Tendencias en estrategias de compensación total

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1 [.estrategiafinanciera.es ] Tendencias en estrategias de compensación total Ficha Técnica AUTOR: Barrilero Yarnez, Rafael TÍTULO: FUENTE: Estrategia Financiera, nº 234. Diciembre 2006 LOCALIZADOR: 110 / 2006 RESUMEN: Las prácticas de diseño de las estrategias de compensación total en las compañías se han sofisticado y requieren de análisis profundos desde tres perspectivas relacionadas: perspectiva de la empresa, que nos ayuda a identificar los elementos conductores de la retribución para facilitar la consecución de la estrategia de la compañía, considerando posibles diferencias entre niveles jerárquicos y geografías. Perspectiva del empleado, que nos ayuda a alinear las expectativas, los valores y preferencias de los empleados con los elementos conductores desde la perspectiva de la empresa y perspectiva de costes, que arroja una visión a medio y largo plazo sobre la sostenibilidad de los costes salariales. El reto consiste en encontrar el equilibrio entre las tres perspectivas de forma que se puedan lograr los elementos esenciales que cada una de ellas arroja sobre la estrategia de compensación. DESCRIPTORES: Dirección financiera, estrategia de compensación, expectativas de los empleados, sostenibilidad de costes, competitividad. La principal finalidad de la compensación es la de atraer a los mejores empleados, motivar y retener a talentos de la compañía, siendo un 55 por ciento de las organizaciones los que consideran que la compensación total atrae y retiene talentos y un 42 por ciento los que opinan que influyen positivamente en el comportamiento de los empleados(1). Sin dejar de ser esto cierto, la estrategia de compensación total además de perseguir estos objetivos, tiene que conseguir el alineamiento del empleado con los objetivos estratégicos y con la cultura de la organización, así como ser un medio de integración organizativa a través de su apoyo por la alta dirección como herramienta para actuar sobre el compromiso entre el empleado y la estrategia futura. Así, (1) Fuente: Estudio Mercer sobre Compensación Total 2005, en el que participaron un total de 367 compañías en. En la cifra de participantes se situó en 36 compañías. 42 Estrategia Financiera Nº 234 Diciembre 2006

2 Tradicionalmente las estrategias de compensación han estado basadas en elementos de retribución económica. Sin embargo, existen numerosos casos en los que estas tácticas no han sido del todo efectivas para motivar, retener y atraer buenos profesionales, así como para alcanzar los objetivos estratégicos. Por esta razón, existe una tendencia creciente a considerar otros elementos: los conocidos como Total Reards, Rafael Barrilero Yarnez Socio de Mercer HR Consulting el 67 por ciento de las organizaciones en asegura que su estrategia de compensación total está conectada con su estrategia de negocio. A nivel europeo, dicho porcentaje se sitúa en un 57 por ciento. En esta línea, las estrategias de retribución han estado mayoritariamente basadas en elementos de retribución dinerarios, es decir, salario fijo, variable y beneficios sociales. Las tácticas seguidas por cada vez mas compañías incluyen la flexibilización de la retribución y otras vías novedosas para hacer competitivo el paquete salarial. Sin embargo, existen numerosos casos en los que estas tácticas no han sido suficientemente efectivas para motivar, retener y atraer buenos profesionales, y tampoco para apoyar y facilitar la consecución de los objetivos estratégicos (incluyendo la sostenibilidad de los costes salariales). Por esta razón, existe una tendencia creciente a considerar: otros elementos valorados por los empleados en la estrategia de compensación, aunque éstos no sean puramente retributivos. Es lo que se conoce como Total Reards. Esta tendencia ha empezado a dar muestras de presencia en las compañías europeas y españolas. Ello se deduce del estudio de Estrategias de Compensación Total de Mercer HR Consulting, en el que se aprecia que el 50 por ciento de los participantes europeos no extiende la definición de compensación total más allá de retribución y beneficios. existen diferencias significativas en esta tendencia entre los sectores industriales, tamaño o país donde opera la compañía. En, ese porcentaje es del 59 por ciento. En cuanto a otros elementos incluidos en la definición de compensación total, en, un 27 por ciento adicional incluye formación y desarrollo, cifra que asciende al 18 por ciento en. La promoción horizontal y proyectos retadores son incluidos por el 13 por ciento y el 10 por ciento, respectivamente, en, y el 10 por ciento y 13 por ciento, respectivamente, en (ver Figura 1). Nº 234 Diciembre 2006 Estrategia Financiera 43

