EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

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1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

2 Unidad 1. Qué es evaluación del desempeño? 1.1. Definición La Evaluación del desempeño laboral EDL - según el Acuerdo 138 de 2010 Art es un proceso administrativo de gestión individual y colectiva, que busca verificar, valorar y calificar el desempeño de un empleado en su aporte al propósito principal, las responsabilidades del cargo, y el cumplimiento de condiciones acordadas en la etapa de fijación de compromisos laborales y metas personales; además su aporte al logro de las metas institucionales y el grado de valor agregado que aporta a las entidades. Es un proceso objetivo, debido a que la evaluación y la calificación se realizan con base en parámetros establecidos, que permiten una valoración sólida de la conducta laboral y de los aportes al cumplimiento de las metas institucionales. Es una herramienta de gestión que permite integrar el desempeño del servidor público dentro de la misión institucional y su función social. Su finalidad es generar un valor agregado a las entidades a través del desempeño efectivo de los compromisos laborales y comportamentales. Por esta razón se considera uno de los procesos clave del talento humano. Lograr el compromiso de los empleados en un marco de motivación y desarrollo, se convierte en la principal estrategia para alcanzar los resultados que la Organización se propone. En este sentido se vincula el tema del desempeño del trabajador con los resultados de la Organización. Evaluar el desempeño, o rendimiento y potencial, es una tarea definitiva para conocer la calidad de la contribución y las necesidades de aprendizaje. Es un proceso ordenado y periódico que sirve para evaluar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las personas en el desempeño de sus labores, mostrándoles sus fortalezas y sus áreas de mejoramiento con el fin de ayudarles a ser cada vez mejores y de esa forma optimizar los resultados de la entidad. En el desarrollo de este concepto es importante conocer Qué es un sistema Tipo? Es el sistema de evaluación del desempeño, desarrollado por la Comisión Nacional del Servicio Civil que deberá ser adoptado por las entidades mientras desarrollan sus propios sistemas. 2

3 Cómo se garantiza la imparcialidad en la evaluación del desempeño? Para garantizar la imparcialidad del proceso, quienes evalúen pueden declararse impedidos en caso de tener vínculos con los evaluados, por matrimonio o unión permanente o por tener algún parentesco 1 hasta cuarto nivel de consanguinidad 2, segundo de afinidad 3, primero civil o por la existencia de enemistad grave con el empleado a evaluar; o cuando exista cualquier causal de impedimento o hecho que afecte su objetividad, como lo señala el Art. 38 Decreto 760 de El empleado que va a ser evaluado, tiene derecho a recusar al evaluador ante el Jefe de la Entidad, cuando existan algunas de las causales de impedimento, para lo cual presentará las pruebas que pretenda hacer valer. Las evaluaciones se sustentan en compromisos previos relacionados con las metas del área y los objetivos de la entidad y se basan en hechos observables, medibles y resultados concretos. 1 En general, el término parentesco hace alusión a relación o conexión. Es la relación recíproca entre las personas por consanguinidad, afinidad o adopción. 2 Parentesco de consanguinidad es la relación o conexión que existe entre las personas que descienden de un mismo tronco o raíz o que están unidas por los vínculos de la sangre. Art 35 Código Civil 3 Afinidad legítima es la que existe entre una persona que está o ha estado casada y los consanguíneos legítimos de su marido o mujer. La línea o grado de afinidad legítima de una persona con un consanguíneo de su marido o mujer, se califica por la línea o grado de consanguinidad legítima de dicho marido o mujer con el dicho consanguíneo. Así un varón está en primer grado de afinidad legítima, en la línea recta con los hijos habidos por su mujer en anterior matrimonio; y en segundo grado de afinidad legítima, en la línea transversal, con los hermanos legítimos de su mujer Art. 47 de Código Civil 3

4 1.2. Origen y propósito de la Evaluación del Desempeño El principio de mérito de la función pública, orientado hacia la calidad del servicio público, está directamente relacionado con la calidad personal y capacidad profesional de quien labora al servicio del Estado. Es importante distinguir entre rendimiento y desempeño; según expertos el rendimiento se refiere al resultado final del trabajo, mientras que el 4

5 desempeño considera el proceso o la manera de hacer el trabajo. Para lograr el rendimiento esperado es preciso que se logre el buen desempeño de la organización, los grupos y las personas. Para qué sirve la evaluación del desempeño? La evaluación del desempeño sirve para el mejoramiento organizacional a través del desarrollo humano en el trabajo. La cualificación de las personas y su aprendizaje significa un aporte definitivo para el desempeño institucional. Y contribuye al logro de la estrategia corporativa. Por ello la delegación de funciones viene en línea descendiente y la contribución a través de los aportes de gestión va en dirección ascendiente. Se evalúa para conocer cómo estamos, para identificar qué podemos mejorar. Qué objetivo tiene el Sistema Tipo de la Evaluación del Desempeño Laboral? El Sistema Tipo de la Evaluación del Desempeño Laboral EDL-: Busca generar una dinámica de acompañamiento continuo entre evaluadores y evaluados. Con el propósito de conocer las condiciones en las que se realiza el trabajo, las dificultades que debe afrontar y la forma como pueden ser atendidas. Esto permite: Objetividad en la evaluación Recolección de evidencias Identificación precisa de las fortalezas Su nivel de desarrollo 5

6 Aceptación de las condiciones Necesidades de la organización que permitirán formular acciones y planes de mejoramiento. Qué se logra con la evaluación del desempeño? Permite identificar los aspectos que necesitan ser mejorados para establecer planes de formación, reforzar sus técnicas de trabajo y gestionar el desarrollo profesional de sus trabajadores. Cuál es su Alcance? El Sistema Tipo de Evaluación del Desempeño Laboral, se aplicará a los servidores de carrera administrativa y en período de prueba que presten sus servicios en las entidades que se rigen por la Ley 909 de 2004 o que hagan parte de los sistemas específicos y especiales de origen legal Marco legal de la Evaluación de Desempeño. La Evaluación del Desempeño es un proceso que se fundamenta en los principios de la administración pública y particularmente en el del mérito, veamos las normas vigentes que regulan este importante proceso de la carrera administrativa 4. Norma Constitución Política Descripción El art. 125 de la Constitución de Colombia establece el uso de la evaluación del desempeño laboral, como fundamento para determinar ingresos, ascensos permanencia y retiro en la Carrera administrativa. Ley 909 de 2004, Esta ley regula el empleo público, la carrera administrativa, la gerencia pública, y dictan otras disposiciones afines. Decreto 760 de 2005, Establece el procedimiento que debe cumplirse ante y por la Comisión Nacional del Servicio Civil para el cumplimiento de sus funciones. Decreto 1227 de 2005 Reglamenta parcialmente la Ley 909 de 2004 y el Decreto ley 1567 de Decreto 2539 de 2005 Establece las competencias laborales generales para los empleos públicos de los distintos niveles jerárquicos en las entidades a las cuales se aplican los Decretos-Ley 770 y 785 de Acuerdo 137 de 2010 Establece el sistema tipo de evaluación del desempeño laboral. Es decir el que rige para entidades que no tienen aprobado un sistema propio. Acuerdo 138 de 2010 Establece criterios técnicos y legales en los que se basa el Sistema de Evaluación del Desempeño Laboral de los empleados de carrera y en período de prueba y determina los elementos mínimos para el 4 Sistema técnico de administración de personal que busca la eficiencia en la administración pública y ofrecer estabilidad e igualdad de oportunidades para el acceso y el ascenso al servició público. 6

