **Al tener como unidad de medición los días, la unidad mínima que se consideró fue cero días ya que hay acciones que se solucionan en tiempo menor a 24 horas de iniciada la comunicación con el cliente. Capacidad Actual del Proceso (CPk): Calcula lo que el proceso es capaz de producir si el objetivo del proceso está centrado entre los límites de la especificación. Se considera, por ser el valor menor. Con un (Valor ideal > 1.00) se puede interpretar que el proceso, en sus condiciones previas a las acciones de mejora, no puede satisfacer las expectativas de la empresa ni de las personas que detonan las acciones inmediatas, ya que se obtuvo un valor lejano al uno. De manera paralela al resultado de la Capacidad del Proceso, la capacidad potencial actual ( =0.2690, Valor ideal > 1.33) que se tuvo, nos indica que se encuentra muy por debajo de la capacidad requerida. Por otra parte, se llevó a cabo el análisis con los datos promedio por mes, que es el indicador que se toma por parte de la empresa en las mediciones establecidas al inicio de la aplicación del programa (Gráfica 10): 35

36 GRÁFICA 10. DURACIÓN PROMEDIO MENSUAL DE CIERRE DE ACCIONES INMEDIATAS ANTES DE APLICAR LA METODOLOGÍA Para el cálculo de los límites de control del proceso, se llevaron a cabo los siguientes cálculos: Media del proceso: Para los meses de febrero y marzo, se utilizaron los valores promedio mensuales, ya que la empresa solamente contaba con el dato en esta forma. Para los meses de abril y mayo, se consideró el tiempo promedio de todas las acciones desarrolladas durante estos meses. Desviación estándar: Límite superior de control: Límite inferior de control: *El valor negativo arrojado por el límite inferior de control no puede ser utilizado ya que la naturaleza del elemento analizado (días para cerrar una acción inmediata) no puede ser negativo, por lo que para análisis correspondientes se considerará como cero. (Gráfica 11) 36

37 GRÁFICA 11. GRÁFICO DE CONTROL DE LAS MEDICIONES PROMEDIO MENSUAL, ANTES DE APLICAR LA METODOLOGÍA Por la naturaleza y la cantidad de datos del proceso, se decidió no realizar el histograma, pero para poder comprender un poco más el comportamiento del proceso, desde la perspectiva y análisis mensual (análisis que se lleva dentro de la empresa) se lleva a cabo el cálculo de CP y CPK: Capacidad Potencial: Distribuido entre los límites de control previamente determinados: Capacidad del Proceso (CP): Para este proceso, se definieron los Límites de Especificación de la siguiente manera: *Se estableció 10 días de duración en promedio por mes, ya que causas especiales que elevan los tiempos de cierre de acciones inmediatas se presentan con frecuencia, por lo que se desea considerar cuáles son las principales acciones que se llevan a cabo y ser consideradas para el análisis. **Al tener como unidad de medición los días, la unidad mínima que se consideró fue cero día ya que hay acciones que se solucionan en tiempo menor a 24 horas de iniciada la comunicación con el cliente. 37

38 Capacidad Actual del Proceso (CPk): Se considera, por ser el valor menor. A diferencia del análisis de los datos de manera individual, al tomar los datos mensuales (medición que toma en cuenta la empresa) se obtuvo un valor de superior al valor de uno, con el que se tendría un proceso capaz de satisfacer las necesidades de la empresa y clientes. El valor de, al igual que el valor de CP, se incrementa respecto a la medición de datos individuales, pero sin llegar a un valor ideal. En lo referente a la recopilación de información derivada del programa de Net Promoter System, para la mejora continua de la empresa, se divide de con la siguiente estructura (Ver Imagen 12). PROBLEMA DEL CLIENTE COMENTARIO CATEGORÍA CAT. 1 CAT. 2 CAT. # SUBCATEGORÍA SUBCAT. 1 SUBCAT. 2 SUBCAT. 3 SUBCAT. 4 SUBCAT. 5 SUBCAT. 6 SUBCAT. # IMAGEN 12. EJEMPLO DE LA DISTRIBUCIÓN Y ESTRUCTURACIÓN DE LA INFORMACIÓN DERIVADA DE LA APLICACIÓN EN LÍNEA 38

39 Por lo que la información obtenida se queda delimitada por una subcategoría impuesta por la dirección regional, en la que solamente se consideraron aspectos globales sin considerar los aspectos locales provocando que en mucho de los casos no englobe y describa las necesidades del cliente. Esta información cualitativa se transforma a información cuantitativa para tener un mejor análisis basado en la estadística del mismo. La experiencia ha indicado que la manera en que llega la información es muy general, por lo que las acciones de mejora lanzadas no han sido del todo exitosas, ya que no se enfocan en atacar la causa raíz de los problemas teniendo como resultado no llegar a la solución y continuar con los problemas detectados sin solución alguna. Los reportes que se generan a raíz de la información que se obtiene de la herramienta en línea, se centran en presentar la información de la siguiente manera (Gráfica 12) GRÁFICA 12. NÚMERO DE ACCIONES INMEDIATAS POR CATEGORÍA DEL MES DE MAYO (PARETO) De igual manera, se lleva a cabo un análisis de cada una de las categorías en subcategorías (Gráfica 13): GRÁFICA 13. PORCENTAJE DE COMENTARIOS POR SUBCATEGORÍA DE LA CATEGORÍA 1 39

40 La estructura de la información esta de la siguiente manera (Tabla 6): Categoría a b c d e f g i j k l m n o p q r TOTAL Número de Subcategorías TABLA 6. ESTRUCTURACIÓN DE LAS CATEGORÍAS Lo cual disminuye las posibilidades de entender un problema, limitándolo o forzándolo a entrar dentro de los parámetros establecidos por las oficinas regionales, ya que se encontraron muchos casos en los que se requería mayor información que la es proporcionada por la herramienta en línea para poder llegar a una solución real para el cliente ANÁLISIS MODO EFECTO FALLA (AMEF) 15 El análisis modo y efecto de fallas (AMEF) es un grupo sistemático de actividades con el propósito de: Reconocer y evaluar las fallas potenciales de un producto o proceso, y los efectos de dichas fallas. Identificar acciones que podrían eliminar o reducir la posibilidad de que ocurran fallas potenciales. Documentar el proceso. Las características del AMEF son: minimizar la probabilidad de una falla o minimizar el efecto de una falla; se efectúa previamente a la finalización del concepto (diseño) o previamente al inicio de la producción (proceso). Para el uso de esta herramienta se construye una tabla en la que se colocan cada uno de los valores requeridos, para posteriormente llevar a cabo el cálculo que ayudará a determinar la importancia de los aspectos a atender de manera jerárquica. Simbología utilizada en el cálculo aplicado al proyecto: 15 Ídem 40

41 Criterios utilizados para evaluar respecto a la severidad (Tabla 7), ocurrencia (Tabla 8) y detección (Tabla 9) en el desarrollo del proyecto: CRITERIO DE SEVERIDAD Cuando el modo de la falla involucra problemas potenciales de seguridad y/o incumplimiento con reglamentos. Alto grado de insatisfacción del cliente. Puede ocasionar problemas a los procesos subsecuentes o una falla al producto, el cual resultará una queja. La falla puede ser detectada durante las pruebas finales. Falla moderada que causa alguna insatisfacción del cliente, y puede necesitar hacer modificaciones o ajustes a los procesos. Bajo grado de severidad, debido a la naturaleza menor de la falla, causará únicamente una ligera molestia al cliente. Ilógico, exagerado el esperar que la naturaleza de esta falla menor causaría algún efecto notable. El cliente probablemente nunca note la falla TABLA 7. CRITERIOS DE SEVERIDAD PARA AMEF PUNTUACIÓN 9 a 10 7 a 8 4 a 6 2 a 3 1 CRITERIO GRADO DE OCURRENCIA PUNTUACIÓN Muy alta probabilidad de ocurrencia, la causa es casi inevitable. 9 a 10 Alta probabilidad de ocurrencia, procesos similares tienen experiencias de fallas repetidas, el proceso no está dentro de control estadístico. 7 a 8 Moderada probabilidad de ocurrencia, procesos similares tienen experiencias de fallas repetidas, pero no en mayores proporciones, el proceso está dentro de control 4 a 6 estadístico. Baja probabilidad de ocurrencia, procesos similares han tenido solo fallas aisladas 3 Muy baja, procesos casi idénticos han tenido únicamente fallas aisladas 2 Remota probabilidad de ocurrencia, ninguna falla ha sido asociada con procesos idénticos. El proceso está dentro de control estadístico. 1 TABLA 8. CRITERIOS PARA EL GRADO DE OCURRENCIA PARA AMEF CRITERIO DETECCIÓN Certeza absoluta de no detección, los controles no podrán detectar la existencia del defecto Detección muy baja, los controles de la organización probablemente no detecten la existencia del defecto, pero este puede ser detectado por el cliente. Baja, los controles pueden detectar la existencia del defecto, pero la detección no puede ocurrir Moderada, los controles probablemente encuentren la existencia de la falla, pero no se puede aceptar hasta que las pruebas hayan sido completadas. Alta, los controles tienen una buena oportunidad de detectar la existencia de la falla antes de que el proceso de manufactura haya sido completado ( monitoreo con pruebas en proceso) Muy alta, los controles detectarán la existencia del defecto antes de que el producto pase a la siguiente etapa del proceso. Es importante el control de las materias primas de acuerdo a las especificaciones de la organización TABLA 9. CRITERIOS DE DETECCIÓN PARA AMEF PUNTUACIÓN a 8 5 a 6 3 a 4 1 a 2 41

42 ANÁLISIS MODO, EFECTO Y FALLA APLICADO AL PROYECTO (TABLA 10) X PARTE DEL PROCESO Segunda llamada Captura de datos de la segunda llamada Captura de datos de la segunda llamada Categorizaci ón de información Acción inmediata para resolver el problema Acción inmediata para resolver el problema Acción inmediata para resolver el problema Análisis de la información MODO POTENCIAL DE FALLA Hacer preguntas al cliente para declinar por un problema en específico Categorizar y subcategorizar mal No capturar detalles del problema No se lleva a cabo la revisión de la información de los datos de la 2da. Llamada No resolver el problema al cliente Resolver el problema muchos días después de la llamada con el cliente No notificar al cliente que se resolvió el problema Tomar información del sistema sin una revisión previa EFECTO POTENCIAL DE FALLA Tendencia hacia una categoría específica de problemas: Enfoque equivocado de iniciativas de mejora hacia otras áreas Tendencia hacia una categoría de problemas: Enfoque de iniciativas de mejora continua hacia otras áreas Falta de información para resolver los problemas del cliente Información incorrecta para la mejora continua y para la solución de los problemas del cliente Pérdida de cliente 10 Pérdida de cliente 10 Pérdida de cliente 10 Iniciativas de mejora enfocadas a resolver problemas inexistentes S CAUSA POTENCIAL Falta de compromiso con el programa (2da llamada). Falta de capacitación. Falta de compromiso con el programa (2da llamada). Falta de capacitación. Falta de capacitación Confiabilidad de los datos Realizar las llamadas solamente para cumplir con el programa (Falta de compromiso) Falta de interés en los problemas del cliente Falta de interés en los problemas del cliente Confiabilidad en los datos ingresados en la 2da llamada O 7 10 CONTROL ACTUAL Revisión de información de manera informal Revisión de información de manera informal D NPR Capacitación Ninguno Ninguno Ninguno Ninguno Re- Categorizació n TABLA 10. AMEF ANÁLISIS MODO EFECTO FALLA ACCIÓN RECOMENDADA Capacitación para dejar al cliente hablar y que ellos sean los que guíen la llamada Capacitación para identificar y categorizar correctamente. Recategorizar por parte del servicio al cliente o mejora continua. Capacitación para que se anexen los detalles de los problemas del cliente Revisión con muestreos la calidad de la información Trabajo mediante equipos multidisciplinarios para resolver los problemas en el menor tiempo. Seguimiento por parte de otras áreas Trabajo mediante equipos multidisciplinarios para resolver los problemas en el menor tiempo. Seguimiento por parte de otras áreas. Trabajo mediante equipos multidisciplinarios para resolver los problemas en el menor tiempo. Seguimiento por parte de otras áreas. Evaluar la calidad de la información para saber las medidas correctivas que se deberán aplicar en cuanto a capacitación. Encontrar las causas raíces de los problemas basándose en la información descrita (Debe ser información más detallada) RESP. Servicio al Cliente Servicio al cliente, Mejora Continua, Agente 2da llamada Servicio al cliente y agente 2da llamada Servicio al cliente Agente 2da Llamada, Mejora Continua Agente 2da Llamada, Mejora Continua Agente 2da Llamada, Mejora Continua Mejora Continua 42

