Conceptualización, aplicación, beneficios y limitaciones de la venta re l a c i o n a l

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1 Conceptualización, aplicación, beneficios y limitaciones de la venta re l a c i o n a l Sergio Román Nicolás Universidad de Murcia Resumen La imagen negativa que los vendedores tradicionalmente han tenido en la sociedad contrasta con la concepción más actual de la función comercial en la empresa: la venta relacional. Bajo este nuevo enfoque, los vendedo - res no sólo buscan la consecución de la venta, sino también la satisfacción de las necesidades de sus clientes y, en última instancia el establecimiento de una relación mutuamente satisfactoria con los mismos. En este trabajo se propone una definición de la venta relacional y se analiza su aplicación en la empresa, así como sus ventajas y limitaciones. Por último, se pre - sentan las principales implicaciones para la gerencia y se sugieren líneas de investigación futuras. Palabras clave: venta relacional, dirección de ventas, vendedores. Códigos JEL: [193]

2 conceptualización, aplicación, beneficios 1. Introducción Willy (a su mujer): -Porque me siento muy solo, especialmente cuando no vendo y no tengo a nadie con quien hablar. Tengo de pronto la impresión de que ya no venderé nada, de que no podré procurarte una vida digna Arthur Miller (1949) Tradicionalmente la profesión de vendedor ha estado marginada por la sociedad (Hawes et al., 2004), sirvan de ejemplo obras de teatro como Muerte de un viajante que muestran personas frustradas y obsesionadas por cerrar la venta aún a costa de los intereses del comprador. En esta línea, hoy en España se procura evitar el término vendedor con el uso de otros vocablos (Barroso y Cossío, 1998). Basta contemplar los anuncios en prensa que solicitan personal de ventas, en raras ocasiones leemos la palabra vendedor, si bien es fácil encontrar otros sinónimos como: pro - motores de ventas, asesores o técnicos comerciales, representantes, comer - ciales, etc. Esta situación puede explicar el hecho de que la dirección de ventas y la venta personal como disciplina de estudio haya recibido una escasa atención por parte de los investigadores españoles en comparación con otros aspectos del marketing (Román et al., 2002a). Asimismo, la imagen negativa de los vendedores en la sociedad contrasta con la concepción más actual de la función comercial en la empresa: la venta relacional, mediante la cual los vendedores no sólo buscan la consecución de la venta, sino también la satisfacción de las necesidades de sus clientes y, en última instancia el establecimiento de una relación mutuamente satisfactoria con los mismos. Coincidimos plenamente con los profesores Torán y Bigné cuando en el prólogo al reciente libro de la profesora Küster (2002) sobre la venta relacional señalan que: Sobre marketing relacional se han escrito gran cantidad de trabajos y manuales excelentes.[ ]. Sin embargo, con relación al concepto de la venta relacional, la mayor parte de lo que puede [194]

3 conceptualización, aplicación, beneficios encontrarse escrito en castellano es más bien reducido, con tópicos frecuentes y conceptos con poca consistencia teórica, escasas fuentes académicas y pocos ejemplos prácticos. Si bien en el ámbito internacional encontramos un mayor número de estudios, de carácter más riguroso, la gran mayoría de ellos no acotan el concepto de la venta relacional, y basan su desarrollo teórico en el marketing relacional, ignorando las características propias y diferenciales de la venta relacional. Es más, aquellos que se aventuran a delimitar el concepto de la venta relacional presentan posturas contradictorias en cuanto a qué entienden por este concepto y cuál es su alcance o aplicación (p.e., Jolson, 1997; Weitz y Bradford, 1999; Wilson, 2000; Jones et al., 2005). Por consiguiente, este trabajo tiene como principal objetivo delimitar el concepto de la venta relacional así como establecer su alcance y aplicación en la empresa, poniendo el acento en sus beneficios y limitaciones. Para ello, primero se revisa la evolución producida en las funciones y tareas del vendedor personal hasta la actualidad. A continuación, se hace referencia a las principales aportaciones en torno al marketing relacional. Tomando como base esta literatura y los trabajos publicados sobre la venta relacional proporcionamos una definición de este concepto, haciendo especial hincapié en las diferencias existentes con otro constructo de plena vigencia: la venta asociada. Seguidamente, se comentan las aplicaciones, los beneficios y las limitaciones de la venta relacional. Por último, se establecen las principales conclusiones del estudio, se sugieren diversas recomendaciones para las empresas y se apuntan líneas de investigación futuras. 2. El proceso evolutivo en la concepción de la venta personal La American Marketing Association definió en 1960 la venta personal como: una presentación que se produce en una conversación entre un agente y uno o más compradores potenciales con el propósito de realizar la venta. Pero hemos de tener en cuenta que la función y las responsabilidades del vendedor evolucionan al tiempo que las empresas reaccionan a [195]

