Conceptualización, aplicación, beneficios y limitaciones de la venta re l a c i o n a l

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Conceptualización, aplicación, beneficios y limitaciones de la venta re l a c i o n a l"

Transcripción

1 Conceptualización, aplicación, beneficios y limitaciones de la venta re l a c i o n a l Sergio Román Nicolás Universidad de Murcia Resumen La imagen negativa que los vendedores tradicionalmente han tenido en la sociedad contrasta con la concepción más actual de la función comercial en la empresa: la venta relacional. Bajo este nuevo enfoque, los vendedo - res no sólo buscan la consecución de la venta, sino también la satisfacción de las necesidades de sus clientes y, en última instancia el establecimiento de una relación mutuamente satisfactoria con los mismos. En este trabajo se propone una definición de la venta relacional y se analiza su aplicación en la empresa, así como sus ventajas y limitaciones. Por último, se pre - sentan las principales implicaciones para la gerencia y se sugieren líneas de investigación futuras. Palabras clave: venta relacional, dirección de ventas, vendedores. Códigos JEL: [193]

2 conceptualización, aplicación, beneficios 1. Introducción Willy (a su mujer): -Porque me siento muy solo, especialmente cuando no vendo y no tengo a nadie con quien hablar. Tengo de pronto la impresión de que ya no venderé nada, de que no podré procurarte una vida digna Arthur Miller (1949) Tradicionalmente la profesión de vendedor ha estado marginada por la sociedad (Hawes et al., 2004), sirvan de ejemplo obras de teatro como Muerte de un viajante que muestran personas frustradas y obsesionadas por cerrar la venta aún a costa de los intereses del comprador. En esta línea, hoy en España se procura evitar el término vendedor con el uso de otros vocablos (Barroso y Cossío, 1998). Basta contemplar los anuncios en prensa que solicitan personal de ventas, en raras ocasiones leemos la palabra vendedor, si bien es fácil encontrar otros sinónimos como: pro - motores de ventas, asesores o técnicos comerciales, representantes, comer - ciales, etc. Esta situación puede explicar el hecho de que la dirección de ventas y la venta personal como disciplina de estudio haya recibido una escasa atención por parte de los investigadores españoles en comparación con otros aspectos del marketing (Román et al., 2002a). Asimismo, la imagen negativa de los vendedores en la sociedad contrasta con la concepción más actual de la función comercial en la empresa: la venta relacional, mediante la cual los vendedores no sólo buscan la consecución de la venta, sino también la satisfacción de las necesidades de sus clientes y, en última instancia el establecimiento de una relación mutuamente satisfactoria con los mismos. Coincidimos plenamente con los profesores Torán y Bigné cuando en el prólogo al reciente libro de la profesora Küster (2002) sobre la venta relacional señalan que: Sobre marketing relacional se han escrito gran cantidad de trabajos y manuales excelentes.[ ]. Sin embargo, con relación al concepto de la venta relacional, la mayor parte de lo que puede [194]

3 conceptualización, aplicación, beneficios encontrarse escrito en castellano es más bien reducido, con tópicos frecuentes y conceptos con poca consistencia teórica, escasas fuentes académicas y pocos ejemplos prácticos. Si bien en el ámbito internacional encontramos un mayor número de estudios, de carácter más riguroso, la gran mayoría de ellos no acotan el concepto de la venta relacional, y basan su desarrollo teórico en el marketing relacional, ignorando las características propias y diferenciales de la venta relacional. Es más, aquellos que se aventuran a delimitar el concepto de la venta relacional presentan posturas contradictorias en cuanto a qué entienden por este concepto y cuál es su alcance o aplicación (p.e., Jolson, 1997; Weitz y Bradford, 1999; Wilson, 2000; Jones et al., 2005). Por consiguiente, este trabajo tiene como principal objetivo delimitar el concepto de la venta relacional así como establecer su alcance y aplicación en la empresa, poniendo el acento en sus beneficios y limitaciones. Para ello, primero se revisa la evolución producida en las funciones y tareas del vendedor personal hasta la actualidad. A continuación, se hace referencia a las principales aportaciones en torno al marketing relacional. Tomando como base esta literatura y los trabajos publicados sobre la venta relacional proporcionamos una definición de este concepto, haciendo especial hincapié en las diferencias existentes con otro constructo de plena vigencia: la venta asociada. Seguidamente, se comentan las aplicaciones, los beneficios y las limitaciones de la venta relacional. Por último, se establecen las principales conclusiones del estudio, se sugieren diversas recomendaciones para las empresas y se apuntan líneas de investigación futuras. 2. El proceso evolutivo en la concepción de la venta personal La American Marketing Association definió en 1960 la venta personal como: una presentación que se produce en una conversación entre un agente y uno o más compradores potenciales con el propósito de realizar la venta. Pero hemos de tener en cuenta que la función y las responsabilidades del vendedor evolucionan al tiempo que las empresas reaccionan a [195]

4 conceptualización, aplicación, beneficios las presiones competitivas (Wilson, 2000). Más de cuarenta años después de la definición de la AMA, la aportación de Jones et al. (2005:4) recoge los cambios acontecidos en la función del agente comercial, la venta personal es un proceso interpersonal de comunicación durante el cual el vendedor averigua y satisface las necesidades del cliente basado en el beneficio mutuo sostenido a largo plazo. Al hilo de estas dos definiciones, podemos ver que la venta personal como profesión y como función en la empresa ha evolucionado dramáticamente en las últimas décadas (Moncrief y Marshall, 2005:21). En este sentido, la primera definición no considera las necesidades del cliente, siendo el objetivo del vendedor la consecución de la venta. En las definiciones actuales, el cliente gana protagonismo, ya que no sólo se trata de conseguir la venta, sino también de satisfacer las necesidades del cliente. De esta manera, la venta personal ha evolucionado de un enfoque u orien - tación de ventas puramente transaccional a otro enfoque de marketing relacional, donde el agente debe estar orientado a crear y mantener relaciones recíprocamente beneficiosas con el cliente a través de la satisfacción de sus necesidades (Wotruba, 1991; Anderson, 1996; Donaldson et al., 1997; Weitz y Bradford 1999; Futrell, 2002; Williams y Attaway, 2003; Ingram et al., 2004). La tabla 1 recoge las principales características de los enfoques de la venta personal. Con anterioridad al enfoque ventas se encuentra el enfoque producción. Éste se produce en mercados donde la demanda es superior a la oferta, por lo que los vendedores se limitan a tomar las órdenes de los pedidos e informar sobre los productos (Wotruba, 1991). [196]

5 conceptualización, aplicación, beneficios Tabla 1. Evolución en la función del vendedor E TA PA O ENFOQUE C A R A C T E - R Í S T I C A S P ro d u c c i ó n Ve n t a s M a r k e t i n g Marketing R e l a c i o n a l O b j e t i v o O r i e n t a c i ó n Ta reas críticas A c t i v i d a d e s R o l Conseguir la venta Conseguir la venta Satisfacer las Establecer una necesidades del cliente relación con el cliente Necesidades del corto Necesidades del cort o Necesidades del Necesidades del plazo del vendedor plazo del vendedor cliente y del vendedor cliente y del vendedor a largo plazo Tomar órdenes de Convencer a los Adaptar la oferta del Asesorar y gestionar compra y entre g a r clientes para que vendedor a las la relación con el los pro d u c t o s adquieran el pro d u c t o necesidades del c l i e n t e c l i e n t e Visitar a los clientes Influir a los clientes Ayudar a los clientes C rear nuevas e informar sobre las a través de la venta a tomar decisiones a l t e rnativas aceptando características del a pre s i ó n que satisfagan sus la oferta del vendedor p ro d u c t o necesidades y a las necesidades resuelvan sus específicas del cliente P ro p o rc i o n a r P e r s u a d i r Resolver pro b l e m a s Asesor y consultor p ro d u c t o s del cliente Fuente: Elaboración propia a partir de Wotruba (1991), Weitz et al. (1998), Weitz y Bradford (1999), Futrell (2002), Ingram et al. (2004). Por el contrario, en los enfoques ventas, marketing y marketing relacional, la demanda es inferior a la oferta. De esta manera, bajo el primer enfoque el vendedor lleva a cabo una venta a presión para persuadir al cliente de que adquiera el producto, sin tener en cuenta sus intereses (Wotruba, 1991; Weitz et al., 1998; Weitz y Bradford, 1999). Este enfoque está sesgado por el corto plazo, en oposición a la venta desde los otros dos enfoques, donde el agente primero escucha al cliente e identifica sus necesidades, ofreciéndole aquel producto que mejor se adapte a éstas (Weitz et al., 1998; Ingram et al., 2004). La última fase supone un paso más adelante en esta dirección, ya que el objetivo principal que persigue el [197]

6 conceptualización, aplicación, beneficios agente es el establecimiento de una relación duradera a partir de la satisfacción de sus necesidades y la resolución de sus problemas. Por lo tanto, las labores como consultor y asesor de la empresa compradora adquieren una especial relevancia (Wotruba, 1991; Weitz y Bradford, 1999; Ingram et al, 2004). Por lo tanto, el vendedor, al margen de llevar a cabo todas las actividades relativas para conseguir la venta: presentación, manejo de objeciones, cierre, etc., debe asesorar a los clientes en la identificación de sus problemas, ofrecer información sobre las soluciones potenciales y proporcionar un servicio post-venta que garantice la satisfacción posterior a la compra (Cravens, 1995; Weitz et al., 1998; Futrell, 2002; Ingram et al., 2004). En cualquier caso, a la hora de analizar la evolución producida en la venta personal debemos tener en cuenta que no se trata exclusivamente de una evolución en el tiempo, sino también de las funciones que desempeña el vendedor, las cuales varían según el tipo de industria, de empresa y sus recursos, así como las necesidades específicas de sus compradores y las características de la competencia y el mercado (Wotruba 1991; Darmon, 1998). El trabajo realizado por Marshall et al. (1999) supone una evidencia empírica sobre la evolución acontecida en la función de la venta personal, en tanto que se comprueba que los vendedores siguen realizando la mayoría de las actividades que hacían a mediados de los años 80 véase el trabajo de Moncrief (1986), al tiempo que se identifican 49 nuevas actividades. 3. Fundamentos teóricos de la venta relacional: 3. el marketing de relaciones Una de las definiciones más populares sobre el marketing de relaciones es la aportada por Morgan y Hunt (1994:22), el marketing de relaciones comprende todas las actividades de marketing dirigidas a establecer, desarrollar y mantener intercambios relacionales exitosos. Bajo esta perspectiva, el marketing de relaciones se basa en el intercambio no sólo con los clientes, sino también con el personal interno, los proveedores y organiza- [198]