7 Acuerdo 176 de desarrollo de Sistemas Propios de Evaluación del Desempeño Laboral. Modifica parcialmente el acuerdo 137 de 2010 y dictan otras disposiciones relacionadas Inspección y Vigilancia. La Comisión Nacional del Servicio Civil, de conformidad con el artículo 130 de la Constitución Política, es la entidad responsable de la administración y vigilancia de las carreras de los servidores públicos, excepción hecha de las que tengan carácter especial. A través de la aplicación efectiva y el cumplimiento de las directrices de evaluación con el proceso de inspección, vigilancia y control, se puede retroalimentar de manera proactiva la toma de decisiones oportunas por parte de la CNSC para mantener el sistema de evaluación actualizado. La inspección, vigilancia y control que adelante la CNSC, tendrá un enfoque esencialmente preventivo que sirva de apoyo y orientación a las entidades en el cumplimiento de las normas de evaluación del desempeño, generando confianza y receptividad de las directrices que imparte la CNSC, superando así el enfoque meramente policivo y sancionatorio. Con el desarrollo de la inspección, vigilancia y control en el tema de evaluación del desempeño, la CNSC asegura que los servidores públicos puedan hacer uso sin restricciones de sus derechos de carrera en lo pertinente a la evaluación del desempeño laboral, en el nivel satisfactorio, destacado y sobresaliente. Y así mismo, se verifica que la entidad de cumplimiento a los efectos legales de la obtención de la calificación no satisfactoria del servicio por parte de un funcionario de carrera o en periodo de prueba. Finalmente, se busca verificar que los sistemas de evaluación que apliquen las entidades estén enmarcados dentro de la normatividad vigente y los principios rectores de la Función Pública. El procedimiento para ejercer la inspección y vigilancia del proceso de evaluación del desempeño incluye: Visitas presenciales a las entidades. Revisión de documentos y procesos de evaluación del desempeño laboral Entrevistas a los actores del proceso. Diligenciamiento de lista de chequeo para identificar el estado del proceso. Levantamiento de acta de compromiso donde se detallan las acciones por mejorar, identificadas. 7

8 Cómo se convierte la evaluación del desempeño en una herramienta de gestión? La Gestión de una Organización se realiza con el desempeño de las personas y equipos humanos. Lo que realizan las personas en el trabajo, y la calidad de sus aportes es lo que determina lo que la Organización obtiene y lo que logra; por ello, gestionar el desempeño es una tarea clave para alcanzar las metas que se esperan obtener, con la participación de las personas. El proceso de evaluación del desempeño es una herramienta de gestión cuando orienta, direcciona y alinea el aporte individual de los colaboradores, con el propósito corporativo. La identificación de un foco claro de desempeño, a través de la definición de los compromisos laborales permite conocer el qué hacer y las competencias comportamentales facilitan comprender cómo debe realizarlo. De este modo las acciones de las personas en el trabajo son el producto de conocer hacia dónde vamos y cómo podemos aportar Marco estratégico y de planeación institucional. El desempeño laboral ha de estar en coherencia con lo que la Organización se propone lograr, por ello los compromisos laborales, que son el punto de partida del proceso de evaluación del desempeño requiere como mínimo los siguientes insumos. Insumos de la Evaluación del Desempeño: Metas institucionales. Plan estratégico de la entidad, objetivo y metas de la misma. Su misión y visión. Plan operativo de las áreas. Los manuales de funciones: propósito principal del empleo y las Funciones en él descritas. Las competencias laborales y comportamentales Liderazgo y Contribución a los objetivos estratégicos de la Organización. Gestionar el desempeño es una de las actividades más importantes para promover el talento de la organización y la mejora continua del qué hacer diario. Mejorar resultados estratégicos. Alinear los compromisos individuales a la cultura del Ministerio TIC. Promover el sentimiento de orgullo y satisfacción de pertenecer al MinTIC. 8

9 El Jefe de cualquier equipo de la entidad tiene un conocimiento amplio de lo que el Ministerio TIC se propone, conoce el Plan de gobierno que se compromete desarrollar, sabe cuáles son los objetivos y proyectos del área o dependencia, que se derivan del Plan estratégico del Ministerio TIC, conoce a su equipo de colaboradores y sabe que es con su participación que podrá alcanzar sus compromisos. Su papel será entonces ser articulador para identificar a través de qué acciones será posible hacerlo. Por esta razón su responsabilidad del Jefe no puede enfocarse en el control y la supervisión tendrá que encontrar la forma de entusiasmar a su equipo de colaboradores para alcanzar los retos que se propone y acompañarlos para hacer real la aspiración. En este sentido, de motivación al equipo, el Jefe tendrá que garantizar un sistema que incluya: 1. Cada persona en el equipo sabe lo que se espera de sí. 2. Cada colaborador participa directamente en la fijación de sus compromisos laborales y comportamentales. 3. Aportar claridad y eficacia de la tarea a desarrollar y hará que la persona se sienta con mayor compromiso y disposición. 4. El personal contará con los recursos físicos, tecnológicos y humanos para el logro de los compromisos. 5. El personal aportará sus recursos, capacidades para actuar con mayor efectividad. La empresa por su parte le dará asesoría, acompañamiento, y formación si la requiere. 6. Cada persona recibe retroalimentación efectiva de su trabajo lo que le permite identificar fortalezas, realizar ajustes o plantear planes de mejora. Lo más estimulante para una persona en su trabajo es reconocer su aporte o contribución a las metas organizacionales 5 y valorar el impacto de su desempeño en su área, en la entidad y en el país. Plan de desarrollo - Prosperidad para todos Reducción del desempleo, reducción de la pobreza. Aumentar la competitividad, dar un salto hacia la prosperidad para todos. Ministerio TIC - Plan vive digital Infraestructura, servicios Usuarios y aplicaciones 5 Definidas en el Min TIC en su Plan estratégico, que responden a su vez al Plan de Desarrollo del País. 9

10 Metas de las dependencias Cada área contribuye al logro de los objetivos, iniciativas del plan vive digital, mediante programas y proyectos. Compromisos laborales Las personas realizan en su desempeño las actividades que contribuyen al logro de su área Responsabilidad en la evaluación del desempeño laboral. El proceso de Evaluación del desempeño tiene un sentido fundamental en la gestión organizacional al hacer parte de su sistema de planeación. No se trata entonces de una tarea adicional, sino por el contrario un elemento clave que se deriva del mismo proceso de planeación, pues son solo las personas las que realizan las actividades, desarrollan proyectos, ejecutan acciones que conducen al logro de propósitos específicos. Entonces la EDL se convierte en una estrategia de gestión que permite que el desempeño individual se focalice hacia un norte específico y no se diluya el que hacer, en una serie de acciones sin sentido estratégico. Cuando se reconoce su importancia es fácil identificar que la responsabilidad con la EDL es a la vez con el cumplimiento de los planes estratégicos del Ministerio TIC. Por ello el Jefe Inmediato del Evaluado, si es servidor de libre nombramiento y remoción, le corresponde realizar el proceso de evaluación del desempeño laboral de los servidores que la ley o el reglamento señale, dentro de los plazos y casos establecidos en las normas y participar en la Comisión Evaluadora cuando a ello haya lugar. Por parte del Evaluado, su responsabilidad es solicitar que se realice, en su caso, cada fase del proceso de EDL con la debida oportunidad y en el marco de las exigencias planteadas. Y cuando sea el momento de la Evaluación solicitar ser evaluado, y si no lo es, insistir dentro de los cinco (5) días siguientes al vencimiento del plazo previsto para evaluar o a la ocurrencia del hecho que la motiva. Después de la fecha límite y si dentro de los cinco (5) días siguientes a la solicitud el servidor o servidores responsables de evaluar no lo hicieren, la evaluación parcial o semestral o la calificación definitiva se entenderá satisfactoria en el porcentaje mínimo. La no calificación dará lugar a investigación disciplinaria. 10