4 conceptualización, aplicación, beneficios las presiones competitivas (Wilson, 2000). Más de cuarenta años después de la definición de la AMA, la aportación de Jones et al. (2005:4) recoge los cambios acontecidos en la función del agente comercial, la venta personal es un proceso interpersonal de comunicación durante el cual el vendedor averigua y satisface las necesidades del cliente basado en el beneficio mutuo sostenido a largo plazo. Al hilo de estas dos definiciones, podemos ver que la venta personal como profesión y como función en la empresa ha evolucionado dramáticamente en las últimas décadas (Moncrief y Marshall, 2005:21). En este sentido, la primera definición no considera las necesidades del cliente, siendo el objetivo del vendedor la consecución de la venta. En las definiciones actuales, el cliente gana protagonismo, ya que no sólo se trata de conseguir la venta, sino también de satisfacer las necesidades del cliente. De esta manera, la venta personal ha evolucionado de un enfoque u orien - tación de ventas puramente transaccional a otro enfoque de marketing relacional, donde el agente debe estar orientado a crear y mantener relaciones recíprocamente beneficiosas con el cliente a través de la satisfacción de sus necesidades (Wotruba, 1991; Anderson, 1996; Donaldson et al., 1997; Weitz y Bradford 1999; Futrell, 2002; Williams y Attaway, 2003; Ingram et al., 2004). La tabla 1 recoge las principales características de los enfoques de la venta personal. Con anterioridad al enfoque ventas se encuentra el enfoque producción. Éste se produce en mercados donde la demanda es superior a la oferta, por lo que los vendedores se limitan a tomar las órdenes de los pedidos e informar sobre los productos (Wotruba, 1991). [196]

5 conceptualización, aplicación, beneficios Tabla 1. Evolución en la función del vendedor E TA PA O ENFOQUE C A R A C T E - R Í S T I C A S P ro d u c c i ó n Ve n t a s M a r k e t i n g Marketing R e l a c i o n a l O b j e t i v o O r i e n t a c i ó n Ta reas críticas A c t i v i d a d e s R o l Conseguir la venta Conseguir la venta Satisfacer las Establecer una necesidades del cliente relación con el cliente Necesidades del corto Necesidades del cort o Necesidades del Necesidades del plazo del vendedor plazo del vendedor cliente y del vendedor cliente y del vendedor a largo plazo Tomar órdenes de Convencer a los Adaptar la oferta del Asesorar y gestionar compra y entre g a r clientes para que vendedor a las la relación con el los pro d u c t o s adquieran el pro d u c t o necesidades del c l i e n t e c l i e n t e Visitar a los clientes Influir a los clientes Ayudar a los clientes C rear nuevas e informar sobre las a través de la venta a tomar decisiones a l t e rnativas aceptando características del a pre s i ó n que satisfagan sus la oferta del vendedor p ro d u c t o necesidades y a las necesidades resuelvan sus específicas del cliente P ro p o rc i o n a r P e r s u a d i r Resolver pro b l e m a s Asesor y consultor p ro d u c t o s del cliente Fuente: Elaboración propia a partir de Wotruba (1991), Weitz et al. (1998), Weitz y Bradford (1999), Futrell (2002), Ingram et al. (2004). Por el contrario, en los enfoques ventas, marketing y marketing relacional, la demanda es inferior a la oferta. De esta manera, bajo el primer enfoque el vendedor lleva a cabo una venta a presión para persuadir al cliente de que adquiera el producto, sin tener en cuenta sus intereses (Wotruba, 1991; Weitz et al., 1998; Weitz y Bradford, 1999). Este enfoque está sesgado por el corto plazo, en oposición a la venta desde los otros dos enfoques, donde el agente primero escucha al cliente e identifica sus necesidades, ofreciéndole aquel producto que mejor se adapte a éstas (Weitz et al., 1998; Ingram et al., 2004). La última fase supone un paso más adelante en esta dirección, ya que el objetivo principal que persigue el [197]

6 conceptualización, aplicación, beneficios agente es el establecimiento de una relación duradera a partir de la satisfacción de sus necesidades y la resolución de sus problemas. Por lo tanto, las labores como consultor y asesor de la empresa compradora adquieren una especial relevancia (Wotruba, 1991; Weitz y Bradford, 1999; Ingram et al, 2004). Por lo tanto, el vendedor, al margen de llevar a cabo todas las actividades relativas para conseguir la venta: presentación, manejo de objeciones, cierre, etc., debe asesorar a los clientes en la identificación de sus problemas, ofrecer información sobre las soluciones potenciales y proporcionar un servicio post-venta que garantice la satisfacción posterior a la compra (Cravens, 1995; Weitz et al., 1998; Futrell, 2002; Ingram et al., 2004). En cualquier caso, a la hora de analizar la evolución producida en la venta personal debemos tener en cuenta que no se trata exclusivamente de una evolución en el tiempo, sino también de las funciones que desempeña el vendedor, las cuales varían según el tipo de industria, de empresa y sus recursos, así como las necesidades específicas de sus compradores y las características de la competencia y el mercado (Wotruba 1991; Darmon, 1998). El trabajo realizado por Marshall et al. (1999) supone una evidencia empírica sobre la evolución acontecida en la función de la venta personal, en tanto que se comprueba que los vendedores siguen realizando la mayoría de las actividades que hacían a mediados de los años 80 véase el trabajo de Moncrief (1986), al tiempo que se identifican 49 nuevas actividades. 3. Fundamentos teóricos de la venta relacional: 3. el marketing de relaciones Una de las definiciones más populares sobre el marketing de relaciones es la aportada por Morgan y Hunt (1994:22), el marketing de relaciones comprende todas las actividades de marketing dirigidas a establecer, desarrollar y mantener intercambios relacionales exitosos. Bajo esta perspectiva, el marketing de relaciones se basa en el intercambio no sólo con los clientes, sino también con el personal interno, los proveedores y organiza- [198]