43 Las principales causas de fallas arrojadas por el análisis AMEF que se deben de revisar y realizar modificaciones para reforzar el proceso son: (Tabla 11). # CAUSA POTENCIAL NPR ACCIÓN RECOMENDADA RESPONSABLE Trabajo mediante equipos multidisciplinarios para resolver Agente segunda Falta de interés en los los problemas en el menor tiempo. Seguimiento por parte de Llamada, Mejora problemas del cliente otras áreas. Continua 8 Confiabilidad en los datos ingresados en la segunda llamada 720 Evaluar la calidad de la información para saber las medidas correctivas que se deberán aplicar en cuanto a capacitación. Encontrar las causas raíces de los problemas basándose en la información descrita (Debe ser información más detallada) Mejora continua 4 Confiabilidad de los datos 640 Revisión con muestreos la calidad de la información Servicio al cliente 2 Falta de compromiso con el programa (segunda llamada). Falta de capacitación 640 Capacitación para identificar y categorizar correctamente. Re-categorizar por parte del servicio al cliente o mejora continua. Servicio al cliente, Mejora Continua, Agente 2da llamada 3 Falta de capacitación 512 Capacitación para que se anexen los detalles de los Servicio al cliente y problemas del cliente agente 2da llamada TABLA 11. AMEF PUNTOS DETECTADOS EN EL ANÁLISIS MODO EFECTO FALLA DIAGRAMA CAUSA/EFECTO (DIAGRAMA DE ISHIKAWA) 16 El diagrama de Ishikawa es un esquema que muestra las posibles causas clasificadas de un problema. La función de este tipo de diagrama es encontrar las posibles causas de un problema. En un proceso productivo (manufactura), el diagrama de Ishikawa puede relacionarse con uno o más factores conocidos como las 6M s que intervienen en cualquier proceso de fabricación: Métodos, Mano de Obra, Materia prima, Medición, Medio y Maquinaria y equipo. DIAGRAMA CAUSA/EFECTO APLICADO AL PROYECTO (Imagen 13) Se desarrollo el diagrama de Ishikawa del principal problema del proyecto (No se cierran o terminan las acciones inmediatas que se disparan), con las principales causas que estaban provocando que las acciones inmediatas no se terminaran, dejando al cliente sin que llegue una solución al problema presentado: IMAGEN 13. DIAGRAMA DE ISHIKAWA O DIAGRAMA CAUSA/EFECTO PARA EL PROYECTO 16 Ídem 43

44 Se encontró que las principales causas de falla en el programa de la empresa son las siguientes: El problema es percepción por parte del cliente: En muchas ocasiones, los gerentes de segunda llaman y toman problemas o quejas que tienen los clientes que no tienen una solución ya que el problema fue en el pasado. Concuerda con lo visualizado en el mapa del proceso, en que no se tiene un criterio para saber cuándo se puede resolver una necesidad del cliente. Se deja de dar seguimiento por hacer iniciado mucho tiempo atrás la acción inmediata de solución al problema: Al no tener una estructura clara de cómo dar seguimiento a las acciones para resolver en el menor tiempo posible las problemáticas de los clientes, se llegan a tener casos en que la gente deja de atender esa problemática, quedando sin resolver y creando una mala imagen ante el cliente. No se tienen los suficientes datos para llevar a cabo una acción inmediata de solución, en muchas ocasiones los clientes quieren que se les resuelva problemas en los que prácticamente solo tienen una pequeña descripción de mismo sin que tengan dato alguno, como números de referencia, para poder actuar en la solución del problema. En conjunto con la primera causa, se debe de tener bien definido cuando un problema es potencialmente solucionable para no comprometerse con el cliente con algo que no se le puede solucionar ANALIZAR 17 En conjunto con los análisis derivados de los resultados de las herramientas utilizadas en las fases Definir y Medir (Se pueden observar las conclusiones obtenidas de manera inmediata a cada una de las aplicaciones de las herramientas en el presente documento) se utiliza un AMEF para poder evaluar cada una de las posibles soluciones que se han diseñado AMEF PARA DETERMINAR LA FACTIBILIDAD DE LAS SOLUCIONES PROPUESTAS 1 Para el desarrollo del análisis AMEF para la evaluación de las soluciones propuestas para alcanzar los objetivos planteados, se utilizaron los mismos criterios y escalas de evaluación del análisis AMEF utilizado para la evaluación del proceso actual. (Tabla 12) X 1 2 PROPUESTA DE CAMBIO Creación de definiciones operacionales Incrementar comunicación dentro del equipo (tarjeta informativa estilo kanbanpoka yoke) MODO POTENCIAL DE FALLA Aparición de casos no descritos en las definiciones operacionales Falta de impresión y/o actualización de tarjeta impresa EFECTO POTENCIAL DE FALLA Falta de seguimiento por parte de los agentes de segunda llamada Falta de comunicación dentro del equipo, desconocimiento de información de los problemas de los clientes, por lo tanto incapacidad para S CAUSA POTENCIAL O CONTROL D NPR No considerar todos y cada una de las posibles situaciones a presentarse Falla en impresoras. Falla con faltas del personal 1 1 Proceso diferente para ese caso Tarjeta informativa estilo kanbanpoka yoke digital compartida vía correo electrónico ACCIÓN RECOMENDADA Capacitación y correcta definición de cada uno de los escenarios presentados. Sensibilización a los integrantes del proyecto para entender la importancia del desarrollo de las actividades de cada uno de ellos. RESP. Mejora continua Mejora Continua, Servicio al cliente, Agentes de 2da llamada 17 Ídem 44

45 Rediseño del proceso Unificación de puntos de vista de áreas involucradas Creación de reportes semanales para ubicar posibles fallas Creación de reportes semanales para ubicar posibles fallas Establecer tiempos límite de seguimiento de acciones inmediatas sin cierre Creación de manuales y guías rápidas de usuario para el manejo de las acciones inmediatas Seguimiento de las acciones inmediatas por parte de un tercero que dirija las soluciones Revisión aleatoria de la calidad de la información obtenida Confusión por parte de los integrantes de los equipos de trabajo Desacuerdo en los puntos de vista Inconsistencia en los reportes Reporte mal hecho (sin datos analizados que aporten información de valor para la empresa) Acciones que se cumplan fuera del tiempo establecido Falta de uso por parte del agente de segunda llamada Ausencia de la persona que dirija las soluciones Encontrar, revisar y analizar solamente ciertos casos en los que la información sea correcta actuar para resolver problemas Desconocimiento de las funciones nuevas, así como el siguiente paso dentro del proceso Creación de varios procesos para el mismo problema Desconocimiento del desarrollo del programa Obtención de información incorrecta para los programas de mejora continua Incremento de los tiempos promedio de desarrollo. Mal cálculo de los tiempos para solucionar problemas Falla en el proceso 10 Falta de seguimiento a los agentes de segunda llamada para el cumplimiento de las promesas al cliente Datos incorrectos sobre la información arrojada por los clientes, imposibilitando la corrección del programa Capacitación y documentación mala. Falta de acuerdos entre las áreas involucradas Falta de involucramiento del personal asignado a elaborar el reporte Falta de tiempo, desinterés, falta de entrenamiento Mal cálculo y análisis de datos estadísticos Mal diseño de la guía rápida/manual. Exceso de información Ausencias o faltas no programadas de los empleados Fallas en aleatoriedad de los datos, muestra de datos seleccionada demasiado pequeña TABLA 12. AMEF PARA EVALUACIÓN DE SOLUCIONES Planes de capacitación y creación de guías rápidas Creación juntas mensuales para llegar a acuerdos respecto al proceso Sensibilización del personal y asignación como labor cotidiana dentro de las actividades Sensibilización del personal y asignación como labor cotidiana dentro de las actividades Atención especial y priorización de acciones que sobrepasen los límites de tiempo establecido Diseño apropiado concentrando solamente los principales problemas encontrados Uso de tarjeta con información para tener varias personas involucradas con los problemas presentados Revisión completa de todos los datos Reforzar los planes de capacitación, creación de evaluaciones para tener certeza de las mismas. Uso de guía rápida para errores más comunes Seguimiento a las reuniones mensuales Revisión semanal del reporte Revisión semanal del reporte Estandarización de soluciones a problemas comunes que involucren una mayor cantidad de tiempo de solución Diseño ligero para consultar y transportar Comunicación por parte del equipo Establecer revisión muestral de manera semanal, para disparar programas de capacitación en caso de ser necesarios Mejora Continua, Servicio al Cliente Mejora continua, Servicio al cliente Mejora Continua Mejora Continua Mejora Continua Mejora continua, Servicio al cliente Mejora Continua Mejora Continua, Servicio al Cliente Los principales cambios propuestos arrojados por el análisis AMEF que se deben de revisar y evaluar su uso son: (Tabla 13). 45

46 BAJO BENEFICIO ALTO # CAMBIO PROPUESTO NPR ACCIÓN RECOMENDADA RESPONSABLE Creación de manuales y guías 8 rápidas de usuario para el Mejora continua, 60 Diseño ligero para consultar y transportar manejo de las acciones Servicio al cliente inmediatas Revisión aleatoria de la calidad de la información obtenida Creación de reportes semanales para ubicar posibles fallas Establecer tiempos límite de seguimiento de acciones inmediatas sin cierre MEJORAR / INNOVAR 50 Establecer revisión muestral de manera semanal, para disparar programas de capacitación en caso de ser necesarios Mejora Continua, Servicio al Cliente 24 Revisión semanal del reporte Mejora Continua 24 Estandarización de soluciones a problemas comunes que involucren una mayor cantidad de tiempo de solución TABLA 13. AMEF PUNTOS DETECTADOS EN EL ANÁLISIS MODO EFECTO FALLA Mejora Continua Dentro de la etapa de mejorar o innovar, se llevaron a cabo varias reuniones con los integrantes del programa con la finalidad de conocer los múltiples factores que afectaban al desarrollo de las actividades de la mejor manera. Mediante varias sesiones de lluvias de ideas, reuniones con integrantes de las distintas áreas involucradas, se llegó a una matriz de evaluación de posibles soluciones, en las que se decidimos jerarquizarlas para poder tomar decisiones EVALUACIÓN DE SOLUCIONES 18 Se evaluaron las posibles soluciones en el cuadro siguiente donde se puede identificar una jerarquización para llevar a cabo la aplicación de las soluciones (Tabla 14): Crear definiciones operacionales Incrementar la comunicación dentro del equipo Rediseño del proceso Unificar puntos de vista de las áreas involucradas Creación de reportes semanales para ubicar fallas Establecer tiempos límite de seguimiento de acciones inmediatas sin cierre Creación de manuales y guías rápidas de usuario para el manejo de las acciones inmediatas Capacitación de personal Incrementar el compromiso con el programa de los agentes de 2da. Llamada Cambio de estructura de la plataforma en línea (Herramienta global) Cambio de personal para la capacitación de las llamadas Revisión de cada uno de los comentarios registrados Seguimiento de las acciones inmediatas por parte de un tercero que dirija las soluciones Revisión aleatoria de la calidad de la información obtenida Modificar el sistema para volver eficiente el seguimiento de las acciones inmediatas Eliminar las acciones inmediatas del programa BAJA DIFICULTAD TABLA 14. CUADRO DE JERARQUIZACIÓN Y EVALUACIÓN DE SOLUCIONES ALTA 18 Ídem 46

