PLAN DE ENTRENAMIENTO PARA OPTIMIZAR UNA LÍNEA DE PRODUCCIÓN

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1 PLAN DE ENTRENAMIENTO PARA OPTIMIZAR UNA LÍNEA DE PRODUCCIÓN Ing. David Ortiz Martínez 1, Dr. Iván Juan Carlos Pérez Olguín 2 y M.A. Joaquín Fernando Ríos Cabello 3 1 Electrolux de Juarez S.A. de C.V. Avenida San Isidro # 4251, Colonia El Barreal Ciudad Juárez, Chihuahua, México. C.P ,3 Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez Avenida Universidad Tecnológica # 3051, Colonia Lote Bravo II Ciudad Juárez Chihuahua, CP Resumen: El artículo que a continuación se presenta destaca la importancia que tiene la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos en toda organización o empresa, sin importar su naturaleza. Se describen las fases en que se desarrolla un proceso de entrenamiento del recurso humano que se encuentra laborando en la industria maquiladora, de forma que pueda constituirse en la mejor inversión para enfrentar los retos del futuro. Las fases de entrenamiento que se describen incluyen la detección de las necesidades de entrenamiento, la identificación de los recursos requeridos, el diseño del plan de entrenamiento, la ejecución del plan y posteriormente la evaluación, el control y el seguimiento del plan de entrenamiento. Lo anterior con la finalidad de potencializar las capacidades humanas, desarrollar las habilidades y las aptitudes de los trabajadores requeridas por la organización. Este artículo es elaborado a partir de un programa de estadía industrial, requerida para la culminación de los estudios de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales en la Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez. Palabras clave: Capacitación basada en la ingeniería de entrenamiento, programa de capacitación por proyectos, capacitación para la calidad y la productividad. 1. INTRODUCCIÓN Como lo menciona Mendoza Núñez (2010) el entrenamiento es la educación profesional que busca adaptar al hombre a determinado cargo. Sus objetivos se sitúan a corto plazo, son limitados e inmediatos, buscando dar al individuo los elementos esenciales para el ejercicio de un cargo y preparándolo de manera adecuada. El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El cual implica la adquisición de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea, del ambiente y el desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, compleja o sencilla, implica los aspectos anteriores. Debido a que es un proceso educacional a corto plazo, es necesario que las personas aprendan conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos, involucra el término educacional, ya que a lo largo de la vida las personas han estado en un proceso de aprendizaje continuo, incorporando nuevas experiencias de diversas situaciones a su formación, derivado de influencias recibidas del ambiente social, cuyo resultado natural es la adaptación a las normas, a los valores sociales vigentes y aceptados. Por tanto es posible decir, que el entrenamiento es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o función dentro de una organización, e implica la transmisión de conocimientos, ya sea información de la empresa, de sus productos, servicios, su organización, su política, etc. Asimismo, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse, este entrenamiento debe permitir el desarrollo del capital humano, al mismo tiempo que a la organización (García Criollo, 2005). El proceso de adiestramiento en el puesto es altamente adaptable a las diferencias individuales de aprendizaje por la relación instructor-aprendiz (proceso de enseñanza uno a uno). También se puede asumir que dado que el aprendiz ha sido seleccionado para las tareas en las cuales está asignado y en las cuales se capacita, estará muy motivado al inicio de la experiencia de aprendizaje y, dado que esta es poco formal, continuara en el mismo nivel de motivación. 67