7 conceptualización, aplicación, beneficios ciones laterales. Más concretamente la empresa fabricante puede llevar a cabo intercambios relacionales con: proveedores de bienes, proveedores de servicios, gobierno local y nacional, consumidores finales, clientes intermedios, empleados, distintas unidades de negocio de la empresa, competidores y organizaciones sin ánimo de lucro. La aportación de Morgan y Hunt (1994) supone admitir un enfoque amplio en el que se integran una multitud de relaciones entre la empresa y su entorno y que incluye asimismo las relaciones en el seno de la organización. Por consiguiente, se pueden distinguir dos aproximaciones en torno al estudio del marketing de relaciones: las que hacen alusión a la relación cliente-vendedor, y las que se centran en otros agentes de intercambio. Centrándonos en las primeras, el intercambio relacional con el cliente alcanza su máxima expresión en la integración vertical entre las partes (Webster, 1992). Por el contrario, las transacciones discretas puras se manifiestan cuando hay un intercambio de dinero de una parte y una mercancía de la otra, sin que medie nada más entre ambas partes, antes o después de la transacción. Estos dos tipos de intercambio son los extremos de un continuo. Sin embargo, no es la empresa la única que decide en qué punto de este continuo desea situarse. En la medida en que se trata de una relación, debe contar con la predisposición de la otra parte, el cliente (Jackson, 1985). De esta manera, las empresas deben de analizar la posición de sus clientes en el continuo de intercambios transaccionales y relacionales, siendo posible que, finalmente, la empresa mantenga intercambios relacionales con algunos clientes e intercambios transaccionales con otros (Jackson, 1985; Berry, 1995; Holmlund, 2004). Por consiguiente, hemos comprobado cómo este enfoque obliga a las empresas a abandonar la tradicional filosofía a corto plazo venta única para favorecer la creación de una relación duradera con el cliente ventas sucesivas (Berry y Parasuraman, 1993). Todo lo anterior muestra el hecho de que la empresa debe poner en práctica diversas actividades para aplicar el marketing de relaciones con sus clientes. Entre otras, los vendedores deben centrarse en estrategias orientadas a los clientes y a largo [199]

8 conceptualización, aplicación, beneficios plazo en detrimento de las técnicas de venta dirigidas a conseguir ventas inmediatas en las transacciones (Williams y Attaway, 1996:34). En este sentido, la venta relacional implica los aspectos tácticos u operativos para asegurar y fortalecer la relación con el cliente implícita en el marketing de relaciones (Jobber y Lancaster, 2000). Muchas empresas delegan en sus vendedores la responsabilidad de establecer relaciones con los clientes a través de la generación de confianza (Futrell, 2002). De esta manera, el éxito de la estrategia relacional de la empresa con el cliente depende en gran medida de su personal de ventas en tanto en cuanto éstos son los que tienen una influencia determinante en los clientes (Harris et al., 2005). 4. Delimitación conceptual de la venta relacional 4. y diferencias frente a la venta asociada La preocupación y el análisis del marketing de relacionales se ha extendido recientemente a los estudios sobre vendedores. Webster (1992:15) sostiene que las funciones tradicionales de la venta personal están evolucionando hacia una definición más amplia de responsabilidades hacia la gestión de las relaciones. De esta manera, el vendedor actual debe comportarse como un asesor y consultor del cliente. De hecho, a raíz del trabajo de Macintosh et al. (1992) se desprende que los vendedores más exitosos son aquellos que, desde un primer momento, ponen especial énfasis en el establecimiento de una relación con el cliente, por encima del cierre de la venta. En consecuencia, diversos trabajos aparecen en la literatura de ventas, principalmente a partir de 1990, enmarcados dentro del paradigma de la venta relacional. Varios de ellos son teóricos y aplicables a numerosos contextos de venta, si bien hacen especial hincapié en la venta industrial (Doyle y Roth, 1992; Jolson, 1997; Schultz et al., 1999; Weitz y Bradford, 1999; Wilson, 2000; Küster, 2002). Por otro lado, los trabajos empíricos se centran principalmente en la venta de servicios (Crosby et al., 1990; Sharma et al., 1999; Boles et al., 2000a y 2000b; Frankwick et al., 2001; Román y Ruiz, 2005), venta inter-organizacional (Williams y Attaway, [200]

9 conceptualización, aplicación, beneficios ; Williams, 1998; Keillor et al., 1999; Keillor et al., 2000; Beverland, 2001; Jap, 2001; Liu and Leach, 2001) o, recientemente, en la venta minorista (Beatty et al., 1996; Macintosh y Lockshin, 1997; Reynolds y Beatty, 1999; Reynolds y Arnold, 2000). Los trabajos aplicados a los mercados industriales se centran en la relación entre la empresa compradora y la empresa vendedora. Se trata, por lo tanto, de contextos donde la figura del vendedor individual se diluye en las relaciones inter-organizacionales a las que aludíamos anteriormente cuando hablábamos del marketing de relaciones (Doney y Cannon, 1997; Cannon y Homburg, 2001; Holmlund, 2004). Por el contrario, las relaciones entre el vendedor industrial y la empresa compradora han recibido menor atención en la literatura (Boles et al., 1997a), a pesar de que en el contexto interorganizacional, una empresa sin una fuerza de ventas efectiva tiene pocas posibilidades para desarrollar relaciones duraderas y exitosas con sus clientes (Macintosh et al., 1992). La tabla 2 recoge las principales definiciones de la venta relacional que hemos encontrado en la literatura. Casi todas ellas aluden al desarrollo de la relación entre el vendedor individual y el cliente, a partir de una serie de interacciones que se producen, dirigidas a mantener el contacto de una manera continuada (Crosby et al., 1990; Czepiel, 1990; Donaldson et al., 1997; Donaldson, 1998; Küster, 2002; Jones et al., 2005). Estas aportaciones coinciden en gran medida con lo que Futrell (2002) ha denominado venta consultiva, a saber: el proceso de ayudar a los clientes a alcanzar sus objetivos del corto y largo plazo a partir de la adquisición de los bienes/servicios del vendedor (p.51). [201]

10 conceptualización, aplicación, beneficios Tabla 2. Definiciones de la venta relacional Crosby et al. (1990) Es un comportamiento por parte del vendedor que persigue cultivar la relación con el cliente y velar por su mantenimiento y crecimiento. Czepiel (1990) Tiene lugar cuando hay una serie de interacciones continuas entre el vendedor y el cliente lo que provoca que las partes lleguen a conocerse estrechamente. Doyle y Roth (1992) Se basa en conseguir la posición de proveedor preferente a través del desarrollo de la confianza en las principales cuentas de la empresa de una manera continua. Donaldson et al. (1997) y Donaldson (1998) Estrategia de venta basada en el desarrollo de una relación del largo plazo con los clientes. Cada ocasión de venta es percibida por el vendedor como una posibilidad de fortalecer la relación con el cliente y lograr la lealtad del cliente a la empresa. Jolson (1997) Se basa en el desarrollo de la confianza mutua entre comprador y vendedor a través de la entrega de beneficios de alto valor añadido y con carácter del largo plazo. Williams (1998) Es el grado en el que el comprador confía y se compromete a mantener y/o aumentar su nivel de interdependencia e interacción con el personal de ventas de la empresa vendedora. Jobber y Lancaster (2000) Se basa en conseguir el establecimiento de una relación duradera y fiable a partir de la consideración total de las necesidades del cliente que conducirán a la retención del mismo. Küster (2002) Proceso que se centra en la creación de una confianza mutua entre comprador y vendedor con el objetivo último de ofrecer a los compradores beneficios anticipados, a largo plazo y de valor añadido. Jones et al. (2005) Proceso que ocurre a lo largo del tiempo y persigue que los vendedores proporcionen un excelente servicio post-venta a sus clientes. Fuente: Elaboración propia. [202]

11 conceptualización, aplicación, beneficios Por el contrario, las aportaciones de Doyle y Roth (1992), Jolson (1997), Ingram et al. (2004) y, en menor medida de Jobber y Lancaster (2000), delimitan la práctica de la venta relacional a las relaciones intero r- ganizacionales. En esta línea, aunque Johnston y Marshall (2003) no prop o rcionan una definición formal del concepto, circunscriben su utilización a las relaciones entre el proveedor y el comprador industrial. En una situación intermedia se encuentra la definición de Williams (1998), que circ u n s- cribe la aplicación de la venta relacional a un contexto industrial, pero haciendo especial énfasis en las relaciones con los vendedores individuales. Basándonos en las definiciones de marketing de relaciones y venta relacional proporcionadas respectivamente por Morgan y Hunt (1994) y Crosby et al. (1990), definimos la venta relacional como todas las activi - dades de venta dirigidas a establecer, desarrollar y mantener una relación exitosa, en primer lugar, entre el vendedor y el cliente ya sea industrial o individual y, por ende, entre la empresa vendedora y el cliente. Asimismo, este enfoque exige la continua satisfacción de las necesidades del cliente, tanto las relacionadas con el producto, como aquellas relacionadas con la interacción de ventas. Igualmente, coincidimos con Küster (2002) cuando señala que la confianza mutua es el elemento central de la venta relacional, si bien siguiendo a Sharma et al. (1999) añadimos que debe haber disposición favorable en ambas partes, la cual debe traducirse también en intereses compartidos, compromiso y lealtad. La diferencia con el marketing de relaciones es evidente, se trata sólo de las actividades relativas a la venta personal dirigidas al establecimiento de una re l a c i ó n (que no relaciones) con el cliente y no con otros agentes re l a- cionales. Además el cliente puede ser una organización o el consumidor final. Asimismo, se enfatiza el proceso de la venta personal en tanto que el vendedor relacional no sólo satisface las necesidades del cliente con el producto sino también todas aquellas relacionadas con la interacción de ventas, por ejemplo, escuchando de forma empática (Román et al., 2005) y p o s t e r i o rmente adaptando el lenguaje y la duración de la visita al cliente (Keillor et al., 2000). A nuestro entender, la venta relacional implica una [203]

12 conceptualización, aplicación, beneficios relación entre el comprador y el vendedor. En definitiva se trata de trasladar el concepto de marketing de relacionales, que se produce entre org a n i- zaciones, a la relación que se produce entre comprador y vendedor, poniendo especial relevancia en las actividades específicas de la venta personal. La venta relacional encuentra su máxima expresión en la venta asocia - da. De hecho, Jolson (1997) utiliza ambos términos indistintamente. Por el contrario, nosotros consideramos que se trata de conceptos distintos, si bien la venta asociada exige previamente un enfoque relacional. Por su parte, Weitz y Bradford (1999) sostienen que la venta asociada es el nuevo paradigma de la venta personal en la actualidad. De esta manera los agentes comerciales que tienen una orientación relacional son creadores de valor que trabajan con sus clientes y sus empresas para desarrollar soluciones que beneficien a ambas empresas [ ] se trata de aumentar la tarta a repartir más que dividirla, lo que implica que las empresas envueltas en la relación deben de realizar inversiones arriesgadas (p.243). Jolson (1997) sostiene que la venta asociada debe aplicarse en todo tipo de contexto, con independencia del tamaño de la empresa, el tipo de producto o el tipo de cliente. Sin embargo, una revisión de los trabajos que versan sobre esta temática, nos permite comprobar que la aplicación de la venta asociada queda circunscrita a un contexto marcado por unos requisitos muy exigentes pues: 1. Al igual que en la venta relacional, debe haber una predisposición y actitud favorable por parte del cliente. De lo contrario, resulta imposible que la relación se desarrolle (Jolson, 1997; Weitz y Bradford, 1999). 2. Las actividades y funciones del agente comercial tradicional se transforman dando paso a un gerente de la relación (Weitz y Bradford, 1999; Wilson, 2000) o directivo de marketing (Wotruba, 1991) que ajusta todos los componentes del marketing mix para satisfacer las necesidades específicas de la empresa compradora. En palabras de Weitz y Bradford (1999) el vendedor debe saber lo que su empresa es capaz de hacer y lo que el cliente va a demandar en [204]