7 conceptualización, aplicación, beneficios ciones laterales. Más concretamente la empresa fabricante puede llevar a cabo intercambios relacionales con: proveedores de bienes, proveedores de servicios, gobierno local y nacional, consumidores finales, clientes intermedios, empleados, distintas unidades de negocio de la empresa, competidores y organizaciones sin ánimo de lucro. La aportación de Morgan y Hunt (1994) supone admitir un enfoque amplio en el que se integran una multitud de relaciones entre la empresa y su entorno y que incluye asimismo las relaciones en el seno de la organización. Por consiguiente, se pueden distinguir dos aproximaciones en torno al estudio del marketing de relaciones: las que hacen alusión a la relación cliente-vendedor, y las que se centran en otros agentes de intercambio. Centrándonos en las primeras, el intercambio relacional con el cliente alcanza su máxima expresión en la integración vertical entre las partes (Webster, 1992). Por el contrario, las transacciones discretas puras se manifiestan cuando hay un intercambio de dinero de una parte y una mercancía de la otra, sin que medie nada más entre ambas partes, antes o después de la transacción. Estos dos tipos de intercambio son los extremos de un continuo. Sin embargo, no es la empresa la única que decide en qué punto de este continuo desea situarse. En la medida en que se trata de una relación, debe contar con la predisposición de la otra parte, el cliente (Jackson, 1985). De esta manera, las empresas deben de analizar la posición de sus clientes en el continuo de intercambios transaccionales y relacionales, siendo posible que, finalmente, la empresa mantenga intercambios relacionales con algunos clientes e intercambios transaccionales con otros (Jackson, 1985; Berry, 1995; Holmlund, 2004). Por consiguiente, hemos comprobado cómo este enfoque obliga a las empresas a abandonar la tradicional filosofía a corto plazo venta única para favorecer la creación de una relación duradera con el cliente ventas sucesivas (Berry y Parasuraman, 1993). Todo lo anterior muestra el hecho de que la empresa debe poner en práctica diversas actividades para aplicar el marketing de relaciones con sus clientes. Entre otras, los vendedores deben centrarse en estrategias orientadas a los clientes y a largo [199]

8 conceptualización, aplicación, beneficios plazo en detrimento de las técnicas de venta dirigidas a conseguir ventas inmediatas en las transacciones (Williams y Attaway, 1996:34). En este sentido, la venta relacional implica los aspectos tácticos u operativos para asegurar y fortalecer la relación con el cliente implícita en el marketing de relaciones (Jobber y Lancaster, 2000). Muchas empresas delegan en sus vendedores la responsabilidad de establecer relaciones con los clientes a través de la generación de confianza (Futrell, 2002). De esta manera, el éxito de la estrategia relacional de la empresa con el cliente depende en gran medida de su personal de ventas en tanto en cuanto éstos son los que tienen una influencia determinante en los clientes (Harris et al., 2005). 4. Delimitación conceptual de la venta relacional 4. y diferencias frente a la venta asociada La preocupación y el análisis del marketing de relacionales se ha extendido recientemente a los estudios sobre vendedores. Webster (1992:15) sostiene que las funciones tradicionales de la venta personal están evolucionando hacia una definición más amplia de responsabilidades hacia la gestión de las relaciones. De esta manera, el vendedor actual debe comportarse como un asesor y consultor del cliente. De hecho, a raíz del trabajo de Macintosh et al. (1992) se desprende que los vendedores más exitosos son aquellos que, desde un primer momento, ponen especial énfasis en el establecimiento de una relación con el cliente, por encima del cierre de la venta. En consecuencia, diversos trabajos aparecen en la literatura de ventas, principalmente a partir de 1990, enmarcados dentro del paradigma de la venta relacional. Varios de ellos son teóricos y aplicables a numerosos contextos de venta, si bien hacen especial hincapié en la venta industrial (Doyle y Roth, 1992; Jolson, 1997; Schultz et al., 1999; Weitz y Bradford, 1999; Wilson, 2000; Küster, 2002). Por otro lado, los trabajos empíricos se centran principalmente en la venta de servicios (Crosby et al., 1990; Sharma et al., 1999; Boles et al., 2000a y 2000b; Frankwick et al., 2001; Román y Ruiz, 2005), venta inter-organizacional (Williams y Attaway, [200]