2 2. OBJETIVOS Los objetivos buscados con la implementación del plan de entrenamiento se enlistan a continuación: 1. Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no sólo en su cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona. 2. Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia. 3. Reducción del riesgo de accidentes de trabajo y aumento de la seguridad de los trabajadores. 4. Elevación de la moral y satisfacción del obrero. 5. Incremento de la producción. 6. Disminución en los retrasos de la producción. 7. Acortamiento del tiempo de fabricación. También se esperan mejoras en la eficiencia con la actualización de las ayudas visuales y un mejor control del inventario de materia prima con la determinación de inventarios mínimos de operación. 3. METODOLOGÍA Niebels y Freivalds (2009) señalan que el entrenamiento llena el vacío entre lo que alguien está capacitado para hacer y lo que puede llegar a ser capaz de hacer. Su primer propósito es asegurar lo más pronto posible, que la gente pueda alcanzar un nivel aceptable en su trabajo. Con base en lo anterior, el entrenamiento actúa mejorando las capacidades y el conocimiento que se requieren para elevar el nivel de desempeño en el trabajo actual, o para desarrollar un potencial para el futuro. Para incorporar y mantener un programa efectivo el Departamento de Recursos Humanos requiere: Entender los principios básicos de la forma en que aprende la gente, esto permitirá planear y dirigir los programas de entrenamiento. Conocer el concepto del entrenamiento sistemático, cosa que se debe hacer para obtener resultados. Saber cómo identificar las necesidades de entrenamiento y desarrollo. Estar en capacidad de planear programas de entrenamiento y desarrollo que satisfagan las necesidades identificadas. Esto incluye cursos formales e informales y cursos dentro o fuera del trabajo. Saber cómo obtener y utilizar técnicas apropiadas de entrenamiento. Entender cómo obtener lo mejor de los programas de desarrollo gerencial. Tomar medidas para evaluar los resultados de los programas de entrenamiento y desarrollo, posteriormente utilizar tales resultados para incrementar su efectividad. La metodología utilizada en este plan de entrenamiento se basa en la capacitación por proyectos que asocia la actividad que se realiza en la empresa a los planes de capacitación, tomando como referencia que en cualquier proyecto se fusionan todas las actividades para lograr un objetivo común, la capacitación por proyectos se define como el diseño, puesta en marcha y evaluación de un programa de capacitación que responde a los objetivos de una acción o proyecto estratégico de la empresa y está encaminado a garantizar que las personas implicadas reciban los conocimientos y habilidades que les permitan materializar los cambios organizacionales o tecnológicos que la acción o proyecto producirá en la empresa. Esta metodología implica un proceso continuo y cíclico en el cual la organización industrial debe involucrar a todos los trabajadores para lograr el desarrollo de la organización. La Figura 1 despliega un diagrama que muestra el funcionamiento del plan de capacitación por proyectos. 4. CONDICIONES PARA UN APRENDIZAJE EXITOSO De acuerdo a Villanueva Varela (2010) el entrenamiento funciona mejor si se basa en la apreciación de la forma en que la gente aprende y enfatiza diez condiciones que se requieren para un aprendizaje exitoso, que son: 1. El aprendiz tiene que estar motivado para aprender y lo estará si piensa que ello le va a reportar algún beneficio personal. 2. El aprendiz debe obtener satisfacciones por el aprendizaje. 3. Deben establecerse los patrones y las metas de desempeño para el aprendiz. 4. El aprendiz necesita guía en términos de un sentido de dirección y retroalimentación con respecto a su progreso. 68