11 Unidad 2. Metodología del proceso de Evaluación de desempeño 2.1 Fases y cronograma. Mediante el Acuerdo 137 de 2010 capítulo VI, se determinan las fases del proceso: FASE PREVIA PREPARACIÓN: Comprende todas las actividades que garanticen la ejecución y desarrollo del proceso de EDL. PRIMERA FASE: FIJACIÓN DE LOS COMPROMISOS LABORALES: Se concretan los acuerdos sobre los productos o resultados finales esperados, que debe entregar el trabajador en el marco estratégico de la entidad y funcional de su área, nivel y cargo. SEGUNDA FASE: SEGUIMIENTO A LA EVALUACIÓN Y REGISTRO DE EVIDENCIAS DEL PRIMER SEMESTRE. Inicia una vez se formulan los compromisos laborales y vincula tanto al evaluador como al evaluado, se trata del acompañamiento al trabajador, de la orientación, estímulo y apoyo al desempeño de los colaboradores a cargo, que permite conocer avances y la necesidad de hace correctivos. Es el momento de acopiar las evidencias del desempeño por parte del evaluador. TERCERA FASE: PRIMERA EVALUACIÓN PARCIAL SEMESTRAL. Corresponde a la primera evaluación parcial que corresponde al periodo entre el 1 de febrero y 31 de julio de, y que se entregará a más tardar el 15 de agosto. CUARTA FASE: SEGUIMIENTO A LA EVALUACIÓN Y REGISTRO DE EVIDENCIAS DEL SEGUNDO SEMESTRE. Al igual que la segunda fase se debe hacer acompañamiento al evaluado y registrar las evidencias que soporten el desempeño. QUINTA FASE: SEGUNDA EVALUACIÓN PARCIAL SEMESTRAL. Corresponde a la evaluación entre el 1 de agosto y 31 de enero y que se debe entregar a más tardar el 15 de febrero. SEXTA FASE: CALIFICACIÓN DEFINITIVA DEL PERIODO EVALUADO. Es la sumatoria de las calificaciones parciales del primer y segundo semestre. SEPTIMA FASE: ACCESO AL NIVEL SOBRESALIENTE. Siempre y cuando se haya alcanzado el 95% de cumplimiento de los compromisos laborales en la evaluación definitiva y demuestra que genera valor 11

12 agregado en alguno (s) de los factores previamente determinados. Resumen del Cronograma y sus fases 12

13 2.2 Actores y responsabilidades del proceso. De conformidad con el Decreto 909 de 2004, son las unidades de Personal la estructura básica de la gestión de los recursos humanos de la administración pública. Por esta razón su responsabilidad es informar, comunicar, formar, hacer seguimiento, para lograr que la EDL se realice con toda la efectividad requerida en cada entidad pública. La administración del Sistema Tipo de EDL, establecido mediante acuerdo 137 e 2010, impacta todas las instancias de la Organización. Para el caso del MinTIC involucra a la Alta Dirección del Ministerio, hace parte del proceso no solo a la Coordinación de Talento Humano sino a las áreas de Planeación y Control Interno de la entidad, por ser ejes del sistema e invita a estrechar los canales de comunicación entre los evaluadores y los evaluados. Veamos cuál es la participación de los distintos actores en el Sistema de EDL. Actor del Sistema La Comisión Nacional del Servicio Civil El Jefe de la Entidad Descripción Es responsable de la administración y vigilancia de las carreras, es un órgano de garantía y protección del mérito del empleo público. Su obligación es diseñar el sistema de evaluación, crear los instrumentos, realizar las actividades necesarias para vigilar su cumplimiento, e informar y absolver consultas sobre el tema. Adopta el sistema tipo de EDL, implementa y desarrolla el sistema, garantiza su aplicación, conforma equipos de multiplicadores para capacitar e informar a los evaluadores y evaluados, ordena la evaluación en caso comprobado de desempeño deficiente, resuelve el recurso de reposición contra la declaratoria de insubsistencia por calificación de servicios. Adopta medidas para mantener registros de los documentos requeridos para asegurar la efectividad, designa el funcionario a evaluar por retiro del evaluador, cuando este no la haya efectuado, o cuando hay impedimento o recusación comprobada. 13

14 Oficina de Planeación Unidades de personal Jefe inmediato del evaluado Evaluado. Superior jerárquico del evaluador Comisión de personal. Divulgar el plan de desarrollo, el plan estratégico y los planes operativos anuales, por áreas o dependencias, que serán referentes en la fijación de compromisos laborales, e informar a la Oficina de Control Interno los resultados de la ejecución por dependencias para que sirvan de referencia de la evaluación institucional a la evaluación de las áreas o dependencias. Son responsables de liderar el proceso de EDL, coordinar la capacitación de multiplicadores, evaluados y evaluadores, presentar informes de la evaluación al Jefe de la entidad con base en los informes de las dependencias, dar a conocer a la Comisión Nacional del Servicio Civil el cumplimiento del proceso en la entidad, proyectar el acto de insubsistencia por calificación de servicios, cuando hubiere lugar, reportar a la Comisión Nacional del Servicio Civil los retiros por insubsistencia o por no aprobación del período de prueba. Le corresponde implementar el sistema tipo de EDL en su dependencia, si es de libre nombramiento y remoción realizar la EDL a los servidores que la ley señale y participar en la Comisión evaluadora cuando hubiere lugar, si es de carrera participar en la Comisión evaluadora con un funcionario de libre nombramiento y remoción, establecer con el evaluador los compromisos laborales, realizar seguimiento permanente a al desempeño y formular correctivos y recomendaciones para el mejoramiento de su desempeño. Adopta medidas para mantener registros de los documentos requeridos para asegurar la efectividad, designa el funcionario a evaluar por retiro del evaluador, cuando este no la haya efectuado, o cuando hay impedimento o recusación comprobada. Siendo su responsabilidad participar de forma activa, permanente y constructiva en las diferentes etapas es su deber: cumplir con las normas y participar activamente; ser consciente de que su permanencia en la carrera depende del mérito que es valorado mediante su desempeño; tener en cuenta que la declaratoria de insubsistencia como consecuencia de la calificación no satisfactoria en la EDL, implica el retiro el servicio, separación de la carrera administrativa y pérdida de los derechos de carrera. Solicitar ser evaluado; entender que si la calificación no se realiza la calificación definitiva se entenderá satisfactoria con el porcentaje mínimo; conocer que para mantenerse en el empleo debe obtener calificación satisfactoria, y que el nivel sobresaliente lo habilita para encargos, comisiones y para desempeñar empleos de libre nombramiento y remoción; recusar a los evaluadores cuando advierta causales de impedimento. Es su responsabilidad resolver los recursos de apelación que se interpongan contra la calificación de servicios, notificar al interesado y comunicar por escrito su decisión al jefe inmediato del evaluado y a la unidad de personal, hacer seguimiento en su área al cumplimiento del Sistema Tipo de Evaluación del Desempeño Laboral. Debe verificar que la EDL se realice conforme a la norma; participar en la elaboración del Plan anual de formación e incorporar los requerimientos derivados del sistema de evaluación del desempeño; promover con base en los resultados de la EDL, acciones en el Plan anual de capacitación para el mejoramiento institucional y de los servidores públicos. Informar a la Comisión Nacional del Servicio Civil, aspectos que pueden afectar la EDL; Informar a la CNSC, sobre sus actuaciones en materia de la EDL; declararse impedido cuando se identifiquen las causales de ley; 14

