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1 MODELO DE SERVICIOS PARA EL CALL CENTER DE AUTOR: OLGA LUCÍA MOLINA VÁSQUEZ UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA COMERCIAL PROMOCION V Bogotá, D.C

2 MODELO DE SERVICIOS PARA EL CALL CENTER DE AUTOR: OLGA LUCÍA MOLINA VÁSQUEZ Trabajo de Grado Director : Dr. HERNAN ESPINOSA ARCHILA Director de Operaciones de ATENTO COLOMBIA S.A. UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA COMERCIAL PROMOCION V Bogotá, D.C

3 Para Juliana, quien me acompañó desde el mismo momento en que concebí la idea de estudiar, estuvo presente cada instante y ahora me dá fuerzas para alcanzar cada una de las metas en mi vida. 2

4 CONTENIDO INTRODUCCION 1. CAPITULO I: EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACION PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA FORMULACIÓN DEL PROBLEMA SISTEMATIZACIÓN OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS JUSTIFICACIÓN CAPITULO II: MARCO TEORICO MARCO CONCEPTUAL COSTO DE OPORTUNIDAD CREACIÓN DE VALOR CONTACT CENTER DIVISIBILIDAD DE LA TECNOLOGÍA ENFOQUE HOLÍSTICO MOMENTOS DE VERDAD CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO TIPO DE ESTUDIO MÉTODO PARTICIPANTES SUJETOS

5 3.4. LUGAR INSTRUMENTOS, MATERIALES Y EQUIPOS PROCEDIMIENTO CAPITULO IV: AREAS DE CODENSA S.A. ESP QUE REQUIEREN SERVICIOS DE CALL CENTER CODENSA HOGAR SERVICIOS FINANCIEROS SEGURIDAD AL HOGAR DOMICILIACIÓN DE SERVICIOS A TERCEROS CODENSA SERVICIOS USO RACIONAL Y EFICIENTE DE ENERGÍA FIBRA ÓPTICA Y CABLEADO ESTRUCTURADO PROYECTOS DE ALTA TENSIÓN ILUMINACIÓN NAVIDEÑA PROYECTOS DE ILUMINACIÓN SOLUCIONES DE SUMINISTRO CON EQUIPOS DE RESPALDO OBRAS Y PROYECTOS ELÉCTRICOS MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES CODENSA CONSTRUCTORES OBRAS ELÉCTRICAS CONTROL DE MOROSIDAD CONTROL DE PÉRDIDAS MERCADEO

6 4.8. CLIENTES PREFERENCIALES CAPITULO V: MODELO DE SERVICIOS PROPUESTO OBJETIVO DE FONOSERVICIO CENTRO DE CONTACTOS MODELO DE CONTRATACION NIVELES DE ATENCION ACTIVIDADES DEL CONTACT CENTER MODELO DE GESTION OFRECIDO FACTORES DE ÉXITO DEL MODELO BENEFICIOS ESPERADOS VIABILIDAD DEL PROYECTO COSTOS CONCLUSIONES...67 BIBLIOGRAFIA 5

7 INTRODUCCIÓN El tema de interés que motiva el desarrollo de este proyecto es el Call Center de CODENSA S.A. ESP, dado que en la actualidad es el canal de atención de clientes de mayor utilización. La intención es convertirlo en una unidad de soporte para otras áreas de negocio y que además cree valor para la compañía. La importancia de esta investigación radica en el aporte que pretende ofrecer, alineado con la visión de la compañía de generar valor y aumentar sus beneficios. Se espera como resultado, plantear un modelo de servicios aplicable al Call Center de CODENSA S.A. ESP, que permita dar soporte operativo a las otras áreas de la compañía y generar beneficios para la empresa. CODENSA S.A. E.S.P. es la empresa distribuidora y comercializadora de energía de Bogotá y 96 municipios de Cundinamarca, lo que la hace la mayor de su género en Colombia. CODENSA S.A. ESP se creó el 23 de octubre de 1997 como resultado de la capitalización de la entonces Empresa de Energía de Bogotá. Su principal objetivo es llegar a ser la mejor empresa de servicios del país (tanto en el servicio público domiciliario de la energía eléctrica como en la oferta de servicios que le 6