3 5. El aprendizaje es un proceso activo, no pasivo. La gente aprende mejor haciendo y participando que limitándose a atender. 6. Las técnicas de entrenamiento deben utilizarse discriminadamente, para ajustarse a los objetivos del programa de entrenamiento y a las necesidades del aprendiz. 7. Los métodos de aprendizaje deben variarse para mantener el interés. 8. Se debe dar un margen de tiempo para asimilar el aprendizaje. En la planeación de cursos y en la revisión del progreso debe recordarse siempre la existencia de la curva de aprendizaje, la cual representa el tiempo necesario para adquirir capacidades. 9. El aprendiz necesita que se le refuerce la conducta correcta. En otras palabras, necesita saber cuándo lo está haciendo bien, para asegurar que obtenga buenos hábitos y capacidades y lo estimule a aprender más. 10. Como proceso, el aprendizaje puede operar a diferentes niveles de complejidad, dependiendo del cargo. Consecuentemente, los programas y las técnicas de entrenamiento tienen que ajustarse a cada caso. Figura 1. Diagrama de capacitación por proyectos. 5. DESARROLLO Anterior a la implementación de este proyecto, la empresa tenía establecido para el aprendizaje de cada una de las estaciones de trabajo un tiempo de un mes posterior a que el operador inicie el entrenamiento en las actividades, tiempo suficiente para que el operador tenga la habilidad de realizar las operaciones requeridas en la estación de trabajo en un tiempo igual al tiempo estándar; con la implementación del plan de entrenamiento, basado en la capacitación por proyectos se espera reducir este tiempo de aprendizaje a dos semanas. Las actividades llevadas a cabo para la implementación de plan de capacitación en la empresa Electrolux son presentadas a continuación. Para iniciar con el programa de entrenamiento, primeramente se requirió una actualización de todas las ayudas visuales que se utilizaban en la empresa, estas ayudas no eran actualizadas desde el 2010 y por consiguiente no representaban el proceso utilizado para el ensamble de los productos, esta actualización fue llevada a cabo conforme al entrenamiento dado a la gente, cuidando a detalle los puntos críticos de calidad y de seguridad. Se generaron ayudas visuales físicas de los procesos no documentados, esto para asegurar que el personal tuviera información de primera mano, en el área de trabajo, de los diferentes componentes que se manejan de acuerdo al modelo a 69

4 producir. Estas ayudas visuales proporcionaron soporte para el entrenamiento en piso del personal de nuevo ingreso, sirviendo como punto de referencia para las actividades de ensamble durante el desempeño de su función. Para el análisis de operaciones, de tareas y sistemas de adquisición de habilidades, la Tabla 1 muestra el formato propuesto para dar seguimiento a la secuencia del entrenamiento planeado y que es aplicado al personal de nuevo ingreso, para poder programar, hacer y ejecutar los planes de capacitación y así poder optimizar el área. Este control permitió registrar los entrenamientos con el objetivo fundamental de proveer la secuencia de habilidades a los operadores para el manejo de cada una de las estaciones de trabajo presentes en la línea de producción. Tabla 1. Plan de entrenamiento. Para el registro de las habilidades de los operadores con respecto al manejo de los equipos, se propuso el formato desplegado en la Tabla 2, este entrenamiento es proporcionado in situ cuando la carga de trabajo de producción baje de nivel, de esta forma los operarios tendrán entrenamiento en todos los equipos presentes en la línea de producción y estarán preparados para realizar la actividad cuando la empresa así lo requiera. Para realizar este entrenamiento es necesario tomar en cuenta los puntos: a) Tipos de energía que se manejan en las máquinas. b) Enseñar donde se localiza el candado para cortar energías. c) Ubicar los puntos claves de cada estación de trabajo. d) El tipo de mantenimiento y su frecuencia en cada una de las máquinas. e) Cuales productos químicos se utilizan cuando se hace mantenimiento preventivo. En la tabla 3 se presenta un ejemplo del entrenamiento detallado por día que se provee a personal de nuevo ingreso durante su primera semana en la empresa. Tabla 2. Entrenamiento de operadores en maquinaria. 70

5 Tabla 3. Plan de entrenamiento detallado para personal de nuevo ingreso durante la primera semana. Una vez definido el tipo de capacitación requerido, el siguiente paso fue registrar los métricos para evaluar la efectividad de la capacitación, para esto se definió que el índice a utilizar era la comparación del tiempo utilizado por el operador para efectuar la operación, comparada contra el tiempo estándar asignado a la estación de trabajo. Midiéndose esto a través del tiempo, obteniendo el primer registro al tercer día del entrenamiento, posteriormente al cumplirse la primera semana y finalmente al cumplirse la segunda semana. En la Figura 2 y la Tabla 4 se despliegan los resultados obtenidos en la estación de producción de pedestales, en los primeros tres días, se observa que el porcentaje máximo de aprendizaje, después de 10 observaciones, alcanzado por el operador fue de 66.43% en promedio. 71

