UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) "GUIA METODOLOGICA PARA LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS QUE COMPONEN LA ETAPA DE FACTIBILIDAD EN LOS PROYECTOS DE CONECTIVIDAD DE LA EMPRESA EMTELECOMUNICACIONES ELEONORA MENESES PEREZ PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS San José, Costa Rica Julio de 2014

2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos Yorlenny Hidalgo Morales PROFESOR TUTOR Luís Diego Villalobos Yock LECTOR No.1 Luís Diego Argüello LECTOR No.2 ELEONORA MENESES PEREZ SUSTENTANTE i

3 DEDICATORIA A Dios, por ponerme en el camino esta oportunidad y por permitirla concluirla. A mi esposo Julián, por apoyarme y motivarme en esta decisión de preparación académica. A mi pequeño Isaac por ser mi motor de inspiración y superación constante. A mis padres y abuelita por inculcarme desde niña, la importancia del estudio y de estar siempre en permanente actualización. A mi hermana Juliana por ser ejemplo de admiración y constancia de estudio. ii

4 AGRADECIMIENTOS Gracias al cuerpo docente de la UCI por todos sus aportes y conocimientos brindados. A mi tutora Yorlenny Hidalgo, por sus observaciones y recomendaciones brindadas y por el acompañamiento en la estructuración de este proyecto final de graduación. iii

5 INDICE HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE DE FIGURAS vi INDICE CUADROS vii INDICE DE ABREVIACIONES viii RESUMEN EJECUTIVO iv 1. INTRODUCCION Antecedentes Problemática Justificación del problema Objetivo general Objetivos específicos MARCO TEORICO Marco institucional Teoría de Administración de Proyectos Procesos en la Administración de Proyectos Cultura Organizacional en los proyectos Proceso de Administración de proyectos de la empresa EMTELECOMUNICACIONES MARCO METODOLOGICO Fuentes de información Métodos de Investigación Herramientas Supuestos y Restricciones Entregables DESARROLLO Diagnostico de la situación actual Diseño de la metodología a implementar Propuesta de las plantillas de la guía metodológica Diseño del plan de capacitación Diseño del plan de capacitación CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS Anexo 1: Acta del Proyecto Anexo 2: EDT Anexo 3: Cronograma Anexo4: Cuestionario aplicado Anexo 5: Plantillas iv

6 INDICE DE FIGURAS FIGURA 1.ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EMTELECOMUNICACIONES... 7 FIGURA 2.TÉCNICO EN GESTIÓN DE PROYECTOS FIGURA 3.GRUPOS DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS, PMBOK FIGURA 4. FLUJOGRAMA DE PROCESOS PARA REALIZAR FACTIBILIDAD EN SERVICIOS DE CONECTIVIDAD FIGURA 5.OBJETIVOS NO COMUNICADOS NI ALCANZADOS POR EL EQUIPO DE TRABAJO FIGURA 6.NUEVO FLUJOGRAMA DE PROCESOS PARA REALIZAR LA FACTIBILIDAD v

7 ÍNDICE CUADROS CUADRO 1. FUENTES DE INFORMACIÓN UTILIZADAS CUADRO 2. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN UTILIZADAS CUADRO 3. HERRAMIENTAS UTILIZADAS CUADRO 4 SUPUESTOS Y RESTRICCIONES CUADRO 5 ENTREGABLES CUADRO 6. INSTRUCTIVO GENERAL DE LA METODOLOGÍA A APLICAR EN LA DIRECCIÓN DE DISEÑO DE SOLUCIONES Y VIABILIDAD CUADRO 7. GUÍA METODOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS QUE COMPONEN LA ETAPA DE FACTIBILIDAD EN LOS PROYECTOS DE CONECTIVIDAD DE LA EMPRESA EMTELECOMUNICACIONES CUADRO 8. GUÍA PARA EL PLAN DE CAPACITACIÓN vi

8 INDICE DE ABREVIACIONES ANS Acuerdos de Niveles de Servicio. ATM Modo asíncrono de transferencia. BACKBONE DE INTERNET Nivel superior en una red jerárquica donde se agregan distintos flujos de tráfico y protocolos. BGP Protocolo de Enrutamiento. BW Ancho de Banda. Capacidad de caudal de tráfico ofrecido por un canal físico o protocolo de comunicaciones. CARRIER ETHERNET Red de agregación que permite interconectar anillos, para implementar servicios gestionados en entornos WAN. CCH Servicio de Conectividad Clear Channel. CFXA-1 Nombre del cable submarino usado por EMTELECOMUNICACIONES para sus interconexiones. CFXA-2PANAMERICANO Nombre del cable submarino usado por EMTELECOMUNICACIONES para sus interconexiones. CFXA-3 Nombre del cable submarino usado por EMTELECOMUNICACIONES para sus interconexiones. CORE MPLS Arquitectura de red que permite conexiones a alta capacidad. CPE Equipos de datos. CRM Estrategia de negocio basada en la satisfacción de los clientes. CU Cobre. (Medio de última milla en la que se aprovisiona un servicio). vii

9 DATA CENTER Centro de Proceso de Datos. DP Dirección de Proyectos. DWDM Multiplexación por división en longitudes de onda densa (Fibra Optica). EDT Estructura Detallada de Trabajo. FO Fibra Optica.(Medio de última milla en la que se aprovisiona un servicio). FRAME RELAY Tecnología de conmutación de paquetes que transmite grandes cantidades de datos. G.SHDSL Standard Internacional que provee los medios para enviar y recibir streams de datos simétricos de alta velocidad sobre un par de cobre. HDSL Tecnología de acceso por cobre. ID Internet Dedicado. IP Número que identifica a cada dispositivo dentro de una red. KBPS Unidad de Medida de Almacenamiento. LAN Red de Area Local. MBPS Unidad de Medida de Almacenamiento. METRO ETHERNET Acceso que provee conexiones de alta velocidad e integra tecnologías como ATM, Frame Relay, XDSL, Satelitales SCPC o VSAT. MPLS Protocolo de switching para IP. NAP Punto de acceso de red (Internet). NGN PFG PMBOK PMI Red de la próxima generación. Proyecto Final de Graduación. En inglés, Project Management Body of Knowledge, Fundamentos de la Dirección de Proyectos. En inglés, Project Management Institute, Instituto de Administración de Proyectos. viii

10 QOS Calidad de Servicio que se aplica para la optimización de una red. RF Radio Frecuencia.(Medio de última milla en la que se aprovisionará un servicio ) SDH Protocolo de transmisión de datos. SOFT-SWITCH Dispositivo en la capa de control dentro de una arquitectura (NGN). STP Protocolo de red de nivel 2 del modelo OSI (capa de enlace de datos). TI Tecnología de la Información. UM, UK Ultima milla, Ultimo kilómetro. UTP Cable de par trenzado usado para conectar dispositivos. VPN Redes Privadas Virtuales. WAN Red de comunicaciones de cobertura global con enlaces de larga distancia. ix

11 RESUMEN EJECUTIVO EMTELECOMUNICACIONES fué fundada el 5 de Agosto de 1984, y es considerada una de las más grandes compañías del sector de las telecomunicaciones de la ciudad de Vela. Ofrece soluciones efectivas a los requerimientos tecnológicos de sus clientes empresariales, a través de la mejor infraestructura y el más completo portafolio de servicios de telecomunicaciones, tecnologías de la información y valor agregado, el cual le ha permitido convertirse en uno de los proveedores más importantes de servicios de comunicaciones. Para EMTELECOMUNICACIONES, un estudio de factibilidad constituye la línea base del proyecto y debe proporcionar la información necesaria que permita determinar la conveniencia del mismo. El objetivo general de este proyecto fué diseñar una guía metodológica que permitiera en forma estandarizada planificar, documentar y comunicar los procesos que componen la etapa de factibilidad de los proyectos de conectividad, para obtener una adecuada gestión. Los objetivos específicos fueron, realizar un diagnóstico a los proyectos de conectividad en su fase de factibilidad para conocer la forma que estos son administrados y que permitieran identificar oportunidades de mejora y diseñar la metodología de administración de los proyectos de conectividad para llevar a cabo una correcta gerencia de proyectos que generara valor tanto para la compañía como para el cliente final, desarrollando las plantillas de la guía metodológica para lograr una adecuada estandarización en la gestión de los proyectos de conectividad y la elaboración del plan de capacitación para su uso adecuado en la gestión. Es por esto que se requirió contar con procesos que garantizaran la calidad en las respuestas de factibilidades a las soluciones de conectividad en el menor tiempo posible y acordes con los presupuestos de costos establecidos. Para el desarrollo de la metodología, se utilizó como fuentes primarias de información, los manuales de procedimientos del área de diseño de soluciones y viabilidad de la compañía y la información proporcionada por el recurso humano con respecto a la cultura organizacional a fin de poder obtener sugerencias y buenas prácticas durante el diseño de la guía. Como fuentes secundarias, se utilizó la técnica de investigación mixta, combinando la investigación documental para obtener la información teórica acerca de la metodología, la investigación de campo y algunos métodos inductivodeductivos, de observación por entrevista, las cuales contribuyeron a la identificación y selección de las fuentes de información primaria las cuales sirvieron como insumo para la elaboración del PFG. x

12 Con la realización de este PFG, se obtuvo una guía metodológica en donde el principal beneficiado fue el equipo de trabajo del área de diseño de soluciones y viabilidad ya que permitió realizar una adecuada administración de los proyectos a cargo, traduciéndolos en resultados de viabilidades más acertadas y en mejores tiempos de respuesta hacia los clientes. El diseño de esta guía metodológica permitió potencializar el éxito de los proyectos en términos de calidad en la respuesta de factibilidades técnicas de los servicios para su posterior aprovisionamiento. En este sentido, fue de gran importancia contar con el apoyo de los directores y gerentes de área en la implementación de la guía metodológica diseñada. Con esta guía metodológica se buscó brindar elementos conceptuales que permitieran al equipo de trabajo, estandarizar sus procesos y actividades y la forma de gestionarlos. El proceso de formación buscó asegurar la comprensión y aplicación de todas las áreas de conocimiento de la administración de proyectos a los nuevos procesos ajustados y detallados en la guía metodológica permitiéndolos adecuar a las condiciones particulares y requeridas. Las plantillas que se diseñaron para su uso en la metodología, constituyen una recomendación para facilitar la aplicación de la guía metodológica diseñada. Debe considerarse como requisitos de ingreso para el nuevo personal, conocimientos comprobados en administración de proyectos y algún tipo de certificación comprobada en el área de redes y telecomunicaciones. xi

13 1. INTRODUCCION 1.1 Antecedentes EMTELECOMUNICACIONES cuenta con una robusta infraestructura de red con más de 100 enlaces en la ciudad de Vela, con acceso a medios de instalación de servicios de conectividad por fibra o cobre. Cuenta con más de 1000 enlaces a nivel nacional con acceso satelital, móvil o a través de últimas millas de otros operadores y alrededor de 800 radioenlaces para acceso a nivel nacional y una extensa red de fibra en configuraciones de malla, anillo y tecnologías Frame Relay, ATM, metro Ethernet, SDH NG, Corre, MPLS y acceso SDH-NG, haciendo posible ofrecerle al cliente directamente interfaces Ethernet con atributos tales como escalabilidad, gestión de servicios, confiabilidad, calidad de servicio (QoS). Dicha red sirve como medio de transporte para lograr la conectividad entre los clientes que requieren servicios de conectividad. En el año 2010, con la entrada de la red Carrier Ethernet, EMTELECOMUNICACIONES lanzó los servicios conectividad, los cuales aprovecharon todas las nuevas funcionalidades, velocidades y capacidades antes mencionadas. Actualmente EMTELECOMUNICACIONES ejecuta la etapa de factibilidad para sus proyectos de conectividad, verificando disponibilidad del servicio a través de mapas de cobertura, y elaborando el diseño tanto físico como lógico para poder confirmar que el tipo de servicio, medios de último kilómetro disponible y ancho de banda requerido, sean los idóneos para el cliente. El diseño físico y lógico está compuestos por un conjunto de procesos, los cuales son realizados por medio de la herramienta informática Service Manager, y nacen a partir de un requerimiento por parte del área comercial (ejecutivo de cuenta), para su seguimiento y control a las respuestas de factibilidad. 1