9 conceptualización, aplicación, beneficios ; Williams, 1998; Keillor et al., 1999; Keillor et al., 2000; Beverland, 2001; Jap, 2001; Liu and Leach, 2001) o, recientemente, en la venta minorista (Beatty et al., 1996; Macintosh y Lockshin, 1997; Reynolds y Beatty, 1999; Reynolds y Arnold, 2000). Los trabajos aplicados a los mercados industriales se centran en la relación entre la empresa compradora y la empresa vendedora. Se trata, por lo tanto, de contextos donde la figura del vendedor individual se diluye en las relaciones inter-organizacionales a las que aludíamos anteriormente cuando hablábamos del marketing de relaciones (Doney y Cannon, 1997; Cannon y Homburg, 2001; Holmlund, 2004). Por el contrario, las relaciones entre el vendedor industrial y la empresa compradora han recibido menor atención en la literatura (Boles et al., 1997a), a pesar de que en el contexto interorganizacional, una empresa sin una fuerza de ventas efectiva tiene pocas posibilidades para desarrollar relaciones duraderas y exitosas con sus clientes (Macintosh et al., 1992). La tabla 2 recoge las principales definiciones de la venta relacional que hemos encontrado en la literatura. Casi todas ellas aluden al desarrollo de la relación entre el vendedor individual y el cliente, a partir de una serie de interacciones que se producen, dirigidas a mantener el contacto de una manera continuada (Crosby et al., 1990; Czepiel, 1990; Donaldson et al., 1997; Donaldson, 1998; Küster, 2002; Jones et al., 2005). Estas aportaciones coinciden en gran medida con lo que Futrell (2002) ha denominado venta consultiva, a saber: el proceso de ayudar a los clientes a alcanzar sus objetivos del corto y largo plazo a partir de la adquisición de los bienes/servicios del vendedor (p.51). [201]

10 conceptualización, aplicación, beneficios Tabla 2. Definiciones de la venta relacional Crosby et al. (1990) Es un comportamiento por parte del vendedor que persigue cultivar la relación con el cliente y velar por su mantenimiento y crecimiento. Czepiel (1990) Tiene lugar cuando hay una serie de interacciones continuas entre el vendedor y el cliente lo que provoca que las partes lleguen a conocerse estrechamente. Doyle y Roth (1992) Se basa en conseguir la posición de proveedor preferente a través del desarrollo de la confianza en las principales cuentas de la empresa de una manera continua. Donaldson et al. (1997) y Donaldson (1998) Estrategia de venta basada en el desarrollo de una relación del largo plazo con los clientes. Cada ocasión de venta es percibida por el vendedor como una posibilidad de fortalecer la relación con el cliente y lograr la lealtad del cliente a la empresa. Jolson (1997) Se basa en el desarrollo de la confianza mutua entre comprador y vendedor a través de la entrega de beneficios de alto valor añadido y con carácter del largo plazo. Williams (1998) Es el grado en el que el comprador confía y se compromete a mantener y/o aumentar su nivel de interdependencia e interacción con el personal de ventas de la empresa vendedora. Jobber y Lancaster (2000) Se basa en conseguir el establecimiento de una relación duradera y fiable a partir de la consideración total de las necesidades del cliente que conducirán a la retención del mismo. Küster (2002) Proceso que se centra en la creación de una confianza mutua entre comprador y vendedor con el objetivo último de ofrecer a los compradores beneficios anticipados, a largo plazo y de valor añadido. Jones et al. (2005) Proceso que ocurre a lo largo del tiempo y persigue que los vendedores proporcionen un excelente servicio post-venta a sus clientes. Fuente: Elaboración propia. [202]