47 SOLUCIONES APLICADAS Como respuesta a lo encontrado en los análisis, se desarrollaron los parámetros exactos para identificar cuando se le puede prometer a un cliente que se le resolverá un problema. Después de analizar la información se encontró que uno de los principales problemas del programa es que se prometían acciones que no se pueden resolver, ya sea por falta de información, porque el problema sea percepción del cliente, o era problema del pasado. Las soluciones aportadas fueron: 1. CREACIÓN DE DEFINICIONES OPERACIONALES Se detectó que antes de llevar a cabo el análisis de la situación inicial del programa, no se conocía cuándo se debía de llevar a cabo una acción para solucionar un problema descrito por el cliente. Mediante el trabajo desarrollado en las reuniones se llegó a una primera definición operacional, con la que se logró reducir la cantidad de promesas no cumplida con cliente, no por falta de capacidad de la empresa, si no por tratarse de un problema que, debido a sus características o falta de información, es imposible resolver, eliminando la posibilidad de quedar mal con el cliente (Imagen 14). IMAGEN 14. DEFINICIÓN OPERACIONAL SOBRE CUANDO COMPROMETERSE A REALIZAR UNA ACCIÓN INMEDIATA De igual manera, derivado del análisis, se encontró que las personas encargados de dirigir una acción inmediata no sabían cuándo se debe de dar por terminada, para evitar confusiones se decidió crear una segunda definición operacional, en la que se establecieron los criterios para determinar cuándo se puede dar por terminada una acción inmediata (Imagen 15): 47

48 IMAGEN 15. DEFINICIÓN DE ESTATUS DE ACCIONES INMEDIATAS 2. TARJETA ESTILO KAN BAN POKA YOKE Dentro del seguimiento de las acciones inmediatas de los problemas presentados por los clientes, se encontró la oportunidad de utilizar una tarjeta estilo Kan Ban con la finalidad de ser Poka Yoke, buscando siempre estar comunicados los integrantes del equipo y manejando la misma información, disminuyendo y evitando los errores. Se diseñó un reporte tomando como ejemplo la funcionalidad de las tarjetas Kan Ban, para tener una correcta comunicación entre todos los elementos del equipo. Se colocó en un lugar que todos conocían y se actualizó diariamente para evitar que si alguna persona no se encontraba en las oficinas, otra persona pudiera cumplir con lo que se le prometió al cliente. La tarjeta Kan Ban, otorga flexibilidad para poder tener una comunicación efectiva entre los integrantes de los equipos de solución de problemas, comunicando el estatus de la solución de los problemas del cliente, para así evitar que se quede pendiente el compromiso con algún cliente. La tarjeta, incluye toda la información necesaria, para que una persona que sea ajena en el problema, con tan solo leerla pueda enterarse del contexto en el que se encuentra y así poder tomar decisiones. (Imagen 16 y 17) IMAGEN 16 Y 17. TARJETAS ESTILO KAN BAN 48

49 3. REDISEÑO DEL PROCESO (MAPA DEL PROCESO DESPUÉS DE APLICAR CAMBIOS) Se llevó cabo el rediseño total del proceso, revisando en juntas cada uno de los aspectos y áreas involucradas detectando los procesos que estaban provocando el incorrecto funcionamiento del programa. Las principales mejoras fueron enfocadas en la sección en la que se involucra al área de Mejora Continua, ya que se buscó un mayor involucramiento, para poder lanzar iniciativas relacionadas con la información obtenida directamente del cliente. (Diagrama 3) PROGRAMA DE NET PROMOTER SYSTEM (PROCESO MODIFICADO) Fase INICIO SERVICIO AL CLIENTE Creación de lista de clientes a ser llamados 1ra llamada: obtención de evaluación de última experiencia del servicio Generación de estadísticas de la clasificación obtenida GERENTE DE 2DA LLAMADA 2da Llamada: Obtención de datos detallados sobre el servicio y justificación de la calificación dada Documentación del problema en base de datos Canalización y asignación de la información obtenida al área correspondiente CLIENTE Calificación del servicio y comentarios generales justificando la calificación dada Da información detallada de: quejas, sugerencias, problemas actuales, problemas pasados, etc sobre el servicio ÁREA RESPONSABLE Solución del problema del cliente SI Elaboración de iniciativas para la mejora continua del servicio FIN MEJORA CONTINUA Problema posible de solucionar a corto plazo (0-3 días)? NO Análisis de información obtenida Seguimiento, apoyo y aseguramiento de la solución del problema del cliente Investigación y obtención de causas raíz Elaboración de estadísticas y métricas Generación de información sobre principales causas raíz de problemas Facilita las herramientas de mejora continua para las iniciativas de mejora DIAGRAMA 3.MAPA DEL PROCESO DESPUÉS DEL PROYECTO DE MEJORA 4. CREACIÓN DE DIRECTORIO En la gran mayoría de los casos las personas encargadas de realizar las segundas llamadas al cliente, se encontraban con la necesidad de iniciar una acción inmediata de un área ajena a la que laboran. Al momento de querer redirigir el problema del cliente a la persona que tiene el conocimiento y capacidad de resolverlo, se encontraban con el desconocimiento del contacto adecuado al cual acudir. 49

50 La creación de un directorio fue la solución aplicada a este problema para poder comunicar y establecer a que personas contactar para solucionar cada tipo de problema presentado, en cada una de las distintas zonas del país. Para evitar tener un directorio muy amplio, se acotó a los principales problemas que se detectaron en los meses pasados del programa. 5. CAPACITACIÓN Y COMUNICACIÓN DE LOS CAMBIOS REALIZADOS AL PROGRAMA 19 Para poder aplicar los cambios en el programa, fue necesario llevar a cabo una campaña de comunicación, convencimiento, concientización y capacitación de los principales cambios realizados. A través de la aplicación del modelo de cambio de Kurt Lewin: IMAGEN 18 MODELO DEL CAMBIO DE KURT LEWIN ETAPA DE DESCONGELAMIENTO: Se convocó a una reunión con los principales involucrados dentro de los procesos del programa NPS, para compartir información a la cual no todos tienen acceso: Para sensibilizar a los integrantes, se mostraron casos reales en los que los clientes expresan la necesidad de ser ayudados por la empresa para resolver sus problemas, pero se les rechaza comentando que se tomarán medidas en el futuro. Se crearon ejemplos hipotéticos en los que se designó como cliente a los empleados de la compañía para comprender la manera de pensar, la reacción y los problemas que causan cuando el servicio no es el que se espera. (Los ejemplos que se crearon 19 Cervantes Maldonado, Claudia Eugenia Alejandra. (2012). Materia optativa para la carrera de Ingeniería Industrial Temas Selectos de Producción Apuntes de clase. 50

51 fueron los que se habían detectado en los problemas: el tiempo de respuesta era excesivo, donde no se tuvo una respuesta, etc.) Se presentaron las gráficas en las cuales se encontraba el programa antes de llevar a cabo los cambios antes mencionados. ETAPA DE CAMBIO: Una vez de que se habían planteado, comunicado y comprendido las necesidades del cambio, para el desarrollo de esta fase del modelo de Kurt Lewin, se llevaron a cabo todas las modificaciones al programa descritas en los puntos anteriores. Se llevó a cabo una sesión especial de capacitación a las personas principales de cada área, para que ellos transmitieran la información a cada uno de los equipos de trabajo correspondientes. La participación de un gerente en el programa tiene una duración entre 3 y 4 meses, según se defina al inicio de la ronda u ola, por lo que se aprovechó para llevar a cabo este cambio justo en el momento en el que se realizó el ingreso de las nuevas actividades diseñadas. Al primer mes transcurrido desde los cambios al programa, a pesar de no llegar a los objetivos planteados inicialmente, se comenzaron a tener mejores resultados en cuanto al número de acciones inmediatas que se terminaban. CONGELAMIENTO: Tres meses después de iniciados los cambio, se obtuvieron los resultados deseados. Fue en este punto cuando se decidió llevar a cabo la creación de manuales de referencia y plan de control. Para lograr que el programa y los cambios fueran aceptados de mejor forma, buscando arraigar los valores y cultura establecida por estos cambios, se tuvo una reunión con los directores nacionales de la compañía, donde la que se expuso el desarrollo del proyecto, los alcances iniciales así como los resultados obtenidos. Con el convencimiento de la dirección, se fortaleció el apoyo a los cambios dentro del programa. Posteriormente, al llevar a cabo la rotación semestral de área establecida por el programa de becarios, se entró en la fase de estabilización bajo el área de Servicio al Cliente, por lo que no se pudo tener acceso a la información de los meses subsecuentes CONTROLAR GRÁFICOS DE CONTROL De igual manera que en la etapa de Medir, se llevó a cabo la medición de los procesos después de haberlos sometido a los cambios arrojados durante la aplicación de la metodología. Los resultados que se encontraron fueron los siguientes: DATOS INDIVIDUALES (Gráficas 14, 15 Y 16) 51

52 GRÁFICA 14. ACCIONES INMEDIATAS CERRADAS DESPUÉS DE APLICAR LA METODOLOGÍA GRÁFICA 15. ACCIONES INMEDIATAS CERRADAS DESPUÉS DE APLICAR LA METODOLOGÍA Como se puede observar en las gráficas, durante los meses de julio y agosto se obtuvo 100% de cumplimiento de las acciones inmediatas que los clientes requerían. En los resultados obtenidos solamente se muestran tres meses después de haber aplicado las acciones de Mejora Continua, 52

53 esto es debido a que desde agosto, por decisión de la dirección de la compañía, se decidió trasladar las responsabilidades del área de Mejora Continua al área de Servicio al Cliente. Las actividades se migraron junto con un plan de control y manual de usuario que sirvió para la correcta implementación. En la siguiente gráfica se puede observar la duración de las acciones inmediatas después de ser aplicada la metodología, obteniendo una reducción significativa en los tiempos para completar las acciones necesarias requeridas por los clientes. (Gráfica 16) GRÁFICA 16. DUARCIÓN DE ACCIONES INMEDIATAS DESPUÉS DE APLICAR LA METODOLOGÍA Para el cálculo de los límites de control del proceso, se llevaron a cabo los siguientes cálculos: Media del proceso: Desviación estándar: Límite superior de control: Límite inferior de control: 53

54 *El valor negativo arrojado por el límite inferior de control no puede ser utilizado ya que la naturaleza del elemento analizado (días para cerrar una acción inmediata) no puede ser negativo, por lo que para análisis correspondientes se considerará como cero. (Gráfica 17) GRÁFICA 17. ACCIONES INMEDIATAS CERRADAS DESPUÉS DE APLICAR LA METODOLOGÍA Por otra parte, para llevar a cabo la medición y análisis de los datos mediante un histograma, se aplica la regla de Sturges, que facilita el cálculo del número de clases que se deben de considerar para la elaboración del mismo: Regla de Sturges: Amplitud de clase: Diferencia: Se establece una diferencia mínima de 0.1 para afectar de menor manera el histograma. (Tabla 15) Límite inferior Límite superior Marca de clase Frecuencia de clase Frecuencia acumulada Frecuencia relativa Frecuencia relativa porcentual % % % % 54

55 % % % % % TABLA 15. CÁLCULOS ESTADÍSTICOS PARA REALIZAR EL HISTOGRAMA DE FRECUENCIA DEL PROYECTO DESPUÉS DE APLICAR LA METDOLOGÍA Donde: Realizando el histograma se encontró lo siguiente (Gráfica 18): GRÁFICA 18. HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS DESPUÉS DE APLICAR LA METODOLOGÍA Se puede apreciar al igual que en el gráfico de control, la sección correspondiente a los límites de control superiores, debido a la naturaleza del proceso analizado. Para poder comprender un poco más el comportamiento del proceso se lleva a cabo el cálculo de CP y CPk: Capacidad potencial: Para el cálculo de la capacidad potencial se considera seis veces la desviación estándar ( ) 55

56 Distribuido entre los límites de control previamente establecidos: Capacidad del Proceso (CP): Para este proceso, se definieron los Límites de Especificación de la siguiente manera: *Se estableció 10 días, ya que causas especiales que elevan los tiempos de cierre de acciones inmediatas se presentan con frecuencia, por lo que se desea considerar cuáles son las principales acciones que se llevan a cabo y ser consideradas para el análisis. **Al tener como unidad de medición los días, la unidad mínima que se consideró fue cero días ya que hay acciones que se solucionan en tiempo menor a 24 horas de iniciada la comunicación con el cliente. Capacidad Actual del Proceso (CPk): Se considera, por ser el valor menor. 56