14 1.2 Problemática Hoy en día, las exigencias de las organizaciones en el ámbito de las telecomunicaciones, obligan a ser más competitivos y a plantear nuevos desafíos los cuales requieren del conocimiento, diseño e implementación de soluciones tecnológicas de avanzada. Para EMTELECOMUNICACIONES, se entiende por factibilidad a la posibilidad de llevar a cabo un proyecto de conectividad el cual comprende desde el tiempo que se toma en el ingreso de las instalaciones del cliente hasta la generación de su respuesta formal. Esta respuesta, va sujeta a un estudio de sitio el cual permite determinar si la solución técnica es viable o no. Con el presente PFG, se brinda una guía que pretende apoyar estos procesos y actividades involucradas en la planificación, ejecución seguimiento y control de los proyectos de conectividad en su fase de factibilidad, de manera que puedan seguir un estándar previamente definido para poder dar cumplimiento a todas las actividades establecidas y garantizar que la respuesta en la solución de conectividad a factibilizar sea la más idónea para el cliente y reducir de esta manera los tiempos de respuesta con el uso de aplicativos o instrumentos informáticos necesarios para el cumplimiento de las actividades. Para esto se debe contar con un actualizado análisis de cubrimiento que permita identificar si la solución es posible ofrecerla con medios propios o por intermedio de aliados u otros operadores mediante una correcta documentación a los estudios de sitios realizados con el fin de generar una acertada cotización de obras civiles en caso de requerirse. 2

15 1.3 Justificación del problema Cuando se habla de un servicio de conectividad, inmediatamente se está haciendo referencia a conectividad privada para un cliente entre sus diferentes oficinas. Este servicio consta de una solución desarrollada bajo las plataformas IP MPLS, Carrier Ethernet y Metroethernet, y permite contar con la confiabilidad y seguridad de los enlaces dedicados y con la escalabilidad y flexibilidad de las redes IP, ofreciendo mayores velocidades de conectividad para las redes empresariales sobre interfaces nativos tipo Ethernet, un mejor rendimiento porque permiten conexiones no centralizadas, mejor gestión (lo que genera que se tomen acciones oportunas no sólo en forma reactiva, sino también proactiva) y mayor calidad de servicio (lo que permite que las aplicaciones críticas o sensibles reciban un tratamiento prioritario). Lo anterior obedece a que los proyectos de conectividad en el momento que ingresan al área de diseño de soluciones y viabilidad, exigen un estricto control en su ejecución ya que se debe interactuar con diferentes áreas técnicas de la compañía en donde lo que se pretende es lograr dimensionar los recursos de red y validar si sobre la infraestructura existente se tiene la capacidad para soportar la agregación de nuevos servicios. Es por esto que con el diseño de la guía metodológica para la gestión de este tipo de proyectos se podrá estandarizar con más facilidad los procesos y actividades que conforman la factibilidad de los proyectos de conectividad que ingresen al área de diseño de soluciones y viabilidad, unificando de esta forma, los conceptos de trabajo que permitan mejorar la comunicación entre las áreas involucradas para llevar un mejor control de todos los documentos y de la información necesaria que ayudarán a obtener procesos más eficientes para su evaluación y toma de decisiones. 3

16 1.4 Objetivo general El objetivo general del proyecto es diseñar una guía metodológica que permita en forma estandarizada planificar, documentar y comunicar los procesos que componen la etapa de factibilidad de los proyectos de conectividad de la empresa EMTELECOMUNICACIONES para obtener una adecuada gestión. 1.5 Objetivos específicos Los objetivos específicos de este proyecto son: Realizar un diagnóstico a los proyectos de conectividad en su fase de factibilidad, para conocer la forma que estos son administrados y que permitan identificar oportunidades de mejora las cuales serán aplicadas en el diseño de la guía metodológica. Diseñar la metodología de Administración de los proyectos de conectividad para llevar a cabo una correcta gerencia de proyectos que genere valor tanto para la compañía como para el cliente final. Desarrollar las plantillas de la guía metodologíca para lograr una adecuada estandarización en la gestión de los proyectos de conectividad. Elaborar un plan de capacitación para el uso adecuado de la guía metodología diseñada para la gestión de proyectos de conectividad en la fase de factibilidad. 4

17 2. MARCO TEORICO 2.1 Marco institucional EMTELECOMUNICACIONES fue fundada el 5 de Agosto de 1984, y es considerada una de las más grandes compañías del sector de las telecomunicaciones de la región. Cuenta con plataformas tecnológicas diseñadas para soportar los procesos del negocio de sus clientes con el respaldo de fabricantes líderes en el mercado y una robusta infraestructura que garantiza los niveles de servicio que satisfacen las necesidades de cada tipo negocio. Es el único operador, con conexión a tres cables submarinos los cuales son: (CFXA-1,CFXA-2Panamericano,CFXA-3). También cuenta con una red de voz NGN: Soft-switch y servidor de aplicaciones, que permite las comunicaciones multimedia, altas capacidades en tecnologías DWDM y SDH para conexión con las aplicaciones de negocio o los servicios backbone basados en tecnología IP/MPLS, para soportar los múltiples servicios y aplicaciones y la combinación de tecnologías para agregación de los servicios: carrier ethernet, metro ethernet, SDH-NG y diversidad de soluciones de acceso para soportar las exigencias de una red multiservicios en cualquier lugar del territorio nacional: fibra, cobre, radio y satelitales por medio de aliados Antecedentes de la Institución Misión y visión La Misión de EMTELECOMUNICACIONES es: 5

18 Entregar soluciones integrales de comunicaciones que contribuyan al desarrollo de la sociedad y a la satisfacción de nuestros clientes. (Plan estratégico Corporativo EMTELECOMUNICACIONES ). Su visión es: En el año 2025 situarnos como una empresa consolidada y reconocida por la innovación de nuevos productos y cobertura de servicios con recursos propios en todo el territorio nacional. (Plan estratégico Corporativo EMTELECOMUNICACIONES ) Estructura organizativa A continuación se presenta la estructura organizacional de EMTELECOMUNICACIONES y la posición que ocupa el área de diseño de soluciones y viabilidad. Esta área pretende proponer un modelo para que todos los procesos que la componen, tales como el diseño de soluciones, dimensionamiento de los componentes de la solución, respuesta a factibilidades, se desarrollen a través de ella y sean manejados como proyectos; lo cual permitirá lograr una comunicación efectiva tanto a nivel interno de la organización, como externo con sus clientes, para poder dar a conocer el avance de los proyectos, y reducir de esta manera los tiempos de respuesta en el desarrollo de dichas actividades como son los equipos a usar, la verificación de disponibilidad de recursos de transmisión Tx, puertos, cobertura, respuesta a licitaciones y estudios de sitio. 6

19 Figura 1.Estructura Organizativa EMTELECOMUNICACIONES Fuente: Empresa EMTELECOMUNICACIONES Por tal motivo, el presente PFG se encuentra alineado con la misión y visión de la empresa al poder aplicar la guía metodológica en la entrega de diseños de soluciones técnicas en su etapa de factibilidad que permitan cumplir con los requerimientos del cliente ofreciendo componentes de calidad, infraestructura e innovación. 7

20 2.1.4 Productos que ofrece La oferta de productos y servicios que ofrece EMTELECOMUNICACIONES en cada una de sus líneas de negocio (Internet, Voz, Datos y Data Center), permite ofrecer soluciones integrales de comunicaciones y tecnologías de la información, ajustadas a los requerimientos específicos de las empresas, soportadas por un recurso humano altamente capacitado y especialista, lo que redunda en un alto porcentaje de efectividad y eficiencia en la implementación de las mismas. Por tal motivo definir el componente de conectividad para los diferentes tipos de servicios que ingresan al área de diseño de soluciones y viabilidad, requieren del aprovechamiento de todas las nuevas funcionalidades, capacidades, escalabilidad y mayores velocidades que poseen las nuevas redes Core MPLS, Metro Ethernet y acceso SDH-NG. Para el caso de los servicios de conectividad avanzada IP que ingresan al área de diseño de soluciones y viabilidad para una respuesta de diseño y factibilidad son: Servicio de conectividad Avanzada IP El servicio de Conectividad avanzada IP, permite a las empresas adquirir una solución integral de comunicación de datos con tecnología de punta IP/MPLS, para resolver necesidades como: comunicación integrada de datos, voz y video entre oficinas con el ancho de banda necesario para soportar todos los servicios y aplicaciones del negocio. Acceso compartido a recursos y servicios informáticos centralizados, tales como: correo electrónico, telefonía IP, bases de datos, CRM, entre otros. 8

21 Interconexión con sistemas de información de entidades externas como: entidades de fiscalización y control, proveedores de bases de datos, entre otros. Interconexión de centros de cómputo o Data Centers a través de enlaces de alta capacidad. Integración de nuevos puntos: sucursales, filiales o centros de procesamiento Servicio de Internet Dedicado. El servicio de Internet Dedicado, emplea las tecnologías de acceso y transporte de la red con ancho de banda simétrico garantizado desde el sitio requerido por el cliente hasta la interconexión con el backbone de Internet a través de los cables submarinos que facilitan el acceso al mismo para el tráfico internacional, o hasta la interconexión directa entre EMTELECOMUNICACIONES y el NAP para el tráfico nacional. Este servicio permite a las empresas resolver necesidades como: Publicación en páginas o portales transaccionales vía web, por tratarse de un servicio con direccionamiento IP Público y ancho de banda simétrico. Concentración de accesos VPN de oficinas pequeñas en las que no es viable instalar enlaces dedicados por temas de costo. Navegación centralizada para empresas con oficinas interconectadas a través de una solución de Conectividad, de tal manera que todos los empleados tengan acceso a Internet desde un punto común, facilitando la implementación de políticas de control de acceso y seguridad. 9

22 Servicio de Internet Dedicado + El servicio de Internet dedicado+, es un servicio de acceso dedicado a Internet, con algunas diferenciaciones técnicas y operativas respecto a un Internet Dedicado tradicional, que permiten a los clientes tener una conexión permanente y exclusiva con anchos de banda garantizados (upstream y downstream) hacia el backbone de Internet para aplicaciones de negocio no críticas debido a su nivel de servicio en la modalidad de "Mejor Esfuerzo". Esto significa que contractualmente no se ofrece compromiso de ANS ni pago de compensaciones por indisponibilidad ni por ningún otro indicador asociado al servicio. La solución se entrega con una configuración básica de acceso puro al canal de Internet, es decir, sin aplicar técnicas de ingeniería de tráfico, priorización ni calidad de servicio. Se configura únicamente enrutamiento default estático ya que los equipos de acceso CPE incluidos como parte del servicio soportan únicamente funcionalidades básicas de enrutamiento y entrega una única interface WAN, las soluciones que requieran un protocolo de enrutamiento diferente, como por ejemplo BGP o algún tipo de configuración hardware o software especial sobre los CPE no aplican para esta modalidad de servicio, en estos casos se ofrece el servicio Internet Dedicado. El servicio se ofrece con 8 direcciones IP válidas, de las cuales el cliente tendrá 5 para disponer de su utilización, no se ofrece la alternativa de direcciones IP adicionales. Este servicio permite a las empresas resolver necesidades como: Múltiples aplicaciones de negocio, solución ideal para que las empresas puedan implementar soluciones de teletrabajo, fuerzas de ventas automatizadas, medios electrónicos de pago, monitoreo de alarmas, video vigilancia, entre otras. 10

23 Posibilidad de uso como conexión de respaldo, disposición de un medio de conexión alternativo ya sea hacia Internet o como contingencia de un enlace de datos privado. Conectar empleados remotos o pequeñas oficinas con las aplicaciones de su empresa a través de Redes Privadas Virtuales VPN, ya sea como enlace de acceso a la VPN o como canal a través del cual se concentran los túneles. 2.2 Teoría de Administración de Proyectos Proyecto Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un Producto o servicio o resultado único. (PMI, 2013). Es temporal, ya que todo proyecto posee un inicio y un final claramente definido basado en esa necesidad que dio origen al proyecto. Es único, ya que sus resultados esperados, son propios de cada proyecto y además se ejecuta de forma gradual conforme este se va desarrollando. Tienen una duración finita ya que posee un marco de tiempo específico. Es por esto que mediante una buena gestión de proyectos logramos satisfacer los objetivos y requisitos planteados, mediante la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades que lo conforman. 11