8 lleven valor agregado a los clientes). Para lograr esto, CODENSA S.A. ESP busca hacerlo mediante el ofrecimiento de calidad de servicio a sus clientes, desarrollo y reconocimiento a los trabajadores y rentabilidad a los accionistas. La Empresa de Energía de Bogotá atravesaba por importantes dificultades financieras. La solución planteada por el gobierno nacional apuntó a la necesidad de inyectar nuevos capitales privados nacionales o extranjeros y a refinanciar deudas con créditos a mayores plazos. En este punto fue que entró Endesa España a través del Grupo Enersis de Chile con el objetivo de invertir en Colombia. Sus principales socios son: GRUPO ENDESA (ESPAÑA): Además de España y Colombia, está presente en Argentina, Brazil, Chile, Perú, República Dominicana, Venezuela, Francia, Portugal y Marruecos. Es la cuarta empresa española en el ranking nacional y una de las líderes en el mercado eléctrico a nivel internacional. Tiene el control (64%) del Grupo Enersis de Chile. ENERSIS (CHILE): Líder en el mercado eléctrico latinoamericano, en el último año consolidó una importante participación en el mercado eléctrico de Brazil y Colombia. 7

9 CHILECTRA (CHILE): Filial de Enersis, ha implantado un excelente Proyecto de Control de Pérdidas, que la ha llevado a tener uno de los índices de pérdidas más bajos del mercado eléctrico. EMPRESA NACIONAL DE ELECTRICIDAD S.A. - ENDESA (CHILE): Una de las empresas más antiguas de Suramérica. Además de Chile, tiene negocios con Argentina, Perú, Colombia y Brazil. Cuenta con un parque generador compuesto por 18 centrales que totalizan 2,928 Mw de potencia instalada. El grupo inversionista extranjero, socio estratégico, aunque posee el 48.5% de las acciones vs. el 51.5% que conservó la EEB, es el encargado de gestionar la empresa bajo un modelo de optimización de procesos y espíritu de modernización en su estructura de servicios. Una particularidad del proceso de capitalización de la Empresa de Energía de Bogotá la constituyó el hecho de que el negocio energético se dividió en tres partes: generación, transmisión y distribución. CODENSA S.A. ESP busca ser una empresa lider a través de un servicio de alta calidad y una cobertura eficaz de las comunidades a las que atiende. 8

10 Estos objetivos de renovación se hacen palpables en la identidad visual corporativa de la Compañía. Su concepto visual, basado en "El Arco de Sol" que aparece atrás del logotipo y se trasluce a través de él, recuerda los primeros instantes de un nuevo amanecer, un nuevo comienzo, una nueva energía. El negocio principal de CODENSA S.A. ESP es la distribución y comercialización de energía eléctrica; para el desarrollo de éste se soporta en la gerencia técnica y comercial y los procesos de facturación, control de morosidad, control de pérdidas, obras eléctricas, clientes preferenciales y servicio al cliente. Por otra parte y como estrategia de fidelización de clientes, ha definido negocios secundarios como: Alumbrado Público, Codensa Hogar, Codensa Servicios y Codensa Constructores. 9

11 1. CAPITULO I: EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACION 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El Call Center de CODENSA S.A. ESP, se denomina FONOSERVICIO, fue creado alrededor del año como canal de atención de emergencias y atendía únicamente daños técnicos relacionados con la red y los transformadores. Con la capitalización de la empresa en al año 1.997, los canales de atención fueron evaluados y rediseñados para ofrecer verdaderas, más prácticas y cercanas soluciones a los clientes. De tal manera que, parte de la estrategia comercial de la compañía fue dirigida a pasar de un punto de quejas y reclamos (Oficina Comercial Av. El Dorado) a cinco Centros de Servicio al Cliente en Bogotá y nueve en Cundinamarca, ubicados en sitios estratégicos. Además, se replantearon la organización, los procesos y los procedimientos de la Oficina de Peticiones, Quejas y Recursos con el objeto de responder todas las comunicaciones escritas en el término de ley con soluciones de fondo. En cuanto a FONOSERVICIO, se define convertirlo en el principal canal de atención de clientes, implantando la atención tanto de temas técnicos como comerciales, ampliando su capacidad tecnológica y física para este propósito. 10