57 Por otra parte, se llevó a cabo el análisis con los datos promedio por mes, que es el indicador que se toma por parte de la empresa en las mediciones establecidas al inicio de la aplicación del programa (Gráfica 19): GRÁFICA 19. DURACIÓN PROMEDIO MENSUAL DE ACCIONES INMEDIATAS CERRADAS DESPUÉS DE APLICAR LA METODOLOGÍA Para el cálculo de los límites de Control del Proceso, se llevaron a cabo los siguientes cálculos: Media del proceso: Para los meses de febrero y marzo, se utilizaron los valores promedio mensuales, ya que la empresa solamente contaba con el dato en esta forma. Para los meses de abril y mayo, se consideró el tiempo promedio de todas las acciones desarrolladas durante estos meses. Desviación estándar: Límite superior de control: Límite inferior de control: 57

58 GRÁFICA 20. GRÁFICO DE CONTROL DE LA DURACIÓN PROMEDIO MENSUAL DE LAS ACCIONES INMEDIATAS Por la naturaleza y la cantidad de datos del proceso, se decidió no realizar el histograma, pero para poder comprender un poco más el comportamiento del proceso, desde la perspectiva y análisis mensual (análisis que se lleva dentro de la empresa) se lleva a cabo el cálculo de CP y CPk: Capacidad potencial: Distribuido entre los límites de control previamente establecidos: Capacidad del Proceso (CP): Para este proceso, se definieron los Límites de Especificación de la siguiente manera: *Se estableció 10 días de duración en promedio por mes, ya que causas especiales que elevan los tiempos de cierre de acciones inmediatas se presentan con frecuencia, por lo que se desea considerar cuáles son las principales acciones que se llevan a cabo y ser consideradas para el análisis. **Al tener como unidad de medición los días, la unidad mínima que se consideró fue cero días ya que hay acciones que se solucionan en tiempo menor a 24 horas de iniciada la comunicación con el cliente. 58

59 Capacidad Actual del Proceso (CPk): Se considera, por ser el menor valor. 3.7 RESULTADOS Por primera vez en el tiempo que llevaba el programa dentro de la compañía se logró obtener un 100% de cumplimiento de las acciones inmediatas, lo cual representa un impacto positivo con los clientes y se traduce a una mayor fidelidad hacia la empresa. En las gráficas que a continuación se presentan, se puede apreciar los resultados obtenidos después de la aplicación de la metodología de Lean Six Sigma. (Gráfica 21 y 22) 59

60 GRÁFICA 21. GRÁFICA COMPARATIVA ANTES Y DESPUÉS DE APLICAR LA METODOLOGÍA GRÁFICA 22. GRÁFICA COMPARATIVA ANTES Y DESPUÉS DE APLICAR LA METODOLOGÍA 60

61 A través de las siguientes tablas, gráficas e imágenes, se mostrará las mejoras obtenidas en el programa: TABLA COMPARATIVA DE ESTADÍSTICAS Y GRÁFICOS DE CONTROL (DATOS INDIVIDUALES) DESCRIPCIÓN SÍMBOLO ANTES DE APLICAR DESPUÉS DE APLICAR LA METODOLOGÍA LA METODOLOGÍA NÚMERO DE DATOS N MEDIA DESVIACIÓN ESTÁNDAR LÍMITE SUPERIOR DE CONTROL LSC LÍMITE INFERIOR DE CONTROL LIC CAPACIDAD POTENCIAL CAPACIDAD DEL PROCESO CP CAPACIDAD ACTUAL DEL PROCESO CPk TABLA 16. COMPARACIÓN DE RESULTADOS ANTES Y DESPUÉS DE APLICAR LA METODOLOGÍA (DATOS INDIVIDUALES) En la tabla 16, se puede observar una disminución significativa en la media, desviación estándar y los límites del control, lo cual se traduce a una mejora en el proceso ya que se acota de manera más específica que antes de aplicar la metodología. Respecto al incremento en los índices CP y CPk respecto al valor obtenido previamente, se puede interpretar como una mejora en el proceso a pesar de no llegar a los valores recomendados para tener un proceso completamente estable. De manera gráfica se puede apreciar la disminución de los límites de control después de haber realizado los cambios aplicados con la metodología, obteniendo un proceso mejor acotado y de acorde a los límites de especificación definidos por la empresa. (Gráfica 23) GRÁFICA 23. GRÁFICA COMPARATIVA ANTES Y DESPUÉS DE APLICAR LA METODOLOGÍA TABLA COMPARATIVA DE ESTADÍSTICAS Y GRÁFICOS DE CONTROL (DATOS AGRUPADOS)

62 DESCRIPCIÓN SÍMBOLO ANTES DE APLICAR LA DESPUÉS DE APLICAR LA METODOLOGÍA METODOLOGÍA NÚMERO DE DATOS N 4 3 MEDIA DESVIACIÓN ESTÁNDAR LÍMITE SUPERIOR DE CONTROL LSC LÍMITE INFERIOR DE CONTROL LIC CAPACIDAD POTENCIAL CAPACIDAD DEL PROCESO CP CAPACIDAD ACTUAL DEL PROCESO CPk TABLA 17. COMPARACIÓN DE RESULTADOS ANTES Y DESPUÉS DE APLICAR LA METODOLOGÍA (DATOS AGRUPADOS) De acuerdo a la medición que se lleva a cabo dentro de la empresa (tomando los valores de duración promedio mensual) se observan decrementos en la misma proporción que los resultados obtenidos utilizando los datos de manera individual. Disminuye la media, la desviación estándar; así como los límites de control, generando un proceso con mayor definición y obteniendo resultados similares de manera constante. Respecto a los valores relacionados a los índices CP y CPk, se obtienen resultados satisfactorios, ya que en lo que refiere a CP, sobrepasa el valor de uno, interpretándose como que se tiene capacidad de llevar a cabo el proceso. En lo relacionado al CPk, se obtiene un valor mayor a los obtenidos previamente. (Gráfica 24). Es importante resaltar, que los valores que se deben de tomar en cuenta son los obtenidos de manera individual, ya que al obtener los valores promedio mensuales, no se consideran aspectos estadísticos que llegan a afectar las mediciones de control, llevándonos a falsas interpretaciones de las mediciones. Otro de los resultados que se pudo apreciar después de analizar la información de manera mensual, fue el incremento de las acciones inmediatas realizadas en el programa. Gracias a las definiciones operacionales, se logró identificar mayor cantidad de problemas presentados por los clientes, traduciéndose en un incremento del involucramiento y compromiso con los clientes por parte de los empleados que llevaban una acción inmediata. (Tabla 18) MES PROMEDIO DE ENVÍOS MENSUALES PRIMERAS LLAMADAS SEGUNDAS LLAMADAS ACCIONES INMEDIATAS Febrero 4,702, Marzo 4,917, Abril 4,372, Mayo 4,930, Junio 4,869, Julio 4,996, Agosto 5,063, TABLA 18. DATOS DEL PROGRAMA RELACIONADOS A LA CANTIDAD DE ENVÍO MENSIAL 62

63 GRÁFICA 24. COMPARATIVA ANTES Y DESPUÉS DE APLICAR LA METODOLOGÍA 3.8 ESTANDARIZACIÓN Y DOCUMENTACIÓN Se llevó a cabo el desarrollo de la documentación de los procesos, para que sean preservados en caso de que las personas que se encuentren en el área dejen de ejercer sus labores profesionales en la misma. En el caso específico del proyecto, al terminar mi etapa como becario del área, se compartieron cada uno de los documentos con el área de Servicio al Cliente, debido a que la dirección general decidió migrar el control de las acciones inmediatas y la información de retroalimentación del cliente hacia esta área para poder llevar el control integral del programa. La etapa de control se llevó a cabo mediante el desarrollo del manual de usuario y el plan de control del proyecto. 3.9 CREACIÓN DE MANUAL DE USUARIO El manual del usuario es el documento que me ayudó a compartir la información de cómo llevar a cabo los procedimientos a todas las personas involucradas, para poder continuar con los resultados obtenidos y que gracias al apoyo de la estructura directiva más alta de la empresa, se tiene un compromiso por parte de las personas involucradas. (Para consultar el formato del manual de usuario, ver anexo 2).

64 IMAGEN 19. PORTADA DE MANUAL PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ACCIONES INMEDIATAS Dentro de la creación del manual de usuario, se tomaron en cuenta para su diseño los aspectos descritos previamente en la sección de MEJORAR : Definición de cada uno de los nuevos términos utilizados en el proceso. Descripción detallada de los nuevos procesos diseñados para la obtención de mejores resultados. Descripción de los reportes realizados para la comunicación de la información, junto con la información fundamental que se debe de obtener para que el área de First Choice (Mejora continua) para poder determinar las iniciativas de mejora dentro de la empresa PLAN DE CONTROL Además del manual de usuario, se desarrolló el plan de control específico para el programa modificado. (Para consultar el formato del plan de control original, ver anexo 3). Para el desarrollo del plan de control, se realizó bajo un formato estandarizado por parte de la empresa, en el que se toman en cuenta los siguientes aspectos: Listado de procesos fundamentales para asegurar la continuidad de los resultados obtenidos. Mejores prácticas que logran el cumplimiento de los estándares definidos. Personas responsables de llevar a cabo las actividades fundamentales para el proceso. Frecuencia con la cual se debe de realizar los procesos mencionados. Características fundamentales que garantizan que el programa continúe con los resultados y la calidad establecida. Responsable y registros de seguimiento. 64

65 4 CONCLUSIONES Después de llevar a cabo la aplicación de cada una de las herramientas pertenecientes a la metodología Lean Six Sigma, se logró corregir el programa, haciéndolo retomar las características y objetivos por las cuáles fue implementado dentro de la empresa. Es importante resaltar que los análisis, mediciones, gráficas y diagramas no actúan por si solos, son la parte fundamental que nos ayudan a identificar cuáles son las áreas de oportunidad que se tienen y deben de ir acompañados de apertura al cambio junto con acciones que realmente cambien el estado en el que se encuentra el proceso o procedimiento. La principal dificultad presentada en el desarrollo del proyecto fue coincidir y comunicar los distintos puntos de vista de cada una de las áreas involucradas. Cada área, tiene un interés en particular ya que se le mide o evalúa con cierto indicador. Lograr el cambio de ver el programa fue el aspecto más difícil, ya que al comprender el objetivo del mismo, se logró trabajar como equipo sin tomar en cuenta solamente los intereses de las distintas áreas. Por otra parte, es interesante como se deben de realizar los proyectos dentro de las empresas que presentan mucha movilidad dentro de sus estructuras organizacionales, ya que debe de llevar un proceso de documentación que sea suficientemente claro, entendible y reproducible para que cualquier persona que llegue a un puesto involucrado, pueda desenvolverse como cualquier otra persona que domine el proceso. Considero que este punto es fundamental, ya que en mi corta experiencia dentro del mundo laboral, he comprendido que siempre se puede estar en constante cambio (de personal, de estructura organizacional, etc.) provocando una tendencia a perder el trabajo realizado, pudiéndose evitar con una correcta documentación de los procesos. Los conocimientos adquiridos durante la carrera de Ingeniería Industrial, en específico los adquiridos en materias relacionadas a la calidad (Sistemas de Calidad, Reingeniería de Sistemas, Probabilidad y Estadística, entre otras) fueron fundamentales para la comprensión, aplicación y durante el desarrollo del proyecto para poder llegar a la solución que se le planteó a la organización. Durante el desarrollo del proyecto, específicamente en la presentación a la alta dirección de la empresa, fue el punto del proyecto en el que se presento el mayor reto, ya que el mismo dependía del nivel de convencimiento que logrará durante esa exposición. Gracias a los resultados obtenidos se logró optimizar el programa de obtención de mejora continua, teniendo como consecuencia un mejor aprovechamiento de los siguientes aspectos: Los recursos monetarios invertidos en el desarrollo de plataformas informáticas, llamadas, personal encargado de primeras llamadas entre otros. El tiempo invertido por cada uno de los integrantes del programa, provocando que cada una de las llamadas realizadas generará valor para poder mejorar los procesos internos de la compañía. Las iniciativas de mejora continua en las distintas áreas de la empresa, ya que al tener la información correcta se logró encontrar las causas raíces de muchos problemas de los cuáles no se tenía visibilidad.