11 conceptualización, aplicación, beneficios Por el contrario, las aportaciones de Doyle y Roth (1992), Jolson (1997), Ingram et al. (2004) y, en menor medida de Jobber y Lancaster (2000), delimitan la práctica de la venta relacional a las relaciones intero r- ganizacionales. En esta línea, aunque Johnston y Marshall (2003) no prop o rcionan una definición formal del concepto, circunscriben su utilización a las relaciones entre el proveedor y el comprador industrial. En una situación intermedia se encuentra la definición de Williams (1998), que circ u n s- cribe la aplicación de la venta relacional a un contexto industrial, pero haciendo especial énfasis en las relaciones con los vendedores individuales. Basándonos en las definiciones de marketing de relaciones y venta relacional proporcionadas respectivamente por Morgan y Hunt (1994) y Crosby et al. (1990), definimos la venta relacional como todas las activi - dades de venta dirigidas a establecer, desarrollar y mantener una relación exitosa, en primer lugar, entre el vendedor y el cliente ya sea industrial o individual y, por ende, entre la empresa vendedora y el cliente. Asimismo, este enfoque exige la continua satisfacción de las necesidades del cliente, tanto las relacionadas con el producto, como aquellas relacionadas con la interacción de ventas. Igualmente, coincidimos con Küster (2002) cuando señala que la confianza mutua es el elemento central de la venta relacional, si bien siguiendo a Sharma et al. (1999) añadimos que debe haber disposición favorable en ambas partes, la cual debe traducirse también en intereses compartidos, compromiso y lealtad. La diferencia con el marketing de relaciones es evidente, se trata sólo de las actividades relativas a la venta personal dirigidas al establecimiento de una re l a c i ó n (que no relaciones) con el cliente y no con otros agentes re l a- cionales. Además el cliente puede ser una organización o el consumidor final. Asimismo, se enfatiza el proceso de la venta personal en tanto que el vendedor relacional no sólo satisface las necesidades del cliente con el producto sino también todas aquellas relacionadas con la interacción de ventas, por ejemplo, escuchando de forma empática (Román et al., 2005) y p o s t e r i o rmente adaptando el lenguaje y la duración de la visita al cliente (Keillor et al., 2000). A nuestro entender, la venta relacional implica una [203]

12 conceptualización, aplicación, beneficios relación entre el comprador y el vendedor. En definitiva se trata de trasladar el concepto de marketing de relacionales, que se produce entre org a n i- zaciones, a la relación que se produce entre comprador y vendedor, poniendo especial relevancia en las actividades específicas de la venta personal. La venta relacional encuentra su máxima expresión en la venta asocia - da. De hecho, Jolson (1997) utiliza ambos términos indistintamente. Por el contrario, nosotros consideramos que se trata de conceptos distintos, si bien la venta asociada exige previamente un enfoque relacional. Por su parte, Weitz y Bradford (1999) sostienen que la venta asociada es el nuevo paradigma de la venta personal en la actualidad. De esta manera los agentes comerciales que tienen una orientación relacional son creadores de valor que trabajan con sus clientes y sus empresas para desarrollar soluciones que beneficien a ambas empresas [ ] se trata de aumentar la tarta a repartir más que dividirla, lo que implica que las empresas envueltas en la relación deben de realizar inversiones arriesgadas (p.243). Jolson (1997) sostiene que la venta asociada debe aplicarse en todo tipo de contexto, con independencia del tamaño de la empresa, el tipo de producto o el tipo de cliente. Sin embargo, una revisión de los trabajos que versan sobre esta temática, nos permite comprobar que la aplicación de la venta asociada queda circunscrita a un contexto marcado por unos requisitos muy exigentes pues: 1. Al igual que en la venta relacional, debe haber una predisposición y actitud favorable por parte del cliente. De lo contrario, resulta imposible que la relación se desarrolle (Jolson, 1997; Weitz y Bradford, 1999). 2. Las actividades y funciones del agente comercial tradicional se transforman dando paso a un gerente de la relación (Weitz y Bradford, 1999; Wilson, 2000) o directivo de marketing (Wotruba, 1991) que ajusta todos los componentes del marketing mix para satisfacer las necesidades específicas de la empresa compradora. En palabras de Weitz y Bradford (1999) el vendedor debe saber lo que su empresa es capaz de hacer y lo que el cliente va a demandar en [204]

13 conceptualización, aplicación, beneficios el futuro (p. 249). De igual forma, ha de haber trabajado en diversos departamentos de la empresa vendedora y tener una dilatada experiencia con la empresa compradora, al tiempo que un gran conocimiento de la competencia. Además, sus habilidades y capacidades deben ser tales que le permitan, entre otros: proponer soluciones creativas e innovadoras a los problemas complejos de la empresa compradora, coordinar las relaciones con el cliente, tratar con distintos departamentos de la empresa cliente, ser capaz de gestionar el conflicto con la empresa compradora, y generar confianza (Doyle y Roth, 1992; Jolson, 1997; Weitz y Bradford, 1999). Incluso, el vendedor o gerente de la relación debe de integrarse en la cultura de la empresa compradora (Schultz et al., 1999). 3. El vendedor deberá contar con la participación de un equipo de ventas formado por personas de distintos departamentos de la empresa que esté dispuesto a apoyarle en todo momento (Moon y A rm s t rong, 1994; Weitz y Bradford, 1999; Wilson, 2000). Asimismo, se deben producir interacciones entre las dos empresas a distintos niveles, participando, por parte de la empresa vendedora los departamentos de ventas, ingeniería y producción y, por parte de la empresa compradora, los de compras, financiación, ingeniería y producción (Schultz et al., 1999). 4. Además, es preciso que la empresa vendedora se integre en el pro c e s o p roductivo de la empresa compradora y que ambas trabajen conjuntamente hacia la consecución de los mismos objetivos, siendo la e m p resa vendedora el único proveedor de la empresa compradora para un determinado producto (Wilson, 2000; Ingram et al., 2004). 5. Las relaciones que se establecen en la venta asociada tan sólo pueden llevarse a cabo entre empresas, no hay cabida para el mercado de consumidores finales (Futrell, 2002). En la tabla 3 sintetizamos las principales diferencias entre la venta relacional y la venta asociada. [205]