3 Evidentemente, son numerosos los elementos que se pueden incluir en concepto de compensación total. Como se puede deducir, las posibilidades que este nuevo concepto de compensación introduce son muy amplias y complican el diseño y la gestión de la estrategia de compensación en las compañías. Para facilitar el diseño de la estrategia de compensación total en este nuevo contexto, hay que considerar tres perspectivas que condicionarán la misma y que están estrechamente relacionadas (ver Figura 2): La perspectiva de la empresa. La perspectiva de los empleados. La perspectiva de la sostenibilidad (costes). Figura 1. Elementos de la compensacion total Compensación PERSPECTIVA DE LA EMPRESA Para definir esta perspectiva hay que considerar distintas cuestiones: Elementos no financieros Elementos financieros Cómo se define la compensación? Existen directrices específicas? Factores intrínsecos del puesto Logro Nivel de responsabilidad Participación e influencia Ambiente de trabajo Prestigio de la organización Fuente: Mercer HR Consulting Factores extrínsecos Programas de reconocimiento Programas específicos de desarrollo directivo Programas de Talent Management Planes de carrera, otros Retribución directa Retribución fija Retribución variable - Corto plazo - Largo plazo Retribución diferida Figura 2. Perspectivas de la estrategia de compensación Nuestros programas de compensación fomentan el conocimiento, las competencias y los comportamientos necesarios para el éxito del negocio PERSPECTIVA DE EMPRESA Nuestros costes en compensación son asequibles y sostenibles y no entorpecen a otras inversiones rentables PERSPECTIVA DE Mi retribución es parte de una propuesta de valor que entiendo y apoyo COSTE PERSPECTIVA Retribución indirecta Beneficios de riesgo (seguros de vida, salud, accidentes, prevision social...) Beneficios de estatus (coche de empresa, petenencia a clubs, otros) DE EMPRESA Qué información de base se utiliza para su definición? Cuáles son los factores críticos de éxito de la estrategia de compensación? Cuál es la cadencia de la revisión de la estrategia retributiva? Existe la diferenciación / conducción de los rendimientos y desempeños deseados? Para dar respuesta a estas preguntas se debe comenzar desde la perspectiva más estratégica, es decir, hay que definir lo que se quiere retribuir. Aunque esta simple afirmación parece sencilla, requiere de profundos y sofisticados procesos de reflexión y de clarificación de la visión y estrategia de la compañía a largo plazo. Ello nos permitirá definir qué elementos debemos identificar como conductores del desempeño corporativo para basar la retribución en los mismos. Ejemplos Con un ejemplo simple podemos entender este concepto: supongamos que se decide que el éxito de la compañía pasa porque las personas vengan vestidas con una camisa azul. Simplemente con el hecho de pedir a las personas que vistan de esta manera no se garantiza el cumplimiento. Sin embargo, si la política de promoción salarial o de incentivos asegura un porcentaje significativo de la retribución sí se cumple con dicha petición, en un 99 por ciento el resultado será el que la compañía pretende conseguir, es decir, que los empleados acudan vestidos con camisas azules. Llevándolo a casos más reales, se pueden definir determinados comportamientos (trabajo en equipo, grado de autonomía adquirida para el trabajo, calidad de servicio, atención al cliente, calidad de la dirección de personas, limpieza de las instalaciones, puntualidad, horas de trabajo efectivas, índices de 44 Estrategia Financiera Nº 234 Diciembre 2006