66 Generar una mejor imagen de la compañía con el cliente, convirtiéndolos en promotores de los servicios ofrecidos. Es una manera de mostrarle al cliente la importancia que tienen para la empresa, por lo que al tener un error, ellos pueden apreciar el esfuerzo y la importancia que se le da de manera individual. Al tener clientes promotores, se logra cerrar el ciclo propuesto por los creadores de la metodología de Net Promoter System (ver anexo 1), ya que al recomendar el servicio de la compañía con familiares y amigos, se eleva la probabilidad de incrementar la cartera de clientes y por lo tanto los ingresos a la compañía. 66

67 5 BIBLIOGRAFÍA Medina Mendoza, Pablo Luis. (2012). Materia optativa para la carrera de Ingeniería Industrial Reingeniería de sistemas Apuntes de clase. Bañuelos Saucedo, Angel Leonardo. (2014). Apuntes de Probabilidad y Estadística. [En línea] Disponible en [Accesado el 4 de abril de 2014] Cervantes Maldonado, Claudia Eugenia Alejandra. (2012). Materia optativa para la carrera de Ingeniería Industrial Temas Selectos de Producción Apuntes de clase. ITIL and Six Sigma (Marzo 2004). [En línea] Disponible en [Accesado el 26 de octubre 2013]. Pande Peter, Neuman Robert, et al, (2000) Las claves de Seis Sigma. Editorial McGraw-Hill. General Electric. (2003) What is Six Sigma, the roadmap to customer impact. General Electric Company. Disponible en [Accesado el 27 de octubre de 2013] Six Sigma DMAIC Roadmap (Agosto 2004). Disponible en [Accesado el 26 de octubre 2013] Jacobs, Chase, Aquilano (2009). Operations and Supply Management. 12va edición. McGrawHill Edición internacional. DHL Express México. (2014). [En línea]. Información sobre la empresa. Disponible en: [Accesado el día 30 de Octubre de 2013] Reichheld, Fred. ( ). Net Promoter System Bain & Company [En línea]. Boston, Massachusetts. Disponible en: [Accesado el día 25 de Octubre 2013] Guarraia Peter, Carey Gib, Corbett Alistair, et al. (2008). Lean Six Sigma for the services industry. [En línea] Bain & Company. Boston Massachusetts. Disponible en [Accesado el día 4 de noviembre de 2013] (2009). Resumen de los Modelos Kaizen, Lean y Six Sigma. [En línea] Universidad Politécnica de Cataluña. Disponible en: odelos%20kaizen,%20lean%20y%20six%20sigma.pdf [Accesado el 5 de Noviembre de 2013]. Maleyeff John. (2007). Improving Service Delivery in Government with Lean Six Sigma [En línea]. Lally School of Management & Technology and Rensselaer Polytechnic Institute. Disponible en ImproveServiceDeliveryLeanSixSigmaReport.pdf [Accesado el 5 de Noviembre de 2013] Longo Eugenio. (2012). Principles of Lean Six Sigma and CAPA [En línea]. International Society for Pharmaceutical Engineering. Disponible en: pdf [Accesado el 7 de Noviembre de 2013].

68 6 ANEXOS ANEXO 1: NET PROMOTER SYSTEM HISTORIA DE NET PROMOTER SYSTEM En 2003, Fred Reichheld, socio de Bain & Company, creó una nueva forma de medir qué tan bien una organización trata a las personas y como sus vidas se ven afectadas, midiendo que tanto se genera relaciones dignas de lealtad a la empresa que presta un servicio o producto. IMAGEN 20. EVOLUCIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA POR FRED REICHHELD Net Promoter System además de ser una forma de hacer negocios, requiere que cada nivel de la organización este consiente de la importancia en la calidad de las relaciones con los clientes y empleados. La implantación del sistema de Net Promoter requiere es estratégica por la dirección de la empresa, ya que define los valores culturales y económicos fundamentales que afectan a todas las partes del sistema de negocios. El vínculo entre la lealtad de los clientes y verdadero crecimiento sostenible, está bien estructurado y ofrece a las empresas incentivos financieros poderosos medibles para instalar un sistema de Net Promoter. A diferencia de las normas de contabilidad financiera, que llevan a las empresas a perseguir beneficios a corto plazo a expensas de la fidelidad de los clientes, Net Promoter System requiere e inspira a toda una organización para hacer lo correcto por sus clientes y empleados. Es el equivalente empresarial de la regla de oro: tratar a los demás como te gustaría ser tratado. A juzgar por los valores esenciales las declaraciones de la mayoría de los informes anuales, la mayoría de los líderes empresariales quieren que su empresa crezca, enriqueciendo las vidas de sus clientes y empleados. EMPRESAS QUE HAN UTILIZADO EL SISTEMA DE NET PROMOTER SYSTEM Eos Airlines JetBlue Southwest Airlines Travelocity Volaris Aggreko Alcoa Atlas Copco Centrica / British Gas De La Rue Deutsche Post World Net e.on Franklin Covey GE Honeywell Kone Marvin Windows & Door Polaris Industries 68 Quickparts RSC Equipment Rental Thermo Fisher Scientific Bunge Corporate Express Grohe LearningRx Lego Planet Tan

69 Procter & Gamble Ascension Health Medtronic Smith & Nephew 800GotJunk Bearing Point Brains on Fire Caroline Biological Cintas Corp ebay Effectur FastLane Communications Four Seasons Hotels KPMG Paul Davis Restoration Platform Group Gallery PricewaterhouseCoopers Sodexo Travel Counselors Asurion Deutsche Telekom Groupe Neuf Cegetel KPN Nokia T-Mobile Verizon Virgin Media Vodafone Hertz Home Depot Avid Technology E.W. Scripps Co. PR Newswire Scripps AMICAS Canon Dell Electrolux HP Interactive Corp Intuit IPOWER LG Electronics Logitech Palm Philips Rackspace Sony Symantec Tektronix Allianz American Express Aon Asgard Wealth Sol. BMO Financial Services Charles Schwab Commerce Bank Eastern Fin. FL Credit Union Inchcape Moosejaw Experian Fireman's Fund (Allianz) HSBC IAG NZ ING Lloyds Mellon Investor Services Minnesota Life Nationwide Insurance Progressive SF Fire Credit Union Standard Chartered Swiss Re TD Bank TD Canada Trust Thrivent TradeStation Securities Vanguard Westpac Wizard Wright-Patt Credit Union 24 Hour Fitness Apple Avis Europe Chick-fil-a Enterprise rent-a-car Phanfare Zappos COMPONENTES DE NET PROMOTER SYSTEM El sistema de Net Promoter requiere que toda la organización y los directivos se comprometen a: Llevar a cabo una clasificación de los clientes (y empleados) en promotores, pasivos y detractores. La creación de un ciclo corto cerrado donde exista la retroalimentación, aprendizaje, procesos de recuperación y acciones. Hacer que sea prioridad de la empresa el proceso para ganar la fidelidad entusiasta de los clientes (y empleados). El sistema se compone de ocho procesos escenciales: 1. MÉTRICA FIABLE. Tiene procesos de alta calidad para llevar a cabo la clasificación de los clientes en promotores, pasivos y detractores, y para profundizar en el conocimiento de la posición competitiva. 2. FIDELIDAD ECONÓMICA. Los cálculos y análisis que proporcionan una verdadera comprensión de los costos y beneficios de invertir en los diferentes segmentos de su base de clientes a obtener lealtad de su parte.

70 3. CAUSA RAÍZ. El proceso utiliza información obtenida de la retroalimentación del cliente; así como otras fuentes de datos y análisis para la mejor comprensión lo que la empresa puede hacer para crear más promotores y un menor número de detractores. 4. CICLO CERRADO. Uno de los elementos más importantes de Net Promoter System es cerrar el ciclo inmediatamente, que significa compartir comentarios de los clientes con los empleados, y responder directamente a los clientes individuales a tomar medidas sobre sus preocupaciones. 5. APRENDIZAJE. La ventaja de tener un ciclo corto cerrado, da la oportunidad de que la retroalimentación llegue a los empleados de toda la organización y se tenga la oportunidad de comprender el impacto de sus acciones sobre los clientes, lo que puede permitir un aprendizaje más rápido. Pero el aprendizaje requiere algo más que el comentario por parte del cliente. También exige procesos deliberados para ayudar a los empleados y obtener el tipo de entrenamiento que necesitan. 6. ACCIÓN. Más allá de la retroalimentación, el cálculo de las puntuaciones y el aprendizaje, las empresas Net Promoter buscar activamente formas de cambiar el comportamiento del día a día de la organización. 7. INFRAESTRUCTURA OPERATIVA ROBUSTA. El apoyo a una alta calidad y acciones requiere el diseño de procesos robustos, políticas y flujos de información. Net Promoter System requiere apoyo operativo para que sea parte de la labor cotidiana de la empresa, no sólo la investigación. 8. LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN. Se requiere líderes que inculcar valores en la organización y reforzar a través de sus acciones, decisiones y palabras. Deben demostrar su propio compromiso con los clientes y ganar lealtad de los empleados. OCHO PROCESOS CLAVES DE NET PROMOTER SYSTEM 70

71 IMAGEN 21. PROCESOS ESCENSIALES PARA NPS 1. MÉTRICA FIABLE Bain & Company se propuso encontrar un indicador simple, práctico y aplicable de lo que los clientes estaban pensando y sintiendo acerca de las empresas. Después de probar muchas preguntas, encontraron que la pregunta que trabajaba mejor para la mayoría de empresas de la mayoría de las industrias era: "En una escala del 0 al 10, qué tan probable es que usted recomiende Empresa X [o Producto X] a un amigo o colega?" IMAGEN 22. ESCALA DE EVALUACIÓN DE NPS CALIFICACIONES CLASIFICACIÓN 0 6 DETRACTORES 7 8 PASIVOS 9 10 PROMOTORES TABLA 19. CLASIFICACIÓN DE CLIENTES DE ACUERDO A LA CALIFICACIÓN OTORGADA

72 Para el cálculo del Net Promoter Score (NPS) se utiliza la siguiente fórmula: Ejemplo: CALIFICACIONES CLASIFICACIÓN CANTIDAD % 0 6 DETRACTORES PASIVOS PROMOTORES IMAGEN 23. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL EJEMPLO DE NPS En conjunto con sistemas Satmetrix, se encontró que la manera que los clientes respondieron a esta pregunta constantemente predice su comportamiento: la retención de clientes, compras repetidas, referencias y otros indicadores de la lealtad del cliente, el beneficio y la pasión. La pregunta elegida consideró ser la más rápida, respetuosa del tiempo de los clientes y fácil para entender por clientes y empleados, por eso se le llamó "la última pregunta". La puntuación está en las bases de Net Promoter System, pero no puede actuar si no sabes por qué un cliente recomienda o no los servicios. Siempre hay que seguir hasta la última instancia, con la pregunta: " Por qué?" Las respuestas pueden ayudar a transformar su organización. 72

73 Cómo funciona la calificación? Se anotan las respuestas a la pregunta final en una simple escala cero a diez, que fue la más sencilla para ser entendida por los clientes. Las respuestas tienden a agruparse en tres grupos, cada uno caracterizado por distintas actitudes, comportamientos y, por tanto, valor económico. Promotores (9 ó 10) Los promotores son fieles seguidores y entusiastas. Dicen cosas buenas de la compañía a los amigos y colegas. Son mucho más propensos que otros clientes a permanecer y aumentar sus compras a través del tiempo. Representan más del 80 por ciento de las remisiones en la mayoría de las empresas. Son agradable para los empleados de tratar. Pasivos (7 u 8) Se le llama a este grupo "pasivamente satisfechos" porque este grupo está satisfecho por el momento. El que vuelva a comprar y las tasas de variación son hasta un 50% más bajos que los de los promotores. Sus referencias son propensas a ser calificado y entusiasta menos. Si el anuncio de un competidor logra capturar su atención puede desertar. Detractores (0 a 6) Los detractores son clientes insatisfechos. Representan más del 80 por ciento de negativa boca-a-boca. Ellos tienen altas tasas de abandono y deserción. Algunos pueden parecer rentables desde un punto de vista contable, pero sus críticas y malas actitudes disminuir la reputación de una empresa, disuadir a nuevos clientes y desmotivar a los empleados. Net Promoter Score (NPS) La puntuación de Net Promoter es simplemente el porcentaje de promotores menos el porcentaje de detractores. Es un número que se puede compilar y hacer un seguimiento con regularidad, no sólo para toda una compañía, sino también para cada negocio, producto, tienda, o un equipo de servicio al cliente. También se puede realizar un seguimiento de los segmentos de clientes, las unidades geográficas o grupos funcionales. Esto ayuda a que todos se centran en el doble objetivo de la creación de más promotores y menos detractores. Es, simplemente, el balance del cliente. Net Promoter System es mucho más que sólo un conjunto de reglas a seguir. Los practicantes de este sistema se encargan de preguntar a los clientes las razones de sus calificaciones mediante una pregunta abierta. Esto proporciona a los empleados en toda la organización la oportunidad de escuchar los comentarios de los clientes todos los días, en sus propias palabras. Estos líderes tienen la posibilidad de construir esa retroalimentación en sistemas operativos, y utilizar su uso tanto para atender las preocupaciones de los clientes y para impulsar las innovaciones que generan más promotores.