15 Oficina de Control Interno. Jefe inmediato empleado de carrera o provisional atender las reclamaciones con relación a la fijación de los compromisos. Debe remitir el informe sobre los resultados de la evaluación de gestión de las dependencias, para que sean utilizadas como criterio en la evaluación de desempeño y realizar el seguimiento para que la EDL tenga en cuenta las evaluaciones de gestión. Cuando el jefe inmediato sea un empleado de carrera administrativa o esté vinculado mediante nombramiento provisional será necesario conformar la Comisión Evaluadora que actuará como un solo evaluador, integrada por dos (2) empleados, entre quienes en todo caso habrá uno de libre nombramiento y remoción. De esta comisión podrán hacer parte quienes siendo funcionarios de carrera se encuentren desempeñando cargos de libre nombramiento y remoción. 2.3 Utilidad y beneficios del proceso. La evaluación permite entre otros los siguientes beneficios: Acceder a derechos de carrera. Permanecer en la entidad. Acceder a capacitación y estímulos. Acceder a encargos. Ser comisionado en empleos de libre nombramiento y remoción. 2.4 Componentes de la evaluación del desempeño. Según el acuerdo 137 de 2010 son componentes de la evaluación del desempeño las metas de desempeño por área o dependencia, los compromisos laborales, las condiciones de resultado, las evidencias o soportes, los compromisos comportamentales, y la evaluación de Gestión por dependencias. 15

16 Componentes del Sistema tipo Compromisos: Son los acuerdos que entre Evalueado y Evluador deben establecerse y que se refieren a la realización y entrega de prodcutos o servicios, los resultados esperados y la forma como éstos deberán alcanzarse. LABORALES: Las metas institucionales por área o dependencia: Son las establecidas por la entidad o la dependencia en los planes institucionales encaminados al cumplimiento de la planeación estratégica de la Entidad, para el logro de los fines del Estado en cabeza de la respectiva entidad. Condiciones de Resultado: Son los requisitos o factores previamente acordados que dan cuenta del desempeño del empleado y que deben reunir los compromisos laborales establecidos, haciendo referencia al resultado. Compromisos Comportamentales: Son los acuerdos relacionados con las conductas o comportamientos que deben poseer y demostrar el servidor público en el ejercicio de su labor encaminada al mejoramiento individual, que se reflejará en la gestión institucional. COMPORAMENTALES: Compromisos laborales: Productos, servicios o resultados susceptibles de ser medidos, cuantificados o verificados, que el evaluado deberá evaluar en el periodo a evaluar. Evidencia soporte: Son llos fundamentos que permiten establecer objetivamente el avance o cumplimiento de los resultados frente a los compromisos pactados y constituyen los hechos o elementos que sirven de base para determinar la validez de las evidencias. Estas podrán ser aportadas tanto por el evaluador como por el evaluado, como responsables directos de su recolección o quienes se definan al momento de la fijación de los compromisos laborales. Evaluación de gestión por áreas o Dependencias: Se constituye en fuente de evaluación objetiva para la evaluación del desempeño laboral de los empleados, con el fin de que la planeación sea consistente con la Planeación institucional y los resultados de las áreas o dependencias. 2.5 Clases de evaluación Evaluaciones definitivas Contemplan la evaluación anual u ordinaria, la evaluación por periodo de prueba y las evaluaciones extraordinarias. 16

17 En la evaluación anual u ordinaria, se evalúa el desempeño del servidor público de carrera con base en los compromisos laborales acordados teniendo en cuenta los planes institucionales o de dependencia y las metas de la entidad. La evaluación del período de prueba tiene como finalidad verificar que quien fue nombrado y tomó posesión del empleo para el cual concurso tiene las competencias, habilidades y aptitudes para desempeñar las funciones del mismo e integrarse a la cultura institucional. Es importante señalar que el período de prueba es la etapa final que contempla el concurso de méritos. La evaluación extraordinaria es la que ordena el jefe de la entidad cuando hay información soportada sobre el presunto desempeño deficiente. Evaluaciones parciales o semestrales Son aquellas que permiten evidenciar el porcentaje de avance en que se encuentra el servidor con relación a los compromisos acordados. Las evaluaciones parciales primera y segunda conforman la evaluación anual u ordinaria. Evaluaciones parciales eventuales Son las que deben realizarse en los siguientes casos y circunstancias: Por cambio de evaluador. Por cambio definitivo de empleo del evaluado. Cuando el servidor deba separarse temporalmente del ejercicio de las funciones del cargo por suspensión o por asumir por encargo las funciones de otro o con ocasión de licencias, comisiones o de vacaciones, en caso de que el término de duración de estas situaciones administrativas sea superior a treinta (30) días calendario. La que corresponda al lapso comprendido entre la última evaluación, si la hubiere, y el final del período semestral a evaluar. Estas evaluaciones deberán realizarse dentro de los diez (10) días siguientes a la fecha en que se produzca la situación que las origine, con excepción de la ocasionada por cambio de evaluador, que deberá realizarse antes del retiro de éste. Las evaluaciones parciales eventuales que se realicen tendrán un valor porcentual correspondiente al avance obtenido en proporción a los días del período evaluado o de los efectivamente laborados. 17

18 Por cada evaluación semestral eventual se diligenciará un formato diferente y como resultado final se deberá sumar el porcentaje obtenido en cada una de las evaluaciones parciales realizadas. Cuando el servidor no haya laborado la totalidad del año, se calificarán los servicios correspondientes al período laboral cuando éste sea superior a treinta (30) días. Los períodos inferiores a este lapso serán calificados conjuntamente con el período siguiente. La que corresponda al lapso comprendido entre la última evaluación, si la hubiere, y el final del período semestral a evaluar. Estas evaluaciones deberán realizarse dentro de los diez (10) días siguientes a la fecha en que se produzca la situación que las origine, con excepción de la ocasionada por cambio de evaluador, que deberá realizarse antes del retiro de éste. Las evaluaciones parciales eventuales que se realicen tendrán un valor porcentual correspondiente al avance obtenido en proporción a los días del período evaluado o de los efectivamente laborados. Por cada evaluación semestral eventual se diligenciará un formato diferente y como resultado final se deberá sumar el porcentaje obtenido en cada una de las evaluaciones parciales realizadas. Cuando el servidor no haya laborado la totalidad del año, se calificarán los servicios correspondientes al período laboral cuando éste sea superior a treinta (30) días. Los períodos inferiores a este lapso serán calificados conjuntamente con el período siguiente. 2.6 Comunicación, Notificación y entrega de la evaluación. Decreto 760 de 2005, art. 34. La calificación anual o definitiva se notificará dentro de los dos días siguientes a la fecha en que se produzca. Si no se puede notificar se enviará correo certificado una copia a la dirección que repose en hoja de vida y se dejará constancia y se entenderá notificada en la fecha en que esta fue entregada. 18