13 conceptualización, aplicación, beneficios el futuro (p. 249). De igual forma, ha de haber trabajado en diversos departamentos de la empresa vendedora y tener una dilatada experiencia con la empresa compradora, al tiempo que un gran conocimiento de la competencia. Además, sus habilidades y capacidades deben ser tales que le permitan, entre otros: proponer soluciones creativas e innovadoras a los problemas complejos de la empresa compradora, coordinar las relaciones con el cliente, tratar con distintos departamentos de la empresa cliente, ser capaz de gestionar el conflicto con la empresa compradora, y generar confianza (Doyle y Roth, 1992; Jolson, 1997; Weitz y Bradford, 1999). Incluso, el vendedor o gerente de la relación debe de integrarse en la cultura de la empresa compradora (Schultz et al., 1999). 3. El vendedor deberá contar con la participación de un equipo de ventas formado por personas de distintos departamentos de la empresa que esté dispuesto a apoyarle en todo momento (Moon y A rm s t rong, 1994; Weitz y Bradford, 1999; Wilson, 2000). Asimismo, se deben producir interacciones entre las dos empresas a distintos niveles, participando, por parte de la empresa vendedora los departamentos de ventas, ingeniería y producción y, por parte de la empresa compradora, los de compras, financiación, ingeniería y producción (Schultz et al., 1999). 4. Además, es preciso que la empresa vendedora se integre en el pro c e s o p roductivo de la empresa compradora y que ambas trabajen conjuntamente hacia la consecución de los mismos objetivos, siendo la e m p resa vendedora el único proveedor de la empresa compradora para un determinado producto (Wilson, 2000; Ingram et al., 2004). 5. Las relaciones que se establecen en la venta asociada tan sólo pueden llevarse a cabo entre empresas, no hay cabida para el mercado de consumidores finales (Futrell, 2002). En la tabla 3 sintetizamos las principales diferencias entre la venta relacional y la venta asociada. [205]

14 conceptualización, aplicación, beneficios Tabla 3. Diferencias entre la venta relacional y la venta asociada Tipo de venta Venta Relacional Venta Asociada Objetivo Orientación Tareas críticas Actividades Contexto de aplicación Unidad de análisis Establecer relaciones con el cliente a partir de la satisfacción de sus necesidades llevando a cabo comportamientos que le infundan confianza. Necesidades del vendedor y cliente. Asesorar al cliente proporcionando soluciones que satisfagan sus necesidades. Intentar mantener y mejorar la satisfacción del cliente con el vendedor y con los productos que representa. Todo tipo de cliente (organizaciones y consumidores finales). En el caso de venta a cliente industrial no se requiere la integración de la empresa vendedora en la empresa compradora. Vendedor individual (apoyado por toda la organización) Establecer relaciones con el cliente mediante la consecución de sus objetivos estratégicos. Necesidades del vendedor y objetivos estratégicos del cliente. Crear nuevas alternativas mediante la total adecuación de la oferta de la empresa vendedora a las necesidades del comprador. Establecer y mantener las relaciones con el cliente mediante la organización y liderazgo de un equipo de ventas y la gestión del conflicto entre las partes. Mercados industriales, relaciones entre proveedor industrial y cliente donde es casi imprescindible la integración del proveedor en el proceso productivo del cliente. Equipo de vendedores. Vendedores u otro personal de la empresa vendedora integrada en la empresa compradora. Fuente: Elaboración propia. En definitiva, a nuestro entender, la venta asociada no es el nuevo paradigma del rol del agente de ventas, por el contrario se trata de la actualización de las actividades, habilidades y conocimientos que debe tener el que tradicionalmente ha sido conocido como vendedor de grandes cuentas (Schultz y Evans, 2002) y que ahora ha adquirido el nombre de geren - te de la relación. Éstos deben ser líderes de un equipo de ventas formado por personas de distintos departamentos. Tal y como apuntan Jobber y [206]

15 conceptualización, aplicación, beneficios Lancaster (2000), y como se puede apreciar en algunos anuncios que aparecen en la prensa especializada de oferta de trabajo, esta venta tiene una aplicación para las empresas fabricantes de alta tecnología, como por ejemplo aquellas que proveen del software y/o hardware a otras empresas. 5. Aplicación, beneficios En el epígrafe anterior se ha puesto de manifiesto que la venta asociada es un enfoque altamente restringido y que difícilmente puede extrapolarse a las actividades que desarrollan la gran mayoría de comerciales, aún incluso cuando se trate de la venta industrial. En esta línea, Weitz y Bradford (1999) y Wilson (2000) reconocen que las relaciones de tipo transaccional suponen el mayor porcentaje de las operaciones que lleva a cabo normalmente el vendedor. Por su parte, Johnston y Marshall (2003) apuntan que la empresa vendedora no podrá llevar a cabo un enfoque de venta relacional con todos sus clientes, sino tan sólo con las principales cuentas. Tal y como se aprecia en la tabla 3, la venta relacional puede aplicarse en un mayor número de situaciones que la venta asociada, a saber: tanto para los compradores individuales como organizacionales, y en este último caso, no es necesaria la integración de la empresa vendedora en la empresa compradora. De igual forma, no exige un equipo de vendedores, si bien resulta aconsejable el apoyo total y continuo de la empresa vendedora a sus comerciales. Los beneficios que la venta relacional proporciona, tanto a la empresa vendedora como al agente comercial, son numerosos: el precio adquiere una menor importancia en las negociaciones, aumenta el aprendizaje, facilita un mayor conocimiento del comprador, mejora la credibilidad del vendedor, da pie a una buena divulgación boca a oído, e incrementa la posibilidad de futuras compras (Crosby et al., 1990; Johnston y Withers, 1995; Boles et al., 1997a, 2000a y 2000b; Sharma et al., 1999). Para Johnston y Withers (1995:20), en la venta de relaciones ganar dinero es accesorio a la venta, un resultado, no una causa, esta afirmación nos parece un tanto exagerada, ya que estamos de acuerdo en que la [207]

16 conceptualización, aplicación, beneficios finalidad de la venta relacional no son los resultados a corto plazo, sino el establecimiento de una relación mutuamente beneficiosa entre vendedor y comprador, que en el medio y largo plazo tendrá que deparar una serie de beneficios económicos o, de lo contrario, la empresa vendedora deberá finalizar la relación. En este sentido, es necesario señalar que no siempre resulta ventajoso para la empresa y su fuerza de ventas adoptar un enfoque de venta relacional, en la medida en que los clientes relacionales son los más difíciles de servir satisfactoriamente, y la correcta implantación de este enfoque presenta diversas dificultades. Por consiguiente, coincidimos con diversos investigadores (Crosby et al., 1990; Boles et al., 2000a; Küster, 2002) cuando señalan que la venta relacional resulta más adecuado cuando la fuerza de ventas visita a pocos clientes que les aportan mucho margen, y a su vez realizan compras repetitivas. En esta línea, los resultados derivados del estudio de DelVecchio et al. (2003) ponen de manifiesto que cuanto mayor es la autoridad de la persona encargada de realizar las compras, más valora esta persona que el vendedor lleve a cabo un enfoque relacional. Por consiguiente, entendemos que para las empresas puede ser conveniente reflexionar detenidamente en torno al grado que desean que sus vendedores adopten un enfoque relacional. A priori, no tiene mucho sentido que los vendedores tengan un enfoque relacional con todos sus clientes, sin la determinación expresa de la empresa en cuanto a si se pueden obtener beneficios mediante este enfoque y si se disponen de los medios y recursos necesarios. Incluso, en una misma empresa pueden existir vendedores que operen bajo distintos enfoques. Por ejemplo, los que se limitan a llevar a cabo una venta de reposición operan bajo un enfoque producción, por el contrario, aquellos que deben abrir nuevas cuentas, si la filosofía de la empresa es la de satisfacer las necesidades de los clientes, trabajan bajo un enfoque marketing o marketing relacional. En cualquier caso, en determinados contextos este enfoque tiene una limitada aplicación, como por ejemplo la venta a consumidores de bienes tangibles de baja implicación. [208]

17 conceptualización, aplicación, beneficios Conclusiones, implicaciones para la empresa 6. y futuras líneas de investigación En este artículo hemos delimitado el concepto de la venta relacional, y hemos establecido las diferencias que existen a nuestro juicio entre la venta relacional y la venta asociada. De igual forma, hemos puesto de manifiesto las situaciones donde resulta más adecuado que la fuerza de ventas adopte este enfoque, así como las ventajas y limitaciones del mismo. Con este trabajo hemos pretendido, en la medida de nuestras posibilidades, paliar parte del vacío existente en la literatura española en torno a los temas sobre vendedores presentando una visión moderna y actualizada de la nueva concepción de la venta personal. Asimismo, la delimitación conceptual de este nuevo constructo resulta imprescindible para el desarrollo de futuras investigaciones centradas en esta temática. A la hora de decidir el nivel óptimo de enfoque relacional de la fuerza de ventas, la dirección debe considerar, inicialmente, los beneficios derivados de este comportamiento. En concreto, en un entorno actual donde la mayor competitividad, las nuevas tecnologías, la globalización de la economía y la c reciente preparación y formación de los consumidores obligan a las empresas a diferenciar su oferta. Un mayor enfoque relacional del personal de ventas supone una diferenciación en la comercialización del producto, y además conlleva, a partir del entendimiento y la comprensión de las necesidades del cliente, a una mayor satisfacción de los mismos y al establecimiento de una relación entre las partes. Por el contrario, una eficiente implantación de la venta relacional exige, por parte de las empresas, incurrir en unos costes adicionales causados por unas políticas de dirección y gestión de vended o res más complejas en términos de formación, supervisión, evaluación y remuneración. Tras este análisis, si la empresa considera que los beneficios superan a los costes, deberá de plantearse una serie de acciones dirigidas a que sus vendedores pongan en práctica la venta re l a c i o n a l. a) En este sentido, en primer lugar, sería conveniente que las políticas de la dirección intenten influir sobre las actitudes de los vendedores [209]

18 conceptualización, aplicación, beneficios para llevar a cabo este comportamiento, ya que los valores de la orientación al cliente no significan nada si son impuestos por la dirección, pues es preciso que los vendedores se identifiquen con ellos y aprecien su utilidad para que efectivamente los pongan en práctica (Siguaw et al., 1994). Para modificar las actitudes de los vendedores es necesario que la dirección de la empresa, y en especial, los encargados de la gestión del equipo de vendedores, sirvan de ejemplo con sus propios comportamientos. b ) Asimismo, en las políticas de formación debe estar explícito lo i m p o rtante que es dar una respuesta satisfactoria a las necesidades del cliente. La formación debería pro p o rc i o n a r, además, los conocimientos precisos y adecuados sobre los productos tanto de la empresa como de la competencia (Román et al., 2002b). Respecto a los p r i m e ros es conveniente poner especial énfasis en las soluciones y los beneficios que re p o rtan para el cliente y, en cuanto a los segundos, se debe incidir en que éstos se utilicen siempre de una manera profesional y no para criticar a la competencia de forma injustificada. c) Las actividades formativas también deben perseguir que el personal de ventas adquiera las suficientes y apropiadas habilidades para distinguir distintos tipos de clientes, conocer el motivo de compra e identificar y analizar eficientemente sus necesidades. Para ello, resulta conveniente que la dirección ponga en práctica la formación a través de ejercicios de simulación que representen distintas situaciones de venta, y donde los vendedores desempeñan consecutivamente ambos roles, tanto el del cliente como el del vendedor. Estos ejercicios, a su vez, podrán complementarse con videos así como con formación interactiva asistida por ordenador. Por último, es oportuno que el vendedor ponga en práctica las habilidades aprendidas a través de la formación en el puesto de trabajo, ya que éste posibilita que los supervisores de ventas evalúen y revisen la capacidad del vendedor para orientarse al cliente, corrigiendo rápidamente los posibles errores cometidos. [210]