12 Durante estos casi 7 años, FONOSERVICIO para responder a esta visión ha tenido que evolucionar y se observan hechos relevantes como la adquisición de tecnología en el año 1.999, el aumento paulatino de la cantidad de estaciones de trabajo, pasando de 25 a 63, la celebración de contratos de outsourcing, para administrar la tecnología y para brindar el servicio de atención telefónica. FONOSERVICIO permanece instalado en el Edificio Corporativo y está próximo a encontrar el punto máximo de su capacidad por las limitaciones físicas que implica este edificio, por otra parte, se especializa en atender llamadas entrantes únicamente. En el año cambia la normativa de los teléfonos de 3 dígitos, llamadas líneas 1XY, y su facturación debe ser asumida por CODENSA S.A. ESP; anteriormente era un servicio prestado por la ETB. Este gasto, depende de la cantidad de llamadas recibidas y en la actualidad, implica más de $ 200 millones de pesos anuales que no estaban contemplados en el presupuesto de la compañía. Realizando un análisis de los anteriores hechos, se pueden determinar las siguientes causas: Utilización de métodos de planeación de corto plazo para este canal de atención, carencia de un direccionamiento corporativo para enfrentar la obsolescencia tecnológica, cálculo errado del crecimiento de FONOSERVICIO a largo plazo, falta de sincronía entre FONOSERVICIO y los nuevos negocios de la 11

13 compañía diferentes a energía y que requieren de un Call Center como soporte, falta de preparación estratégica para enfrentar los nuevos retos y la cultura del cliente CODENSA, ( llegado el momento en el que éstos prefieran utilizar el Call Center como su único medio de relación con la compañía ) y por último, asumir que los canales de atención son fuentes de gasto únicamente. La situación actual de FONOSERVICIO se puede describir de la siguiente manera: Funciona con tecnología obsoleta Es una fuente de gasto así: Contrato de Atención telefónica 70% Contrato de administración de tecnología 20% Servicio telefónico 5% Personal de Planta 4% Papelería y otros 1% No actúa como soporte de servicio al cliente para las nuevas líneas de negocio, diferentes a energía como Codensa Hogar. Esta unidad de negocio compra los servicios de Call Center con un tercero. De mantenerse esta situación, se prevé que la obsolescencia tecnológica no permitirá en un corto plazo brindar el servicio mínimo requerido por la compañía, el gasto asociado a este canal de atención tiende a aumentar debido a los mantenimientos constantes de la tecnología y se mantendría la atención exclusiva 12

14 de llamadas de entrada. Por otra parte, Codensa Hogar y las demás unidades de negocio, seguirán contratando empresas externas para solucionar sus necesidades de Call Center. Qué se puede hacer para evitar que esta situación se prolongue en el tiempo? Potencializar la tecnología utilizada por el Call Center y encontrar puntos de mejoramiento funcional Asegurar indicadores de gestión adecuados con las políticas corporativas del grupo ENDESA Incrementar los ingresos o disminuír los gastos de la compañía a través de este canal, ofreciendo soporte de atención y ventas a Codensa Hogar y otras áreas de la compañía que así lo requieran. Dado que FONOSERVICIO es un Call Center dedicado a la atención de llamadas de entrada, que genera gasto para CODENSA S.A. ESP y ésta es una compañía que constantemente busca la generación de valor en todos sus procesos, se evidencia la oportunidad de plantear un modelo de servicios que convierta este canal de atención en una unidad de negocio que soporte al negocio principal y a los secundarios, permitiendo aumentar sus ingresos, disminuír los gastos o generar otros beneficios no económicos para la empresa. 13

15 1. 2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Cuál debe ser el modelo de servicios del Call Center de CODENSA S.A. ESP para potencializar sus beneficios en términos económicos y de valor agregado? SISTEMATIZACIÓN Cuál es el modelo de servicios de otros Call Centers de la misma categoría en el país? Cuál es el modelo de servicios de otros Call Centers de la misma categoría en el grupo ENDESA España? Qué nivel de ingresos y de rentabilidad considera adecuado el plan estratégico de la compañía? Cuáles servicios puede ofrecer un Call Center? Cuáles servicios de Call Center requiere Codensa Hogar? Cuáles servicios de Call Center requieren Codensa Servicios, Codensa Constructores, Obras Eléctricas, Control de Morosidad, Control de Pérdidas, Alumbrado Publico y otras áreas de la compañía? OBJETIVO GENERAL Plantear un modelo de servicios del Call Center de CODENSA S.A. ESP que permita generar ingresos, disminuír gastos u otros beneficios a esta compañía, a 14