6 Tabla 4. Tabla de tiempos y porcentaje de aprendizaje en los primeros 3 días. Número de Observaciones Tiempo Estándar (Segundos) Tiempo de Operación Registrado (Segundos) Porcentaje % % % % % % % % % % Figura 2. Porcentaje de aprendizaje en los primeros 3 días. Transcurrida una semana se realizó un segundo estudio para determinar el porcentaje de aprendizaje promedio, mostrando la Tabla 5 y la Figura 3 los resultados, donde se observa que hubo un incremento del 24.72% quedando el índice de porcentaje de aprendizaje en 91.15% en promedio. Tabla 5. Tabla de tiempos y porcentaje de aprendizaje en la primera semana. Número de Observaciones Tiempo Estándar (Segundos) Tiempo de Operación Registrado (Segundos) Porcentaje % % % % % % % % % % 72

7 Figura 3. Porcentaje de aprendizaje en la primer semana. Por último, una vez transcurridas dos semanas desde el inicio del entrenamiento se realizó un tercer estudio, la Tabla 6 y la Figura 4 contienen los resultados del tercer estudio, y como puede observarse en promedio se tiene un 99.54% de aprendizaje en promedio. Asimismo se observa que dos semanas fueron suficientes para obtener tiempos de operación de un % al 100% del tiempo estandar de la operación y no un mes que la empresa tenia establecido. Tabla 6. Tabla de tiempos y porcentaje de aprendizaje en la segunda semana. Número de Observaciones Tiempo Estándar (Segundos) Tiempo de Operación Registrado (Segundos) Porcentaje % % % % % % % % % % Figura 4. Porcentaje de aprendizaje en la segunda semana. Asimismo se propuso la aplicación de las 5 S para facilitar el entrenamiento en el área de producción, ya que tener una estación ordenada permite un rápido aprendizaje de las actividades, por ello se planteó una propuesta de ordenamiento 73

8 de la estación de trabajo al supervisor de producción, al jefe de grupo, al departamento de materiales y al ingeniero industrial del área, para para establecer planes de común acuerdo acerca de la llegada de la materia prima, en el momento en que es requerida, evitando almacenaje dentro de las estaciones de trabajo, además de reducir herramientas del área de trabajo que no son necesarias para las operaciones de manufactura. Es muy importante al hacer algún movimiento, tener el claro cuáles serán las ventajas y desventajas, para lo cual se tiene que hacer un estudio para evaluar los distintos escenarios de los niveles de producción, por ello se realizó un análisis de tiempos y movimientos. Al hacerlo, fue necesario considerar la seguridad de los empleados, junto con otros factores tales como luminosidad, ventilación, temperatura, ruidos, etc.; de igual forma se analizó la calificación y flexibilidad del personal requerido, así como el número de trabajadores necesarios en cada momento y el trabajo realizado. Para lograr el objetivo de este reacomodo y liberación de espacio se tomaron en cuenta el volumen de producción, los tiempos de abastecimiento de materiales, la opinión de los trabajadores del área (operadores, técnicos de procesos, jefe de grupo, supervisor de producción, materialistas e ingeniero industrial), para diversos escenarios de demanda, lo anterior para considerar la cantidad de material presente en la línea de producción y evitar acumulamiento innecesario. Producción Diaria Tabla 7. Material requerido y frecuencia de abastecimiento en estación de producción de pedestales. Componente Cantidad Cantidad Cantidad de Contenedores Requerida Total Piezas por Requeridos por por Pieza Requerida Contenedor Semana Para los cálculos presentados en la Tabla 7 se consideró un turno laboral de 9 horas. Asimismo estos cálculos ayudaron a tener en las estaciones de trabajo solo el material necesario, esto evitó que las estaciones estuvieran saturadas de materiales, lo que anteriormente resultaba un estorbo en el momento del entrenamiento ya que impedía el libre tránsito de los operadores o bien ellos tenían que invertir tiempo para evitar obstáculos que terminaba resultando en un incremento en su tiempo de operación y por tanto un decremento en la posibilidad de realizar las actividades acorde al tiempo de ciclo definido. La Tabla 8 indica el número de trabajadores requeridos por cada uno de los escenarios considerados para la demanda (requerimientos de producción). Para el caso de la estación de producción de pedestales, cuando se tiene el escenario de demanda alta, la estación física no es una limitante ya que cualquier mesa puede ser adaptada para realizar esta actividad, la clave para realizar la operación son las herramientas eléctricas (en este caso desarmadores eléctricos). Tabla 8. Cantidad de operadores requeridos por escenario de demanda. Escenario de Demanda Operadores Requeridos , , Frecuencia de Abastecimiento por Contenedor ,500 7, horas 800 Tornillo 30 24,000 7, horas 1,200 Frontal 30 36,000 7, horas 1, ,000 7, horas ,100 10, horas 800 Tornillo 2 1,600 10, horas 1,200 Lateral 2 2,400 10, horas 1, ,200 10, horas ,100 13, horas 800 Tuercas 2 1,600 13, horas 1,200 Laterales 2 2,400 13, horas 1, ,200 13, horas horas 800 Riel de horas 1,200 Transporte 1 1, horas 1, , horas 74