19 conceptualización, aplicación, beneficios d) Sin embargo, además de lo expresado se requiere por parte de la dirección que exista un compromiso claro y explícito para que el personal de ventas no se sienta presionado para la consecución de objetivos de venta a corto plazo y reconozca la importancia de satisfacer las necesidades del cliente (Anderson y Oliver, 1987). Para ello, los directivos deberán apoyar y supervisar las actividades realizadas por los vendedores así como evaluar diversos aspectos: actitud mostrada, esfuerzo realizado, las opiniones de los clientes sobre su comportamiento, y, también, los resultados obtenidos finalmente en términos de objetivos de venta. e) Además, la dirección deberá desarrollar un paquete retributivo que motive al personal de ventas a orientarse al cliente (John y Weitz, 1989). En este sentido, el sueldo debe tener un componente fijo y otro variable, ligado este último no sólo a la consecución de objetivos de venta sino también a otros aspectos que consideren la calidad de las ventas realizadas, tales como la rentabilidad de las mismas e incluso el nivel de satisfacción de los clientes. Asimismo, la remuneración del vendedor se podrá complementar con otros instrumentos como por ejemplo las primas por compras de repetición o incluso por las ventas cruzadas a un mismo cliente. En resumen, si la empresa desea que sus vendedores adopten un enfoque relacional, es preciso que incurra en una mayor inversión derivada de las políticas descritas en los párrafos anteriores. Por lo tanto, la dirección debe intentar maximizar el tiempo que los vendedores, suficientemente preparados y motivados, dedican a relacionarse con los clientes, ya que éstas son las actuaciones que tienen un mayor impacto en el cliente. De esta forma, conviene distinguir entre aquellas actividades que sólo el vendedor puede realizar preparación de la visita, transcurso de la misma (presentación, manejo de objeciones, cierre), y seguimiento de aquellas otras, más fáciles y repetitivas, que puedan ser efectuadas por un personal de la empresa menos especializado y, por lo tanto, menos gravoso pros- [211]

20 conceptualización, aplicación, beneficios pección de clientes, gestión de las órdenes de compra, mantenimiento actualizado de una base de datos de los clientes, realización de actividades post-venta rutinarias, etc.. En esta línea, los recientes resultados del estudio de Johnson y Bharadwaj (2005) recomiendan el uso de las nuevas tecnologías (p.e., internet) como forma de realizar diversas tareas administrativas de una manera más rápida. En definitiva, la puesta en práctica de una fuerza de ventas relacional de forma rentable para la empresa implica que los vendedores dejen de realizar todo el proceso de ventas y pasen a formar parte de un equipo de ventas, donde su función es apoyada antes y después de la realización de la venta, centrándose los vendedores en las actividades concretas que suponen un contacto con el cliente. Con la realización de este trabajo se abren diversas líneas de investigación futuras. En primer lugar, una vez delimitado de forma rigurosa el concepto de la venta relacional, animamos a los investigadores a que desarrollen y validen una escala de medición para dicho concepto. Para ello, el trabajo de Crosby (1990) puede resulta bastante útil en el desarrollo inicial de los ítems. En segundo lugar, los estudios centrados en las actividades encaminadas al desarrollo y mantenimiento de la relación entre el vendedor y el comprador se beneficiarían en gran medida si adoptaran una perspectiva longitudinal que permitiera examinar la evolución producida en la relación entre las partes. En este sentido, los trabajos de Frankwick et al. (2001) y Martín y Román (2003) abren esta fascinante línea de investigación en la disciplina de la dirección de ventas y la venta personal. Finalmente, se puede argumentar que el intercambio relacional representa uno de los diversos enfoques en la venta personal. Por ejemplo, los beneficios de un aumento en la frecuencia de visita a los clientes puede llevar a la creencia de que todos los clientes prefieren que se les visite frecuentemente, cuando algunos de ellos no desean mantener un contacto intenso con el vendedor (Liu y Leach, 2001). Las investigaciones futuras deberían igualmente centrarse sobre este aspecto. [212]

21 conceptualización, aplicación, beneficios Referencias ANDERSON, E. y OLIVER, R.L. (1987), Perspectives on Behavior- Based Versus Outcome-Based Salesforce Control Systems, Journal of Marketing, Vol. 51 (October), pp ANDERSON, R.E. (1996), Personal Selling and Sales Management in the New Millenium, Journal of Personal Selling & Sales Manage - ment, Vol. 16 (Fall), ANDERSON, R.E., HAIR, J.F. y BUSH, A.J. (1995), Administración de Ventas, 2ª Edición. McGraw Hill. BARROSO, C. y COSSÍO, F.J. (1998), El Proceso de Reclutamiento de la Fuerza de Ventas: Una Investigación Empírica de las Ofertas de Empleo en Prensa Revista Europea de Economía and Dirección de Empresas, Vol. 7 (1), pp BEATTY, S.E., MAYER, M., COLEMAN, J.E., REYNOLDS, K.E. y LEE, J. (1996), Customer-Sales Associate Retail Relationships, Journal of Retailing, Vol. 72 (3), pp BERRY, L.L. (1995), Relationship Marketing of Services: Growing Interest, Emerging Perspectives, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 23 (4), pp BERRY, L.L y PARASURAMAN, A. (1993), Marketing de Servicios: La Calidad como Meta, Parramón Ediciones. Barcelona. BOLES, J.S., BARKSDALE, C. Jr. y JOHNSON, J.T. (1996), What National Account Decision Makers Would Tell Salespeople About Building Relationships, Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 11 (2), pp BOLES, J.S, BARKSDALE, C. Jr. y JULIE, T. (1997a), Business Relationships: An Examination of the Effects of Buyer-Salesperson Relationships on Customer Retention and Willingness to Refer and Recommend, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 12 (3/4), pp BOLES, J.S, JOHNSON, J.T. y HAIR, J.F. Jr. (1997b), Role Stress Work- Family Conflict and Emotional Exhaustion: Interrelations and Effects [213]

22 conceptualización, aplicación, beneficios on Some Work Related Consequences, Journal of Personal Selling & Sales Management, Vol. 17 (Winter), pp BOLES, J.S, JOHNSON, J.T. y BARKSDALES, H.C. Jr. (2000a), «How Salespeople Build Quality Relationships: A Replication and Extension», Journal of Business Research, Vol. 48 (April), pp BOLES, J.S, BRASHEAR, T., BELLENGER, D. y BARKSDALE, H. Jr. (2000b), Relationship Selling Behaviors: Antecedents and Relationship with Performance, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 15 (2/3), pp CANNON J.P. y HOMBURG, C. (2001), Buyer-Supplier Relationships and Customer Firm Costs, Journal of Marketing, Vol. 65 (January), pp CRAVENS, D.W. (1995), The Changing Role of the Sales Force, Marketing Management, Vol. 4 (2), pp CROSBY, L.A., EVANS, K.R., y COWLES D. (1990), Relationship Quality in Services Selling: An Interpersonal Influence Perspective, Journal of Marketing, Vol. 54, pp CZEPIEL, J.A. (1990), Service Encounters and Service Relationships: Implications for Research, Journal of Business Research, Vol. 20 (1), pp DELVECCHIO, S.K., ZEMANEK, J.E., MCINTYRE, R.P. y CLAXTON, R. (2003), Buyers Perceptions of Salesperson Tactical Approaches, Journal of Personal Selling & Sales Management, Vol. 23 (1), pp DONALDSON, B. (1998), Sales Management: Theory and Practice, Second Edition, Macmillan Business. DONALDSON, B., SAREN, M. y TZOKAS, N. (1997), Project RELA- TOR: Assesing the Relationship Orientation of Salespeople, 3 1 s t A n n u a l C o n f e rence Academy of Marketing Manchester, (July), pp DONEY, P.M. y CANNON, J.P. (1997), An Examination of the Nature of Trust in Buyer-Seller Relationship, Journal of Marketing, Vol. 61 (April), pp [214]

23 conceptualización, aplicación, beneficios DOYLE S.X. y ROTH, G.T. (1992), Selling and Sales Management in Action: The Use of Insight: Coaching to Improve Relationship Selling, Journal of Personal Selling & Sales Management, Vol. 12 (1), pp ELLIS, K.L. y BEATTY, S.E. (1995), Customer Relationships with Retail Salespeople: A Conceptual Model and Propositions, Advances in Consumer Research, Vol. 22, pp FUTRELL, C.M. (2002), Fundamentals of Selling, International Edition. 7 th Edition. McGraw-Hill. HARRIS, E.G., MOWEN, J.C. y BROWN, T.J.. (2005), Re-examining Salesperson Goal Orientation: Personality Influencers, Customer Orientation, and Work Satisfaction, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 33, pp HAWES, J.M., RICH, A.K. y WIDMIER, S.M. (2004), Assesing the Development of the Sales Profession, Journal of Personal Selling & Sales Management, Vol. 24 (1), pp HOLMLUND, M. (2004), Analyzing business relationships and distinguishing diff e rent interaction levels, Industrial Marketing Management, Vol. 33, pp HUMPHREYS, M.A. y WILLIAMS, M.R. (1996), Exploring the Relative Effects of Salesperson Interpersonal Process Attributes and Technical Product Attributes on Customer Satisfaction, Journal of Personal Selling & Sales Management, Vol. 16 (3), pp INGRAM, T.N, LAFORGE R.W., AVILA, R.A., SCHWEPKER, C.H. JR. y WILLIAMS, M.R. (2004), Professional Selling: A Trust-Based Approach. Thomson-Southwestern. JACKSON, B.B. (1985), Build Customer Relationships that Lasts, Harvard Business Review, November-December, pp JOBBER, D. y LANCASTER, G. (2000), Selling and Sales Management, Fifth Edition, Prentice Hall. JOHN, G. y WEITZ, B. (1989), Salesforce Compensation: An Empirical Investigation of Factors Related to [215]