74 2. FIDELIDAD ECONÓMICA Los promotores, les gusta hacer negocios con la empresa, valen mucho más para la empresa que los clientes pasivos o detractores. Se cuantificar esa diferencia y luego usar el resultado para evaluar y elegir entre las inversiones en la mejora de la experiencia del cliente. El primer paso consiste en calcular el valor de la duración de su cliente medio. Con el promedio como línea de base, se cuenta la diferencia en el valor de la duración de los promotores, pasivos y detractores. Estos son los factores que se tendrán que medir teniendo en cuenta lo siguiente: Tasa de retención. Los promotores generalmente desertar a tasas menores que otros clientes, lo que significa que tienen más tiempo, mejorar las relaciones con la empresa. Gasto anual. Los promotores aumentan sus compras más rápidamente que sus detractores, ya que tienden a consolidar sus compras con su proveedor favorito. Están más interesados en la oferta de nuevos y son extensiones de marca que los detractores. Precios. Los promotores suelen ser menos sensibles a los precios de otros clientes, en particular detractores. Mientras que muchos clientes fieles esperan "el mejor trato" que tiene que ofrecer, otros se quedan con usted por motivos distintos del precio. Es importante saber cuáles de los promotores son sensibles a los precios y el impacto que eso tiene sobre el desempeño financiero. Las eficiencias de costos. Los promotores suelen requerir menos en ventas, marketing y gastos de publicidad que otros clientes. El boca a boca. Los promotores generan el 80 a 90 por ciento de las remisiones. Por el contrario, los detractores representan palabra más negativa. Estos factores pueden agregar hasta una diferencia significativa. Un estudio de Bain & Company de clientes de banca, encontró que los promotores son dignos de un promedio de $9.500 más que un banco de detractores. IMAGEN 24. EJEMPLO DE IMPACTO DE LOS TIPOS DE CLIENTES SEGÚN NPS EN EL SECTOR BANCARIO 74

75 Este tipo de análisis económico riguroso no es fácil, pero puede ayudar a cualquier empresa calcular el posible retorno de las inversiones destinadas a la creación de más promotores y un menor número de detractores. 3. CAUSA PRIMORDIAL Pedir a los clientes por qué lo harían o no recomendaría su producto o empresa es tan importante como pedir una puntuación de Net Promoter System. Para las organizaciones que utilizan Net Promoter, la retroalimentación es sólo un punto de partida para descubrir el verdadero problema: la causa raíz. La verdadera raíz de la experiencia del cliente a menudo se encuentra en lo profundo de su organización y funcionamiento, el resultado de sus políticas subyacentes, procesos, personas, cultura o incluso de las expectativas que ha establecido. Las empresas que realizan análisis de alta calidad causa raíz descubrir rápidamente que se necesitan al menos tres o cuatro preguntas de seguimiento para determinar el problema real que necesita atención. La siguiente pregunta no es para el cliente, sino para la propia organización: " Qué sabemos acerca de este cliente, la situación, nuestras campañas de marketing, nuestros productos y nuestras operaciones que produjo este resultado? La identificación de la causa raíz de las preocupaciones de un cliente por lo general requiere la excavación en la información sobre el cliente y la transacción de no conocimiento que el entrevistador pueda tener. Ejemplo: Una empresa de alquiler de coches, por ejemplo, puede ser que necesite saber si la experiencia de un detractor del pasado en una sucursal temporal suficiente, o si el cliente era un inquilino por primera vez o cliente habitual. Encontrar la causa raíz real es un proceso iterativo esfuerzo. Empresas que utilizan Net Promoter a menudo les resulta útil pensar en términos de "cinco porqués" o tomar un enfoque de gestión de calidad total, la repetición de "por qué" por cada respuesta hasta que lleguen a la raíz del problema, el punto en el que un cambio interno impediría que la situación se de nuevo. Una vez que una de las causas se identifica, las organizaciones también deben evaluar el impacto relativo de hacerle frente. Algunos tienen un mayor impacto en el rendimiento que otros, mientras que otros requieren una inversión considerable, por lo que es importante desarrollar la capacidad de construir análisis costo-beneficio. 4. CICLO CERRADO El punto clave para un progreso significativo viene después de recibir la retroalimentación de los clientes, hacer que se cierre el círculo, compartiendo la información con el empleado responsable de la creación de la experiencia del cliente y hablar con el cliente para que pueda tomar las medidas oportunas. Cerrar el ciclo comienza con el intercambio de la información obtenida de un cliente, tan pronto después de que se recibe como sea posible, directamente con los empleados responsables de

76 crear la experiencia del cliente. En muchos casos, esto significa compartirlo con un representante de ventas o de servicio y supervisores de él o ella. En otras situaciones, puede significar compartir la información con un equipo de cuentas. A menudo, también significa compartir la información con los diseñadores de productos, ingenieros, ejecutivos de fijación de precios u otras personas que crean las políticas, procesos o características de los productos que dan forma a la experiencia del cliente con la empresa. El siguiente paso para cerrar el círculo, tal vez el más importante, requiere la excavación para encontrar las causas profundas del problema de un cliente individual, y siempre que sea posible "arreglar" la situación para el cliente. Esto significa que tienes que volver a contactar con aquellos clientes cuyos comentarios se merece un seguimiento para que se pueda profundizar. Su objetivo principal debe ser solucionar los problemas individuales, pero este seguimiento también puede ayudarle a identificar y abordar los problemas más sistémicos, que puede guiar a la empresa en la mejora de productos, políticas, servicios y procesos a fin de que cada cliente obtenga una mejor experiencia y los problemas no se repitan. En última instancia, lo que una empresa se entera a través de "cerrar el círculo", puede ayudar a reorientar la estrategia fundamental de la empresa y las prioridades, centrando toda la organización en la satisfacción de las necesidades del cliente y ofrecer una experiencia superior al cliente. El cerrar el ciclo de retroalimentación, aprendizaje y acción debe involucrar a todos, desde los empleados de cara al cliente a través de los más altos dirigentes: Cerrando el bucle en la línea del frente. El proceso ayuda a enfocarse en las prioridades de los empleados de forma cotidiana y comportamientos en el trabajo. También permite a las empresas detectar patrones y determinar qué procesos y políticas que necesitan para hacer frente a un nivel más alto. Tal vez lo más importante, es que se envíe una señal importante a los clientes que su información fue recibida y se actuó, aumentando su confianza y su relación con la empresa. Cerrar el ciclo de gerentes de nivel medio. Si los líderes funcionales no reciben un flujo constante de retroalimentación del cliente, al obtener retroalimentación en las propias palabras del cliente (a través de respuestas abiertas literales a la encuesta inicial) y hablando directamente con los clientes durante llamadas de seguimiento, estos administradores la oportunidad de escuchar las voces de los clientes verdaderos, de cerca y personal. La combinación de datos duros y reales, comentarios textuales ayudar a los administradores mantener la experiencia del cliente y la voz del cliente en primer plano mientras hacen sus decisiones diarias. Cerrar el ciclo de los altos directivos. Al involucrar a los líderes de alto nivel directamente en el cierre del proceso, estas empresas ayudan a mantenerse más cerca de los clientes, ser más conscientes de las realidades de sus interacciones con la empresa y obtener una visión visceral y práctica de lo que se siente al ser en la primera línea de la compañía. Las empresas tienen dos maneras críticas de cerrar el ciclo: 1. Hacen de nuevo el ciclo, involucrando a los clientes para darles a conocer las acciones que la compañía está tomando en respuesta a la retroalimentación del cliente proporcionado. 2. Crean comunidades de clientes de los que recogen la entrada en curso y las ideas para la innovación. 76

77 Ejemplo: El Grupo LEGO, por ejemplo, ayuda a apoyar convenciones y exposiciones organizadas por los usuarios. Los ejecutivos dicen que se benefician enormemente de estas interacciones cara a cara con los clientes. 5. APRENDIZAJE Es fácil entender por qué la velocidad es importante cuando se cierra el ciclo con los clientes insatisfechos: esperar demasiado tiempo sólo va a llevar su negocio a otra parte. Pero la velocidad también es importante por otra parte, para el sistema de Net Promoter: el aprendizaje empleado. El ciclo cerrado de retroalimentación proporciona a los empleados, un plazo muy corto de esas interacciones y cuando aún están frescos en las mentes de los empleados. De esta manera, el sistema Net Promoter corresponde a la forma en que todos aprendemos: se toma una acción, vemos el resultado, sacar conclusiones y se repite el ciclo. Una pronta respuesta le dice a sus clientes que las empresas realmente les importa (Ejemplo Apple y Schwab se ponen en contacto con sus clientes en un tiempo límite de 24 horas). Es también una oportunidad para entrenar. Los comentarios de los clientes entregados rápidamente y con todo detalle a los empleados de primera línea, son una manera de proporcionar una retroalimentación constructiva cuando el servicio se queda corto. Este proceso no se trata sólo de problemas. No hay ningún refuerzo más poderoso para un empleado que dio un gran servicio, que escuchar en las propias palabras del cliente por lo que sus acciones tuvieron un efecto positivo. Celebrando cada vez que un cliente le da una calificación de 10 y el compromiso de los empleados generando motivación, se asegura que el proceso de aprendizaje es sobre reforzar lo que los empleados deben hacer y lo que se trata de corregir que hicieron mal. Obliga a la propia organización para escuchar, aprender y actuar. El diálogo entre los empleados y clientes con frecuencia saca a la luz las oportunidades reales de mejora. Una vez que estas oportunidades han sido ordenadas de acuerdo con el mayor potencial de impacto, las organizaciones pueden utilizar para diseñar y desarrollar programas de formación. Ejemplo: Allianz descubrió que la mayoría de los empleados podrían beneficiarse de una formación que les enseña cómo comunicarse con los clientes insatisfechos y en conjunto de programas para mejorar sus habilidades de escucha se les enseñaron técnicas para descubrir la causa raíz. Allianz también programado foros regulares donde los empleados pudieran compartir las mejores prácticas y analizar los retos a los que no podían resolver por su cuenta. Los empleados no pueden aprender a cambiar su comportamiento mediante el estudio de necesidades de los usuarios o de un manual de capacitación: Necesitan el claro entendimiento de que viene por el oír de primera mano cómo sus acciones afectan a otro individuo y de la resolución o de la celebración de los resultados. 6. ACCIÓN