16 través del conocimiento de organizaciones y experiencias exitosas de otros Call Centers para aplicar las mejores prácticas; de tal manera que se logre el planteamiento del mismo OBJETIVOS ESPECIFICOS Identificar el modelo de servicios de otros Call Centers de la misma categoría en el país y en el grupo ENDESA para establecer parámetros aplicables al modelo buscado para CODENSA S.A. ESP Determinar el nivel de ingresos y de rentabilidad aplicables a proyectos similares, adecuados para el grupo ENDESA, de tal manera que se establezcan metas en este sentido en la resolución del problema planteado Determinar los servicios que puede ofrecer un Call Center y las tarifas de mercado por cada uno, con el objeto de establecer una relación con los servicios que ofrecería el Call Center de CODENSA S.A. ESP Identificar los servicios de Call Center que requiere Codensa Hogar y los requerimientos que éstos implican, para formular el portafolio de servicios ofrecido para esta unidad de negocio. 15

17 Determinar los servicios de Call Center requeridos por otras áreas de la compañía, para formular un portafolio de servicios que satisfaga estas necesidades JUSTIFICACIÓN El tema de Call Center como canal de servicio y ventas de una compañía, en el siglo XXI, cobra una importancia muy alta dada la competitividad que deben desarrollar las empresas, el impacto de la globalización y la necesidad de generar valor. A pesar de ser un tema abordado en la práctica, las compañías deben registrar sus experiencias y evolucionar al mismo ritmo que el mundo de los negocios lo exige, sin perder de vista el sentido económico y estratégico. La Especialización en Gerencia Comercial apoya el análisis de las necesidades de los consumidores y orienta a las empresas hacia las oportunidades económicas más atractivas para ella, es decir, adaptadas a sus recursos y a su saber hacer, por lo tanto, este proyecto se liga perfectamente con este objetivo al pretender que a través del Call Center se generen beneficios para la compañía y se conozca mejor a cada cliente. 16

18 2. CAPITULO II: MARCO TEORICO El Call Center o Centro de Llamadas, es un canal de servicio al cliente utilizado en muchas compañías que han incursionado en este campo, teniendo en cuenta las ventajas que brinda. Como primera parte, será importante enmarcar el estudio de éstos dentro del Servicio al Cliente y lo que los gurús han aprendido acerca de este fascinante tema. Para iniciar, se presentan a continuación, los puntos más relevantes que destacan Ron Zemke y Karl Albrecht al respecto: 1 1. El servicio tiene más impacto económico de lo que pensábamos y es peor de lo que imaginábamos. Las continuas investigaciones sobre clientes indican que muchas empresas de servicios están pagando un precio terriblemente alto por el costo de oportunidad de negocios perdidos, debido a un servicio mediocre. En numerosas industrias, tanto la participación en el mercado como el volumen 1 Albrecht,K. (1.990). La Revolución del Servicio. 17

19 del mercado están a disposición de las firmas que puedan conseguir una posición verdaderamente diferenciada alrededor de la excelencia del servicio. 2. La mayor parte de las organizaciones de servicios están a la defensiva con respecto a la calidad. El departamento de servicio al cliente sigue siendo, para la mayoría de los negocios de servicios, el único símbolo de consagración a la satisfacción de las necesidades de los clientes. En casi todas las compañías, este departamento es el grupo de personas cuya tarea consiste en ser vapuleadas por el cliente cuando el resto de la organización está enredado en cosas. Pocas firmas son verdaderamente proactivas, con respecto a la satisfacción del cliente y compensan malos servicios. La simple disculpa sigue siendo, de manera general, un arte perdido en el mundo de los negocios. 3. La gerencia debe sentir el impacto de la utilidad del servicio con el fin de tomarlo seriamente. Las organizaciones generalmente empiezan a despertar cuando los grupos de alta gerencia gruñen (según las expresiones del escritor de ciencia ficción Robert Heilen) la idea de que se puede hacer dinero tratando bien al cliente. 4. Mientras más tiempo se esté en un negocio de servicios, mayores serán las discrepancias con el cliente. Caso tras caso, las investigaciones sobre las percepciones de los clientes revelan preocupaciones ocultas, prioridades y sentimientos que apuntan hacia una nueva conceptualización del producto de 18