24 conceptualización, aplicación, beneficios JOHNSON, D.S. y B H A R A D WAJ, S. (2005), Digitization of Selling Activity and Sales Force Perf o rmance: An Empirical Investigation, J o u rnal of the Academy of Marketing Science, Vol. 33, pp JOLSON, M.A. (1997), Broadening the Scope of Relationship Selling, J o u rnal of Personal Selling & Sales Management, Vol. 17 (Fall), pp JONES, E., STEVENS, C. and CHONXO, L. (2005), Selling ASAP: Art, Science, Agility Performance, Thomson, South-Western. KEILLOR, B.D., PARKER, R.S., PETTIJOHN, C. (1999) Sales Force P e rf o rmance Satisfaction and Aspects of Relational Selling: Implications for Sales Managers, Journal of Marketing Theory & Practice, Vol. 7 (Winter), pp KEILLOR, B.D., PARKER, R.S. y PETTIJOHN, C. (2000), Relationship-Oriented Characteristics and Individual Salesperson Performance, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 15 (1), pp KÜSTER, I. (2002), La Venta Relacional, ESIC, Madrid. MARTÍN, P.J. y ROMÁN, S. (2003), Efectos del aumento de la frecuencia de visita vendedor-comprador en los mercados industriales, XV Encuentro de Profesores Universitarios de Marketing, Septiembre, Córdoba. MACINTOSH, G., ANGLIN, K.A., SZYMANSKI, D.M. y GENTRY, J.W. (1992), Relationship Development in Selling: A Cognitive Analysis ; J o u rnal of Personal Selling & Sales Management, Vol. 12 (Fall), pp MACINTOSH, G. y LOCKSHIN L. S. (1997), Retail relatinships and store loyalty: A multi-level perspective, International Journal of Research in Marketing, Vol. 14 (5), pp MARSHALL, G.W., MONCRIEF, W.C. y LASSK, F.G. (1999), The C u rrent State of Sales Force Activities, Industrial Marketing Management, Vol. 28, pp M O N C R I E F, W.C. (1986), Selling Activity and Sales Position Taxonomies for Industrial Salesforc e s, J o u rnal of Marketing Research, Vol. 23 (August), pp [216]

25 conceptualización, aplicación, beneficios MORGAN, R.M. y H U N T, S.D. (1994), The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, J o u rnal of Marketing, Vol. 58 (3), pp REYNOLDS, K.E. y BEATTY, S.E. (1999), Customer Benefits and Company Consequences of Customer-Salesperson Relationships in Retailing, Journal of Retailing, Vol. 75 (1), pp REYNOLDS, K.E. y ARNOLD, M.J. (2000), Customer Loyalty to the Salesperson and the Store: Examining Relationship Customers in an Upscale Retail Context, J o u rnal of Personal Selling & Sales Management, Vol. 20 (2), pp ROMÁN, S., RUIZ, S. y MUNUERA, J.L. (2002a), Efectos de la Formación y la Intensidad Competitiva sobre el Rendimiento and la Efectividad de la Fuerza de Ventas: Un Estudio Empírico a Nivel Europeo, Revista Europea de Economía and Dirección de Empresas, Vol. 11 (1), pp (2002b), Sales Training Effects on Salespeople Activity, European Journal of Marketing, Vol. 36 (11/12), pp ROMÁN, S. y S. RUIZ (2005), «Relationship outcomes of perceived ethical sales behaviour: The customer s perspective», Journal of Business Research, Vol. 58 (4), pp ROMÁN, S., RUIZ, S. y MUNUERA, J.L. (2005), The influence of the compensation system and personal variables on a salesperson s eff e c t i v e listening behaviour, J o u rnal of Marketing Management (en pre n s a ). RUYTER, K., MOORMAN L. y LEMMINK J. (2001), Antecedents of Commitment and Trust in Customer-Supplier Relationship in High Technology Markets, Industrial Marketing Management, Vol. 30, pp SCHULTZ, R.J, EVANS, K.R. y GOOD, D.J. (1999), Intercultural Interaction Strategies and Relationship Selling in Industrial Markets, Industrial Marketing Management, (November), pp S C H U LTZ, R.J y EVANS (2002), Strategic Collaborative Communication by Key Account Representatives, Journal of Personal Selling & Sales Management, Vol. 22 (1), pp [217]

PLANIFICACIÓN DE LA VISITA DE VENTA Y RENDIMIENTO INDIVIDUAL DEL VENDEDOR

PLANIFICACIÓN DE LA VISITA DE VENTA Y RENDIMIENTO INDIVIDUAL DEL VENDEDOR Revista de investigación Editada por Área de Innovación y Desarrollo, S.L. Envío: 12-12-2012 Aceptación: 28-12-2012 Publicación: 11-01-2012 PLANIFICACIÓN DE LA VISITA DE VENTA Y RENDIMIENTO INDIVIDUAL

Más detalles

Relationship Management)

Relationship Management) C R M (CustomerRelationshipManagement) por Ing. Paul Ochoa En las décadas de los ochenta e inicios de los noventa las empresas de clase mundial formulaban estrategias orientadas al producto, es decir la

Más detalles

PEDRO JUAN MARTÍN CASTEJÓN, SERGIO ROMÁN NICOLÁS, ESTELA FERNÁNDEZ SABIOTE. 1. Introducción

PEDRO JUAN MARTÍN CASTEJÓN, SERGIO ROMÁN NICOLÁS, ESTELA FERNÁNDEZ SABIOTE. 1. Introducción EFECTOS Y RESULTADOS DE LA INTERACCIÓN DEL VENDEDOR CON EL CLIENTE INDUSTRIAL PEDRO JUAN MARTÍN CASTEJÓN, SERGIO ROMÁN NICOLÁS, ESTELA FERNÁNDEZ SABIOTE pjmartin@um.es, sroman@um.es, estelafs@um.es Universidad

Más detalles

Dirección de Ventas. Licenciatura en Investigación y Técnicas de Mercado Asignatura Optativa Segundo cuatrimestre Universidad de Granada

Dirección de Ventas. Licenciatura en Investigación y Técnicas de Mercado Asignatura Optativa Segundo cuatrimestre Universidad de Granada Dirección de Ventas Licenciatura en Investigación y Técnicas de Mercado Asignatura Optativa Segundo cuatrimestre Universidad de Granada Profesores Juan Miguel Rey Pino A200C :: 958 248 874 :: jrey@ugr.es

Más detalles

Lo dijo Sam Walton: Existe. Cinco desafíos clave del CRM

Lo dijo Sam Walton: Existe. Cinco desafíos clave del CRM Cinco desafíos clave del CRM Michael Gorsage Su empresa tiene mejores productos, precios más reducidos y una tecnología más avanzada que sus competidores, pero éstos le llevan ventaja. Qué es lo que tienen

Más detalles

INFLUENCIA DE LA EXPERIENCIA DEL VENDEDOR INDUSTRIAL EN SU EFECTIVIDAD EN TERMINOS DE VENTAS ANTE UN AUMENTO DE LA FRECUENCIA DE VISITAS

INFLUENCIA DE LA EXPERIENCIA DEL VENDEDOR INDUSTRIAL EN SU EFECTIVIDAD EN TERMINOS DE VENTAS ANTE UN AUMENTO DE LA FRECUENCIA DE VISITAS INFLUENCIA DE LA EXPERIENCIA DEL VENDEDOR INDUSTRIAL EN SU EFECTIVIDAD EN TERMINOS DE VENTAS ANTE UN AUMENTO DE LA FRECUENCIA DE VISITAS PEDRO JUAN MARTÍN CASTEJÓN 1 Universidad de Murcia SERGIO ROMÁN

Más detalles

LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA LISTADO DE MATERIAS CONTENIDO PLAN: 2005-2

LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA LISTADO DE MATERIAS CONTENIDO PLAN: 2005-2 LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA PLAN: 2005-2 La Licenciatura en Mercadotecnia de la Universidad de Sonora tiene como objetivo general formar profesionistas de calidad a través de los conocimientos interdisciplinarios

Más detalles

Guía Docente 2014-2015. Gestión Comercial y de Ventas

Guía Docente 2014-2015. Gestión Comercial y de Ventas Guía Docente 2014-2015 Gestión Comercial y de Ventas 1. Datos de identificación 2. Descripción y Objetivos Generales 3. Requisitos previos 4. Competencias 5. Resultados de aprendizaje 6. Actividades formativas

Más detalles

COMPETENCIAS MASTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA

COMPETENCIAS MASTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA COMPETENCIAS MASTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA Competencias Por competencia se entiende el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes que se adquieren o

Más detalles

Los Sistemas Integrados de Gestión: Gestión de la Calidad Total, Gestión Medio Ambiental y Gestión de la Prevención.

Los Sistemas Integrados de Gestión: Gestión de la Calidad Total, Gestión Medio Ambiental y Gestión de la Prevención. PROCEDIMIENTOS BASADOS EN LAS NORMAS OSHAS 18000 PARA SU IMPLANTACION EN PYMES DEL SUBSECTOR FABRICACIÓN DE PRODUCTOS METÁLICOS. Los Sistemas Integrados de Gestión: Gestión de la Calidad Total, Gestión

Más detalles

Guía Docente 2014/15

Guía Docente 2014/15 Guía Docente 2014/15 Dirección de ventas Sales Management Grado en Turismo Modalidad de enseñanza presencial 1 Índice 06/07/2015 9:15 Dirección de ventas... 3 Breve descripción de la asignatura... 3 Requisitos

Más detalles

Los principales conceptos para mejorar la gestión de Marketing: preguntas clave

Los principales conceptos para mejorar la gestión de Marketing: preguntas clave Los principales conceptos para mejorar la gestión de Marketing: preguntas clave Luis Muñiz Economista y Consultor en sistemas de información y estrategia Nos puede describir que es la gestión de Marketing

Más detalles

Dichas competencias se adecuan al nivel formativo del Postgrado (descriptores de Dublín). Se destacan los siguientes aspectos:

Dichas competencias se adecuan al nivel formativo del Postgrado (descriptores de Dublín). Se destacan los siguientes aspectos: COMPETENCIAS Y SU EVALUACIÓN MÁSTER UNIVERSITARIO EN MARKETING (Extracto de la Memoria de Verificación del Título de Máster Universitario en Marketing) 3. OBJETIVOS 3.3. Competencias genéricas y específicas

Más detalles

Repositorio Institucional de la Universidad Autónoma de Madrid. https://repositorio.uam.es

Repositorio Institucional de la Universidad Autónoma de Madrid. https://repositorio.uam.es Repositorio Institucional de la Universidad Autónoma de Madrid https://repositorio.uam.es Esta es la versión de autor del artículo publicado en: This is an author produced version of a paper published

Más detalles

Introducción al Marketing

Introducción al Marketing Introducción al Marketing Qué es el marketing? Disciplina científica relativamente moderna encuadrada en el ámbito de las ciencias sociales, orientada al análisis de las actividades comerciales y en la

Más detalles

COACHING ONTOLOGICO UN NUEVO ESTILO DE GERENCIAMIENTO

COACHING ONTOLOGICO UN NUEVO ESTILO DE GERENCIAMIENTO COACHING ONTOLOGICO UN NUEVO ESTILO DE GERENCIAMIENTO Olga Armano - Beatriz Mercau Alicia Bilucaglia 1. CONTEXTO ACTUAL Permanentemente leemos y conversamos sobre características de nuestro tiempo tales

Más detalles

SELECCION POR COMPETENCIAS

SELECCION POR COMPETENCIAS SELECCION POR COMPETENCIAS Cuál es la importancia del proceso de selección en la empresa? Compensación Gestión del Desempeño Planes de Carrera SELECCIÓN DE PERSONAL Ingreso de personas con alto potencial

Más detalles

Marketing en tiempos de crisis: Redefiniendo la estrategia.