24 2.2.2 Administración de Proyectos La administración de proyectos es la aplicación de conocimientos que proporciona las herramientas y técnicas adecuadas para lograr los productos (requisitos o necesidades), de una forma esquematizada y óptima. La administración de proyectos incluye primero establecer un plan y después ponerlo en práctica para lograr el objetivo. El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien pensado es crítico para el logro exitoso de cualquier proyecto. Una vez que éste se inicia, el proceso de administración del mismo incluye supervisar el progreso para asegurar que todo vaya de acuerdo al plan. La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo con el planeado sobre una base oportuna y periódica y realizar acciones correctivas de inmediato si es necesario". (Gido y Clements, 2013). Cada organización y/o empresa desarrolla sus proyectos alineados a sus necesidades, o la de sus clientes así como a los planes operativos y planes estratégicos definidos; por lo cual, la administración de proyectos es de gran utilidad para alinear esta realidad con los recursos disponibles, normas, políticas y reglamentos por los cuales debe regirse la organización referente a su gestión administrativa. La administración de proyectos provee aquellas Buenas Prácticas (aplicación de habilidades, herramientas y técnicas) para llevar a cabo con éxito la realización de un proyecto; se podría decir que proporciona una guía para integrar todos los elementos que componen un proyecto. La administración de proyectos proporciona una visión más detallada de la estructura y procesos a seguir para la ejecución de un proyecto, basándose en los cinco grupos de procesos, los cuales son: Iniciación, Planeación, Ejecución, 12

25 Seguimiento-control y Cierre, por lo que se hace más ágil identificar el alcance del proyecto así como los recursos a utilizar. La administración de proyectos ofrece herramientas para realizar un seguimiento adecuado y un control minucioso del proyecto, para generar los menores cambios posibles, ya que al existir cambios en el plan de proyecto, otras fases se verán afectadas tales como el cronograma y presupuesto; por lo que la herramienta de seguimiento y control son muy importantes en el caso de querer minimizar las extras e imprevistos Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos Los 47 procesos de dirección de proyectos identificados en la Guía del PMBOK se agrupan a su vez en diez áreas de conocimiento diferenciadas. Un área de conocimiento representa un conjunto completo de conceptos, términos y actividades que conforman un ámbito profesional, un ámbito de la dirección de proyectos o un área de especialización. (PMI, 2013). Partiendo de esta premisa, entendemos que el PMBOK, organiza los 47 procesos de la dirección de proyectos en diez áreas de conocimiento a saber: La gestión de la Integración que incluye los procesos y actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de la dirección de proyectos. La gestión del Alcance que incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. La gestión 13

26 del alcance del proyecto se relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está incluido en el proyecto. La gestión del Tiempo que incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. La gestión de Costos que incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado. La gestión de Calidad que incluye las actividades de la organización ejecutante que determina las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió. La gestión de Recursos Humanos que incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se les han asignado los roles y responsabilidades para concluir el proyecto. La gestión de las Comunicaciones que incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida, distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto con tiempo y forma los procesos de la gestión de las comunicaciones del proyecto proporciona los enlaces cruciales entre las personas y la información, necesarias para una comunicación exitosa. La gestión del Riesgo que incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los riesgos. 14

27 La gestión de Adquisiciones que incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo. La gestión de los interesados que incluye los procesos necesarios para identificar todas las personas y organizaciones afectadas por el proyecto, analizar sus expectativas y potencial impacto sobre el proyecto y desarrollar estrategias adecuadas para implicarles de forma efectiva en las decisiones y ejecución del proyecto ya que juegan un papel importante a lo largo de la vida del proyecto la cual necesita constantemente ser reevaluada Ciclo de vida de un proyecto El ciclo de vida de un proyecto es el conjunto de actividades que componen un proyecto y el tiempo que transcurren entre las distintas fases del proyecto desde su inicio hasta su fin y se pueden agrupar en una serie de fases secuenciales que facilitan la gestión del mismo. Según Lledó, en la fase inicial del proyecto se utilizan pocos recursos, lo que implica bajos costos, en las etapas intermedias se consume la mayor parte del presupuesto y en la fase final el costo es relativamente bajo. (Lledo, 2013) Cada fase posee productos entregables, y a su vez se verifica si estos se encuentran completos, si son exactos y se aprueban antes de iniciar el trabajo en la siguiente fase. De acuerdo con el PMBOK (PMI, 2013), los ciclos de vida del proyecto definen: 15

28 Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase. Cuándo se deben generar los entregables en cada fase. Quién está involucrado en cada fase. Cómo controlar y aprobar cada fase. Figura 2.Técnico en Gestión de Proyectos Fuente: Lledó, Procesos en la Administración de Proyectos En la guía del PMBOK (PMI, 2013), se mencionan cinco grupos de procesos de la dirección de proyectos: 1. Procesos de iniciación: Se definen los objetivos del proyecto, se identifican a los principales interesados, se nombra al DP y se autoriza formalmente el inicio del proyecto. 16

29 2. Procesos de planificación: Se define el alcance del proyecto, se refinan los objetivos y se desarrolla el plan para la dirección del proyecto, que será el curso de acción para un proyecto exitoso. 3. Procesos de ejecución: Se integran todos los recursos a los fines de implementar el plan para la dirección del proyecto. 4. Procesos de monitoreo y control: Se supervisa el avance del proyecto y se aplican acciones correctivas. 5. Procesos de cierre: Se formaliza con el cliente la aceptación de los entregables del proyecto. PMBOK (PMI, 2013) Figura 3.Grupos de Procesos de la Administración de Proyectos, PMBOK Fuente: PMI, Cultura Organizacional en los proyectos. Se refiere a la disposición y actitud de la organización misma para comprender las prácticas y la forma de trabajo que en este momento posee el personal de la 17

30 dirección de diseño del área de diseño de soluciones y viabilidad con respecto a los estudios de factibilidad y su importancia dentro del ciclo de vida de los proyectos. Los cuales, dependiendo de su complejidad, pueden afectar a la organización sobre todo en temas de cronogramas los cuales afectan los compromisos mismos adoptados por la organización en relación con las metas estratégicas de la organización y las metas específicas de los proyecto. El principal beneficio que se obtiene con la implementación de esta guía metodológica es la potencialización del éxito de los proyectos en términos de satisfacción del cliente en cumplimiento con el alcance y calidad de los servicios entregados para su aprovisionamiento. Así mismo, permitir fomentar la comunicación con todas las direcciones de la compañía para dar a conocer aspectos positivos, avances del proyecto, o mejoras, en donde la toma de decisiones se podrá hacer más oportuna con el propósito de evitar posibles retrasos en el proyecto. La guía metodológica ayudará al trabajo en equipo y a la detección de mejoras a implementar para la ejecución de los procesos actuales, los cuales permitirán construir lecciones aprendidas para enriquecer los conocimientos de todos los involucrados del proyecto. 2.5 Proceso de Administración de proyectos de la empresa EMTELECOMUNICACIONES El proceso actual define los roles y responsabilidades de las partes involucradas, el cual está compuesto por: Registro en la herramienta informática Service Manager, del requerimiento por parte del área comercial. Asignación de ingeniero de viabilidad para su ejecución. 18

31 Reunión de arranque del proyecto. Monitorear y controlar la ejecución del proyecto. Ejecución del proyecto, es decir llevar a cabo las tareas asignadas para el proyecto. Reportar cambios o riesgos identificados durante la ejecución del proyecto. Evaluar cambios o Riesgos, identificados durante la ejecución del proyecto. Revisar que el alcance del proyecto haya sido completado y realizar el cierre formal. 19

32 3. MARCO METODOLOGICO 3.1 Fuentes de información Según Silvestrini (2008), las fuentes de información son todos los recursos que contienen datos formales, informales, escritos, orales o multimedia que brinden información relacionada con un tema de investigación específico. Se dividen en dos tipos de fuentes: primarias y secundarias Fuentes Primarias Las fuentes primarias son aquellas que proporcionan información de primera mano en este caso es la información que proporcionó el equipo de trabajo que labora en la Dirección de diseño de soluciones y viabilidad. Para extraer los datos de esta fuente se utilizó el método de encuesta mediante el cuestionario aplicado, producto de la investigación de campo realizada que dio a conocer la forma en que los proyectos de conectividad son administrados actualmente para poder detectar oportunidades de mejora a los procesos existentes Fuentes Secundarias Según Eyssautier (2002), las fuentes secundarias se refieren a aquellos portadores originales de la información que no han retransmitido o grabado en cualquier medio o documento la información de interés. Para sustentar los conocimientos sobre las variables en estudio, se reviso la información escrita tales como manuales de procedimientos del área de Diseño de soluciones y viabilidad, manifiestos técnicos de los servicios de conectividad que se implementan en la compañía y textos académicos sobre la implementación de metodologías en la preparación de proyectos. El resumen de las fuentes de información que se utilizarán en este proyecto se presenta en el Cuadro 1: 20

33 CUADRO 1. Fuentes de Información utilizadas Objetivos Realizar un diagnóstico a los proyectos de conectividad en su fase de factibilidad, para conocer la forma que estos son administrados y que permitan identificar oportunidades de mejora las cuales serán aplicadas en el diseño de la guía metodológica. Fuentes de información Primaria Secundaria Análisis de los procesos actuales con que cuenta el área de diseño de soluciones y viabilidad. Cuestionarios. Jefes de área. Personal que labora en el área de diseño de soluciones y viabilidad. Manual de procedimientos del área de diseño soluciones y viabilidad. Reportes del área Diseñar la metodología de Administración de los proyectos de conectividad para llevar a cabo una correcta gerencia de proyectos que genere valor tanto para la compañía como para el cliente final. Entrevistas. Cuestionarios. Personal que labora en el área de diseño de soluciones y viabilidad. Jefes de área. Preparación y evaluación de proyectos. (Sapag, 2011). Manual de procedimientos del área de diseño soluciones y viabilidad. 21

34 Objetivos Desarrollar las plantillas de la guía metodológica para lograr una adecuada estandarización en la gestión de los proyectos de conectividad. Elaborar un plan de capacitación para el uso adecuado de la guía metodológica diseñada para la gestión de proyectos de conectividad en la fase de factibilidad. Fuentes de información Primaria Secundaria Entrevistas. Guía PMBOK quinta edición Cuestionarios. Preparación y evaluación de proyectos. (Sapag, 2011). Personal que labora en el área de diseño de soluciones y viabilidad. Jefes de área. Entrevistas. Guía PMBOK quinta edición Cuestionarios. Libros de administración de proyectos. Jefes de área. Reportes del área. Personal que labora en el Manual de área de diseño de procedimientos del área soluciones y viabilidad. de diseño soluciones y viabilidad. 3.2 Métodos de Investigación Según Eyssautier (2002), Los métodos de investigación son procedimientos ordenados que se siguen para establecer el significado de los hechos y fenómenos hacia los que se dirige el interés para encontrar, demostrar, refutar, descubrir y aportar al conocimiento. Estos implican procesos de análisis, síntesis, inducción, deducción, estadístico. 22

35 El cuadro adjunto presenta la relación entre los objetivos y los métodos de investigación que se utilizarán en este proyecto. Cuadro 2. Métodos de Investigación Utilizadas Objetivos CUADRO 2. Métodos de investigación utilizadas Analítico-Sintético Métodos de Investigación Inductivo- Deductivo Estadístico Realizar un diagnóstico a los Mediante la observación y Hitos Interpretación proyectos de conectividad en descripción se podrá cumplir importantes, de datos su fase de factibilidad, para satisfactoriamente con las información recopilados conocer la forma que estos expectativas y requisitos de recopilada y son administrados y que los clientes y los Interesados. juicio de experto. permitan identificar oportunidades de mejora las cuales serán aplicadas en el diseño de la guía metodológica. Diseñar la metodología de Por medio de la observación Hitos Comparativa Administración de los y descripción se podrá importantes, con los proyectos de conectividad descomponer los diferentes procesos para llevar a cabo una procedimientos y actividades información nuevos correcta gerencia de que conforman el proceso de recopilada definidos proyectos que genere valor factibilidad para luego ser tanto para la compañía como ordenados y unificados en un para el cliente final. modelo estándar 23