20 servicio y una estrategia más clara de posicionamiento para el servicio en su mercado. 5. Un producto de servicio es profundamente diferente a un producto físico. Un servicio es un resultado psicológico y en gran parte personal, mientras que un producto físico generalmente es impersonal en su impacto sobre el cliente. La mayoría de los ejecutivos y gerentes en negocios de servicios siguen tratando de despersonalizar el producto y dirigir sus organizaciones con filosofías y prácticas orientadas a la cosa. 6. Los gerentes no controlan la calidad del producto cuando el producto es un servicio. El control de calidad cambia considerablemente cuando el producto es una interacción y no una cosa. La calidad del producto de servicio está en un estado precario: está en manos de los trabajadores de servicios que lo producen y lo entregan. Los gerentes pueden influir en la calidad del servicio sólo indirectamente, estimulando y motivando a la gente que está en contacto con el público. Muchos de estos gerentes aún no han comprendido eso. 7. La mejora del servicio empieza desde arriba; los gerentes deben hacer correr su voz. Las investigaciones y la práctica muestran que una dedicación universal al servicio de calidad no se da espontáneamente en las organizaciones. Tiene que originarse en el centro de influencia, que generalmente está en la cima de la pirámide. Si la alta gerencia cree en el 19

21 servicio, hay posibilidades de que la idea se contagie. Si en realidad no creen en eso, no se irá rápido a ninguna parte, independientemente de lo que ellos digan. 8. El ejercicio de la gerencia tendrá que evolucionar de una orientación industrial a una orientación de momentos de verdad o decisivos para satisfacer las demandas de la competencia. Estamos en el comienzo de una era que verá la expiración del modelo gerencial de General Motors con su orientación herramienta y tarea, y la evolución de un nuevo motivo que girará alrededor de resultados en lugar de actividades. Este probablemente será un proceso largo y lento que tomará por lo menos una década para entrar en completo desarrollo. Los primeros líderes de la idea tendrán que soportar mucho en el proceso de aprendizaje, pero podrán cosechar significativas recompensas traducidas en rendimiento en el mercado y productividad organizacional. 9. Sus empleados son su primer mercado; hay que venderles la idea del servicio o ellos nunca la venderán a sus clientes. La forma como la gente piense sobre sí misma y sus trabajos, siempre afectarán sus interacciones con los clientes. Si ellos creen en dar el mejor servicio que puedan, eso será evidente. Y ellos necesitan quedar convencidos en la mayoría de los casos o, en el peor de éstos, no decepcionados. 20

22 10. Los sistemas, con frecuencia, son los enemigos del servicio. Muchos de los problemas de servicio pobre o mediocre tienen su origen en los sistemas, procedimientos, políticas, reglas y reglamentaciones y extravagancia organizacional. Con demasiada frecuencia culpamos a la gente que se entiende con el público por el servicio deficiente, cuando el problema real son los sistemas que no funcionan o no tienen sentido. Si usted no está dispuesto a reestructurar los sistemas, les está pidiendo que emprendan la carrera con un solo zapato. Como se puede observar, los autores han detectado estos diez puntos como temas fundamentales a tener en cuenta en las compañías para iniciar un proceso de cambio y aprovechar el buen servicio como una herramienta competitiva. En este mismo libro, hacen referencia a los siete pecados del servicio. Indican que después de estudiar una gran cantidad de información sobre el descontento de los clientes, han identificado siete categorías de factores de queja, que se enumeran a continuación: 1. Apatía: Actitud de no importarle nada a la persona que hace el contacto con el cliente. 2. Desaire: Tratar de deshacerse del cliente no prestando atención a su necesidad o problema. 21