Marketing en tiempos de crisis: Redefiniendo la estrategia. Rambla Catalunya, 124 2º 2ª 08008 BARCELONA Telf. 932 857 099 www.mk-r.es Marketing en tiempos de crisis: Redefiniendo la estrategia. Whitepaper nº5 - por Josep Ma. Abella La duración de la crisis es un

Más detalles

México en el año 2005 y los impactos sobre su demanda. específicamente de los productos de Anheuser-Busch.

México en el año 2005 y los impactos sobre su demanda. específicamente de los productos de Anheuser-Busch. 1) Objetivos, Marco Teórico Objetivos - Realizar un análisis de la estructura de precios de la industria cervecera Mexicana. - Realizar un análisis del ajuste de precios de los productos de Anheuser-Busch

Más detalles

PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO BENCHMARKING.

PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO BENCHMARKING. PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO BENCHMARKING. UNIDAD 6. LA SATISFACCIÓN Y LEALTAD DEL CLIENTE OBJETIVO: Este tema tiene como meta comprender y entender los principios y valores que las empresas deben

Más detalles

MARKETING DEPORTIVO, UNA ESTRATEGIA DE CALIDAD. DR. FCO. JAVIER MAQUEDA LA FUENTE. UNIVERSIDAD DEL PAIS VASCO-EUSKAL HERRIKO UNIVERTSITATEA.

MARKETING DEPORTIVO, UNA ESTRATEGIA DE CALIDAD. DR. FCO. JAVIER MAQUEDA LA FUENTE. UNIVERSIDAD DEL PAIS VASCO-EUSKAL HERRIKO UNIVERTSITATEA. MARKETING DEPORTIVO, UNA ESTRATEGIA DE CALIDAD. DR. FCO. JAVIER MAQUEDA LA FUENTE. UNIVERSIDAD DEL PAIS VASCO-EUSKAL HERRIKO UNIVERTSITATEA. El objetivo principal de la ponencia es el de resaltar la importancia

Más detalles

Quienes participen en este programa conseguirán:

Quienes participen en este programa conseguirán: La gestión de las empresas presenta nuevos retos a diario que exigen una serie de competencias a la vez específicas y diversas. Por ello, directivos y profesionales deben potenciar sus capacidades para

Más detalles

VISUAL SALE, EL SOFTWARE DE VENTAS MÁS INNOVADOR DEL MERCADO

VISUAL SALE, EL SOFTWARE DE VENTAS MÁS INNOVADOR DEL MERCADO , EL SOFTWARE DE VENTAS MÁS INNOVADOR DEL MERCADO Olvídese de CRM para la fuerza de ventas y utilice una herramienta desarrollada por Vendedores para Vendedores. Visual Sale nace como la respuesta a la

Más detalles

COACHING: Más que Palabras DESARROLLO DEL TALENTO DIRECTIVO-COACH

COACHING: Más que Palabras DESARROLLO DEL TALENTO DIRECTIVO-COACH COACHING: Más que Palabras DESARROLLO DEL TALENTO DIRECTIVO-COACH Mayo 2.008 Índice Sociedad Hispano Americana de Psicologia Aplicada 1. COACHING Qué es? Beneficios en las organizaciones 2. FORMACIÓN EN

Más detalles

Planificación de Sistemas de Información

Planificación de Sistemas de Información Planificación de Sistemas de Información ÍNDICE DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS... 1 ACTIVIDAD 1: INICIO DEL PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN... 4 Tarea 1.1: Análisis de la Necesidad del... 4 Tarea 1.2: Identificación

Más detalles

CONDUCTA ORGANIZACIONAL Y EL TRABAJO EN EQUIPO CON PNL CAMPAMENTO-TALLER

CONDUCTA ORGANIZACIONAL Y EL TRABAJO EN EQUIPO CON PNL CAMPAMENTO-TALLER CAMPAMENTO-TALLER PNL es una herramienta de comunicación poderosa que promueve cambios excepcionales en las personas. CONDUCTA ORGANIZACIONAL Y EL TRABAJO EN EQUIPO CON PNL INDICE ALCANCE DEL PROGRAMA

Más detalles

Planificación de Sistemas de Información

Planificación de Sistemas de Información Planificación de Sistemas de Información ÍNDICE DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS...1 ACTIVIDAD 1: INICIO DEL PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN...4 Tarea 1.1: Análisis de la Necesidad del...4 Tarea 1.2: Identificación

Más detalles

EL CONTROL DE GESTION

EL CONTROL DE GESTION EL CONTROL DE GESTION Concepto.- Se entiende por control de gestión el conjunto de procesos que la empresa aplica para asegurarse de que las tareas que en la misma se realizan están encaminadas a la consecución

Más detalles

Mantenimiento de Sistemas de Información

Mantenimiento de Sistemas de Información de Sistemas de Información ÍNDICE DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS... 1 ACTIVIDAD MSI 1: REGISTRO DE LA PETICIÓN...4 Tarea MSI 1.1: Registro de la Petición... 4 Tarea MSI 1.2: Asignación de la Petición... 5 ACTIVIDAD

Más detalles

GUÍA DE ACTUACIÓN EN RELACIÓN CON LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE ASESORAMIENTO EN MATERIA CONTABLE POR PARTE DEL AUDITOR DE CUENTAS

GUÍA DE ACTUACIÓN EN RELACIÓN CON LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE ASESORAMIENTO EN MATERIA CONTABLE POR PARTE DEL AUDITOR DE CUENTAS GUÍA DE ACTUACIÓN 39 GUÍA DE ACTUACIÓN EN RELACIÓN CON LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE ASESORAMIENTO EN MATERIA CONTABLE POR PARTE DEL AUDITOR DE CUENTAS Marzo 2015 1. OBJETIVO La entidad auditada puede

Más detalles

maximizamos el rendimiento de sus equipos comerciales

maximizamos el rendimiento de sus equipos comerciales maximizamos el rendimiento de sus equipos comerciales Empresa Desarrollamos Procesos y estrategias a medida para potenciar las competencias técnicas, emocionales y de desempeño en los equipos de ventas

Más detalles

TEMA 1: EL PAPEL DEL MARKETING EN LA EMPRESA Y LA SOCIEDAD. Dirección Comercial

TEMA 1: EL PAPEL DEL MARKETING EN LA EMPRESA Y LA SOCIEDAD. Dirección Comercial TEMA 1: EL PAPEL DEL MARKETING EN LA EMPRESA Y LA SOCIEDAD Dirección Comercial Bloque 1. Planificación estratégica de Marketing 1. El papel del marketing en la empresa y la sociedad 2. Análisis de situación

Más detalles

Universia Business Review ISSN: 1698-5117 ubr@universia.net Portal Universia S.A. España

Universia Business Review ISSN: 1698-5117 ubr@universia.net Portal Universia S.A. España Universia Business Review ISSN: 1698-5117 ubr@universia.net Portal Universia S.A. España Kuster Boluda, Ines; Canales Ronda, Pedro Evaluación y control de la fuerza de ventas: Análisis exploratorio Universia

Más detalles

CATÁLOGO CURSOS INSTITUTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

CATÁLOGO CURSOS INSTITUTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL CATÁLOGO CURSOS INSTITUTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL 2014 www.ige.com.mx CURSOS Y CONSULTORÍA EN: Costos (ABC) Balanced Scorecard Adminsitración de Riesgos Administración de Clientes (CRM) La capacitación

Más detalles

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO CAPÍTULO II 2.1 Introducción: MARCO TEÓRICO Una vez realizado el análisis de la empresa Traveo Entretenimiento, se detectaron varios problemas en el área de ventas, para después seleccionar uno de ellos

Más detalles

CADENA DE VALOR. Andalucia Emprende, Fundación Pública Andaluza

CADENA DE VALOR. Andalucia Emprende, Fundación Pública Andaluza CADENA DE VALOR Andalucia Emprende, Fundación Pública Andaluza 09/06/2014 INDICE PÁG 1. INTRODUCCIÓN 3 2. CADENA DE VALOR DE MCKINSEY 4 3. CADENA DE VALOR DE PORTER 5 3.1. Actividades Primarias o Principales

Más detalles

Marketing en ESADE Business School, D. Carlos Jordana. Publicado en Harvard Deusto, número 125 Junio 2014-.

Marketing en ESADE Business School, D. Carlos Jordana. Publicado en Harvard Deusto, número 125 Junio 2014-. Grado en Marketing Samuel Martín Gil Fuente imagen: sebastianpatron.blogspot.com 1 Análisis inspirado en el artículo De la venta tradicional a la venta consultiva del profesor de Marketing en ESADE Business

Más detalles

Diagnóstico organizacional

Diagnóstico organizacional Diagnóstico organizacional Diagnóstico Organizacional Porqué una organización cambia? Cómo se procesa la decisión del cambio? Hacia dónde cambiar? Qué variables es necesario conocer? Cuáles son los principales

Más detalles

Ventajas del TPV Las TIC en el comercio minorista de Aragón

Ventajas del TPV Las TIC en el comercio minorista de Aragón Ventajas del TPV 1 Índice 1. Presentación... 3 2. Caja registradora vs TPV... 4 3. Principales ventajas del TPV... 5 4. La imagen de la empresa... 6 5. Perfiles de trabajo... 7 6. Bases de datos: fuentes

Más detalles

MÓNICA RIBÉ Consejera delegada de RIBÉ SALAT BROKER Los corredores somos un motor de impulso de nuevos productos

MÓNICA RIBÉ Consejera delegada de RIBÉ SALAT BROKER Los corredores somos un motor de impulso de nuevos productos 18 actualidad MÓNICA RIBÉ Consejera delegada de RIBÉ SALAT BROKER Los corredores somos un motor de impulso de nuevos productos DESDE SUS INICIOS, RIBÉ SALAT SIEMPRE HA MANTENIDO VIVO UN PRINCIPIO: EL CAMBIO

Más detalles

Y además un desarrollo propio para apoyar el crecimiento de las organizaciones

Y además un desarrollo propio para apoyar el crecimiento de las organizaciones Vivimos y trabajamos en un mundo cambiante. Continuamente surgen nuevas problemáticas y las empresas necesitan encontrar soluciones para continuar creciendo. Si no estamos constantemente aprendiendo acerca

Más detalles

LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES Y SU GESTIÓN EN SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADOS EN LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000.

LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES Y SU GESTIÓN EN SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADOS EN LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000. LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES Y SU GESTIÓN EN SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADOS EN LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000. Rosa Escobar Gómiz Biblioteca de la Universidad de Almería. Cañada de San Urbano

Más detalles

VALORACIÓN, SEGUIMIENTO Y DIFUSIÓN DE ACCIONES DE MEDIACIÓN

VALORACIÓN, SEGUIMIENTO Y DIFUSIÓN DE ACCIONES DE MEDIACIÓN VALORACIÓN, SEGUIMIENTO Y DIFUSIÓN DE ACCIONES DE MEDIACIÓN ÍNDICE DEL MÓDULO FORMATIVO VALORACIÓN, SEGUIMIENTO Y DIFUSIÓN DE ACCIONES DE MEDIACIÓN Procesos de evaluación del programa o servicio de mediación.