4 Figura 3. Tendencias desde la perspectiva de la empresa Existen directrices específicas para el diseño de la política de compensación? Compensacion total Promoción Compensacion total Promoción Compensación Compensación Beneficios Beneficios 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Qué información de base se utiliza para su definición? Usado usado Efectividad alta Efectividad media Efectividad baja Documentación estratégica 77% 23% 36% 50% 14% organizativa 84% 16% 26% 52% 22% Entrevista a ejecutivos 51% 49% 30% 45% 25% 39% 61% 54% 23% 23% Cuáles son los factores críticos de éxito de la estrategia de compensación? Comunicación efectiva con empleados Diferencia significativa en compensación total para diferentes niveles de desempleo Objetivos de los empleados claramente alineados a objetivos de negocio Compromiso de alta dirección Comunicación efectiva con empleados Diferencia significativa en compensación total para diferentes niveles de desempleo Objetivos de los empleados claramente alineados a objetivos de negocio Compromiso de alta dirección Por qué no está alineada la estrategia de compensación con la de la compañía? Comunicación ineficiente con empleados Ausencia de diferenciación en compensación total entre diferentes niveles de desempeño Objetivos de los empleados no alineados con objetivos de negocio Falta de participación de la alta dirección en la estrategia de compensación Comunicación ineficiente con empleados Ausencia de diferenciación en compensación total entre diferentes niveles de desempeño Objetivos de los empleados no alineados con objetivos de negocio Falta de participación de la alta dirección en la estrategia de compensación Nº 234 Diciembre 2006 Estrategia Financiera 45

5 Figura 3. (Cont.) Tendencias desde la perspectiva de la empresa Cadencia: Última revisión de la estrategia retributiva 29% 6% 6% 59% 13% 10% Últimos 12 meses Últimos 3 años Últimos 5 años Más de 5 años 77% Existe la diferenciación de los rendimientos y desempeños deseados? 50% 50% 37% 63% Qué elementos de la compensación total se utilizan para discriminar entre niveles de desempeño? Asignaciones y proyectos retadores Asignaciones y proyectos retadores Promoción horizontal Oportunidades de Formación y Desarrollo Promoción horizontal Oportunidades de Formación y Desarrollo Incentivos a LP Incentivos a LP Incentivos a CP/ retribución variable Incentivos a CP/ retribución variable Incremento salario fijo Incremento salario fijo 46 Estrategia Financiera Nº 234 Diciembre 2006

6 absentismo ) como criterios para la determinación de la retribución, ya sea a través de promoción salarial, profesional o a través de sistemas de retribución variable o incentivos. En esta reflexión es importante incluir la determinación de la contribución de diferentes colectivos a la estrategia de la compañía. En este sentido, hay que considerar, por ejemplo: - El modo en que deben contribuir a los objetivos de la compañía el colectivo de dirección (promoviendo estilos de liderazgo y dirección de personas, planificando adecuadamente ). - Los colectivos comerciales (estilos de acercamiento a mercado, gestión de las relaciones con clientes, calidad de los conocimientos técnicos ). - Los colectivos de producción (calidad de los productos y servicios, eficiencia en costes ). - Los colectivos de soporte (calidad del servicio al cliente interno, efectividad). Adicionalmente, el diseño de la estrategia retributiva puede complicarse por la existencia de factores geográficos o culturales que requieran una localización de la compensación. Por esta razón, aunque resulte más farragoso de administrar, puede resultar acertado determinar planes de compensación diferentes para cada colectivo en función de su aportación a la estrategia de la compañía, incluyendo la posibilidad de establecer bandas y niveles retributivos independientes para cada colectivo, o permitir la adaptación local de las políticas corporativas. Por ejemplo, retribuir a los directivos en función de su calidad en la gestión de personas, de la planificación y de los resultados, al personal de soporte por la calidad y celeridad de su servicio interno, y a los comerciales por la calidad en la atención al cliente; o establecer los elementos a retribuir en función del grado de madurez de los mercados, su situación competitiva Una vez identificados los factores críticos de éxito para cada colectivo, se realizará el diseño del sistema retributivo que es necesario para soportar la estrategia de la compañía, es decir, se establecerán las directrices y políticas básicas que deben regular la política de compensación en la empresa, se especificarán los niveles y prácticas retributivas... Para ello se recurrirá, como es habitual, a encuestas retributivas e información de mercado con el fin de ajustar la competitividad de los niveles y paquetes retributivos a lo establecido en la estrategia de compensación. LA PERSPECTIVA DEL EMPLEADO Una vez enfocada la estrategia de compensación desde la perspectiva de la empresa, es necesario analizar también la perspectiva de los empleados. Se trata de identificar qué elementos de compensación son los más valorados por los empleados. Eso nos permitirá consideraciones que aumentarán la efectividad de la estrategia de compensación y, por lo tanto, del retorno de la inversión que la retribución supone en las empresas. Por ejemplo, si el nivel de cualificación de la plantilla es elevado será muy probable que un alto porcentaje valore las posibilidades de desarrollo profesional y promoción en la compañía. En este caso, si la empresa no es capaz de ofrecer estas posibilidades será más fácil que los buenos profesionales la abandonen en busca de ese desarrollo en otro sitio. En esta línea hay que considerar que el alineamiento de la perspectiva del empleado con la de la compañía es un ciclo de tres fases: Comprender los valores y preferencias actuales. Validar la conexión de dichas preferencias con el éxito del negocio. Figura 4. Qué información utiliza como base para crear programas de compensación total y cuál es su nivel de efectividad? Usado usado Efectividad alta Efectividad media Efectividad baja Encuestas a empleados Dinámicas de grupo 58% 42% 28% 47% 25% 69% 31% 24% 43% 33% 31% 69% 25% 37% 37% 33% 67% 33% 25%º 42% Nº 234 Diciembre 2006 Estrategia Financiera 47