78 Una vez que son capaces de capturar consistentemente y entender la voz de sus clientes, las empresas están listas para tomar acción, para equipar a todos los niveles de la organización para aprender de la retroalimentación y mejora continua. Obtención de conocimiento a la acción generalmente implica varios pasos importantes: Tener un ciclo cerrado garantiza que los detractores se ponen en contacto de forma rápida y con sus problemas resueltos en el acto, siempre que sea posible. Participar de cara al cliente compartir equipos en la resolución de problemas y las mejores prácticas. Profundizar comentarios de clientes y analizar la causa raíz para encontrar los problemas sistémicos que deben abordarse. Utilizar pruebas controladas para desarrollar y refinar métodos innovadores para crear más promotores o detractores. Ejemplo: American Express liberó a sus empleados del centro de llamadas de ejercer un juicio para que pudieran centrarse en la mejora de las relaciones con los clientes, en lugar de centrarse en un solo "produciendo" transacciones. Mediante la instalación de un ciclo cerrado de retroalimentación y procesos de aprendizaje, la formación de profesionales de atención al cliente y la creación de directrices más claras durante el cual pudieron operar, American Express armado a tomar la iniciativa en nombre de los clientes, la creación de más promotores de todos los días. Cambiar el comportamiento de entrega y servicio Algunos consejos para el uso de retroalimentación de los clientes para cambiar comportamientos: Asegurar que la retroalimentación se entrega tan pronto después de una interacción y que las personas responsables puedan recordar lo que hicieron. Dirigir la información a la persona cuyo comportamiento tiene que cambiar. Asegurar que los empleados se centran en los comentarios de los clientes y qué se puede aprender de ellos. Alentar a los líderes y supervisores para utilizar la retroalimentación como una herramienta de entrenamiento, en lugar de una herramienta puramente evaluativo, para ayudar a los empleados a cumplir sus propias metas de la organización. Diseñar programas de capacitación para reforzar el valor de la construcción de relaciones y el papel que los comentarios de los clientes puede desempeñar. Producto / servicio de diseño La retroalimentación de los clientes dentro del programa, puede ser un activo invaluable para mejorar los productos y servicios actuales o para el diseño de uno nuevo, siempre y cuando se capture de manera oportuna que apoye revisiones rápidas y ajustes. 7. ROBUSTA INFRAESTRUCTURA OPERATIVA El corazón de Net Promoter está en ser sistema rápido con un ciclo de retroalimentación cerrado. Esto requiere el apoyo de una sólida infraestructura operativa que puede desencadenar solicitudes de retroalimentación, la captura de las respuestas, los envían a los empleados 78

79 adecuados, realizar el seguimiento de seguimiento y apoyo a la extracción de datos y la generación de conocimiento. Las organizaciones grandes y complejas que se ejecutan en el software empresarial requieren de importantes inversiones en tecnologías de información para integrar el sistema Net Promoter en sus sistemas operativos más amplios y apoyar un funcionamiento en sistema cerrado de aprendizaje. Complejas demandas de tecnologías de la información Los requisitos del Net Promoter System pueden ser complejos. Una empresa de seguros que quiere llevar a cabo encuestas de transacción, deben tener un sistema capaz de peinar la base de datos de transacciones, para crear una muestra adecuada de los clientes que se referían a la sociedad a raíz de las interacciones importantes. La muestra debe ser lo suficientemente grande como para producir un número adecuado de respuestas para cada departamento, o incluso cada representante. Una vez que el sistema envió encuestas a los clientes, debe dirigir las respuestas del cliente en el escritorio de la repetición apropiada y su supervisor, junto con los detalles de la transacción, la respuesta de la encuesta NPS (calificación y retroalimentación) y otra información básica del cliente. El sistema también debe señalar aquellos clientes que necesitan una interacción de seguimiento, enrutamiento de la solicitud de seguimiento y toda la información pertinente a la persona adecuada. Se debe controlar el tiempo entre la solicitud y contacto con el cliente real (o no contactos), junto con los datos generados durante el contacto, incluidas las medidas adoptadas y los resultados de llamar. Se requiere crear oportunidades para cautivar a los clientes y asegurar que los empleados prestan mucha atención a las experiencias de los clientes. Por ejemplo: Dispositivos de mano en cajas puede acelerar las transacciones tiendas. También puede vincular cada venta a un empleado individual, permitiendo a los administradores supervisar el desempeño de los vendedores. Un sistema de alertas automáticas pueden señalar los clientes que cambien su clasificación por dos o más puntos, ya sea hacia arriba o hacia abajo en las encuestas consecutivas. Esto permite a los equipos para aprovechar las señales de los clientes acerca de las mejoras y reducciones de estado civil, para que puedan intervenir o actuar sobre el cambio. Intercambio móvil de información, puede permitir a los empleados de servicio remoto para saber más acerca de los clientes que están tratando y abordar los problemas específicos que han planteado en el pasado. En las empresas grandes, es una parte esencial del sistema de Net Promoter. Se requiere una planificación cuidadosa y una supervisión continua para asegurar que una infraestructura operacional sigue apoyando el sistema. 8. LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN Para poder llevar a cabo correctamente el uso del sistema Net Promoter, existe una condición esencial: el trabajo en equipo y liderazgo de alto nivel especialmente del Director ejecutivo conocido como Chief Executive Officer (CEO), que debe abarcar el objetivo de crear más y menos promotores detractores como una prioridad de misión crítica.

80 Hay por lo menos cinco razones clave por las que la alta dirección debe tomar este compromiso y comunicar activamente: 1. Net Promoter es un acto de equilibrio. Es una fuente de inspiración y de motivación. Los empleados, naturalmente, quieren deleitar a los clientes, y se sienten muy bien cuando pueden hacerlo. El director general y el director financiero deben entender la economía de fidelidad y asegurar que la organización tiene las herramientas para hacer las compensaciones apropiadas cuando sea necesario. 2. Net Promoter requiere confrontar "ganancias malas." Si una empresa gana dinero mediante la explotación de sus clientes. 3. Los líderes superiores deben tirar de la organización en conjunto. Afecta prácticamente a todos los aspectos de una empresa. Finanzas, operaciones, marketing y otros departamentos tradicionalmente tienen diferentes objetivos e incentivos, pero ahora deben trabajar en estrecha colaboración. Los líderes superiores deben cambiar las estructuras organizativas e incentivos para facilitar este tipo de cooperación. 4. Los altos ejecutivos deben asignar a las personas adecuadas para dirigir el cambio. Los líderes que realicen el proceso de Net Promoter necesitan las habilidades, experiencia, cualidades personales y la energía. En los niveles superiores, alguien que es ampliamente respetado y de confianza a través de la organización puede activar y desactivar las prioridades para centrarse en donde la necesidad es mayor. Esa persona debe reportar directamente al CEO o gerente general de una importante unidad de negocios. 5. Crear y mantener el impulso por lo general requiere de una acción dramática. Empleados en la mayoría de las empresas han visto muchas iniciativas van y vienen. Pero Net Promoter no es una herramienta o un programa, es una manera de dirigir una empresa. Sin signos visibles de compromiso serio en la parte superior, muchos empleados se concluye que este es sólo otro sabor del mes. Acción visible y simbólica de los escépticos, a menudo sacude a los empleados para darse cuenta de que el equipo de dirección se toma en serio esta vez. Programado adecuadamente, estas acciones dramáticas pueden ayudar a mantener el enfoque y la confianza a la misión de ganar la lealtad entusiasta de los clientes. Un sistema de Net Promoter de alta calidad, crea un círculo virtuoso que permite ganar más beneficio por cliente y superar a sus competidores mediante la inversión en los clientes adecuados y los productos o servicios para satisfacer sus necesidades. 80

81 IMAGEN 25. CICLO DE BENEFICIOS DE APLICAR NPS EN UNA ORGANIZACIÓN BENEFICIOS DEL SISTEMA NET PROMOTER Net Promoter, al tener solamente un indicador específico y un sistema de gestión, es el método más útil y práctico para medir actitudes y conductas de sus clientes. Entre sus principales ventajas: SIMPLICIDAD. La obtención de datos, suele requerir sólo dos o tres preguntas. Además, la clave de "probabilidad de recomendar" pregunta se califica en un simple cero a diez escala. No hay índices complejos o coeficientes de correlación. La puntuación de Net Promoter es un número único que se puede seguir semana a semana y mes a mes, al igual que el beneficio neto. FACILIDAD DE USO. Una empresa puede realizar sus NPS encuestas por teléfono, o en la Web lo que genera las mejores tasas de respuesta y los datos más útiles. Se puede compilar y publicar las puntuaciones rápidamente, de modo que la gente pueda ver los resultados de su actuación en el momento oportuno. Puede compartir hasta a la hora comentarios textuales con los empleados y gerentes. SEGUIMIENTO RÁPIDO. Rápidamente se puede pedir a directivos o empleados de primera línea para contactar a cada cliente, que le ha dado una calificación desfavorable (un detractor), para identificar las preocupaciones de los clientes y para solucionar el problema cuando sea posible. Gerentes de primera línea y altos dirigentes utilizan los datos de NPS y comentarios de clientes para informar las decisiones acerca de cambios en los procesos, nuevos productos y otras innovaciones. EXPERIENCIA EN CRECIMIENTO. Miles de empresas en diferentes industrias han comenzado a medir sus resultados de los últimos años. Más importante aún, un número creciente de empresas han adoptado el sistema completo Net Promoter. Entre los primeros usuarios son pioneros corporativos como Apple, Enterprise Rent-A-Car, y Philips. Estas empresas han desarrollado sistemas exitosos basados en principios Net Promoter pero adaptado a su propio negocio. Muchos profesionales comparten sus experiencias y las lecciones aprendidas a través de mecanismos como el foro de lealtad NPS.

82 ADAPTABILIDAD. Como un método de código abierto sin tener una "caja negra", puede fácilmente ponerse a trabajar en una amplia variedad de entornos de negocios. Ejemplos: Apple lo utiliza en sus tiendas al menudeo, American Express después de importantes llamadas de servicio. Logitech, el fabricante de periféricos computación ales, utiliza el sistema para evaluar lo que piensan los clientes de todos los productos de Logitech. RELACIÓN DEL SISTEMA NET PROMOTER CON EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA Bain & Company ha establecido un fuerte vínculo entre el crecimiento y uso de Net Promoter System de la empresa en comparación con los competidores relevantes en su sector. Para establecer la correlación entre NPS relativos y crecimiento, los equipos de Bain identificaron los competidores relevantes en un negocio y se midieron las puntuaciones NPS de cada competidor con la misma metodología y el enfoque de muestreo. Estas puntuaciones relativas Net Promoter se correlacionaron con medidas de crecimiento. En la mayoría de las industrias, NPS explica aproximadamente el 20 a 60 por ciento de la variación en las tasas de crecimiento entre competidores. En promedio, una industria líder NPS superó a sus competidores en un factor superior a dos veces. IMAGEN 26. EJEMPLIFICACIÓN DE LA LEALTAD AL APLICAR NPS En otras palabras, el NPS de una empresa es un buen indicador de su crecimiento futuro. Pero la relación es más fuerte en algunas industrias que en otras. Es más fuerte es cuando: La industria incluye un número considerable de jugadores, por lo que los clientes tienen una opción real. Los efectos de red son mínimos, por lo que los clientes pueden cambiar de proveedor. La industria está madura, con la adopción generalizada y el uso de sus productos o servicios. Cuando estas condiciones no se cumplen, la relación puede ser débil o no concluyente. Hay otra advertencia importante a la conexión entre los altos puntajes Net Promoter y crecimiento: una alta puntuación en sí y por sí misma no es el verdadero objetivo. A NPS por sí solo no garantiza el éxito. NPS sólo mide la calidad de las relaciones de la empresa con sus clientes actuales y relaciones de alta calidad son una condición necesaria pero no suficiente para el crecimiento rentable. 82

83 IMAGEN 27. CICLO DE BENEFICIOS DE APLICAR NPS EN UNA ORGANIZACIÓN BILBIOGRAFÍA: Reichheld, Fred. ( ). Net Promoter System Bain & Company [En línea]. Boston, Massachusetts. Disponible en: [Accesado el día 25 de Octubre 2013]

84 ANEXO 2: MANUAL DE ACCIONES INMEDIATAS DEFINICIÓN DE ACCIONES INMEDIATAS (IA S) Y QUICK WINS (QW) DEFINICIÓN DE ACCIÓN INMEDIATA DEFINICIÓN DE QUICK WIN PROCESO DE SEGUIMIENTO DE IA S PROCESO DE SEGUIMIENTO DE IA S ACTIVIDADES INVOLUCRADAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE IA S PROCEDIMIENTO DE SEGUIMIENTO PARA E-TOOLS CONTACTOS PARA IA S DE PICK UP MATRIZ DIARIA DE SEGUIMIENTO DE IA S REPORTES DE LAS IA S REPORTE MENSUAL DE IA S REPORTE SEMANAL DE IA S EJEMPLO DE CASO DE ÉXITO REPORTE FINAL DE LA OLA REPORTE FINAL DE LA OLA 84