36 Objetivos Desarrollar las plantillas de la guía metodológica para lograr una adecuada estandarización en la gestión de los proyectos de conectividad. Métodos de Investigación Inductivo- Analítico-Sintético Deductivo Por medio de la observación y Hitos descripción se obtendrán y importantes, clasificarán los elementos información necesarios para medir y supervisar recopilada la calidad en el diseño y elaboración de la guía metodológica. Estadístico NA Elaborar un plan de Por medio de la observación y Hitos Datos capacitación para el uso ordenación se podrá cubrir el importantes, recopilados. adecuado de la guía desarrollo de competencias de los información Personal metodología diseñada para la empleados que conforman el área. recopilada capacitado gestión de proyectos de conectividad en la fase de factibilidad. 3.3 Herramientas La guía PMBOK (PMI, 2013), define a una herramienta como algo tangible. Puede ser una plantilla o un programa de software, utilizado para realizar una actividad para producir un producto o resultado. El cuadro 3 presenta las herramientas que se utilizarán para alcanzar cada uno de los objetivos específicos: Cuadro 3. Herramientas Utilizadas Objetivos Realizar un diagnóstico a los proyectos de conectividad en su fase de factibilidad, para conocer la forma que estos son administrados y que permitan identificar oportunidades de mejora las cuales serán aplicadas en el diseño de la guía metodológica. Herramientas Revisión de documentos. Recopilación de datos. Análisis de la Información. 24

37 Objetivos Diseñar la metodología de Administración de los proyectos de conectividad para llevar a cabo una correcta gerencia de proyectos que genere valor tanto para la compañía como para el cliente final. Desarrollar las plantillas de la guía metodológica para lograr una adecuada estandarización en la gestión de los proyectos de conectividad. Elaborar un plan de capacitación para el uso adecuado de la guía metodología diseñada para la gestión de proyectos de conectividad en la fase de factibilidad. Herramientas Servicie Manager para la gestión de solicitudes de factibilidades. Aplicativo de agendamiento para solicitar visitas a sitio (Agendis). Aplicativo de inventario de activos para revisar disponibilidad de equipos en stock para el diseño de las soluciones.(supli) Juicio de experto Plantillas diseñadas con Microsoft Office Word, Excel para los distintos formularios Presentación de los documentos con Microsoft Office Word,Excel, PowerPoint 3.4 Supuestos y Restricciones El proyecto se ejecutará en máximo cuatro meses, el cual contempla el diseño y la elaboración de la guía metodológica en la fase de factibilidad de los proyectos de conectividad que ingresen al área de diseño de soluciones y viabilidad sin incluir su implementación. Los Supuestos y Restricciones y su relación con los objetivos del proyecto final de graduación se ilustran en el cuadro 4, a continuación: 25

38 Cuadro 4 Supuestos y Restricciones Objetivos Supuestos Restricciones Realizar un diagnóstico a los proyectos de conectividad en su fase de factibilidad, para conocer la forma que estos son administrados y que permitan identificar oportunidades de mejora las cuales serán aplicadas en el diseño de la guía metodológica. Diseñar la metodología de Administración de los proyectos de conectividad para llevar a cabo una correcta gerencia de proyectos que genere valor tanto para la compañía como para el cliente final. Desarrollar las plantillas de la guía metodológica para lograr una adecuada estandarización en la gestión de los proyectos de conectividad. Elaborar un plan de capacitación para el uso adecuado de la guía metodología diseñada para la gestión de proyectos de conectividad en la fase de factibilidad. Acceso a documentación de la compañía. Acceso a la información de la compañía Uso de plantillas y documentación establecida según el caso para la los proyectos que ingresen. Divulgación del plan de capacitación al equipo de trabajo Se debe realizar en un periodo no mayor a 1 semana. Se debe realizar en un periodo no mayor a 1 semana. Falta de disponibilidad de tiempo del personal involucrado para brindar información. Para empleados nuevos debe realizarse las primeras 2 semanas después de su ingreso. Para empleados antiguos se destinará 4 horas cada 4 meses a manera de reforzamiento. 26

39 3.5 Entregables Según el PMBOK (PMI, 2013), Los entregables hacen referencia a cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio único y verificable de debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto. Los entregables y su relación con los objetivos del proyecto se ilustran en el cuadro 5, a continuación: Cuadro 5 Entregables Objetivos Realizar un diagnóstico a los proyectos de conectividad en su fase de factibilidad, para conocer la forma que estos son administrados y que permitan identificar oportunidades de mejora las cuales serán aplicadas en el diseño de la guía metodológica. Diseñar la metodología de Administración de los proyectos de conectividad para llevar a cabo una correcta gerencia de proyectos que genere valor tanto para la compañía como para el cliente final. Entregables Documento de diagnóstico de la situación actual del proyecto Documento con la guía metodológica para la gestión de los procesos y procedimientos para la etapa de factibilidad. Desarrollar las plantillas de la guía metodológica para lograr una adecuada estandarización en la gestión de los proyectos de conectividad. Elaborar un plan de capacitación para el uso adecuado de la guía metodología diseñada para la gestión de proyectos de conectividad en la fase de factibilidad. Instructivo General de la metodología a aplicar en el Diseño de soluciones y viabilidad. Documento con el Plan de capacitación a divulgar 27

40 4. DESARROLLO 4.1 Diagnostico de la situación actual La factibilidad técnica suministra toda la información técnica requerida y estudia las capacidades de red y posibilidades de tecnología que permita cumplir con el alcance de proyecto y soportar el servicio que generará el proyecto y a qué precios. A continuación se presentan los procesos actuales que tiene el área de diseño de soluciones y viabilidad para la gestión de las factibilidades técnicas de los proyectos de conectividad, los cuales son: Validar el requerimiento Se valida la información que contiene la solicitud enviada por el área solicitante. Realizar factibilidad El Ingeniero de viabilidad asignado, busca información del cliente y factibilidades históricas. Para esto se apoya, en el registro de solicitudes realizadas en Service Manager. Una vez identificado un nuevo requerimiento, el Ingeniero de viabilidad realiza la verificación y confirmación del alcance del requerimiento con el comercial. Seguidamente se realiza el prediseño identificando posibles tipos de medios a utilizar, proveedores de última milla a utilizar, enrutador, condiciones de la red de datos a tener en cuenta. Por último, se realiza la revisión en los gestores de las redes que apliquen para encontrar la información de recursos asignados, el servicio solicitado y recursos disponibles sobre el anillo o puerto solicitado. 28

41 En el caso de los nuevos servicios se debe indicar si el equipo tiene capacidad, si el anillo tiene capacidad, si existen puertos disponibles en el equipo de fibra óptica. Para los servicios existentes se debe validar si sobre la infraestructura existente se puede hacer la ampliación solicitada, si no se encuentra capacidad dar opciones sobre anillos cercanos. Finalmente, la tarea debe cerrarse con código de cierre exitoso con la información de salida ya definida. Si la tarea no contiene la información definida en la plantilla esta debe cerrarse con código de cierre No Implementado. Consolidar respuesta En este proceso se anexan los documentos e informes del diseño de la solución y el prediseño de la red y se documentan la respuesta del proyecto para que sea recibida por el asesor Comercial. La respuesta emitida puede ser la viabilidad o dependiendo de la disponibilidad de recursos. no viabilidad del proyecto, En caso de que los datos no estén completos o estén incorrectos se cierra el cambio como rechazado indicando la causal. A continuación se muestra un flujograma en el cual se visualiza paso a paso las tareas efectuadas para la realización de la viabilidad técnica de los proyectos de conectividad en cada unos de los procesos anteriormente mencionados. 29

42 Figura 4. Flujograma de procesos para realizar factibilidad en servicios de conectividad Fuente: Empresa EMTELECOMUNICACIONES 30

43 4.1.1 Evidencias Se concluye que el área de diseño de soluciones y viabilidad no cuenta con una guía formal que apoye el desarrollo de las factibilidades de los proyectos de conectividad que ingresan, ni tampoco cuenta con los estándares que apoyan el desarrollo de los estudios de factibilidad y se carece de tiempo para hacerla. Las razones más comunes en las que algunas de los proyectos de conectividad no logran alcanzar los objetivos propuestos para su realización se deben básicamente a que: No se comprendieron las necesidades del cliente. Se excede el tiempo de entrega del producto que generaría el proyecto. No se cuenta con un guía formal para realizar los estudios de factibilidad ya que no se le da la suficiente importancia que estos estudios revisten a la hora de modelar el costo para la implementación de la solución. Dichas evidencias se ven representadas en el siguiente Diagrama Causa Efecto Figura 5.Objetivos no comunicados ni alcanzados por el equipo de trabajo (Fuente: Elaboración Propia, 2014) 31

44 4.1.2 Investigación de campo Se realizó una investigación de campo con 6 gerentes de proyectos y un grupo de 12 ingenieros de viabilidad por medio de encuesta para probar los siguientes elementos Los proyectos de conectividad no inician en la fecha programada ocasionando retrasos en sus entregas. Los proyectos de conectividad no son priorizados en forma sistemática Las respuestas de las factibilidades técnicas realizadas a estos proyectos son incompletas Población meta Gerentes de proyectos e ingenieros de viabilidad que laboran en la Dirección de diseño de soluciones y viabilidad de la empresa EMTELECOMUNICACIONES Muestra Conformada por el 100% de los gerentes de proyectos que actualmente laboran en la Dirección de diseño de soluciones y viabilidad el cual está compuesto por 6 personas, y un 20% conformado por el equipo de ingenieros de viabilidad el cual está compuesto por 12 personas Herramienta de investigación Consiste en el diseño de un cuestionario estructurado con preguntas lógicas, ordenadas y sistematizadas que permitirá obtener información a primera mano que nos proporcionará la población meta escogida para este análisis. 32

45 Este instrumento de investigación fue diseñado para probar la hipótesis y también para identificar oportunidades de mejoras, las cuales serán aplicadas en el diseño de la guía metodológica. Para realizar la investigación de campo, se diseñó un cuestionario con 11 preguntas de opción múltiple (Ver anexo 4) Análisis de resultados El propósito de este análisis es realizar la recopilación y el registro de los datos para establecer los fundamentos a desarrollar en la guía metodológica para la gestión de procesos que componen la etapa de factibilidad en los proyectos de conectividad de la empresa EMTELECOMUNICACIONES. El cuestionario se entregó el 7 de abril de 2014 al grupo de personas seleccionadas, obteniendo al 11 de abril la totalidad de las encuestas diligenciadas para su análisis. Para cada pregunta se elaboró una matriz la cual contiene la siguiente información: Objetivo de la pregunta: Da a conocer el propósito de la pregunta Datos de clasificación: Ubica las respuestas de acuerdo con los datos de la población encuestada, que en este caso son los 6 gerentes de proyectos y los 12 ingenieros de viabilidad que laboran en la Dirección de diseño de soluciones y viabilidad. Alternativas: Incluye cada una de las opciones de respuesta que contiene cada una de las preguntas. Frecuencia: Muestra el número de veces que coincidieron los encuestados en una respuesta. 33

46 Porcentaje: Equivale al número de respuestas obtenidas. Interpretación de los datos: Análisis de las respuestas obtenidas. Representación gráfica: Sirve para presentar la información de las matrices en una forma comprensible. A continuación se presenta en forma cuantitativa los resultados de la investigación de campo: Pregunta 1: Todos los proyectos de conectividad requieren de factibilidad? RESPUESTA CANTIDAD PORCENTAJE Si 18 61% No 0 0% Total % Grafico 1: Se requiere factibilidad en los proyectos de conectividad? Interpretación: Existe una unanimidad de criterios en que Todos los proyectos de conectividad requieren de factibilidad. 34

47 Pregunta 2: El equipo de trabajo del área de Diseño de soluciones y viabilidad se encuentra capacitado en el manejo y desarrollo de proyectos? RESPUESTA CANTIDAD PORCENTAJE Si 7 39% No 11 61% Total % Grafico 2: El equipo de trabajo se encuentra capacitado? Interpretación: En esta pregunta se obtuvo como frecuencia acumulada que un 61% del equipo de trabajo no se encuentra capacitado en el manejo y desarrollo de proyectos y un 39% que si cuenta con experiencia. Los resultados arrojan una cifra elevada en desconocimiento en materia de proyectos. 35