19 Las evaluaciones parciales o semestrales serán comunicadas dentro de los (2) días siguientes a la fecha en que se produzca. Contra las evaluaciones parciales o semestrales no procederá recurso alguno. 2.7 Recursos legales frente a la calificación definitiva e instancias de resolución. Frente a la calificación definitiva procede el recurso de reposición ante el evaluador y el de la apelación ante el superior de este, cuando se considere que se produjo con violación de las normas legales o reglamentarias que la regulan. En el trámite y decisión de los recursos se aplicará el Código Contencioso Administrativo. Unidad 3. El formulario de evaluación de desempeño. 3.1 Diligenciamiento paso a paso. Presentar los formularios de periodo de prueba y de periodo anual y leer en cada parte las instrucciones de diligenciamiento que se encuentran en el mismo formulario. 3.2 Compromisos laborales. Origen y relación con los objetivos estratégicos. Los compromisos laborales de cada empleado deben contribuir al logro de los planes proyectos de la dependencia y estos a su vez con los objetivos estratégicos del Ministerio TIC. Es decir que los compromisos laborales son producto de una cascada de acciones que se plantean inicialmente a nivel estratégico, luego a nivel de las dependencias, y por último en cabeza de cada servidor público de carrera administrativa. Esta articulación y coherencia es lo que garantiza una efectiva gestión. Por esta razón, los resultados del plan estratégico deben estar íntimamente relacionados con los resultados de la calificación de servicios. Los compromisos laborales Deben constituir piezas del contenido estratégico de la organización. No pueden ser actividades operativas de la rutina diaria del cargo. Los cronogramas son de gran utilidad para el seguimiento de los compromisos fijados. Permiten establecer la oportunidad con la que las entregas parciales de productos o servicios son efectuados, También, como de manera acumulativa se logra el cumplimiento de los compromisos. 19

20 3.2.1 Redacción correcta de compromisos laborales. Los compromisos laborales son los resultados esperados para cada periodo de evaluación, deben estar asociados a las condiciones de calidad que garanticen el cumplimiento de los objetivos organizacionales y planearse en el tiempo a corto y mediano plazo, describirse a partir de etapas, fases o avances en términos de calidad y demás factores que permitan identificar el logro progresivo de los compromisos establecidos. La definición de los compromisos laborales debe garantizar la entrega de los productos y servicios, que requiere la entidad bajo condiciones de calidad que pueden establecerse a partir de normas, protocolos, estándares, indicadores u otros factores. Deben ser realizables, medibles, cuantificables y verificables durante el periodo de evaluación respectivo. Para redactar correctamente un compromiso laboral se requiere identificar el verbo más adecuado que indica la acción a realizar, un objeto sobre el cual recae la acción a y una condición que se refiere a la forma como la acción se realiza. Verbo: Es importante identificar concretamente la actividad que debe hacer el evaluado para la entrega del producto servicio o resultado sobre la cual va a ser valorado su desempeño. Objeto: Deberá identificar el producto, servicio o resultado con el que se compromete el evaluado. Para ello debe preguntarse: Qué entregable en concreto permitirá identificar el cumplimiento del compromiso fijado? La gestión para el logro del compromiso depende del evaluado? Es consecuente con el nivel de responsabilidad y competencia del evaluado dentro de la Organización? Se enmarca en las funciones propias del empleo que desarrolla el evaluado? Condición: Hace referencia a los requisitos de calidad, oportunidad u otras exigencias que debe cumplir el evaluado a favor de los resultados esperados. Estas preguntas constituyen una guía: 20

21 Cuándo se deben realizar las entregas parciales y finales relacionadas con el compromiso fijado? Cómo se adelantará el compromiso? Con qué insumos herramientas y condiciones que viabilicen la realización de las actividades conducentes al cumplimiento del compromiso, deberá contar el evaluado? Cuáles serán los parámetros de referencia, normas, instructivos que deberá tener en cuenta el evaluado para el cumplimiento del compromiso? En qué momento se deben fijar los compromisos laborales y comportamentales? En período de prueba, los compromisos deben ser fijados dentro de los 10 días calendarios siguientes a la posesión del servidor público. En el período anual u ordinario, los compromisos deben ser fijados entre el 1 y el 15 de febrero de cada año. Se pueden modificar los compromisos laborales ya fijados? Los compromisos establecidos podrán modificarse o ajustarse únicamente en las siguientes situaciones: 1. Por cambios en planes, programas o proyectos de la institución o de la dependencia. 2. Por traslado o reubicación del empleado. 3. Por encargo en otro nivel. 4. Por cambio de evaluador. 5. Por separación del cargo por más de 30 días. Tips para la fijación de los compromisos laborales. a. Es importante recordar que los compromisos laborales no eximen al evaluado de la responsabilidad en el cumplimiento de las funciones propias del empleo y deben ser acordes a su nivel ocupacional. b. El número de compromisos es razonable y proporcionado a fin de no desbordar la capacidad de gestión del evaluado, ni inferiores a sus condiciones, capacidades, y desempeño. c. Es necesario conocer el propósito del empleo, las metas de la entidad y de las dependencias y evaluar su pertinencia de estas para el empleo que ocupa quien se va a evaluar. d. El verbo debe ser pertinente de acuerdo al nivel jerárquico y los productos y servicios o resultados esperados. e. En el compromiso quedan identificados los resultados productos o 21

22 servicios a entregar en el marco de la evaluación del desempeño. f. Las condiciones de calidad son suficientemente claras, incluyen metas a alcanzar en términos cuantitativos, descriptivos de las fases o etapas del proceso, las fechas o la cantidad esperada. Ejemplo de Compromisos laborales niveles jerárquicos diferentes. Observe los diferentes elementos de los compromisos. NIVEL JERARQUICO Auxiliar administrativo Conductor Técnico Profesional COMPROMISO LABORAL Controlar el cumplimiento oportuno del 100% de los actos administrativos a notificar, en sus diferentes modalidades durante el año Planear y ejecutar el plan de mantenimiento preventivo del vehículo durante el año 2014, asegurando su óptimo estado de funcionamiento. Preparar el proceso para dar de baja bienes muebles obsoletos y en mal estado, antes de finalizar la vigencia Proyectar el borrador para la definición de políticas de protección de datos seguridad TI para ser implementado en las entidades del estado a junio de Valor del compromiso en términos de porcentaje de cumplimiento. Cada compromiso laboral debe tener un valor en términos de porcentaje de cumplimiento, el cual debe estar entre 1% y 100%, se determina en múltiplos de 5 y la sumatoria vertical de los mismos debe ser igual a 100%. El valor asignado depende del impacto que el compromiso tiene en las metas del área y su importancia a nivel institucional, el nivel de complejidad del proceso y de los resultados esperados. 22