14 conceptualización, aplicación, beneficios Tabla 3. Diferencias entre la venta relacional y la venta asociada Tipo de venta Venta Relacional Venta Asociada Objetivo Orientación Tareas críticas Actividades Contexto de aplicación Unidad de análisis Establecer relaciones con el cliente a partir de la satisfacción de sus necesidades llevando a cabo comportamientos que le infundan confianza. Necesidades del vendedor y cliente. Asesorar al cliente proporcionando soluciones que satisfagan sus necesidades. Intentar mantener y mejorar la satisfacción del cliente con el vendedor y con los productos que representa. Todo tipo de cliente (organizaciones y consumidores finales). En el caso de venta a cliente industrial no se requiere la integración de la empresa vendedora en la empresa compradora. Vendedor individual (apoyado por toda la organización) Establecer relaciones con el cliente mediante la consecución de sus objetivos estratégicos. Necesidades del vendedor y objetivos estratégicos del cliente. Crear nuevas alternativas mediante la total adecuación de la oferta de la empresa vendedora a las necesidades del comprador. Establecer y mantener las relaciones con el cliente mediante la organización y liderazgo de un equipo de ventas y la gestión del conflicto entre las partes. Mercados industriales, relaciones entre proveedor industrial y cliente donde es casi imprescindible la integración del proveedor en el proceso productivo del cliente. Equipo de vendedores. Vendedores u otro personal de la empresa vendedora integrada en la empresa compradora. Fuente: Elaboración propia. En definitiva, a nuestro entender, la venta asociada no es el nuevo paradigma del rol del agente de ventas, por el contrario se trata de la actualización de las actividades, habilidades y conocimientos que debe tener el que tradicionalmente ha sido conocido como vendedor de grandes cuentas (Schultz y Evans, 2002) y que ahora ha adquirido el nombre de geren - te de la relación. Éstos deben ser líderes de un equipo de ventas formado por personas de distintos departamentos. Tal y como apuntan Jobber y [206]

15 conceptualización, aplicación, beneficios Lancaster (2000), y como se puede apreciar en algunos anuncios que aparecen en la prensa especializada de oferta de trabajo, esta venta tiene una aplicación para las empresas fabricantes de alta tecnología, como por ejemplo aquellas que proveen del software y/o hardware a otras empresas. 5. Aplicación, beneficios En el epígrafe anterior se ha puesto de manifiesto que la venta asociada es un enfoque altamente restringido y que difícilmente puede extrapolarse a las actividades que desarrollan la gran mayoría de comerciales, aún incluso cuando se trate de la venta industrial. En esta línea, Weitz y Bradford (1999) y Wilson (2000) reconocen que las relaciones de tipo transaccional suponen el mayor porcentaje de las operaciones que lleva a cabo normalmente el vendedor. Por su parte, Johnston y Marshall (2003) apuntan que la empresa vendedora no podrá llevar a cabo un enfoque de venta relacional con todos sus clientes, sino tan sólo con las principales cuentas. Tal y como se aprecia en la tabla 3, la venta relacional puede aplicarse en un mayor número de situaciones que la venta asociada, a saber: tanto para los compradores individuales como organizacionales, y en este último caso, no es necesaria la integración de la empresa vendedora en la empresa compradora. De igual forma, no exige un equipo de vendedores, si bien resulta aconsejable el apoyo total y continuo de la empresa vendedora a sus comerciales. Los beneficios que la venta relacional proporciona, tanto a la empresa vendedora como al agente comercial, son numerosos: el precio adquiere una menor importancia en las negociaciones, aumenta el aprendizaje, facilita un mayor conocimiento del comprador, mejora la credibilidad del vendedor, da pie a una buena divulgación boca a oído, e incrementa la posibilidad de futuras compras (Crosby et al., 1990; Johnston y Withers, 1995; Boles et al., 1997a, 2000a y 2000b; Sharma et al., 1999). Para Johnston y Withers (1995:20), en la venta de relaciones ganar dinero es accesorio a la venta, un resultado, no una causa, esta afirmación nos parece un tanto exagerada, ya que estamos de acuerdo en que la [207]