Más detalles

Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral OBJETIVO Proporcionar una guía práctica, que permita elaborar un Cuadro de Mando Integral como modelo de gestión estratégica integral en las organizaciones que buscan alcanzar objetivos estratégicos definidos

Más detalles

Catálogo de Seminarios

Catálogo de Seminarios 2012 Catálogo de Seminarios Dasein Consulting Group Dasein Consulting Group Somos una firma de consultoría especializada en Gestión del Talento Humano y Coaching. Estamos comprometidos con nuestros clientes

Más detalles

MARKETING RELACIONAL

MARKETING RELACIONAL MARKETING RELACIONAL Fundamentos CRM Nueva visión y desarrollo del Marketing Facilitador: Carlos Durán 305 582 3074 Es tu cliente el activo mas importante de tu empresa? El verdadero negocio de toda empresa

Más detalles

Si quieres ir más allá del ocio, la motivación y el entrenamiento en equipo te ofrecemos otras alternativas de valor añadido. Your partner in Spain

Si quieres ir más allá del ocio, la motivación y el entrenamiento en equipo te ofrecemos otras alternativas de valor añadido. Your partner in Spain TALENT DEVELOPMENT PROGRAMS Si quieres ir más allá del ocio, la motivación y el entrenamiento en equipo te ofrecemos otras alternativas de valor añadido. Miembro de: CONTENIDO Pag. 3 Pag. 5 Pag. 7 Pag.

Más detalles

Estrategias de mercadeo relacional para fidelizar al cliente

Estrategias de mercadeo relacional para fidelizar al cliente Estrategias de mercadeo relacional para fidelizar al cliente El cliente como centro de las decisiones del negocio. CRM Construyendo relaciones con los clientes Conozcamos a nuestros clientes Mercadeo relacional

Más detalles

La Planeación Financiera Soporte para Decisiones Estratégicas

La Planeación Financiera Soporte para Decisiones Estratégicas La Planeación Financiera Soporte para Decisiones Estratégicas Andrés Sánchez Prieto Administrador de Empresas La planificación financiera y la elaboración del presupuesto son herramientas que ayudan a

Más detalles

TEMA 5. EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR Y DE LAS ORGANIZACIONES

TEMA 5. EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR Y DE LAS ORGANIZACIONES TEMA 5. EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR Y DE LAS ORGANIZACIONES 5.1. El comportamiento del consumidor: su importancia en la estrategia de marketing 5.2. El estudio del comportamiento del consumidor: enfoques

Más detalles

TEMA 1 INTRODUCCIÓN AL MARKETING TURÍSTICO. Juan Luis Nicolau Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad de Alicante

TEMA 1 INTRODUCCIÓN AL MARKETING TURÍSTICO. Juan Luis Nicolau Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad de Alicante TEMA 1 INTRODUCCIÓN AL MARKETING TURÍSTICO Universidad de Alicante ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN...3 2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL MARKETING...4 3. MARKETING ESTRATÉGICO VS. MARKETING OPERATIVO...5 4. MARKETING

Más detalles

C/CAR/DCA/13 NI/36 2. 2. Antecedentes

C/CAR/DCA/13 NI/36 2. 2. Antecedentes Organización de Aviación Civil Internacional 27/05/13 Oficina para Norteamérica, Centroamérica y Caribe (NACC) Décimo Tercera Reunión de Directores de Aviación Civil del Caribe Central (C/CAR/DCA/13) La

Más detalles

MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD EN LA EDUCACIÓN

MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD EN LA EDUCACIÓN MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD EN LA EDUCACIÓN OBJETIVO GENERAL El alumno analizará, la importancia de brindar productos y servicios con calidad; así como estudiar los fundamentos, autores y corrientes

Más detalles

Dirección de Ventas. Diplomatura en Ciencias Empresariales Asignatura Optativa Primer cuatrimestre Universidad de Granada

Dirección de Ventas. Diplomatura en Ciencias Empresariales Asignatura Optativa Primer cuatrimestre Universidad de Granada Dirección de Ventas Diplomatura en Ciencias Empresariales Asignatura Optativa Primer cuatrimestre Universidad de Granada Profesores Francisco Ladrón Galán A206 :: 958 242 350 :: fladron@ugr.es 1 Los objetivos

Más detalles

Curso de Agente Comercial

Curso de Agente Comercial Curso de Agente Comercial Módulo Actividad de Venta Técnica Unidad Didáctica 8: Comportamientos de compra y venta Psicología aplicada a la venta Comunicación y empresa. Técnicas aplicadas Metodología de

Más detalles

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. De acuerdo a la evolución que ha tenido este negocio, desde que surge la idea en 1996, en

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. De acuerdo a la evolución que ha tenido este negocio, desde que surge la idea en 1996, en CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. De acuerdo a la evolución que ha tenido este negocio, desde que surge la idea en 1996, en poco tiempo se ha logrado un crecimiento notable. Se ha incrementado la demanda

Más detalles

ORIENTADOS A LA ACCIÓN. Generando recursos para seguir ofreciendo el mejor servicio al mejor precio. Con una organización atenta e innovadora.

ORIENTADOS A LA ACCIÓN. Generando recursos para seguir ofreciendo el mejor servicio al mejor precio. Con una organización atenta e innovadora. LIDERA ITVASA [Año] 1.- PRESENTACIÓN Sector: Inspección técnica de vehículos. Implantación geográfica: 10 centros de trabajo. (Asturias). Sede: General Elorza 34. 1º A. 33001 Oviedo. Asturias. Nº de personas:

Más detalles

El Gerente de Proyecto. 3: El Gerente de Proyecto. Analogía - Responsabilidades. Liderazgo del Proyecto. Responsabilidades Implícitas

El Gerente de Proyecto. 3: El Gerente de Proyecto. Analogía - Responsabilidades. Liderazgo del Proyecto. Responsabilidades Implícitas 3: El Gerente de Proyecto El Gerente de Proyecto Selección del Gerente de Proyecto Habilidades Requeridas Criterios aplicables a la Selección. Descripción de Tareas. Project Charter 1 2 Responsabilidades

Más detalles

DIVISIÓN DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR ACADEMIA DE PROGRAMA ANALÍTICO ACADEMIA DE INFORMÁTICA Y ESPECIALIDADES TÉCNICAS

DIVISIÓN DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR ACADEMIA DE PROGRAMA ANALÍTICO ACADEMIA DE INFORMÁTICA Y ESPECIALIDADES TÉCNICAS DIVISIÓN DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR ACADEMIA DE PROGRAMA ANALÍTICO ACADEMIA DE INFORMÁTICA Y ESPECIALIDADES TÉCNICAS Nombre de la asignatura: Estrategia de Ventas Semestre: Sexto Semestre HTS: 1 Clave:

Más detalles

Debes de ser consciente que actualmente los entornos competitivos son muy dinámicos debido al impacto de factores tales como: Ilustración 1

Debes de ser consciente que actualmente los entornos competitivos son muy dinámicos debido al impacto de factores tales como: Ilustración 1 2. ANÁLISIS Y FORMULACIÓN TECNOLÓGICA DEL EMPRENDIMIENTO 2.1. Análisis del entorno y capacidad competitivas A continuación evaluaremos el emprendimiento, desde el punto de vista de la Tecnología, partiendo

Más detalles

LA VOZ DEL CLIENTE 1

LA VOZ DEL CLIENTE 1 LA VOZ DEL CLIENTE 1 DEFINICION Flujo del proceso PRE ANÁLISIS Que puede hacerse? Análisis preliminar Conócete a ti mismo VOC Que Debería hacerse? Conocer al Cliente Definición Que hacer? Compromiso Que

Más detalles

Labor del ingeniero. Concepto de ingeniería. Objetivos de la ingeniería. Características del trabajo del ingeniero. Tipos de ingenieros

Labor del ingeniero. Concepto de ingeniería. Objetivos de la ingeniería. Características del trabajo del ingeniero. Tipos de ingenieros Concepto de ingeniería Labor 4.1. Labor Real Academia Española de la Lengua Conjunto de conocimientos y técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización de la materia y las fuentes de

Más detalles

La Dirección de Proyectos y las Relaciones Interpersonales en las Instituciones

La Dirección de Proyectos y las Relaciones Interpersonales en las Instituciones La Dirección de Proyectos y las Relaciones Interpersonales en las Instituciones Duración del curso 5 meses Dirección del curso Magister Analía Ruth Rymberg Lic. en Psicopedagogía. Psicoanalista. Lic. en

Más detalles

Gestor de Comunidades Online. Perfiles de Competencias Europeos en Profesiones relacionadas con Internet. e-jobs-observatory.eu

Gestor de Comunidades Online. Perfiles de Competencias Europeos en Profesiones relacionadas con Internet. e-jobs-observatory.eu ! Perfiles de Competencias Europeos en Profesiones relacionadas con Internet Gestor de Comunidades Online e-jobs-observatory.eu Gestor de comunidades online 1. Descripción de funciones Título del perfil

Más detalles

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN NOMBRE DE LA ASIGNATURA: CICLO: ADMINISTRACIÓN DE VENTAS SEGUNDO (DESARROLLO)) OBJETIVO GENERAL: El alumno analizará y elaborará programas de ventas, así como desarrollará

Más detalles

Al final de este curso usted estará en disposición de:

Al final de este curso usted estará en disposición de: Fundamentos de ITIL 1. Definición El curso de Fundamentos de ITIL introduce el concepto de Gestión de Servicio TI (IT Service Management o ITSM) y un marco para identificar e interrelacionar las diferentes

Más detalles

Modelos de Mercadotecnia

Modelos de Mercadotecnia Modelos de Mercadotecnia 1 Sesión No. 10 Nombre: Variables del marketing mix Al finalizar esta sesión el participante será capaz de: Reconocer las características de las herramientas del marketing mix

Más detalles

Tema 3. La venta personal desde el prisma relacional

Tema 3. La venta personal desde el prisma relacional Tema 3. La venta personal desde el prisma relacional 3.1. La evolución de la venta personal: hacia un enfoque relacional 3.2. Concepto y contenido de la venta relacional 3.3. Etapas del proceso de la venta

Más detalles

Capítulo 16. Ventas personales y promoción de ventas

Capítulo 16. Ventas personales y promoción de ventas Capítulo 16 Ventas personales y promoción de ventas 16-1 Objetivos de aprendizaje Presentación del capítulo Ventas personales Administración de la fuerza de ventas El proceso de las ventas personales Promoción

Más detalles

Executive MBA. Currículum. Blended

Executive MBA. Currículum. Blended Executive MBA Blended Currículum PREPROGRAMA DE CONTABILIDAD FINANCIERA El objetivo principal del pre-programa de contabilidad financiera es proporcionar al alumno los conceptos básicos de la contabilidad.