85 DEFINICIÓN DE ACCIONES INMEDIATAS (IA S) Y QUICK WINS (QW) ACCIÓN INMEDIATA (IA) Es requisito que el cliente tenga una necesidad de apoyo en tiempo real; es decir, que su necesidad sea resolver al momento. En estos casos es indispensable solicitar los siguientes datos: 1. No. De Cuenta del cliente 2. No. De Booking (recolección) o No. De Guía 3. Teléfono. Ejemplos: Recolecciones pendientes Envíos que aún no llegan Problemas con Webshipping Cuenta cancelada Dudas con facturación QUICK WIN (QW) Si la necesidad del cliente no es en tiempo real, se debe de solicitar el punto 1 y 2 como datos, debemos dar las gracias al cliente por su valioso feedback ya que éste será integrado a una base de datos para ser analizada para asignar a un equipo de trabajo en su solución a mediano plazo. Ejemplos: Recolecciones fallidas en días anteriores Entregas fallidas en días pasados

86 PROCESO DE SEGUIMIENTO DE ACCIONES INMEDIATAS (IA S) PROCESO GENERAL DE CIERRE DE ACCIONES INMEDIATAS 86

87 PROCESO DE SEGUIMIENTO PROACTIVO PARA EL CIERRE DE IA S ACTIVIDADES INVOLUCRADAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE IA S SEGUIMIENTO PROACTIVO MATRIZ DE SEGUIMIENTO DIARIO REPORTE SEMANAL CLASIFICACIÓN EN IA Y QW ADMINISTRACIÓN DE LAS ACCIONES INMEDIATAS REPORTE MENSUAL

88 PROCEDIMIENTO PARA DAR SEGUIMIENTO A LAS ACCIONES INMEDIATAS RELACIONADAS A LAS HERRAMIENTAS ELECTRÓNICAS DE ENVÍO (E-TOOLS) Cuando se tengan acciones inmediatas relacionadas con problemas de herramientas electrónicas de envío, se ha creado el siguiente procedimiento. Para poder registrar tickets asociados al soporte de Webshipping se debe de mandar un correo al correo: xxxxx@xxx.com Tomando en cuenta las siguientes consideraciones: 1. Al momento de enviar un a la dirección de correo descrito, la herramienta de tickets abrirá un ticket nuevo y enviará por mail el número de ticket a la persona que envió el correo. 2. El ticket se abrirá por default a nombre de la persona de la compañía que haya enviado el inicial. 3. Para que no exista errores y los tickets se abran exitosamente, se debe tomar las siguientes consideraciones: a. El título del mail NO debe de cambiarse ya que el número de caracteres está limitado. 4. La persona que envíe el para abrir un ticket debe de hacerlo desde una cuenta de correo del 5. Solamente se autoriza que se utilice la cuenta xxxxx@xxx.com para temas asociados a NPS para soporte a Webshipping. El SUBJECT del correo enviado siempre deberá de ser: SOLICITUD DE ATENCIÓN A CLIENTE El correo debe de tener el siguiente contenido: SOLICITUD DE ATENCIÓN A CLIENTE POR INICIATIVA DE PROYECTO NPS EL TICKET SE DEBE ASIGNAR AL GRUPO MX-WEBSHIPPING Número de Cuenta: Documentar el número de cuenta que tiene el cliente con la empresa. Nombre de la empresa: Nombre de la empresa asociada al número de cuenta. 88

89 Contacto y Teléfono: Nombre(s), apellido y teléfono con clave lada y extensión de la persona que fue contactada por el equipo de NPS y a la cual se le brindará el soporte. Contacto alterno y Teléfono: Nombre(s), apellido y teléfono con clave lada y extensión de un contacto alterno para que el área de IT pueda brindar el soporte en caso de no encontrar al contacto directo. Dirección completa: Calle, número interno y externo, colonia, código postal, ciudad y estado. Del cliente que requiere la atención de soporte. Usuario (ID) de acceso a WebShipping: El ID de acceso a WebShipping es la dirección de correo electrónica ( ) con la que el cliente se dio de alta en WebShipping. Descripción de la falla y/o requerimiento: Describir la falla en la aplicación o el requerimiento de entrenamiento /asesoría. Es muy importante que en la descripción se entienda si se trata de una falla con la aplicación o son dudas sobre el uso del aplicativo. Ejemplo:

90 PROCEDIMIENTO PARA DAR SEGUIMIENTO A LAS ACCIONES INMEDIATAS RELACIONADAS Al SERVICIO DE RECOLECCIÓN Cuando dentro de las acciones inmediatas se tienen que solucionar problemas relacionados a recolecciones (Pick up) se tienen los siguientes contactos para solicitar apoyo: REGIÓN ESTACIONES CONTACTO METRO NLU OMX REF RMX TLC ACA CVJ FMX HMX JMX Nombre: xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx@xxx.com RADIO: xx*xxxxx*xxx CENTRAL AGU BJX CYY HPU QRO SLP ZCL CLQ GDL MLM PVR TNY ZIH ZLO Nombre: xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx@xxx.com RADIO: xx*xxxxx*xxx SUR DCB CUN Nombre: xxxxxx xxxxxx xxxxxx JAL MID xxxxx@xxx.com OAX MTT RADIO: xx*xxxxx*xxx VSA TAP Nombre: xxxxxx xxxxxx xxxxxx VER TGZ xxxxx@xxx.com CME PBC RADIO: xx*xxxxx*xxx NORTE MAM LMM NLD PAZ SLW TAM CEN CUL HMO LAP MTY MZT CJS CUU DGG MXL TIJ TRC Nombre: xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx@xxx.com RADIO: xx*xxxxx*xxx 90

91 CONTENIDO DEL CORREO ELECTRÓNICO PARA DISPARAR IA S En caso de que el caso sea urgente se agrega al final del subject: AYUDA URGENTE MATRIZ DIARIA DE SEGUIMIENTO DE IA S Ejemplo de matriz de acciones inmediatas semanal Para poder dar un seguimiento a las acciones disparadas, se realiza una matriz actualizada diariamente con las siguientes características: Se lleva a cabo una impresión diaria de la matriz Solamente contiene las IA s (disparadas / cerradas) de la semana en curso Contiene solamente los datos más importantes de la IA. (NPS_ID, cuenta, fecha de inicio, agente 2da. llamada, a quién se le asignó, acción requerida, estatus, entre otros)

92 REPORTES DE ACCIONES INMEDIATAS REPORTE SEMANAL DE IA S Periodo comprendido del reporte: Viernes (semana anterior) Jueves (semana en curso) Fecha límite de entrega: Viernes de cada semana Contenido: Datos requeridos por First Choice Gráfica de distribución de IA s en: Acciones inmediatas Quick Win Gráfica de la distribución de las acciones inmediatas en: Promotores Detractores Pasivos Gráfica de acciones inmediatas de las últimas 8 semanas, contiene: IA s disparada Pareto de acciones inmediatas disparadas: IA s disparadas por agente de segunda llamada 92

93 Pareto de acciones inmediatas cerradas: IA s cerradas por agente de segunda llamada REPORTE MENSUAL DE IA S Periodo comprendido del reporte: Fecha límite de entrega: Último mes El día 4 del mes siguiente Contenido: Datos requeridos por First Choice Pareto acciones inmediatas por ola: Acciones disparadas Acciones cerradas Gráfica de acciones inmediatas por mes de la última ola: Acciones disparadas por mes Acciones cerradas por mes Pareto de acciones inmediatas disparadas por agente de segunda llamada: IA s disparadas por agente de segunda llamada Pareto de acciones inmediatas disparadas por agente de segunda llamada: IA s cerradas por agente de segunda llamada

94 Pareto de acciones inmediatas cerradas por Touchpoint Acciones inmediatas cerradas por Touchpoint Gráfica de la distribución de las acciones inmediatas en tipo de cliente: Promotores Detractores Pasivos Pareto de acciones inmediatas específicas Acciones inmediatas específicas llevadas a cabo para resolver las necesidades del cliente Gráfica de tiempos de cierre por touchpoint Tiempo promedio que tarda en cerrar una acción inmediata de cada Touchpoint Caso de éxito Se debede incluir un caso de éxito de acciones inmediatas de NPS 94

95 EJEMPLO DE CASO DE ÉXITO A Título del correo con el contenido establecido al inicio de la OLA 3. B El correo incluye número de guía del envío que el cliente requiere ayuda C Datos completos del cliente (Nombre, número de cuenta, teléfono, entre otros)

96 96

97 REPORTE FINAL DE LA OLA Periodo comprendido del reporte: Fecha límite de entrega: Meses que comprenda la OLA El día 4 del mes siguiente Contenido: El contenido del reporte final de la OLA, es el mismo contenido que los reportes mensuales pero conjuntando la información de cada uno de los meses. Se agregan gráficas comparativas de desempeño entre los distintos meses. ARCHIVOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LAS IA s Se genera un archivo por OLA HOJA: INFORMACIÓN MATRIZ DE ACCIONES INMEDIATAS PARA ANÁLISIS MENSUAL NOMBRE DEL ARCHIVO: Matriz IA-QW NPS ola3.xls En esta hoja se colocan los datos que indica el título de la columna. La fuente de los datos es el daily dump, así como el correo en el que se disparó la acción inmediata. En este archivo contiene toda la información sobre acciones inmediatas y quick wins generados durante los meses de participación de la ola. Para las columnas relacionadas a horas de inicio y cierre de IA s: Se debe de considerar solamente horarios entre las 9:00 y 18:00 horas. Ejemplos: Hora de inicio: 10:40 Hora que se agrega en el campo: 10:40 Hora de inicio: 19:51 Hora que se agrega en el campo: 18:00 Hora de inicio: 07:19 Hora que se agrega en el campo: 09:00 Se agrega toda la información, excepto la primera columna y la columna que tiene el título de DÍAS ABIERTAS, ya que estas se actualizan de manera automática al colocar la fecha de cierre de la acción inmediata.

98 HOJA: GRÁFICAS De esta hoja se obtienen las gráficas para el reporte mensual. Los datos de esta hoja, se actualizan de manera automática considerando solamente el rango de fechas que está en las fórmulas de las columnas amarillas [ ]. La única tabla que considera solamente los datos de toda la Ola, es la relacionada a los tiempos de cierre. Para la obtención de la gráfica de tiempos de cierre por touchpoint, se obtiene la información de la pestaña de TIEMPOS GENERALES y se analiza de manera manual. HOJA: REPORTE DIARIO Hoja en donde se tiene la información requerida para la matriz diaria con información de las acciones inmediatas desarrolladas durante la semana. La información se genera automáticamente, solamente se debe de filtrar las fechas que se desea tener en la matriz para su impresión. MATRIZ DE ACCIONES INMEDIATAS PARA ANÁLISIS SEMANAL NOMBRE DEL ARCHIVO: REPORTE SEMANA Agosto.xls Se genera un archivo de manera semanal. HOJA: INFORMACIÓN 98

99 Se copian todos los datos de la matriz de seguimiento de acciones inmediatas (mensual) del archivo Matriz IA-QW NPS ola3.xls de la hoja llamada: INFORMACIÓN. HOJA: SEMANA Se copian solamente los datos de la semana a analizar de la matriz de seguimiento de acciones inmediatas (mensual) del archivo Matriz IA-QW NPS ola3.xls de la hoja llamada: INFORMACIÓN. HOJA: GRÁFICAS REPORTE SEMANAL De esta hoja se obtienen las gráficas para el reporte semanal. Los datos de esta hoja, se actualizan de manera automática considerando solamente el rango de fechas que está en las fórmulas de las columnas amarillas [ ].

100 ANEXO 3: FORMATO DE PLAN DE CONTROL Plan de control que se desarrolló dentro de la empresa para la continuidad de las mejoras realizadas: Sección 1 de la tabla: Clientes Clave: Área / Función Touchpoint FLUJO DEL PROCESO Nº PASO DEL PROCESO, OPERACIÓN Ó FUNCIÓN Clientes internos First Choice Net Promoter System (NPS) MEJOR PRÁCTICA/PASO DEL PROCESO A SER MONITOREADO Actualización e Impresión de Matriz de Seguimiento de Acciones Inmediatas Disparadas (agregar nombre de archivo). Para tener el número de Acciones Inmedatas Pendientes por Cerrar en tiempo Real y enfocar seguimiento. Generación de reporte semanal sobre el estado de las acciones inemediatas del programa de NPS Generación de reporte mensual sobre el estado de las acciones inemediatas del programa de NPS 100