48 Pregunta 3: El equipo de trabajo del área de Diseño de soluciones y viabilidad cuenta con el suficiente conocimiento técnico para desarrollar proyectos de conectividad? RESPUESTA CANTIDAD PORCENTAJE Si 15 83% No 3 17% Total % Grafico 3: Nivel de conocimiento técnico del equipo de trabajo Interpretación A pesar de que el 83% indica tener el suficiente conocimiento técnico para desarrollar este tipo de proyectos, es importante reforzar constantemente capacitación técnica para que esa minoría del 17% no tienda a aumentar, entendiendo que en temas de tecnología el estar constantemente en actualización son elementos claves en el éxito de los proyectos. 36

49 Pregunta 4: Existe una guía metodológica para realizar estudios de factibilidad para los proyectos de conectividad que ingresan a la Dirección de diseño de soluciones y viabilidad? RESPUESTA CANTIDAD PORCENTAJE Si 0 0% No % Total % Grafico 4: Existe una guía metodológica? Interpretación Esta respuesta es contundente y refleja la necesidad de implementar una guía metodológica que permita en forma estandarizada planificar, documentar y comunicar los procesos que componen la etapa de factibilidad de los proyectos de conectividad que ingresan a esta dirección. 37

50 Pregunta 5: En su experiencia, en que rango de porcentajes los proyectos que han gestionado cumplen con el alcance de lo solicitado? RESPUESTA CANTIDAD PORCENTAJE Menos de 30% 11 61% Entre 30 y 60% 5 28% Más del 60% 2 11% Total % Grafico 5: Porcentaje de cumplimiento de proyectos.vrs. Alcance Interpretación: Un porcentaje mínimo (menos de 30%) de los proyectos que se gestionan cumplen con el alcance de lo solicitado. Esto evidencia la ausencia de una metodología a seguir para el desarrollo de los proyectos a cargo. 38

51 Pregunta 6: Considera usted que los proyectos de conectividad que ingresan a la Dirección de diseño de soluciones y viabilidad se atrasan? RESPUESTA CANTIDAD PORCENTAJE Si 13 72% No 5 28% Total % Grafico 6: Porcentaje de atraso en los proyectos Interpretación: En esta pregunta se obtuvo como frecuencia acumulada que un 72% del equipo de trabajo considera que los proyectos que ingresan a la Dirección se atrasan. Lo cual es una cifra elevada que da pie para identificar que la principal causa de estos retrasos se atribuye a la falta de información y a una no definición clara del alcance. 39

52 Pregunta 7: Cuál de las siguientes causas considera usted, impactan en gran medida los atrasos de los proyectos en la Dirección de diseño de soluciones y viabilidad? RESPUESTA CANTIDAD PORCENTAJE Falta de información 5 28% No se tiene conocimientos en materia de 4 22% administración de proyectos No se cuenta con un equipo de trabajo definido 5 28% No se asigna al gerente de proyecto en el 4 22% momento oportuno. Total % Grafico 7: Principales causas que impactan en el atraso de los proyecto. Interpretación: Claramente la gráfica muestra muy similares los porcentajes con respecto a las causas por las que se atrasan los proyectos. El mismo equipo de trabajo tiene 40

53 conocimiento que es importante trabajar en dichos aspectos para el logro de los objetivos de los proyectos que tengan a cargo. Pregunta 8: Cuánto tiempo demora la ejecución de los proyectos de conectividad que ingresan a la Dirección de diseño de soluciones y viabilidad? RESPUESTA CANTIDAD PORCENTAJE De 1 a 3 meses 11 61% De 3 a 6 meses 6 33% Más de 6 meses 1 6% Total % Grafico 8: Tiempo de ejecución actual de los proyectos. Interpretación El 61% del equipo de trabajo de la Dirección de diseño de soluciones y viabilidad ejecutan los proyectos de conectividad en un periodo de 1 a 3 meses. 41

54 Pregunta 9: Cuántos proyectos de conectividad ingresan mensualmente a la dirección? RESPUESTA CANTIDAD PORCENTAJE Menos de 10 proyectos 1 6% Entre 10 y 50 proyectos 14 78% Más de 50 proyectos 3 17% Total % Grafico 9: Cantidad de proyectos que ingresan mensualmente. Interpretación Un 78% del equipo de trabajo tiene claro la cantidad de proyectos promedios que ingresan mensualmente a la dirección. Pregunta 10: Lleva la Dirección de diseño de soluciones y viabilidad un repositorio de lecciones aprendidas a los proyectos que se manejan? 42

55 RESPUESTA CANTIDAD PORCENTAJE Si 0 0% No % Total % Grafico 10: Registro Actual de de lecciones aprendidas Interpretación Este análisis permitió visualizar claramente que en la Dirección de diseño de soluciones y viabilidad no se lleva un repositorio de lecciones aprendidas a sus labores específicas en la gestión de los proyectos que tienen a cargo. De aquí se desprenden fallas que pueden prevenirse como la comunicación de los procesos que componen la etapa de factibilidad, así como todas aquellas causales de retraso de los proyectos anteriormente descritos. Pregunta 11: Considera usted que con la guía metodológica para realizar estudios de factibilidad en los proyectos de conectividad, se logrará una estandarización de 43

56 procesos que permitirá mejorar y controlar la gestión de la información y comunicación para cumplir con los componentes de calidad establecidos? RESPUESTA CANTIDAD PORCENTAJE Si 0 0% No % Total % Grafico 11: Conciencia de lograr procesos estandarizados Interpretación Este análisis permitió confirmar el grado de conciencia que tiene el equipo de trabajo con respecto a que la guía metodológica diseñada permitirá estandarizar los procesos y procedimientos en el manejo de los proyectos de conectividad que ingresan a la dirección de Diseño de soluciones y viabilidad. Permitiendo así, organizar una mejor la forma de trabajo para lograr una gestión y control de la información y de la interacción con las diferentes áreas que intervienen en el proceso. 44

57 4.2 Diseño de la metodología a implementar La guía metodológica pondrá a disposición del equipo de trabajo el detalle de los procesos con sus correspondientes fases, las cuales permitirán una estandarización en toda la gestión que involucra la etapa de factibilidad en los proyectos de conectividad que ingresan a la dirección de Diseño de soluciones y viabilidad. El siguiente cuadro presenta la Guía general de la metodología a aplicar: GRUPO DE PROCESO Inicio Monitoreo y Control Planeación Planeación Planeación Monitoreo y Control CUADRO 6. Instructivo General de la metodología a aplicar en la Dirección de diseño de soluciones y viabilidad (Fuente: Elaboración Propia, 2014) FASE ENTRADA SALIDA HERRAMIENTAS PLANTILLAS Asignar el Ingeniero de viabilidad Validar el requerimiento Realizar prediseño de la solución Viabilizar con recursos propios Dimensionar recursos de red Generar Agenda de acuerdo a capacidad operativa Asignación del cambio a Ingeniero de viabilidad El check list de necesidades de cliente de identificación de necesidades del cliente Solicitud de factibilidad validada Matriz de cobertura Solicitud de tarea Dimensionamiento de recursos Solicitud de tarea de agendamiento Cambio asignado a Ingeniero de viabilidad Información de la solicitud validada. Pre Diseño de la solución. Identificación de tipo de red a aplicar para la última milla Asignación de tarea de dimensionamiento de recursos Tarea asignada al grupo operativo de acuerdo con capacidad operativa. Service Manager Service Manager Service Manager Service Manager Service Manager Service Manager Agendis Plantilla. Acta de inicio del proyecto Plantilla. Libro resumen Plantilla. Dimensionar recursos de red Plantilla. Información cartográfica Plantilla. Dimensionar recursos de red CPE Plantilla. Agendamiento Visita a sitio 45

58 GRUPO DE PROCESO Ejecución Ejecución Monitoreo y Control Ejecución Monitoreo y Control Cierre FASE ENTRADA SALIDA HERRAMIENTAS PLANTILLAS Realizar factibilidad de última milla en el cliente Consolidar respuesta Rechazar el Cambio Generar factibilidad de recursos con terceros Entrega diseño con presupuesto requerido Consolidar respuesta Diligenciamiento de Formato de visita a cliente Estudio de conectividad El check list de necesidades de cliente de identificación de necesidades del cliente Diligenciamiento de Formato de visita a cliente Estudio de conectividad Documentación de la respuesta de factibilidad Estudio de conectividad cambio cerrado como no implementado Cambio cerrado como rechazado. Estudio de conectividad Tarea asignada al grupo de gestión de contratos. Cambio cerrado con la respuesta de factibilidad. Service Manager Service Manager Service Manager Service Manager Service Manager Service Manager Plantilla. Visitas a sitio Plantilla. Control de cambios Plantilla. Control de cambios Plantilla. Visitas a sitio Plantilla. Presupuesto total de la solicitud Plantilla. Cierre Factibildad La guía metodológica diseñada permite en forma estandarizada planificar, documentar y comunicar los procesos que componen la etapa de factibilidad de los proyectos de conectividad de la empresa EMTELECOMINICACIONES en sus procesos de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre mediante una serie de pasos con el fin de disminuir los riesgos durante la ejecución de los proyectos. El cuadro #6 contiene un resumen de la guía con una serie de pasos para el seguimiento y control de los proyectos y sus actividades descritas, acciones a realizar, entregables y responsables. CUADRO 7. Guía metodológica para la gestión de los procesos que componen la etapa de factibilidad en los proyectos de conectividad de la empresa EMTELECOMUNICACIONES. (Fuente: Elaboración Propia, 2014) 46

59 ITEM FASE DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE SALIDA HERRAMIENTA Asignar el Ingeniero de viabilidad Validar el requerimiento Rechazar el Cambio El líder del grupo realiza la asignación de del cambio, teniendo en cuenta criterios como: validación a nivel macro de la solicitud, carga de trabajo, disponibilidad, conocimiento especial, etc. De acuerdo a lo anterior se decide qué el Ingeniero de Viabilidad debe realizar el estudio de factibilidad del servicio solicitado y se formaliza el proyecto con el uso de la plantilla acta de inicio del proyecto Se valida la información general si se encuentra incoherencia en la solicitud como productos que no aplican con la solicitud o solicitudes repetidas. Se procede al rechazo del cambio pasando al punto 3 de este flujo. Una vez validado los datos técnicos, el Ingeniero de Viabilidad confirma con el cliente el requerimiento del servicio solicitado de acuerdo con el check list de necesidades de cliente, el cual se debe adjuntar al cambio usando la plantilla check list de identificación de necesidades del cliente El Ingeniero de Viabilidad busca información del cliente en los sistemas de información y factibilidades realizadas en ese mismo cliente o predio. Para esto se apoyara en el libro resumen del cliente, buscando en Servicie Manager por nombre de cliente o por ID del servicio. Esta gestión permitirá tener el contexto de la solución que el cliente tiene instalada con EMTELECOMUNICACIONES o los trabajos ya realizados en otras factibilidades usando la plantilla libro resumen Se rechaza el cambio indicando las causales del rechazo: Si la información no es correcta se rechaza la factibilidad, informando la causal de rechazo. En modificaciones cuando el ID del servicio no corresponde a la dirección en la cual está instalado el servicio. Luego de realizar las validaciones con cliente, las causales de devolución son: Por solicitud del cliente por medio de la plantilla control de cambios En modificaciones, disminuciones y traslados cuando el ID del servicio no corresponde a la dirección en la cual está instalado el servicio. Coordinador/ Líder del equipo Ingeniero de Viabilidad Ingeniero de Viabilidad Ingeniero de Viabilidad Cambio asignado a Ingeniero de Viabilidad Cambio cerrado como rechazado. Información de la solicitud validada. Cambio cerrado como rechazado. SERVICE MANAGER SERVICE MANAGER SERVICE MANAGER SERVICE MANAGER 47