23 3. Frialdad: Una especie de fría hostilidad, laconismo, antipatía, precipitación o impaciencia con el cliente. 4. Aire de Superioridad: Tratar al cliente con un aire de protección. 5. Robotismo: El trabajador totalmente mecanizado hace que el cliente cumpla el mismo programa con los mismos movimientos y consignas y sin ninguna muestra de afabilidad o individualidad. 6. Reglamento: Colocar las reglas organizacionales por encima de la satisfacción del cliente, sin ninguna discreción por parte del que presta el servicio para hacer excepciones o usar el sentido común. 7. Evasivas: Lo sentimos, tiene que llamar (ver) a fulano de tal, nosotros no hacemos eso acá. Bajo este panorama de estudios, nace la teoría de la gerencia del servicio. Es una nueva forma de ver el producto de la organización, sugiere una nueva urgencia con respecto al punto de vista del cliente. En un negocio de servicio, los clientes satisfechos son un activo. Cuáles son las cualidades especiales que cultivan las empresas exitosas en servicio? Karl Albrecht en su teoría las identifica de la siguiente manera: 1. Saber al dedillo los factores básicos. Reconocer que un producto de calidad entregado por un precio justo y producido a un costo aceptable es el punto de partida para el éxito de un servicio. 22

24 2. La calidad da utilidades. Los altos jefes de las compañías de servicio excelente empiezan con la calidad, no con el costo, al evaluar la efectividad de sus operaciones. 3. Conocer a sus clientes. Obsesión por entender la interfase cliente en la organización y estar seguros de que están a tono con las necesidades, actitudes, percepciones, valores y motivaciones de compra de los clientes. Continuamente hacen investigaciones sobre las percepciones de los clientes y se aseguran de que su gente clave entiende los resultados de estas investigaciones. 4. Identifican un foco de Momentos de Verdad para sus operaciones. Pensar en función del impacto sobre el cliente más bien que en función de puestos, tareas, reglas, departamentos y procedimientos. Ellos no se permiten llegar a introvertirse en sus operaciones diarias que los puedan hacer perder el enfoque en sus clientes. 5. Su actitud es de valga lo que valga. Concentración en resolver el problema del cliente y el satisfacer sus necesidades y no sólo en hacer el trabajo del día. Consideran una solicitud inusual del cliente como una oportunidad para 23

25 agregar valor al producto de su servicio, no como una perturbación a sus rutinas diarias. 6. Recuperación hábil de inevitables desaciertos. En los negocios de servicio excelente, cada persona se siente responsable de contribuir al éxito con el cliente. Ellos saben que habrá errores inevitables, descuidos y típicas confusiones. Reconocen que una recuperación exitosa de un mal funcionamiento puede tener un enorme impacto sobre la percepción del cliente y sobre lo que cuente la gente acerca de la empresa. 7. Considerar la gerencia como un ayudante y un defensor. Los gerentes de las compañías de servicio excelente se consideran encargados de la misión de facilitar a la gente de la línea de enlace la atención efectiva de sus clientes. Se preguntan: Qué podemos hacer en la gerencia para ayudar a que cumplan su trabajo? 8. Preocupación por sus empleados y sus clientes. Lo que significa es un liderazgo atento y cuidadoso, que trate al empleado como una persona y no como un número o una parte intercambiable en un proceso de producción. 9. Siempre están descontentos con su rendimiento. Constantemente están buscando formas de mejorar o refinar el producto del servicio. Miden y evalúan constantemente su calidad y buscan áreas que puedan requerir más atención. 24

26 Al analizar estos nueve puntos, se puede concluir que el éxito de las empresas de servicios se vincula estrechamente con el conocimiento del cliente, el liderazgo, la calidad y los sistemas. Un equilibrio de estos aspectos a largo plazo, traerá resultados positivos y rentabilidad para los accionistas. Por otra parte, la creación de valor tanto para los clientes como para los accionistas, es uno de los puntos que este trabajo de investigación desea abordar. Por lo que se tendrá en cuenta el planteamiento de Jacques Horovitz al respecto. Crear valor para los clientes: El concepto de Servicio 2 Los clientes reciben valor cuando los beneficios que obtienen de un producto o un servicio exceden al costo de adquirirlos o usarlos. Esta es una ecuación fundamental. Cuanto mayor es la diferencia entre los dos, más alto es el valor. El beneficio es lo que un producto hace por mí, como cliente. Luego están los servicios. Si los beneficios que proporcionan los productos de una empresa son mayores o diferentes a los que ofrecen otras, pero cuestan lo mismo, entonces esa empresa está ofreciendo mejor valor. Si uno de dichos beneficios es significativamente mejor que el que están en condiciones de ofrecer otras 2 Horovitz, J. ( ) Los siete secretos del Servicio al Cliente. 25