16 conceptualización, aplicación, beneficios finalidad de la venta relacional no son los resultados a corto plazo, sino el establecimiento de una relación mutuamente beneficiosa entre vendedor y comprador, que en el medio y largo plazo tendrá que deparar una serie de beneficios económicos o, de lo contrario, la empresa vendedora deberá finalizar la relación. En este sentido, es necesario señalar que no siempre resulta ventajoso para la empresa y su fuerza de ventas adoptar un enfoque de venta relacional, en la medida en que los clientes relacionales son los más difíciles de servir satisfactoriamente, y la correcta implantación de este enfoque presenta diversas dificultades. Por consiguiente, coincidimos con diversos investigadores (Crosby et al., 1990; Boles et al., 2000a; Küster, 2002) cuando señalan que la venta relacional resulta más adecuado cuando la fuerza de ventas visita a pocos clientes que les aportan mucho margen, y a su vez realizan compras repetitivas. En esta línea, los resultados derivados del estudio de DelVecchio et al. (2003) ponen de manifiesto que cuanto mayor es la autoridad de la persona encargada de realizar las compras, más valora esta persona que el vendedor lleve a cabo un enfoque relacional. Por consiguiente, entendemos que para las empresas puede ser conveniente reflexionar detenidamente en torno al grado que desean que sus vendedores adopten un enfoque relacional. A priori, no tiene mucho sentido que los vendedores tengan un enfoque relacional con todos sus clientes, sin la determinación expresa de la empresa en cuanto a si se pueden obtener beneficios mediante este enfoque y si se disponen de los medios y recursos necesarios. Incluso, en una misma empresa pueden existir vendedores que operen bajo distintos enfoques. Por ejemplo, los que se limitan a llevar a cabo una venta de reposición operan bajo un enfoque producción, por el contrario, aquellos que deben abrir nuevas cuentas, si la filosofía de la empresa es la de satisfacer las necesidades de los clientes, trabajan bajo un enfoque marketing o marketing relacional. En cualquier caso, en determinados contextos este enfoque tiene una limitada aplicación, como por ejemplo la venta a consumidores de bienes tangibles de baja implicación. [208]

17 conceptualización, aplicación, beneficios Conclusiones, implicaciones para la empresa 6. y futuras líneas de investigación En este artículo hemos delimitado el concepto de la venta relacional, y hemos establecido las diferencias que existen a nuestro juicio entre la venta relacional y la venta asociada. De igual forma, hemos puesto de manifiesto las situaciones donde resulta más adecuado que la fuerza de ventas adopte este enfoque, así como las ventajas y limitaciones del mismo. Con este trabajo hemos pretendido, en la medida de nuestras posibilidades, paliar parte del vacío existente en la literatura española en torno a los temas sobre vendedores presentando una visión moderna y actualizada de la nueva concepción de la venta personal. Asimismo, la delimitación conceptual de este nuevo constructo resulta imprescindible para el desarrollo de futuras investigaciones centradas en esta temática. A la hora de decidir el nivel óptimo de enfoque relacional de la fuerza de ventas, la dirección debe considerar, inicialmente, los beneficios derivados de este comportamiento. En concreto, en un entorno actual donde la mayor competitividad, las nuevas tecnologías, la globalización de la economía y la c reciente preparación y formación de los consumidores obligan a las empresas a diferenciar su oferta. Un mayor enfoque relacional del personal de ventas supone una diferenciación en la comercialización del producto, y además conlleva, a partir del entendimiento y la comprensión de las necesidades del cliente, a una mayor satisfacción de los mismos y al establecimiento de una relación entre las partes. Por el contrario, una eficiente implantación de la venta relacional exige, por parte de las empresas, incurrir en unos costes adicionales causados por unas políticas de dirección y gestión de vended o res más complejas en términos de formación, supervisión, evaluación y remuneración. Tras este análisis, si la empresa considera que los beneficios superan a los costes, deberá de plantearse una serie de acciones dirigidas a que sus vendedores pongan en práctica la venta re l a c i o n a l. a) En este sentido, en primer lugar, sería conveniente que las políticas de la dirección intenten influir sobre las actitudes de los vendedores [209]

18 conceptualización, aplicación, beneficios para llevar a cabo este comportamiento, ya que los valores de la orientación al cliente no significan nada si son impuestos por la dirección, pues es preciso que los vendedores se identifiquen con ellos y aprecien su utilidad para que efectivamente los pongan en práctica (Siguaw et al., 1994). Para modificar las actitudes de los vendedores es necesario que la dirección de la empresa, y en especial, los encargados de la gestión del equipo de vendedores, sirvan de ejemplo con sus propios comportamientos. b ) Asimismo, en las políticas de formación debe estar explícito lo i m p o rtante que es dar una respuesta satisfactoria a las necesidades del cliente. La formación debería pro p o rc i o n a r, además, los conocimientos precisos y adecuados sobre los productos tanto de la empresa como de la competencia (Román et al., 2002b). Respecto a los p r i m e ros es conveniente poner especial énfasis en las soluciones y los beneficios que re p o rtan para el cliente y, en cuanto a los segundos, se debe incidir en que éstos se utilicen siempre de una manera profesional y no para criticar a la competencia de forma injustificada. c) Las actividades formativas también deben perseguir que el personal de ventas adquiera las suficientes y apropiadas habilidades para distinguir distintos tipos de clientes, conocer el motivo de compra e identificar y analizar eficientemente sus necesidades. Para ello, resulta conveniente que la dirección ponga en práctica la formación a través de ejercicios de simulación que representen distintas situaciones de venta, y donde los vendedores desempeñan consecutivamente ambos roles, tanto el del cliente como el del vendedor. Estos ejercicios, a su vez, podrán complementarse con videos así como con formación interactiva asistida por ordenador. Por último, es oportuno que el vendedor ponga en práctica las habilidades aprendidas a través de la formación en el puesto de trabajo, ya que éste posibilita que los supervisores de ventas evalúen y revisen la capacidad del vendedor para orientarse al cliente, corrigiendo rápidamente los posibles errores cometidos. [210]