7 se deben generar en la plantilla expectativas de cumplimiento de preferencias basadas en criterios que no apoyen la consecución de la estrategia de negocio Educar / reeducar en base a hechos relevantes desde el punto de vista económico y de negocio. Es importante no generar expectativas de cumplimiento de preferencias basadas en criterios que no apoyen la consecución de la estrategia de negocio. Por ejemplo, si una parte importante de la plantilla valora el tiempo libre, habrá que considerar si la concesión de dicha preferencia (por ejemplo, a través de la flexibilidad de horarios) facilitaría la estrategia de negocio antes de plantear incluir esta posibilidad en la estrategia de compensación. Si la estrategia de la compañía no se lo puede permitir, es importante hacer comprender a la plantilla las razones que llevan a no implantar tácticas de flexibilidad. Las tácticas para obtener la información acerca de las preferencias y valores de los empleados pasan por preguntarles directamente a ellos. En este sentido, jugarán con ventaja aquellas organizaciones con culturas de proximidad entre la dirección y la base (estructuras planas). Si no se puede obtener la información directamente a través de las relaciones, existen técnicas que permiten obtener la misma de un modo objetivo y fiable, como son las encuestas de opinión o las dinámicas de grupo ad-hoc. Según el estudio, entre el 58 por ciento y 69 por ciento de las empresas europeas y españolas, respectivamente, utilizan en el desarrollo de programas de compensación total las encuestas de empleados, frente a un 31 por ciento y 33 por ciento, respectivamente, que usa dinámicas de grupo con el fin de reunir información sobre la perspectiva del empleado en la creación de programas de compensación total. Sólo el 28 por ciento de los participantes europeos y apenas el 24 por ciento de empleados españoles considera las encuestas de empleados muy efectivas. Este porcentaje es de un 28 por ciento y 33 por ciento, respectivamente, en lo que se refiere a dinámicas de grupo. Para poder establecer el grado de alineamiento de la estrategia de compensación con la perspectiva de los empleados es necesario medir la efectividad de la misma a través de indicadores objetivos como, por ejemplo, los niveles de rotación no deseada, la dificultad en la atracción y retención del talento, y otras. El 30 por ciento de las empresas europeas, frente al 36 por ciento de los españoles, considera que en su estrategia de compensación total es muy efectiva para atraer y retener talentos. En cuanto a la influencia que esta estrategia tiene sobre el comportamiento de los empleados, esta cifra disminuye al 20 por ciento en caso de y al 29 por ciento para. Se presentan diferencias en aquellas empresas que consideran poco efectiva la estrategia de compensación para fomentar estos objetivos: El 9 por ciento de los participantes de considera que su estrategia no es efectiva en atraer y retener talentos, frente al 7 por ciento europeo. El 29 por ciento de los participantes de considera que su estrategia es poco efectiva en establecer influencia en el comportamiento de los empleados, frente al 23 por ciento europeo. Figura 5. Efectividad de la compensación total Atraer y retener talentos 7% 9% 30% 36% 63% 55% Muchos Medio Poco Influencia positiva en el correcto comportamiento de empleados 23% 20% 57% 29% 29% 42% Muchos Medio Poco 48 Estrategia Financiera Nº 234 Diciembre 2006