27 empresas al mismo costo, entonces dicha empresa está ofreciendo un valor superior. Centrarse en los atributos: mejorar del beneficio El primer modo de crear valor es centrase en uno o en pocos atributos del producto y extender los beneficios más allá del abanico actual. Ejemplo: Instalar red de oficinas bancarias en los supermercados, o transformar los pasillos de espera de un aeropuerto en una galería comercial. Extender beneficios: crear soluciones El segundo modo consiste en extender los beneficios a los servicios auxiliares que los clientes tienen que utilizar cuando usan los servicios de una empresa. Los beneficios adicionales predisponen favorablemente a los clientes para la próxima ocasión. Ejemplo: Aerolínea que ofrece planchado de pantalones a los miembros del Club Ejecutivo después de un viaje largo. Un modo de reflexionar acerca de la extensión de los beneficios consiste en analizar las actividades de los clientes. Ello permite pensar en posibles beneficios adicionales. Las oportunidades para extender valor aparecen antes, después y al mismo tiempo que las actividades habituales que los clientes realizan con una empresa. 26

28 Más allá de las soluciones: una experiencia El tercer modo de crear valor a través de los beneficios adicionales es ir desde una solución hasta una experiencia (por supuesto positiva). En cualquier tipo de negocios hay elementos que mejorarán la experiencia que un cliente tiene al usar los productos o los servicios de un proveedor. El ejemplo más famoso es el centro comercial del Caesar Palace, en Las Vegas, donde la noche y el día se alternan cada diez minutos y todo el centro se asemeja a una calle de la antigua Roma, con gente disfrazada de romanos. Presume tener las mayores cifras de ventas por metro cuadrado del mundo, recibiendo a treinta millones de visitantes al año. El elemento costo de la ecuación de valor El valor es una relación de comparación entre los beneficios y los costos, obviamente, la cuestión de los costos puede tener un impacto significativo en la percepción del valor por parte de los clientes. A menudo, se identifica el costo con el precio monetario de la compra ( o de la venta) de un producto o servicio. No es así. El costo, desde el punto de vista del cliente, contiene tres elementos: 27

29 Importe pagado Costos y esfuerzo necesarios para obtener el producto o el servicio (entender el contrato, entender la oferta, encontrar el lugar, tiempo para encontrar un buen dependiente, entre otros) Costos y esfuerzo necesarios para usar el producto o el servicio adecuadamente (devolver envíos equivocados, mala calidad, tiempo para resolver problemas, precios de los recambios, realizar inventarios). El elemento costo es, a veces, una pequeña parte del costo total de obtener y usar un producto o un servicio. En resumen, un buen valor implica buenos beneficios para los clientes, en términos favorables, teniendo en cuenta todos los costos, tanto los financieros como los no financieros en que se incurre por el hecho de comprar y usar un servicio. El canal de servicio al cliente telefónico, o Call Center, tiene una característica fundamental y es su apoyo en la tecnología. Esto motiva a investigar acerca de este tema. A continuación se expone la opinión de Leonard L. Berry respecto a este tema. 28

30 Abrazar la Tecnología 3 Así como la estrategia de servicio debe ser la base de la estructura de la organización, también debe determinar cómo se debe utilizar la tecnología. La tecnología es un medio para lograr la estrategia deseada. Las inversiones en tecnología que no estén ligadas a la estrategia están condenadas a fracasar. Por tanto, la pregunta no debe ser jamás Cuál es la mejor tecnología? Sino Cuál es la mejor tecnología para nuestra estrategia? La tecnología se puede aplicar a los materiales, los métodos y la información. Las empresas de servicio que más se benefician son las que combinan las tecnologías para mejorar simultáneamente los materiales, los métodos y la información que respaldan el servicio. La inversión en tecnología en el sector de los servicios ha tenido gran auge en los últimos años, durante los cuales las empresas de servicios han estado tratando de reducir los costos., aumentar la productividad y mejorar su servicio. Cerca del 80 % de las inversiones en tecnología provienen de las empresas de servicios. Sin embargo, buena parte de los beneficios obtenidos, medidos sobre el aumento de la productividad, las reducciones de costos o las mejoras de los servicios, están aún por verse. No se trata de un problema de impotencia de la tecnología. 3 Berry, L. ( ) Un buen servicio ya no basta 29

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