23 3.3 Compromisos comportamentales. Son los acuerdos relacionados con las conductas o comportamientos que debe poseer y demostrar el servidor público en el ejercicio de su labor, encaminados al mejoramiento individual, que se reflejará en la gestión institucional. Están directamente relacionados con las competencias generales o las del nivel jerárquico respectivo, de conformidad con el Decreto 2539 de El Ministerio anualmente selecciona cuáles son las competencias sobre las cuales se trabajará en el año, para lo cual dejará constancia en una resolución interna. La competencia hace referencia a la capacidad de una persona para desempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados en el sector público, las funciones inherentes a un empleo; capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el empleado público. Para identificar el compromiso comportamental siga los siguientes pasos: Identifique Tipo de Competencia: Seleccione el tipo de competencia adoptado en el Manual de Funciones para el cargo, de acuerdo con lo dispuesto en el Decreto 2539 de Por nivel jerárquico o común a todos los servidores públicos. Competencia: Nombre la competencia a la cual se le hará seguimiento durante todo el periodo de evaluación. Conducta Asociada: Describa brevemente la conducta asociada a la competencia. El Seguimiento de la competencia se realiza identificando Fortalezas, y aspectos a corregir por cada semestre evaluado. Para ello es importante utilizar adjetivos. Es importante aclarar que los compromisos comportamentales no son evaluados de manera cuantitativa sino de forma cualitativa, teniendo en cuenta el comportamiento del evaluado. 3.4 Acciones de mejoramiento Son actividades que debe ejecutar el Servidor público para mejorar su desempeño y el del área organizacional a la cual pertenece, en un marco de tiempo y espacio definidos, para una mayor productividad de las actividades y/o tareas bajo su responsabilidad. 23

24 Ejemplos de acciones de mejoramiento que se puedan proponer. 1. Exposición del estudio técnico diseñado por el profesional al grupo de la dependencia. Orientada a fortalecer el liderazgo, la expresión oral y el dominio técnico. 2. Monitoreo y seguimiento mensual a los 2 proyectos TIC asignados al área. Para asegurar el seguimiento efectivo de los proyectos bajo su liderazgo. 3. Participación en el proceso de inducción de un colaborador nuevo en el tema de la cultura y ambiente laboral. Para generar mayor compromiso y participación en las acciones de cultura del área. 4. Diseño y ejecución de la planeación de actividades a cargo del profesional, en el año, que incluye compromisos laborales y actividades funcionales del cargo. Mejorar la planeación del trabajo. 5. Participación en el programa de formación de Seguridad informática de la Escuela Corporativa del Ministerio TIC. Fortalecer la competencia técnica y la actualización de conocimientos. 6. Diseño de una propuesta para mejorar el ambiente y las relaciones con los compañeros. Mejorar las relaciones laborales. 3.5 Portafolio de Evidencias. Las evidencias son los soportes que permiten demostrar el cumplimiento de los compromisos adquiridos, también pueden ser vistos como fuente de información valiosa sobre las circunstancias que pueden afectar el desempeño. Deben ser recolectadas con oportunidad para garantizar confiabilidad y objetividad. Como se trata de evaluar el desempeño y no los resultados, las evidencias constituyen un aporte que permite valorar los esfuerzos, logros, participación en la construcción y crecimiento institucional 6. El portafolio de evidencias es una herramienta que permite conocer, administrar y relacionar las evidencias relacionadas por el evaluador, el evaluado y terceros. El sistema de EDL prevé la necesidad de recolectar las evidencias como mecanismo para garantizar la objetividad del proceso de evaluación. Por ello se sugiere que las evidencias cumplan los siguientes criterios. Pertinentes con los compromisos laborales. Auténticas, es decir producidas por el evaluado. Suficientes al cumplir con los criterios fijados. 6 Es aconsejable que tanto evaluador como evaluado participen activamente en la elaboración y recolección de las evidencias las cuales deben ajustarse al desempeño tanto negativo como positivo. Es de recordar que también las evidencias pueden ser aportadas por terceros, clientes internos, o externos, otras dependencias o usuarios o beneficiarios de los productos que entrega el evaluado. 24

25 Actuales al corresponder al periodo objeto de evaluación. Validas al referirse a los logros alcanzados. La valoración de las evidencias determinará si son Inferiores a lo esperado, se ajustan a lo esperado o lo superan. Qué NO es una evidencia? Pertinentes con los compromisos laborales. Auténticas, es decir producidas por el evaluado. Suficientes al cumplir con los criterios fijados. Actuales al corresponder al periodo objeto de evaluación. Validas al referirse a los logros alcanzados. 3.6 Consolidación de resultados. La calificación definitiva del desempeño de los empleados de carrera será el resultado de ponderar las evaluaciones semestrales. En estas se tendrán en cuenta las evaluaciones que por efecto de las siguientes situaciones sea necesario efectuar: Cambio de evaluador Por traslado del evaluado Cuando se separa temporalmente de las funciones del cargo, tiempo superior a 90 días calendario Suspensión, Encargo Vacaciones, Comisiones Las que corresponda al lapso comprendido entre la última evaluación, si la hubiere, y el final del periodo semestral a evaluar. Unidad 4. Resultados de la calificación De acuerdo con lo dispuesto el Artículo 39 del Decreto 909 de 2004 para calificar a los servidores públicos le corresponde a Control interno remitir las evaluaciones de gestión de cada una de las dependencias, con el fin de que sean tomadas como criterio para la evaluación de los empleados, aspecto sobre lo cual hará seguimiento para verificar su estricto cumplimiento. Instrumentos de la evaluación. Los instrumentos son: los Niveles de cumplimiento, las escalas de calificación y los formatos definidos. 25

26 Cuando además de obtener una evaluación de 95 a 99%, cumple dos de las condiciones reglamentadas, factores que agregan valor, para obtener este nivel. Cuando además de obtener una evaluación de 100% condiciones reglamentadas para obtener este nivel. cumple una de las 26

27 4.1 Consecuencias Declaratoria de insubsistencia por evaluación del desempeño laboral: De conformidad con el Artículo 41 del Decreto 909 de 2004, Una de las causales para el retiro de los empleados públicos de carrera administrativa es por declaratoria de insubsistencia del nombramiento, como consecuencia del resultado no satisfactorio en la evaluación del desempeño laboral. Ejecutoriada la calificación definitiva, el evaluador remitirá al día siguiente el expediente al Jefe de la Unidad de Personal o a quien haga sus veces. Si la calificación del empleado de carrera es insatisfactoria el jefe de la Unidad de personal al día siguiente proyectará para la firma de la entidad el acto administrativo que declare insubsistente el nombramiento, el cual deberá expedirse en un término ni mayor a tres (3) días. El acto administrativo que declare insubsistente el nombramiento del empleado en periodo de prueba se notificará y contra el procede el recurso de reposición, en los términos del Contencioso Administrativo. 4.2 Cómo obtener una evaluación sobresaliente? Una evaluación del nivel sobresaliente es en principio una evaluación del nivel destacado que se obtiene por el desempeño superior a lo esperado, ello implica que las evidencias dan cuenta de la superación de las metas o los resultados esperados en relación con los compromisos fijados. 27

28 Este nivel solo puede ser asignado una vez se hayan consolidado los resultados de las evaluaciones parciales semestrales las cuales indican el cumplimiento del evaluado con respecto a los compromisos. Conozcamos los Factores propuestos en el Min TIC y la forma de evidenciarlos para acceder al nivel sobresaliente, determinados por la Resolución 0668 del 1 de abril de FACTOR 1.EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN POR DEPENDENCIAS 2.CALIDAD Y OPORTUNIDAD DEFINICIÓN Es la emitida por la Oficina de Control Interno en la que los resultados obtenidos en el promedio total de los criterios tenga un logro igual o superior al 90% de cumplimiento de las metas fijadas en el Plan de Acción para el periodo evaluado. Se refleja en el cumplimiento de metas institucionales (iniciativas) definidas en acuerdos de gestión a través de los siguientes medios de verificación, Mapa de Riesgos, Planes, Programas, informes de gestión avances de los compromisos de planes de mejoramiento elaborados durante la vigencia evaluada y avance de cumplimiento de los elementos y requisitos del Modelo Integrado de Gestión MIG, MECI, Sistema de Calidad y SISTEDA que realiza la Oficina de Control Interno. EVIDENCIA: para que el funcionario se califique como CUMPLE, la evidencia de este factor que es el informe anual por dependencias que entrega la Oficina de Control Interno durante el primer mes del año, debe superar el 90% del cumplimiento de las metas de lo contrario su calificación será NO CUMPLE. Se refiere a la entrega anticipada de los resultados o en términos inferiores a los legalmente establecidos, satisfaciendo los requerimientos de los usuarios a través de la prestación del servicio y en los productos obtenidos, certificados en documento independiente por el evaluador. EVIDENCIA: para que el funcionario se califique como CUMPLE, 28