Más detalles

El entorno de Marketing

El entorno de Marketing El entorno de Marketing 0. Introducción: Toda empresa se encuentra inmersa en un entorno que la condiciona y con el que interactúa, la tarea del responsable de marketing consiste en conocer cual es ese

Más detalles

GUÍA DEL ALUMNO/A 2º BACHILLERATO SEMIPRESENCIAL. Economía y Organización de Empresas. De modalidad

GUÍA DEL ALUMNO/A 2º BACHILLERATO SEMIPRESENCIAL. Economía y Organización de Empresas. De modalidad GUÍA DEL ALUMNO/A 2º BACHILLERATO SEMIPRESENCIAL MATERIA Economía y Organización de Empresas MODALIDAD Bach. CC.SS. CURSO Segundo GRUPO B - C TIPO DE ASIGNATURA De modalidad INTRODUCCIÓN La identificación

Más detalles

Consultoría en Gestión

Consultoría en Gestión Consultoría en Gestión de Negocios Visión Integral de las Empresas y Organizaciones Somos socios estratégicos de nuestros clientes porque sumamos nuestra experiencia para acompañar su trayectoria y agregar

Más detalles

Introducción. Definición de los presupuestos

Introducción. Definición de los presupuestos P o r q u é e l p r e s u p u e s t o d e b e s e r e l c a m i n o a s e g u i r p a r a g a r a n t i z a r e l é x i t o d e s u e m p r e s a? Luis Muñiz Economista Introducción El aumento de la incertidumbre

Más detalles

Competencias Básicas Mínimas Garantizadas

Competencias Básicas Mínimas Garantizadas Competencias Básicas Mínimas Garantizadas - Que los estudiantes hayan demostrado poseer y comprender conocimientos en un área de estudio que parte de la base de la educación secundaria general que, si

Más detalles

Puerto de Gijón. El Desarrollo de los RR.HH. en la Actividad Portuaria: El Proyecto de Gestión de la Actividad en el Puerto de Gijón.

Puerto de Gijón. El Desarrollo de los RR.HH. en la Actividad Portuaria: El Proyecto de Gestión de la Actividad en el Puerto de Gijón. Puerto de Gijón El Desarrollo de los RR.HH. en la Actividad Portuaria: El Proyecto de Gestión de la Actividad en el Puerto de Gijón. 1 QUIEN SOMOS? Qué queremos para nuestras organizaciones? Cuando puedes

Más detalles

Estrategias de Venta para la Gestión de Cuentas Clave

Estrategias de Venta para la Gestión de Cuentas Clave Estrategias de Venta para la Gestión de Cuentas Clave Strategic Account Management 28-29 Junio 2012 / Santiago, Chile Identifique, desarrolle y rentabilice sus cuentas estratégicas. Construya relaciones

Más detalles

GUIA DIDÁCTICA DEL ALUMNO

GUIA DIDÁCTICA DEL ALUMNO GUIA DIDÁCTICA DEL ALUMNO Antes de empezar lee con detenimiento nuestra Guía para ayudarte en el desarrollo de tus estudios. Nuestra filosofía: Calidad y Servicio Nuestros cursos de FORMACIÓN EMPRESARIAL

Más detalles

LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Curso Práctico de INTELIGENCIA EMOCIONAL en el CRM y el Servicio al Cliente Módulo 4 FASE 3: ENTENDER AL CLIENTE Lectura Principal LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Cuando la gerencia no logra interpretar

Más detalles

UNIVERSIDAD VALLE DEL MOMBOY DECANATO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO ESPECIALIDAD EN GERENCIA DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD VALLE DEL MOMBOY DECANATO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO ESPECIALIDAD EN GERENCIA DE EMPRESAS UNIVERSIDAD VALLE DEL MOMBOY DECANATO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO ESPECIALIDAD EN GERENCIA DE EMPRESAS DISEÑO, INTEGRACIÓN Y UBICACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN EL SECTOR MANUFACTURA Y SERVICIO AUTORES:

Más detalles

GRADO EN ECONOMÍA GUÍA DOCENTE DE LA ASIGNATURA MICROECONOMÍA I

GRADO EN ECONOMÍA GUÍA DOCENTE DE LA ASIGNATURA MICROECONOMÍA I GRADO EN ECONOMÍA GUÍA DOCENTE DE LA ASIGNATURA MICROECONOMÍA I Curso académico 2013-14 1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN Nombre de la asignatura MICROECONOMÍA I Código 36123 Titulación Grado en Economía Curso/semestre

Más detalles

CONSTRUCCIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE.

CONSTRUCCIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE. TEMA 6 CONSTRUCCIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE. 1.- MARKETING DE RELACIONES.?? Del marketing de TRANSACCIONES al marketing de RELACIONES.?? Los CLIENTES se transforman en SOCIOS y la empresa debe

Más detalles

El Plan de Formación para Agentes Inmobiliarios (1ª Fase) por Miguel A. Herrera

El Plan de Formación para Agentes Inmobiliarios (1ª Fase) por Miguel A. Herrera El Plan de Formación para Agentes Inmobiliarios (1ª Fase) por Miguel A. Herrera 2014 La formación es una de las funciones que debe asumir todo broker inmobiliario, ya que proporciona los conocimientos

Más detalles

En el desarrollo tecnológico se distinguen cuatro fases: planificación, innovación y adaptación, asimilación y optimización.

En el desarrollo tecnológico se distinguen cuatro fases: planificación, innovación y adaptación, asimilación y optimización. TEMA 5: ASIMILACIÓN DE LA TECNOLOGÍA 5.1 Definición de la asimilación de la tecnología La asimilación tecnológica es un proceso de aprovechamiento racional y sistemático del conocimiento por medio del

Más detalles

CURSO DE CERTIFICACION CAPM /PMP EN DIRECCION DE PROYECTOS DEL PMI

CURSO DE CERTIFICACION CAPM /PMP EN DIRECCION DE PROYECTOS DEL PMI CURSO DE CERTIFICACION CAPM /PMP EN DIRECCION DE PROYECTOS DEL PMI DESARROLLO DEL CURSO DE CERTIFICACION CAPM /PMP EN DIRECCION DE PROYECTOS DEL PROYECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI): El objetivo del Curso

Más detalles

Qué es ser competente?... 3. Las áreas clave en la formación de un recaudador de fondos... 5. Comunicar la necesidad de apoyo...5

Qué es ser competente?... 3. Las áreas clave en la formación de un recaudador de fondos... 5. Comunicar la necesidad de apoyo...5 Contenidos Qué es ser competente?... 3 Las áreas clave en la formación de un recaudador de fondos... 5 Comunicar la necesidad de apoyo...5 La gestión de los recursos para la captación...5 El desarrollo

Más detalles

TEMA 1: ESTRATEGIAS DE GESTIÓN: La Dirección de un proyecto

TEMA 1: ESTRATEGIAS DE GESTIÓN: La Dirección de un proyecto TEMA 1: ESTRATEGIAS DE GESTIÓN: La Dirección de un 1. Introducción 2. Funciones básicas de la dirección de s 3. Herramientas para la dirección de s 4. Reglas para la dirección de s 1. INTRODUCCIÓN Dirigir

Más detalles

El GERENTE COMO COACH

El GERENTE COMO COACH El GERENTE COMO COACH Enrique Garrido Enrique Garrido Manuel Pastor Iván Simón Departamento de Formación Grupo Grünenthal España Las cosas que debemos aprender para poder hacerlas son las que se deben

Más detalles

INFORME DE RESULTADOS: CLIMA LABORAL. UNIDAD PARA LA DOCENCIA VIRTUAL (Diciembre de 2013)

INFORME DE RESULTADOS: CLIMA LABORAL. UNIDAD PARA LA DOCENCIA VIRTUAL (Diciembre de 2013) INFORME DE RESULTADOS: CLIMA LABORAL. UNIDAD PARA LA DOCENCIA VIRTUAL (Diciembre de 2013) En el curso 2008/09, la Universidad de La Laguna, en línea con sus prioridades estratégicas, emprendió el proceso

Más detalles

La compañía NEC Europe líder en tecnología ha confiado en Cezanne Software para consolidar los

La compañía NEC Europe líder en tecnología ha confiado en Cezanne Software para consolidar los La compañía NEC Europe líder en tecnología ha confiado en Cezanne Software para consolidar los datos de su departamento de RR.HH. y crear un enfoque consistente para gestionar a sus profesionales. NEC

Más detalles

Tema 2. Ingeniería del Software I feliu.trias@urjc.es

Tema 2. Ingeniería del Software I feliu.trias@urjc.es Tema 2 Ciclo de vida del software Ingeniería del Software I feliu.trias@urjc.es Índice Qué es el ciclo de vida del Software? El Estándar 12207 Modelos de proceso Qué es el Ciclo de Vida del SW? Definición

Más detalles

IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR PROCESOS (BPM). Factores críticos de éxito y competencias profesionales necesarias.

IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR PROCESOS (BPM). Factores críticos de éxito y competencias profesionales necesarias. IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR PROCESOS (BPM). 1 Factores críticos de éxito y competencias profesionales necesarias. Objetivos generales del TFG Determinar cuales son los factores críticos

Más detalles

Introducción al curso

Introducción al curso Introducción al curso El desarrollo económico actual y la necesidad de las empresas de ser competitivas están generando constantemente innovaciones en los mercados nacionales e internacionales en todos

Más detalles

Marco de Competencias Maestros de Maestros

Marco de Competencias Maestros de Maestros Marco de Competencias Maestros de Maestros 1 PRESENTACIÓN El programa nacional de apoyo a la docencia denominado Red Maestros de Maestros, tiene el propósito de fortalecer la profesión docente, mediante

Más detalles

Gestión de Competencias. Luis Jara Sarazá 25 de noviembre de 2010

Gestión de Competencias. Luis Jara Sarazá 25 de noviembre de 2010 Gestión de Competencias Luis Jara Sarazá 25 de noviembre de 2010 Marco Actual ENTORNO INCIERTO Y CAMBIANTE SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Cambios continuos: globalización del mercado, desarrollo tecnológico

Más detalles

Liderazgo, Calidad y Competencias Directivas Curso-taller: Desarrollo de habilidades directivas Módulo 5: Delegar y trabajar en equipo Primera parte

Liderazgo, Calidad y Competencias Directivas Curso-taller: Desarrollo de habilidades directivas Módulo 5: Delegar y trabajar en equipo Primera parte Guía de aprendizaje Te ofrecemos la siguiente guía de aprendizaje que te puede ayudar a seguir una metodología para el estudio y análisis de los temas propuestos en este quinto módulo Guía de aprendizaje

Más detalles

UNA PERSPECTIVA DE LA MERCADOTECNIA EN EL SIGLO XXI

UNA PERSPECTIVA DE LA MERCADOTECNIA EN EL SIGLO XXI UNA PERSPECTIVA DE LA MERCADOTECNIA EN EL SIGLO XXI Beatriz Meneses Aguirre I. INTRODUCCIÓN La mercadotecnia ha sido aplicada en las empresas tanto en México como alrededor del mundo durante muchas décadas,

Más detalles

Aspectos a tener en cuenta para conseguir un correcto posicionamiento en Internet

Aspectos a tener en cuenta para conseguir un correcto posicionamiento en Internet Aspectos a tener en cuenta para conseguir un correcto posicionamiento en Internet Cómo las empresas se pueden posicionar en el mercado a través de Internet (buscadores, portales,... etc) Introducción:

Más detalles

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.

Más detalles

Variables determinantes del rendimiento de la fuerza de ventas: Un modelo integrador

Variables determinantes del rendimiento de la fuerza de ventas: Un modelo integrador Variables determinantes del rendimiento de la fuerza de ventas: Un modelo integrador Por F. Javier Fuentes Merino Director General. Grupo Redes de Venta Proactiva, S. A. Profesor Asociado, Universidad

Más detalles