60 ITEM FASE DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE SALIDA HERRAMIENTA 4 5 Realizar pre diseño de la solución Viabilizar con recursos propios Con la confirmación, se debe realizar el análisis del requerimiento e identificar cuáles son los componentes que requiere para dar respuesta a la factibilidad realizando un pre- diseño de la solución. En este pre diseño se deben identificar posibles tipos de medios a utilizar, proveedores de UM a utilizar, enrutador, condiciones de la red de datos a tener en cuenta definidos en la plantilla prediseño de la solución Se verifica la cobertura, disponibilidad y viabilidad técnica para la respuesta al requerimiento del cliente, para esto se tiene en cuenta la matriz de cobertura red de EMTELECOMUNICACIONES y terceros definida en la plantilla Información cartográfica. Esta tarea aplica cuando se necesita validar sobre red existente ampliaciones de servicios instalados, o si se puede instalar un nuevo servicio. El Ingeniero de Viabilidad generar la tarea con la información definida en la plantilla dimensionar recursos de red. Ingeniero de Viabilidad Ingeniero de Viabilidad Pre Diseño de la solución. Identificación de tipo de red a aplicar para la ultima milla SERVICE MANAGER SERVICE MANAGER 6 Dimensionar recursos de red El ingeniero de viabilidad realiza la revisión en los gestores de las redes que apliquen para encontrar la información de recursos asignados el servicio solicitado y recursos disponibles sobre el anillo o puerto solicitado. Para los nuevos servicios se debe indicar si el equipo tiene capacidad, si el anillo tiene capacidad, si existen puertos disponibles en los equipos de FO. Ingeniero de Viabilidad Asignación de tarea de dimensionamiento de recursos SERVICE MANAGER Para los servicios existentes se debe validar si sobre la infraestructura existente se puede hacer la ampliación solicitada, si no se encuentra capacidad dar opciones sobre anillos cercanos. La tarea debe ser cerrada son código de cierre exitoso con la información de salida ya definida. Si la tarea no contiene la información definida en la plantilla esta debe cerrarse con código de cierre No Implementado. 48

61 ITEM FASE DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE SALIDA HERRAMIENTA Con base en la información recibida de las tareas de verificación lógica, el Ingeniero de viabilidad verifica las posibilidades de agendamiento general para la realización de la visita a sitio y toma el cupo por medio de la herramienta agendis, y con el diligenciamiento de la Plantilla. Agendamiento Visita a sitio En los siguientes 2 días, el grupo operativo realiza el agendamiento y la visita al cliente en donde se debe realizar: Ingeniero de Viabilidad Cupo asignado en la herramienta de Capacidad operativa APLICATIVO AGENDIS SERVICE MANAGER 7 Generar Agenda de acuerdo a capacidad operativa Se debe efectuar la visita con personal técnico asignado acompañado por la documentación que lo acredite de dicha condición. Se debe entregar el informe de la viabilidad técnica indicando todos los medios de última milla factibles, y las razones por las cuales no es factible para los medios en que se obtenga resultado negativo. En el informe se debe especificar, como mínimo, la complejidad en la instalación de la solución, todas las adecuaciones eléctricas, sistema de tierras, adecuaciones menores necesarias, especificaciones de espacio y especificaciones ambientales que deberán ser tenidas en cuenta para realizar el proceso de instalación de sus servicios. Se debe diligenciar el formato de visita a cliente definido por EMTELECOMUNICACIONES. Ingeniero de Viabilidad Tarea asignada al grupo operativo de acuerdo con capacidad operativa. SERVICE MANAGER Se debe proveer los elementos y herramientas necesarias para realizar los estudios de factibilidad, tales como: Cámaras Digitales, Multímetros, Amperímetros, Generador de Tonos, Probador de cables UTP etc. 49

62 ITEM FASE DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE SALIDA HERRAMIENTA Para las factibilidades de última milla en cobre: Se debe verificar si en el strip telefónico del cliente existen pares telefónicos libres, y deberá establecer el recorrido del cable UTP, STP o equivalente desde este sitio hasta el lugar donde quedarán instalados los equipos de última milla, la cual está descrita en la Plantilla. visitas a sitio 8 Realizar factibilidad de ultima milla en el cliente Para las factibilidades de última milla en radioenlace: Se debe asegurar que en el informe de estudios de sitio en terreno, debe contener como mínimo: Altura de las edificaciones.(lado cliente y lado nodo) Condiciones de edificaciones vecinas o vegetación que puedan comprometer en un plazo (1 año) la línea de vista Fotografías de la línea de vista hacia los nodos cercanos Georeferenciación y coordenadas de los puntos. Recomendaciones de implementación y advertencia de riesgos. Para las factibilidades de última milla en fibra óptica: Ingeniero de Viabilidad Estudio de conectividad SERVICE MANAGER Se debe verificar el punto de ingreso al edificio que tendrá el cable de fibra óptica proveniente de la zona externa del cliente, y garantizar que el punto indicado de ingreso tiene conexión con la red de cámaras, ductos y/o postes de planta externa de EMTELECOMUNICACIONES o del proveedor En caso que no exista la conexión entre la infraestructura de planta externa, se deberá indicar las actividades a desarrollar para lograr dicha conexión. Se deberá establecer el recorrido del cable de fibra óptica hasta el lugar donde quedarán instalados los equipos de última milla. 50

63 ITEM FASE DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE SALIDA HERRAMIENTA Consolidar respuesta Generar factibilidad de recursos con terceros Entrega diseño con presupuesto requerido 12 Consolidar respuesta Al llegar a terreno el cliente no atendió la visita. El cliente indica en la visita a sitio que se debe ejecutar en otra dirección. El personal de terreno llegó tarde. La respuesta se consolidad en la plantilla cierre de Factibilidad. El ingeniero de viabilidad genera la tarea con la información definida en la plantilla Factibilidad de recursos con terceros Si los requerimientos técnicos de ancho de banda, ANS o condiciones técnicas no se encuentran dentro del alcance del contrato, se debe enviar la solicitud a los negociadores para que estas condiciones sean pactadas y costeadas por el tercero. Se entregan las condiciones técnicas necesarias para el futuro aprovisionamiento del servicio y se informan los costos asociados. Si los requerimientos técnicos de ancho de banda, ANS o condiciones técnicas no se encuentran dentro del alcance del contrato, se debe enviar la solicitud a los negociadores para que estas condiciones sean pactadas y costeadas por el área encargada. Ver plantilla Presupuesto total de la solicitud. Cierre del cambio en la herramienta Service Manager, documentando los campos definidos en la etapa de factibilidad. En el caso en que los recursos no estén disponibles y que su adquisición no esté disponible en el corto plazo, se dará una factibilidad condicionada explicando la situación. Ver plantilla cierre de Factibilidad. Ingeniero de Viabilidad Ingeniero de Viabilidad Ingeniero de Viabilidad Ingeniero de Viabilidad cambio cerrado como no implementado Estudio de conectividad Tarea asignada al grupo de gestión de contratos. Cambio cerrado con la respuesta de factibilidad. SERVICE MANAGER SERVICE MANAGER SERVICE MANAGER SERVICE MANAGER 51

64 A continuación se presenta el flujograma de procesos ajustado con el diseño de la guía metodológica Figura 6.Nuevo flujograma de procesos para realizar la factibilidad (Fuente: Elaboración Propia, 2014) 52

65 En el desarrollo de las actividades de la Gerencia de Proyectos y su operación es importante que todos los involucrados tengan claro los conceptos básicos de gerencia de Proyectos, su rol general y lineamientos de trabajo que permitan una ejecución exitosa de todas las tareas y proyectos que se asignen. A continuación se darán estos conceptos: Proyecto Para el caso de la Dirección de diseño de soluciones y viabilidad, un proyecto es la respuesta de factibilidad de uno o varios servicios de conectividad requeridos por un cliente, a cargo de un Ingeniero de viabilidad, quien se encargará de coordinar todas las tareas necesarias para cumplir con los alcances definidos Gerente de Proyectos Es la persona responsable de la Gerencia del Proyecto, quien no solo recibe una asignación de un Proyecto con un alcance para ejecutarlo y completarlo en la fase de factibilidad, sino que también identifica todos los involucrados y administra e identifica sus expectativas. Es el responsable de los resultados de los proyectos y solicitudes de servicio asignados a él. El Gerente de Proyectos de la dirección de diseño de soluciones y viabilidad es responsable de: Determinar y entender las necesidades y objetivos de los involucrados Realizar acompañamiento a comercial al cliente para identificar y aclarar todos los requerimientos en tecnologías de información. Confirmar la declaración del alcance, definir claramente los requerimientos a los cuales EMTELECOMUNIACIONES puede dar respuesta a través de sus productos y/o servicios, dando un alcance específico a dichos requerimientos y a la respuesta en sí. 53

66 Asesorar al cliente, en la definición de sus requerimientos y alcance de los servicios solicitados. Analizar cada una de las soluciones y/o alternativas de diseño disponibles, y generar una recomendación a comercial bajo las perspectivas de costos, tiempo, cantidad de recursos a utilizar y las expectativas internas de EMTELECOMUNIACIONES y del cliente. Controlar el proceso de Factibilidad con las áreas internas correspondientes asegurando el cumplimiento de los niveles de servicio establecidos o acordados con el cliente y comercial. Documentar el proyecto en su fase de factibilidad. Responder por los resultados del proyecto asignado y de cada uno de sus entregables. Velar por el cumplimiento de los cronogramas o fechas comprometidas de entrega al cliente. Compartir lecciones aprendidas del proyecto. Tomar decisiones y hacer cambios que no impacten los objetivos del proyecto y su alcance con el fin de lograr el éxito del proyecto Operación Corresponde a las actividades que se desarrollan como parte de la operación de la organización las cuales son tareas repetitivas y continuas que se ejecutan con recursos limitados en un ambiente planeado y controlado y apoyan los entregables de los servicios solicitados por los clientes. Dentro de las actividades propias de la operación se encuentran las factibilidades de un canal de datos e Internet, el análisis de cobertura por factibilidad para una solución de conectividad, entre otros. 54

67 4.3 Propuesta de las plantillas de la guía metodológica Con la guía metodológica diseñada se establecieron políticas, metodologías y plantillas para gerenciar proyectos de conectividad en su fase de factibilidad utilizando el estándar dado por el PMI para la Dirección de Proyectos. Se decidió aplicar 22 procesos que se describen a continuación, de acuerdo a la estructura y rol del equipo de trabajo de esta Dirección. La gestión de las adquisiciones del proyecto, se encuentra fuera del alcance de esta metodología debido a que el área de gestión compras manejan las reservas presupuestales como labores no vinculadas a las del área de Diseño de Soluciones y Viabilidad. Razón por la cual, para este tipo de proyectos ya se cuenta con costos promedios previamente aprobados por dicha área para las actividades involucradas en la planificación, ejecución seguimiento y control de los proyectos de conectividad en su fase de factibilidad. En el anexo 5, se presentan las plantillas que se diseñaron para el uso en la metodología, las cuales, constituyen una recomendación para facilitar la aplicación de la guía metodológica diseñada En la fase de INICIO: Desarrollar el Acta de constitución del Proyecto: Este documento describe el proyecto y su alcance, quien lo lidera, objetivos, entregables, y restricciones. Corresponde a la autorización formal para iniciar el nuevo proyecto en su fase de factibilidad. Aquí, se asigna el Ingeniero de viabilidad mediante en el aplicativo Service Manager. Ver Anexos. Plantilla. Acta de inicio del proyecto. 55

68 4.3.2 En la fase de PLANEACION: Planificar la gestión del Alcance: Incluye todas las actividades y procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya el trabajo requerido para completar el proyecto exitosamente. Esto tiene que ver principalmente con controlar que está y que no está en el proyecto. Definir el Alcance: Incluye la descripción detallada del alcance del proyecto, soportado por los documentos formales entregados por el área comercial (contrato y sus anexos, términos de referencia, adendas, actas de reunión con cliente y comercial, comunicaciones formales). Este alcance debe ser documentado y actualizado en la Plantilla Acta de inicio del proyecto y el detalle y documentación del proyecto en Service Manager.Ver Anexos. Plantilla. Libro resumen. Crear la EDT: Divide los entregables principales y el trabajo del proyecto en partes más pequeñas o paquetes de trabajo para facilitar la comprensión y desarrollo del proyecto. Su presentación puede ser un diagrama de bloques o una secuencia de actividades con jerarquía numérica. Ver Anexos. Plantilla. EDT. Definir Actividades: Incluye todas las actividades requeridas para asegurar la terminación oportuna del proyecto dentro del tiempo establecido. Desarrollar del Cronograma: incluye la identificación de actividades especificas que necesitan ser desarrolladas para producir los entregables del proyecto, la identificación y documentación de las dependencias entre actividades para generar una secuencia lógica, la estimación de recursos, la duración para desarrollar cada actividad, las restricciones de programación y la determinación de la fecha de inicio y fecha de fin para cada actividad. El cronograma será elaborado utilizando Microsoft Office Project. 56