29 3.APORTES PROPUESTAS O INICIATIVAS ADICIONALES 1. INICAITIVAS TENDIENTES A ACCIONES PROACTIVAS EN LAS ACTIVIDADES QUE CUMPLA 2. PARTICIPACIÓN Y APROVECHAMIENT O DE CAPACITACIÓN PRESENCIAL RELACIONADA CON LAS ACTIVIDADES PROPIAS DEL EMPLEO. se debe certificar expresamente por parte del evaluador, en constancia independiente las cualidades específicas, que sus entregas durante el periodo evaluado están de acuerdo con los términos legalmente establecidos, satisfaciendo requerimientos de los usuarios a través de la prestación del servicio y el de los productos obtenidos, dentro de las condiciones y atributos definidos en cada caso de lo contrario su calificación será NO CUMPLE. Son todas aquellas que demuestren mayor economía, celeridad y realización con elementos que enriquezcan y mejoren los parámetros establecidos en el proceso del funcionario o en la dependencia que labora. EVIDENCIA: para que el funcionario se califique como CUMPLE la evidencia (propuesta, iniciativa o aporte) debe haber sido entregada previamente al jefe inmediato dentro del periodo evaluado por cualquier medio de correspondencia, donde demuestre que el aporte realizado, la sugerencia o iniciativa, busque fortalecer alguna de las cinco dimensiones del Modelo Integrado de Gestión MIG y tenga una base real de economía y celeridad en los proceso que impacta, se adjuntará el documento fuente o se detallará su ubicación digital de lo contrario su calificación será NO CUMPLE. Son todas aquellas que demuestren mayor economía, celeridad y realización con elementos que enriquezcan y mejoren parámetros establecidos de otra área o de la entidad. EVIDENCIA: para que el funcionario se califique como CUMPLE la evidencia (propuesta, iniciativa o aporte) debe haber sido entregada previamente al jefe inmediato dentro del periodo evaluado por cualquier medio de correspondencia, donde demuestre que el aporte realizado, la sugerencia o iniciativa, busque fortalecer alguna de las cinco dimensiones del Modelo Integrado de Gestión MIG y tenga una base real de economía y celeridad en los proceso que impacta, se adjuntará el documento fuente o se detallará su ubicación digital de lo contrario su calificación será NO CUMPLE. Consiste en la participación en las actividades de capacitación que genere un valor agregado para la entidad o la dependencia, expresado entre otros en mejora del servicio o de los procesos, logro de las metas, aplicación y la divulgación de los conocimientos adquiridos a los funcionarios del Ministerio. Se puede optar por las siguientes alternativas: A:-El funcionario debe cursar y aprobar mínimo un (1) curso presencial externo, el cual debe estar incluido dentro del plan institucional de capacitación (PIC) del Ministerio, con intensidad académica de 8 o más horas y que no sean dictados a todo el personal del Ministerio o a la totalidad de la dependencia, deberá gestionar la trasferencia del conocimiento adquirido en el curso, en un Grupo de Comité Primario (GCP) para que quede en actas o hacer un ensayo escrito (paepl y digital) del mínimo 5 y máximo 10 páginas tamaño carta, en letra arial 12 a espacio sencillo, que sirva como insumo para gestionar conocimiento e 29

30 incorporar en un repositorio que puede servir como insumo en la elaboración de cursos en la Escuela Corporativa, bien sea solo o en grupo con los demás asistentes del grupo. 3. PARTICIPACIÓN EN GRUPOS O EN ACTIVIDADES QUE REQUIEREN DISPOSICIÓN VOLUNTARIA B.- El funcionario debe realizar mínimo un diplomado de la oferta académica ofrecida en la Escuela Corporativa del Ministerio TIC, cuya calificación final supere el 70% de la nota máxima, certificada por la Universidad que lo avala. EVIDENCIA: para que el funcionario se califique como CUMPLE debe: Para el punto A. el certificado de asistencia y/o aprobación de la entidad educativa, así como el acta de GCP donde hizo la socialización del tema o el ensayo que debe ser radicado en el punto de atención al ciudadano y operador PACO, dirigido al jefe inmediato con copia a la Coordinación de Gestión Humana, o quien haga sus veces, cualquiera de estas dos opciones se debe hacer dentro de los 30 días siguientes a la finalización del curso de lo contrario su calificación será NO CUMPLE. Para el punto B. el certificado de notas expedido por la universidad correspondiente de lo contrario su calificación será NO CUMPLE. Esta participación se puede dar en el Comité Paritario de Salud Ocupacional (Copaso) Brigada de Emergencias, Monitores de la Escuela Corporativa del Ministerio, Comité de Personal, Comité de Bienestar y Capacitación, Comité de Incentivos, Comité de Convivencia Laboral, Comité de Teletrabajo, Auditores Internos de Calidad; siempre y cuando su participación activas pueda demostrarse con una asistencia mínima del 80% de la actividades durante el año y ese tiempo de dedicación no afecte el cumplimiento de las obligaciones propias del empleo. EVIDENCIA: para que el funcionario se califique como CUMPLE la evidencia será aportada por el líder del grupo al que pertenezca, certificando la correspondiente asistencia a las actividade3s de grupos. Para los monitores de la escuela Corporativa, la evidencia será la certificación emitida por la Subdirección Administrativa y de Gestión Humana, donde apruebe mínimo con una nota del 80% de la calificación máxima, en la evaluación de percepción. De lo contrario su calificación será NO CUMPLE. Unidad 5. Factores determinantes para el logro de una evaluación exitosa? 5.1 Confianza Un ambiente de confianza se percibe cuando la gente se sienta escuchada, respetada y valorada. Tenga en cuenta que las personas están más dispuestas a recibir o a buscar dirección cuando saben que sus solicitudes de apoyo no serán interpretadas como debilidades, falta de seguridad o ausencia de 30