19 conceptualización, aplicación, beneficios d) Sin embargo, además de lo expresado se requiere por parte de la dirección que exista un compromiso claro y explícito para que el personal de ventas no se sienta presionado para la consecución de objetivos de venta a corto plazo y reconozca la importancia de satisfacer las necesidades del cliente (Anderson y Oliver, 1987). Para ello, los directivos deberán apoyar y supervisar las actividades realizadas por los vendedores así como evaluar diversos aspectos: actitud mostrada, esfuerzo realizado, las opiniones de los clientes sobre su comportamiento, y, también, los resultados obtenidos finalmente en términos de objetivos de venta. e) Además, la dirección deberá desarrollar un paquete retributivo que motive al personal de ventas a orientarse al cliente (John y Weitz, 1989). En este sentido, el sueldo debe tener un componente fijo y otro variable, ligado este último no sólo a la consecución de objetivos de venta sino también a otros aspectos que consideren la calidad de las ventas realizadas, tales como la rentabilidad de las mismas e incluso el nivel de satisfacción de los clientes. Asimismo, la remuneración del vendedor se podrá complementar con otros instrumentos como por ejemplo las primas por compras de repetición o incluso por las ventas cruzadas a un mismo cliente. En resumen, si la empresa desea que sus vendedores adopten un enfoque relacional, es preciso que incurra en una mayor inversión derivada de las políticas descritas en los párrafos anteriores. Por lo tanto, la dirección debe intentar maximizar el tiempo que los vendedores, suficientemente preparados y motivados, dedican a relacionarse con los clientes, ya que éstas son las actuaciones que tienen un mayor impacto en el cliente. De esta forma, conviene distinguir entre aquellas actividades que sólo el vendedor puede realizar preparación de la visita, transcurso de la misma (presentación, manejo de objeciones, cierre), y seguimiento de aquellas otras, más fáciles y repetitivas, que puedan ser efectuadas por un personal de la empresa menos especializado y, por lo tanto, menos gravoso pros- [211]

20 conceptualización, aplicación, beneficios pección de clientes, gestión de las órdenes de compra, mantenimiento actualizado de una base de datos de los clientes, realización de actividades post-venta rutinarias, etc.. En esta línea, los recientes resultados del estudio de Johnson y Bharadwaj (2005) recomiendan el uso de las nuevas tecnologías (p.e., internet) como forma de realizar diversas tareas administrativas de una manera más rápida. En definitiva, la puesta en práctica de una fuerza de ventas relacional de forma rentable para la empresa implica que los vendedores dejen de realizar todo el proceso de ventas y pasen a formar parte de un equipo de ventas, donde su función es apoyada antes y después de la realización de la venta, centrándose los vendedores en las actividades concretas que suponen un contacto con el cliente. Con la realización de este trabajo se abren diversas líneas de investigación futuras. En primer lugar, una vez delimitado de forma rigurosa el concepto de la venta relacional, animamos a los investigadores a que desarrollen y validen una escala de medición para dicho concepto. Para ello, el trabajo de Crosby (1990) puede resulta bastante útil en el desarrollo inicial de los ítems. En segundo lugar, los estudios centrados en las actividades encaminadas al desarrollo y mantenimiento de la relación entre el vendedor y el comprador se beneficiarían en gran medida si adoptaran una perspectiva longitudinal que permitiera examinar la evolución producida en la relación entre las partes. En este sentido, los trabajos de Frankwick et al. (2001) y Martín y Román (2003) abren esta fascinante línea de investigación en la disciplina de la dirección de ventas y la venta personal. Finalmente, se puede argumentar que el intercambio relacional representa uno de los diversos enfoques en la venta personal. Por ejemplo, los beneficios de un aumento en la frecuencia de visita a los clientes puede llevar a la creencia de que todos los clientes prefieren que se les visite frecuentemente, cuando algunos de ellos no desean mantener un contacto intenso con el vendedor (Liu y Leach, 2001). Las investigaciones futuras deberían igualmente centrarse sobre este aspecto. [212]

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