69 Planificar la gestión de los costos: Incluye las actividades involucradas en la planeación, estimación, elaboración del presupuesto y control de costos para que el proyecto pueda ser terminado con el presupuesto aprobado. Determinar el presupuesto: En la fase de planeación generar un estimado del costo de las actividades y componentes del proyecto para establecer una línea base del costo. Corresponde a una hoja de Excel con el presupuesto del proyecto. Ver plantilla. Presupuesto total de la solicitud. Planificar la gestión de los Recursos Humanos: Identifica y documenta los roles y responsabilidades en el proyecto y su relación con los entregables del proyecto. Ver plantilla. Matriz de roles y responsabilidades. Planificar la gestión de las comunicaciones: Incluye todas las actividades requeridas para asegurar la oportuna y apropiada generación, recolección, distribución, almacenamiento, recuperación y última disposición de la información del proyecto. Determina la información necesaria y las comunicaciones que se requieren establecer con los Involucrados así como las herramientas y frecuencia necesaria para dar a conocer esta información hacia ellos. Ver plantilla. Matriz de Comunicaciones. Planificar la gestión de los riesgos: Incluye las actividades involucradas para la planificación del riesgo como son: identificar, analizar, y responder al riesgo. Esto incluye maximizar los resultados de eventos positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos. Identificar los riesgos: Determinar cuáles riesgos pueden afectar el proyecto y documentar sus características. Ver plantilla. Matriz de identificación de Riesgos. 57

70 Realizar el análisis Cualitativo del riesgo: Análisis de los riesgos identificados sobre el objetivo del proyecto para determinar la probabilidad de que cada riesgo ocurra y el impacto que tendría el riesgo en caso de ocurrir. Ver plantilla. Matriz de probabilidad de impacto. Planificar la respuesta a los riesgos: Desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades, minimizar o mitigar los riesgos que se den sobre los objetivos del proyecto. Ver plantilla. Respuesta a los riesgos. Según Chamoun, Existen varias estrategias o acciones riesgos: de respuesta a los Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas: o Evitar el riesgo implica cambiar el plan para la dirección del proyecto, a fin de eliminar por completo la amenaza. o Transferir el riesgo requiere trasladar a un tercero todo o parte del impacto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta. o Mitigar el riesgo implica reducir a un umbral aceptable la probabilidad y/o el impacto de un evento adverso. o Aceptar. Esta estrategia se adopta debido a que rara vez es posible eliminar todas las amenazas de un proyecto. Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades: o Explotar. Cuando la organización desea asegurarse de que la oportunidad se haga realidad. Esta estrategia busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo positivo particular, asegurando que la oportunidad definitivamente se concrete. 58

71 o Compartir un riesgo positivo implica asignar todo o parte de la propiedad de la oportunidad a un tercero mejor capacitado para capturar la oportunidad en beneficio del proyecto. o Mejorar. Se utiliza para aumentar la probabilidad y/o los impactos positivos de una oportunidad. o Aceptar una oportunidad consiste en tener la voluntad de tomar ventaja de ella si se presenta, pero sin buscarla de manera activa.(chamuon, 2002) En la fase de EJECUCION: Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: Ejecutar el trabajo definido en el plan de gerencia del proyecto para obtener los requerimientos definidos en la declaración de alcance del proyecto. Gestionar las comunicaciones: Permitir que la información necesaria esté disponible a tiempo para los Involucrados, según lo establecido en la plantilla. Matriz de Comunicaciones En la fase de MONITOREO Y CONTROL: Validar el alcance: Revisar los entregables para asegurar que fueron terminados satisfactoriamente y según los requisitos establecidos e influenciar los factores que generan cambios en el alcance del proyecto y controlar el impacto de los cambios asegurando que las solicitudes de cambio ingresen bajo el proceso integrado de control de cambios. Según lo establecido en la plantilla. Check list de identificación de necesidades del cliente y en la plantilla. Libro resumen. 59

72 Controlar el cronograma: Controlar los cambios en la programación del proyecto y generar reportes de progreso y análisis de variación del cronograma versus la línea base. Controlar los costos: En la fase de ejecución influenciar los factores que crean varianzas de costos y controlar cambios en el presupuesto del proyecto. El control del presupuesto será llevado en una hoja de Excel donde se detalle el valor planeado, el valor ejecutado, el valor estimado para terminar y el cálculo de variación respecto a lo planeado. Ver Plantilla. Presupuesto total de la solicitud. Controlar los riesgos: Hacer el seguimiento sobre los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y ejecutar los planes de respuesta al riesgo ya elaborados. Realizar el control integrado de cambios: Revisar todos los requerimientos de cambios sobre el alcance del proyecto, así como crear el comité para evaluar y aprobar dichos cambios En la fase de CIERRE: Cerrar Proyecto: Finalización de todas las actividades a lo largo de los grupos de procesos de la Gerencia de Proyectos. Formalizar la terminación de la fase o proyecto a través de los sistemas de información (Service Manager) y una comunicación escrita vía mail a todos los interesados y realizar la respectiva documentación (Lecciones aprendidas) del proyecto. Ver plantilla. Lecciones aprendidas. 60

73 4.4 Diseño del plan de capacitación A continuación se propone el plan de capacitación a divulgar, para el uso adecuado de la metodología en los proyectos de conectividad de la Dirección de diseño de soluciones y viabilidad Alcance del plan de capacitación propuesto La guía metodológica diseñada, parte del hecho de que para realizar su implementación, deben existir procesos formales que permitan realizar una adecuada puesta en marcha de esta metodología. Es por esto que se hace necesario establecer un plan de capacitación que permita divulgar el detalle y contenido de la metodología planteada para asegurar su implementación a todo el equipo de trabajo Responsables del plan de capacitación Los responsables de la implementación del plan de capacitación serán el Coordinador del área de Diseño de soluciones y viabilidad, quien tiene a cargo al equipo de trabajo conformado por los ingenieros de viabilidad y gerentes de proyectos, los cuales son los encargados de liderar los proyectos que la dirección tiene a su cargo. Estos últimos podrían formar parte de ese grupo capacitador una ver cuenten con la experiencia necesaria en el uso de la metodología. El grupo capacitador serán los encargados de trasmitir adecuadamente a todos los involucrados la importancia de trabajar bajo el esquema que ofrece la administración de proyectos y en la implementación de esta metodología. 61

74 4.5 Diseño del plan de capacitación El Plan de capacitación que ha sido diseñado para el uso adecuado de la metodología en la fase de factibilidad de los proyectos de conectividad que ingresan a la Dirección de diseño de soluciones y viabilidad, pretende transmitir los conocimientos necesarios a todos los miembros del equipo de trabajo en un corto plazo. Para esto se definieron los temas mínimos requeridos y la frecuencia en que se requiere reforzar estos conocimientos. Para que el plan de capacitación logre los resultados esperados, se espera el compromiso de contar con los recursos necesarios para implementarlo y lograr una adecuada transición del conocimiento. Se recomienda que sea por medio de las capacitaciones, el medio de difusión de la guía metodológica diseñada, ya que se darán a conocer las pautas para una correcta gerencia de proyectos y la divulgación de las plantillas requeridas con el objetivo de estandarizar toda la gestión de los proyectos que ingresan a la dirección. En el siguiente cuadro se detallan los principales aspectos que deben contener el plan de capacitación: 62

75 CUADRO 8. Guía para el plan de Capacitación (Fuente: Elaboración Propia, 2014) Tema Grupo al que va dirigido Responsable Periodicidad Materiales a usar tiempo estimado Aspectos generales de la Administración de proyectos. Equipo de trabajo del proyecto Coordinador del área de Diseño de soluciones y viabilidad/ Gerentes de proyecto. Al ingresar personal nuevo y cada 4 meses para reforzar conceptos y procesos. Video Beam Presentación en Power Point videos representativos 3 horas Metodología Coordinador del área de para la gestión Equipo de trabajo del proyecto Diseño de soluciones y Video Beam. de procesos que viabilidad/ Gerentes de Al ingresar personal componen la etapa de Coordinación de proyecto nuevo y cada 4 meses para reforzar 4 horas factibilidad en los proyectos de conectividad. administración de ventas Planeación de red y tecnología Gestión de contratos Formadores. Gestión TI e conceptos y procesos. Presentación en Power Point. Soporte administrativo informática. 63

76 Tema Grupo al que va dirigido Responsable Periodicidad Materiales a usar Divulgación de Equipo de trabajo del proyecto las plantillas incluidas en la guía Coordinación de administración metodológica de ventas para la ejecución Gerencia de planeación de red exitosa de los y tecnología proyectos a Gestión de contratos cargo. Gerencia de soporte administrativo Practicas en el uso de Herramientas TI Equipo de trabajo del proyecto de apoyo al desarrollo de la metodología. Coordinador del área de Material Impreso Diseño de soluciones y (Formato de viabilidad/ Gerentes de plantillas). proyecto Al ingresar personal nuevo y cada 4 Video Beam. meses para reforzar Formadores. Gestión TI e conceptos y procesos. informática Presentación en Power Point. Coordinador del área de Diseño de soluciones y Computadora viabilidad/ Gerentes de Al ingresar personal proyecto nuevo y cada 4 Formadores. Gestión TI e meses para reforzar informática conceptos y procesos. Personal Video Beam. tiempo estimado 2 horas. 6 horas. 64

77 5. CONCLUSIONES Esta guía metodológica dejó efectivo aporte a la empresa EMTELECOMUNICACIONES, en la aplicación de las mejores prácticas de la Administración de Proyectos para la estandarización de los procesos y contenidos mínimos a tener en cuenta en los estudios de factibilidad de los proyectos de conectividad. La revisión a los procesos actuales, la recopilación y el análisis de información, permitió determinar los nuevos procesos a implementar en el área de diseño de soluciones y viabilidad para el mejoramiento de su gestión, mediante el diseño de la guía metodológica. Con el diseño de esta guía metodológica, se logró una mejor forma de estandarizar sus procesos y gestionar las actividades que conforman los proyectos de conectividad en su etapa de factibilidad para potencializar el éxito de los proyectos en términos de calidad a las respuestas técnicas de los servicios para su posterior aprovisionamiento. El proceso de formación buscó asegurar la comprensión y aplicación de todas las aéreas de conocimiento de la administración de proyectos a los nuevos procesos ajustados y detallados en la guía metodológica, permitiéndolos adecuar a las condiciones particulares y requeridas. Se determinó que la guía metodológica ayudara al equipo de trabajo a asegurar el éxito de los proyectos que tengan a cargo ya que estandarizarán los procedimientos y procesos que componen la etapa de factibilidad para su adecuada gestión. Se incluyó un plan de capacitación como documento base para la divulgación de la metodología planteada, la cual, con la participación de los 65

78 involucrados de las diferentes áreas permitió determinar los conocimientos necesarios a reforzar y en el aseguramiento exitoso de las actividades y gestión de los procesos que componen la etapa de factibilidad en los proyectos de conectividad asignados. 66

79 6. RECOMENDACIONES Se debe utilizar la guía metodológica diseñada como herramienta para un adecuado seguimiento y priorización de proyectos. Al aplicar la guía metodológica de forma correcta, se incrementa las mejoras en los procesos, y se aporta conocimiento y experiencias durante el desarrollo del proyecto, haciendo uso de las diferentes áreas de conocimiento con el fin de alcanzar su éxito. Se recomienda contar con el apoyo de la Dirección de diseño de soluciones y viabilidad en la incorporación de nuevos criterios a validar que contribuyan a la estandarización de los procesos de acuerdo con el alcance de la guía metodológica diseñada. Debe considerarse como requisitos de ingreso para el nuevo personal conocimientos comprobados en administración de proyectos y algún tipo de certificación comprobada en conocimiento de redes y telecomunicaciones. Se recomienda la elaboración de manuales de usuario referentes al uso de las herramientas Service Manager y Agendis las cuales son tan indispensables en el seguimiento y control de los proyectos que desarrolla el equipo de trabajo. Las plantillas que se diseñaron para su uso en la metodología, constituyen una recomendación para facilitar la aplicación de la guía metodológica diseñada. Con el diseño de la guía metodológica se pretende generar lecciones aprendidas y solicitudes de cambio por parte del equipo de trabajo para el constante mejoramiento de la guía metodológica, lo cual permitirá crear 67