31 talento. Cuando hay confianza el dialogo es posible y las interacciones son sinceras, Si quiere dirigir y liderar efectivamente a sus equipos, necesita crear relaciones uno a uno, en donde las personas se sientan animadas y seguras para dialogar, en donde las personas confíen en usted lo suficiente para venir con preguntas, admitir sus errores, pedir ayuda, y compartir sus preocupaciones. José María Gasalla propone en su libro Confianza las claves para generar confianza en los demás: 1. Conciencia: no todo el mundo es consciente de él mismo ni de los demás. Demasiadas actividades las hacemos de manera inconsciente. 2. Claridad: cuyo elemento básico es la verdad. No se dice la verdad por miedo a la reacción del otro, a que se sienta mal. Por eso es tan importante la asertividad, decirle al otro lo que piensas que debes decirle sin agredirle pero tampoco sin agredirte tú por quedarte algo dentro que quieres sacar fuera. 3. Cumplimiento: hacer lo que se dice. 4. Compromiso: que quiere decir que estás entero en lo que haces; 5. Coherencia: decir y actuar de la misma manera 6. Consistencia: es una variable temporal. Que nuestro comportamiento esté alineado con unos valores. Cambiar de camiseta no fomenta la confianza. 7. Coraje: los comportamientos derivados de las 6 Cs anteriores son muy duros y se requiere mucho coraje. Sobre todo cuando alrededor predomina la desconfianza Retroalimentación constructiva La retroalimentación constructiva es un proceso de comunicación en el que se entrega y se recibe información y orientación para mantener y mejorar el desempeño. La retroalimentación constructiva busca maximizar las fortalezas de las personas y reducir al mínimo sus puntos débiles. Ayuda a que los líderes se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de sensibilidad interpersonal y su sentido común. Los líderes que adoptan el paradigma de la retroalimentación constructiva han demostrado que contar con colaboradores efectivos es fundamental para su propia efectividad. Las siguientes 10 premisas se convierten en directrices que le ayudaran a usted a fortalecer habilidades para adelantar una retroalimentación constructiva: Establezca una relación laboral de apoyo. Proporcione reconocimiento. Evite culpar y avergonzar. 31

32 Concéntrese en el comportamiento y no en la persona. Haga que las personas auto-evalúen su desempeño. Dé retroalimentación específica y descriptiva. Proporcione retroalimentación basada en preguntas. Cómo animar el diálogo o la conversación? Existen etilos y patrones de comunicación que contribuyen a facilitar el intercambio y fomentan la expresión de ideas y otros que por el contrario bloquen el diálogo. Veamos algunas frases que terminan el diálogo y otros que lo animan. Frases que terminan el diálogo Usted está interpretando los datos totalmente mal Usted está equivocado! Déjeme decirle cómo debería abordar esto Es una buena idea en teoría, pero nunca funcionaría porque Frases/Preguntas que animan a explorar alternativas conjuntas de solución Cuáles serían algunas otras formas en las que uno podría interpretar los datos? Déjeme ver si le he entendido correctamente. Su forma de abordar el asunto sería Qué obstáculos le ve usted a su plan, y como planea enfrentarlos? No renuncie ahora. Renunciar cuando las cosas están yendo mal con el proyecto sería lo peor que usted podría hacer. Cuáles son los pro y contra de renunciar en este momento, versus después de que haya encontrado una forma de darle la vuelta al proyecto? Sí, es una buena idea, pero la gente de marketing es crítica para el éxito de esto y ellos nunca la comprarían. Eso lo ensayamos hace dos años y no funcionó. Sigamos adelante. No puede ir a la conferencia. Sé que es una gran oportunidad de aprendizaje, pero no tenemos el tiempo si es que vamos a cumplir con la fecha límite del proyecto Cuáles cree usted eran los factores críticos de éxito y de qué manera puede asegurarse de que otras personas compren su idea? De qué forma podemos tener en cuenta la experiencia en estas situaciones para asegurarnos de que funcione? Entiendo las razones, pero cuales son alternativas para garantizar con total seguridad cumplir con el límite del proyecto 32

33 Otra herramienta que contribuye a propiciar relaciones que facilitan el desarrollo de las personas son las preguntas empoderadoras que contribuyen a que la persona reflexione, y proponga soluciones, que use su capacidad de crear y de idear nuevas alternativas. Veamos algunas frases que la ilustran el tema. En lugar de: Por qué no ordenó los repuestos a tiempo? Qué debilidades tiene usted que quiera que abordemos en su plan de mejoramiento? Qué debemos hacer para evitar perder participación de mercado? Nunca deje de nuevo el equipo encendido y desatendido No me importa si hay una emergencia en otro sitio de la planta. Usted conoce las reglas de seguridad, entonces por qué hizo esto? Por qué no me dijeron de esto más temprano? Puedo ver que a usted no le gusta este trabajo. Cuál es su problema con esta asignación? Diga y pregunte: Cuando los repuestos no se ordenan a tiempo esto puede resultar en tener que parar toda la línea. Qué podemos hacer para asegurarnos de que esto no vuelva a suceder? Qué talentos o intereses tiene usted que le gustaría utilizar más en su trabajo? Qué nuevas habilidades necesitará para hacerlo? Qué podemos hacer para incrementar nuestra participación de mercado? Cuando un equipo queda encendido puede tener altos niveles de riesgo. Cómo asegurarnos de que esto no suceda nuevamente?.. Cómo podemos asegurarnos la próxima vez de estar informado con la máxima celeridad? Cuál es el tipo de trabajo que le gusta, y de qué manera puede engranarse con esta asignación? 33

34 Qué estamos haciendo para lastimar nuestra reputación con nuestros clientes? Qué estamos haciendo para dar fuerza y mejorar nuestra reputación? 5.2 Interés genuino en la contribución institucional y en el propio desarrollo. Finalmente no hay un factor más importante para lograr un proceso de evaluación del desempeño exitoso, que la sincera preocupación por contribuir con calidad al Ministerio TIC, independiente del rol que cada quien realice, ello implica dar lo mejor de sí. 5.3 Liderazgo situacional Ken Blanchard 7 propuso un modelo para el liderazgo que trasforma la idea anterior de considerar que solo hay dos estilos para liderar a las personas: el autocrático y el democrático. Plantea que más bien el líder debe identificar qué tipo de colaborador tiene, qué necesita para desempeñarse mejor y cómo puede potenciar su desarrollo o hacer que se desencadene el poder personal que todos tenemos. Este, al que denominó liderazgo situacional, le exige al líder ser flexible y responder de acuerdo a la situación particular de su colaborador, acompañándolo en sus necesidades según su momento de desarrollo. Entonces no es el colaborador que se adapta al jefe sino este que se 7 Blanchar, Ken Liderazgo al más alto Nivel. Ed. Norma Colombia

35 adapta a sus colaboradores 8. Los estilos que suele utilizar un jefe son de apoyo o de dirección y se utilizan en mayor o menor escala, de acuerdo a la situación del colaborador, para promover el desarrollo de la competencia. De estos estilos se derivan cuatro estilos más: Control, Supervisión, Asesoramiento y Delegación. Veamos un ejemplo en el que se identifican los cuatro estadios por los que una persona puede ubicarse frente al reto de montar bicicleta Puede recordar cuando comenzó a montar en bicicleta? Estaba tan emocionado que ni siquiera podía dormir en la noche, aunque no tuviera idea de cómo montar la bicicleta. Era un clásico principiante entusiasta que necesitaba dirección. Recuerda la primera vez que cayó de la bicicleta? Al levantarse con dificultad pudo haberse preguntado por qué demonios decidió aprender a montar en bicicleta y si alguna vez iba a dominarla. Entonces llegó a la etapa del aprendiz desilusionado, que necesitaba de entrenamiento. Cuando ya era capaz de montar la bicicleta, con su padre dándole aliento, a pesar de la confianza que esto le brindaba probablemente tuvo miedo de sacar por usted solo su bicicleta para dar una vuelta sin su animador que le apoyara. En ese punto era un ejecutor capaz pero cauteloso, con necesidad de apoyo. 8 Este modelo se basa en el supuesto de que las personas pueden y quieren desarrollarse y de que no hay un estilo de liderazgo óptimo para estimular tal desarrollo. Más bien exige que el estilo del liderazgo se adapte a la situación. 35