8 LA PERSPECTIVA DE LOS COSTES La última perspectiva, y no por ello menos importante, es la sostenibilidad de los costes salariales en la compañía a medio y largo plazo. El reto en la sostenibilidad está en alcanzar el equilibrio entre la competitividad en la retribución y la competitividad de la empresa (los costes de personal). En esta línea, es importante obtener información comparativa de costes vs resultados de negocio con el fin de comprender la dinámica de la sostenibilidad, considerando tanto los costes variables como los costes fijos. Para ello es necesario elaborar un listado completo de las partidas de costes salariales, analizar su grado de competitividad actual y realizar proyecciones de alto nivel a largo plazo coherentes y basadas en hipótesis razonables. Algunos datos relevantes, según el estudio se resumen en lo siguiente: Uso de información de mercado: La práctica más habitual en y es el benchmarking de mercado con un uso por parte del 93 por ciento y 81 por ciento de los participantes, respectivamente, de los cuales, el 50 por ciento de los europeos y 42 por Figura 6. Ejemplo de análisis de sostenibilidad de costes Análisis de la compensación total: Competitividad analizada por unidades de negocio y niveles Competitividad (Compañía vs Mercado) Unidades de Negocio I II III Directivos y Mandos Base 108% 108% 114% TCC 101% 105% 111% Profesional/Técnicos Base 96% 100% 103% TCC 93% 99% 101% Fuera de Convenio Base 97% 107% 110% TCC 94% 104% 108% En convenio Base 105% 118% 125% TCC 102% 115% 122% $ (000 millones) Identificación del Gap: Los costes de personal exceden al mercado en $500 millones El problema más crítico está en la sostenibilidad de los costes Costes salariales $4 $3 $ $500 Millones Situación Actual Situación Ideal Figura 7. Qué información utiliza como base para programas de compensación total? Usado usado Efectividad alta Efectividad media Efectividad baja Benchmarking de mejores 82% 18% 41% 48% 11% prácticas 71% 29% 42% 35% 23% Prácticas de la competencia 75% 25% 36% 52% 12% 61% 39% 26% 52% 22% Benchmarking de mercado 93% 7% 50% 43% 7% 81% 19% 42% 45% 13% Proyecciones de costes 77% 23% 47% 41% 12% 71% 29% 57% 33% 10% Nº 234 Diciembre 2006 Estrategia Financiera 49

9 ciento de los españoles considera muy efectiva su utilización. El benchmarking de mejores prácticas también es una práctica habitual, y es utilizado por un 82 por ciento y 71 por ciento de los participantes de y, respectivamente, considerándolo en ambos casos, muy efectivo por más del 40 por ciento. Proyección de costes: Más del 70 por ciento de los participantes, tanto en como, realiza proyecciones de costes. Sin embargo, se constata que hace referencia a previsiones a corto plazo, ya que sólo el 27 por ciento de las empresas europeas y el 34 por ciento de las españolas prepara previsiones para los próximos cinco a diez años. 9 Figura 8. Cree que la actual estructura de compensación total es sostenible desde una perspectiva de costes en los próximos cinco años? País % respuestas positivas Sectores Hungría 30% a 40% Telecomunicaciones Dinamarca 40% a 50% Alta Tecnología Industria diversificada Austria 50% a 60% Farmacéutico República Checa Suministro Francia Alemania Portugal 60% a 70% Fabricación Suiza Reino Unido Bélgica Seguros Holanda Bienes de Consumo Irlanda 70% a 80% Finanzas Italia Transporte Luxemburgo Energía Por encima de 80% Suecia Por encima de 80% Salud Venta al por menor Salud Venta al por menor Figura 9. Factores de insostenibilidad de los costes de compensación total 25% 37% 16% 22% 27% 23% 15% 35% Incremento de salario fijo demasiado elevado Costes de beneficios fuera de control Costes de Compensación Total no vinculados al desarrollo del negocio Programa de retribución variable inefectivo 50 Estrategia Financiera Nº 234 Diciembre 2006