80 una reserva del conocimiento que sea documentada y comparada para su aplicación en nuevos proyectos. Utilizar los estudios de factibilidad como insumo para los miembros del equipo del proyecto en la definición de los procesos necesarios del área de Diseño de soluciones y viabilidad. 68

81 7. BIBLIOGRAFIA Eyssautier de la Mora, Maurice (2002).Metodología de la investigación: desarrollo de la inteligencia.thomson Learning.México, D.F. Sapag Chain, Reinaldo. (2004). Preparación y evaluación de proyectos: 4ª Edición. México: McGraw Hill. Silvestrini, M. (2008). Fuentes de Información primarias, secundarias y terciarias. Recuperado el 27 de enero de 2014, desde EMTELECOMUNICACIONES (2012). Plan estratégico Corporativo EMTELECOMUNICACIONES Vela, Colombia. EMTELECOMUNICACIONES (2012). Manuales de Procedimientos. Dirección de diseño de soluciones y viabilidad. Lledó. P. (2011). Administración de Proyectos. El ABC para un Director de Proyectos Exitoso. Tercera Edición. Victoria, BC, Canadá. Project Management Institute Inc. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía PMBOK quinta edición). Newtown Square Pennsylvania: Project Management Institute. Gido Jack, Clements James. (2013). Administración exitosa de proyectos. Segunda Edición. International Thompson Editores, S.A. Mexico, D.F. Chamoun, Y. (2002). Administración Profesional de Proyectos. Una Guía Práctica para programar el Exito de sus proyectos. McGraw Hill Interamericana. Mexico 69

82 Anexo 1: Acta del Proyecto 8. ANEXOS 70

83 71

84 72

85 Anexo 2: EDT 73

86 Anexo 3: Cronograma 74

87 Anexo4: Cuestionario aplicado Encuesta al equipo de trabajo de la Dirección de diseño de soluciones y viabilidad de la empresa EMTELECOMUNICACIONES. El presente cuestionario tiene por objetivo realizar un diagnóstico para determinar la cultura que en este momento posee el equipo de trabajo que labora en la Dirección de diseño de soluciones y viabilidad con respecto a la forma en que son administrados los proyectos de conectividad en su fase de factibilidad para poder identificar oportunidades de mejora. Marque con una X su opción de respuesta, de acuerdo con su punto de vista. 1. Todos los proyectos de conectividad requieren de factibilidad? a. Si b. No 2. El equipo de trabajo del área de Diseño de soluciones y viabilidad se encuentra capacitado en el manejo y desarrollo de proyectos? a. Si b. No 3. El equipo de trabajo del área de Diseño de soluciones y viabilidad cuenta con el suficiente conocimiento técnico para desarrollar proyectos de conectividad? a. Si b. No 75

88 4. Existe una guía metodológica para realizar estudios de factibilidad para los proyectos de conectividad que ingresan a la Dirección de diseño de soluciones y viabilidad. a. Si b. No 5. En su experiencia, en que rango de porcentajes los proyectos que han gestionado cumplen con el alcance de lo solicitado? a. Menos de 30% b. Entre 30 y 60% c. Más del 60% 6. Considera usted que los proyectos de conectividad que ingresan a la Dirección de diseño de soluciones y viabilidad se atrasan? a. Si b. No 7. Cuál de las siguientes causas considera usted, impactan en gran medida los atrasos de los proyectos en la Dirección de diseño de soluciones y viabilidad: a. Falta de información b. No se tiene conocimientos en materia de administración de proyectos c. No se cuenta con un equipo de trabajo definido d. No se asigna al gerente de proyecto en el momento oportuno. 8. Cuánto tiempo demora la ejecución de los proyectos de conectividad que ingresan a la Dirección de diseño de soluciones y viabilidad? 76

89 a. De 1 a 3 meses b. De 3 a 6 meses c. Más de 6 meses 9. Cuántos proyectos de conectividad ingresan mensualmente a la dirección? a. Menos de 10 proyectos b. Entre 10 y 50 proyectos c. Más de 50 proyectos 10. Alrededor de cuantos proyectos de conectividad maneja la dirección? a. Menos de 50 proyectos b. Entre 50 y 100 proyectos c. Más de 100 proyectos 11. Considera usted que con la guía metodológica para realizar estudios de Factibilidad en los proyectos de conectividad, se logrará una estandarización de procesos que permitirá mejorar y controlar la gestión de la información y comunicación para cumplir con los componentes de calidad establecidos? a. Si b. No 77

90 Anexo 5: Plantillas Plantilla. Acta de inicio del proyecto Esta plantilla autoriza formalmente el proyecto. Contiene la justificación del proyecto. Presenta los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito relacionados. Permite documentar requisitos y expectativas del proyecto. Acta de inicio del Proyecto Nombre del proyecto Fecha de Inicio Fecha de finalización Comercial Áreas del negocio relacionadas Alcance/descripción del proyecto Restricciones Riesgos Presupuesto (Monto) Fecha de Actualización Firmas Gerente del Proyecto Ingeniero de Viabilidad 78

91 Plantilla. Libro resumen Utilizada para documentar todo el estado de la solicitud y tener el contexto de la solución que el cliente tiene instalada, que instalará. Por medio del ID Servicio en SM se puede consultar los trabajos ya realizados en otras factibilidades. Ing. Viabilidad(Nombre) LIBRO RESUMEN [NOMBRE CLIENTE] LINEA ID Servicio en SM ID CAMBIO SM PRODUCTO (VPN,ID,CCH, Hosting,Colocation) ESTADO SERVICIO (Activo, Suspendido, Desinstalado) No. Línea Ciudad Dirección BW UK (Kbps) BW Servicio (Kbps) EQUIPO ACCESO INTERFAZ Plantilla. Check List. Identificación necesidades de cliente Utilizada para validar con el cliente los datos técnicos, de tal manera que permita asegurar que se está cumpliendo con el alcance de lo solicitado. Esta plantilla se debe adjuntar al cambio del servicio a factiblizar. 79

92 80

93 81

94 Plantilla. Dimensionar recursos de red Pertenece a la fase: Dimensionar recursos de red. Esta plantilla es usada para encontrar la información de recursos asignados el servicio solicitado. Con esta solicitud se revisan en los gestores de las redes que apliquen para encontrar la información de recursos asignando, el servicio solicitado y recursos disponibles sobre el anillo o puerto. Plantilla. Agendamiento visita a Sitio Pertenece a la fase: Generar Agenda de acuerdo a capacidad operativa. En esta plantilla se diligencia todo lo correspondiente a horarios y visitas correspondientes a la visita a sitio a realizar. 82

95 Plantilla. Visitas a sitio Pertenece a la fase: Realizar factibilidad de última milla en el cliente. Con esta plantilla se pretende levantar toda la información de la viabilidad técnica indicando. 83

96 Plantilla. Información Cartográfica Pertenece a la fase de viabilizar con recursos propios, donde se verifica la cobertura, disponibilidad y viabilidad técnica para la respuesta al requerimiento del cliente, teniendo en cuenta tanto la matriz de cobertura de EMTELECOMUNICACIONES como la de los terceros que puedan proveer el servicio. Plantilla. Presupuesto total de la solicitud Esta plantilla consiste en cuantificar en recursos monetarios los recursos requeridos para llevar a cabo todas las actividades del proyecto, de modo que se completen dentro del presupuesto aprobado y contribuyan al seguimiento de los costos para detectar y medir el rendimiento del proyecto. Según Chamoun, este rendimiento contempla las siguientes variables a considerar: Valor planeado (PV): Es el coste presupuestado para un tiempo determinado. 84

97 Coste Real (AC): Es el coste total incurrido en la realización de la actividad para tiempo determinado. Valor Ganado (EV): Es la cantidad presupuestada para cada actividad. (CPI): Es el índice de rendimiento del Coste CPI= EV/AC o Si CPI inferior 1.0 sobrecoste respecto estimaciones. o CPI superior 1.0 coste inferior respecto estimaciones. SPI (EV/VP): Corresponde al Indice de rendimiento del Cronograma SPI= EV/PV. o Si el SPI es inferior a 1.0, la cantidad de trabajo efectuada es menor al previsto o Si el SPI superior a 1.0, la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista (Chamoun, 2002). Actividad Monto presupuestado PV AC EV SPI (EV/VP) EV/monto presupuestado CPI (EV/AC) EV/AC Total

98 Plantilla. EDT Esta plantilla permite organizar y definir el alcance de la solicitud mediante actividades, representando una clara descripción de los entregables requeridos en el proyecto. Las cuenta control permite incluir uno o más paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo están asociados a una cuenta control única y permiten la organización de las actividades de principio a fin, incluyendo entradas, salidas, recursos, tiempo, costo, responsable Plantilla. Matriz de comunicaciones La matriz de comunicaciones Permite distribuir la información del proyecto y va dirigido a todos los involucrados y es aplicado durante todas las fases del proyecto. 86

99 Información Nivel de detalle Responsable de Comunicar Grupo interesado Tipo Documento Forma de envío Frecuencia Oficios Bitácoras Minutas de Trabajo Informes Semanales Informes Plantilla. Matriz de roles y responsabilidades Mensuales Plantilla. Matriz de roles y responsabilidades Esta plantilla permite asegurar que cada uno de los entregables esté asignado a un individuo o equipo de trabajo. También sirve pera asignar responsabilidades a lo largo del proyecto. Rol Responsabilidades Entregables Director Jefe Gerente de proyectos Ingeniero de viabilidad Plantilla. Matriz de Identificación del Riesgo Esta plantilla permite identificar los riesgos que pueden afectar el desarrollo del y documentar sus características como sus respuestas acordadas de acuerdo con las siguientes categorías definidas a continuación: 87

100 Categoría Aspectos Externos Aspectos Contratistas Aspectos Técnicos Aspectos de Cliente Explicación Si ocurre un desastre del tipo natural que afecte actividades del proyecto y por ende, su cronograma Incapacidad por parte del contratista en el cumplimiento de las actividades del proyecto y por ende, su cronograma. Atraso en la finalización de las actividades del proyecto asignadas Imposibilidad técnica para cumplir con el servicio solicitado. Atrasos por parte del cliente (Sede en obras, Cliente no cuenta con condiciones físicas y eléctricas) que impiden dar continuidad a los procesos de factibilidad establecidos. MATRIZ DE RIESGOS Categoría del riesgo Nombre del riesgo Descripción Respuesta a los riesgos Plantilla. Matriz de Probabilidad de impacto Esta plantilla permite priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia su impacto para dar a conocer la actitud de todo el equipo del proyecto frente a dichos riesgos, donde las escalas de impacto y probabilidad están establecidas con los siguientes valores: 88

101 Escala de Escala de Valores probabilidad Valores impacto Con certeza 5 Muy Alto 100 Muy probable 4 Alto 90 Probable 3 Medio 75 Poco probable 2 Bajo 30 Casi improbable 1 Muy bajo 10 Item Causa Riesgo Probabilidad (P) Impacto (I) Rango(PxI) Categoría Plantilla. Respuesta a los riesgos Esta plantilla define la estrategia a utilizar en cada riesgo identificado para su seguimiento periódico. Se propone acciones y responsables para un adecuado seguimiento que permita reducir las amenazas al cumplimiento de los objetivos definidos. Los Disipadores Identifican una actividad o condición que alerte la posibilidad e ocurrencia de un riesgo para que pueda ser monitoreado. Riesgo : Estrategia: Responsable: Respuesta a los riesgos RESPUESTA A LOS RIESGOS Fecha de implementación Plan de contingencia Disparadores 89

102 Plantilla. Control de cambios En esta plantilla se recibe, revisar, aprueba o rechaza todas las solicitudes de cambio, el cual debe garantizar que los cambios aceptados seas beneficiosos para el proyecto, y asegurar el cómo, cuando y donde se pueden hacer estos cambios tratando que afecten en lo mínimo la ejecución del proyecto. SOLICITUDES DE CAMBIO Cambio de Factibilidad Nombre del proyecto Descripción del trabajo causa de la variación Acciones Solicitudes de cambio Impacto del cambio (Alcance/Tiempo/Costo) Plantilla cierre de Factibilidad Pertenece a la fase consolidar respuesta. Toda la informacion de los procesos que componen la etapa de factibilidad en los proyectos de conectividad, deben estar documentados en la Plantilla de información de cierre. 90