9 6. RESULTADOS Y CONCLUSIONES Con el presente estudio se determinó que el tiempo requerido para el entrenamiento en la operación, del personal de nuevo ingreso, se puede reducir de cuatro a dos semanas, sin afectar la curva de aprendizaje, ya que el tiempo de operación se alcanza en este nuevo plazo. Se analizaron los requerimientos de materia prima en la estación de trabajo para evitar acumulamientos, mejorar el orden y limpieza como parte de una implementación de la técnica de 5 S en el área, con el cual se despejaron espacios para facilitar las labores de producción evitando distractores en el entrenamiento, como parte del proceso de mejoramiento continuo se realizó la actualización de todas las instrucciones de trabajo y las ayudas visuales ubicadas en las líneas de producción, con el propósito de que estas reflejaran las actividades realizadas en la línea de producción y facilitaran el plan de entrenamiento al estar estas operaciones estandarizadas. Los beneficios obtenidos, posteriores a la implementación del plan de entrenamiento y del desarrollo sistemático del personal fueron: Brindar a la organización la capacidad y la habilidad que ésta necesita para lograr sus objetivos estratégicos. Acortar el tiempo de aprendizaje de tal forma que los nuevos reclutas alcancen el nivel de desempeño del trabajador experimentado, tan rápida y económicamente como sea posible. Mejorar la eficiencia y la efectividad de los empleados. Ayudar a la gente a desarrollar sus habilidades naturales, de tal forma que la compañía pueda satisfacer sus requerimientos futuros de recursos humanos en términos tanto de calidad como de cantidad, dentro de la organización. Estos beneficios y resultados obtenidos solo fueron posibles por un cambio de visión de la organización, consistente en considerar al entrenamiento como inversión y no como obligación, esto permitió enfocar los recursos para optimizar el plan de entrenamiento lo que resultó en operadores entrenados en la mitad del tiempo que históricamente se consideraba (de 30 días a 15 días). 7. REFERENCIAS 1. García Criollo, Roberto. (2005). Estudio del Trabajo: Ingeniería de Métodos y Medición del Trabajo. Editorial McGraw-Hill Interamericana. México. ISBN-10 # / ISBN-13 # Niebel, Benjamín W. y Freivalds, Andris (2009). Ingeniería Industrial: Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo. Editorial Alfaomega. ISBN-10 # / ISBN-13 # Mendoza Núñez, Alejandro. (2010). Capacitación para la Calidad y la Productividad. Editorial Trillas. México. ISBN-10 # / ISBN-13 # Villanueva Varela, Arturo (2010). De los Recursos Humanos al Capital Humano. Editorial Trillas. México. ISBN-10 # / ISBN-13 # Ortiz Martínez, David (2012). Plan de Entrenamiento para Optimizar una Línea de Producción. Tesis de Grado de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales. Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez. México. 75