Servicios Financieros Rurales Efectivos y Sustentables para los Pobres Rurales

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1 2 Servicios Financieros Rurales Efectivos y Sustentables para los Pobres Rurales

2 Lo que está claro Conclusiones del Tema Los principales obstáculos para expandir el acceso de los pobres rurales a los SF son: la imperfecta información de las entidades financieras sobre la capacidad y voluntad de pago del potencial cliente; la co-varianza de riesgos, como los factores adversos no controlables, que afectan a casi todas las actividades de la cartera agrícola o no agrícola fuertemente relacionadas, y los altos costos de transacción para las operaciones: dispersión de los clientes rurales, pobre infraestructura de comunicaciones, las necesidades de pequeños préstamos, estacionalidad de los ingresos. No hay recetas. La experiencia de los proyectos FIDA muestra una variedad muy grande de estrategias, que dependiendo del tipo de necesidades y de instituciones más un conjunto de factores a veces muy peculiares, son exitosas. No todos los pobres rurales son y podrán ser sujetos de crédito. Por ende es importante incentivar la diversificación de otros servicios financieros (ahorro, remesas, seguros etc) Para aquellos que tienen buenas oportunidades de negocio que generan suficientes recursos para pagar el crédito, los proyectos tienen que ver de qué forma pueden contribuir a desarrollar una infraestructura de financiamiento rural competitiva y sostenible para servirlos. Para la creación de una oferta de SF sostenible es crucial el trabajo de capacitación y desarrollo de capital humano y social. Una clara definición de las reglas del juego en la fase de arranque de los proyectos y luego a su estricta aplicación vinculando el financiamiento del proyecto a la evolución del desempeño institucional y financiero de dichas intermediarias, permite crear una disciplina adecuada para generar una sana cultura crediticia entre todos los actores involucrados en el proyecto. La aplicación del enfoque de género en SFR se puede lograr a través de entidades que ofrecen productos financieros adecuados a la demanda de las mujeres rurales. Lo que está menos claro Cómo mejorar la vinculación estratégica entre servicios financieros y no financieros de los proyectos? Cómo superar los obstáculos del financiamiento en el medio rural? Crédito para inversión agrícola: Hay formas sostenibles de proporcionarlo? Es necesario garantizar la sostenibilidad de las iniciativas impulsadas por los proyectos en materia de SFR, mediante la definición de una estrategia de salida de los proyectos? El rol que deberían jugar los fondos no reembolsables para la capitalización económica. En general, el financiamiento no reembolsable de las inversiones productivas surge primeramente vinculado a bienes públicos (caminos, agua potable, electricidad), o inversiones de uso comunitario que usualmente asume el Estado (rehabilitación y mantenimiento de pequeñas obras de riego). Sucesivamente en muchos proyectos estos fondos se han utilizados también para financiar inversiones privadas, cubriendo los espacios vacíos imperfecciones- que los mercados financieros rurales no atienden, y benefician a los que necesitan financiamiento para actividades económicas de mediano y largo plazo, agricultores y microempresarios. Cuál debería ser la frontera entre ellos y los fondos reembolsables en forma de crédito, a fin de evitar el riesgo de distorsionar el mercado financiero. Cuál debería ser el rol de organizaciones financieras comunitarias? Mantenerse a este nivel, o crecer y vincularse con el sistema financiero formal? Lo novedoso El apoyo a la creación de entidades financieras comunitarias exitosas, fundadas en los aportes de sus socios y basadas en una interesante mezcla de principios del cooperativismo y del sector bancario, con fuerte énfasis en crear capital humano y social como condición para el financiero. Metodologías de transferencia horizontales de conocimientos en el tema SFR. La aplicación exitosa del nuevo enfoque de apoyo al desarrollo de mercados de SFR, logrando combinar capitalización y sostenibilidad de las entidades financieras con un buen nivel de alcance y profundidad de cartera.

3 2.1 Pobreza y Desigualdad en Brasil Presentador: Cergio Tecchio (Brasil- COOPERE) 1. Introducción Entre los países en desarrollo, el Brasil ocupa el 9º lugar en ingresos per cápita. Pero cae al 25º lugar cuando se trata de la proporción de pobres. Eso, pone el Brasil entre los países de altos ingresos y alta pobreza. Al mismo tiempo en que está entre el 10% más rico, está también en la mitad de los países en desarrollo más pobres. Brasil es uno de los primeros del mundo en desigualdad social. El 1% de los más ricos tiene el mismo valor que los 50% más pobres. El ingreso de una persona rica es 25 a 30 veces mayor que el de una persona pobre. En los Estados Unidos y Uruguay es de 10 veces mayor. Hay en el país 56.9 millones de personas viviendo en extrema pobreza. Para erradicar la extrema pobreza brasileña seria necesario no más que 1% de los ingresos del país. Para acabar con la pobreza seria necesario 5%. El ingreso promedio brasileño es seis veces mayor que el valor definido como línea de indigencia. Es decir, sí el ingreso brasileño fuese distribuido de manera equitativa, se estaría garantizando a cada persona seis veces lo que necesita para alimentarse. 104 Además de la distribución de los ingresos, otro factor de desigualdad es la falta de escolaridad. Una persona con más años de estudio gana alrededor de 15 veces lo que gana una persona sin ninguna educación. Los niños que provienen de familias en que los padres presentan gran diferencia educacional, también tienden a mantener esta diferencia. Se parte de una acentuada desigualdad reproducida por el sistema que margina a los de menos ingresos y que tiene menor escolaridad, y además aumentado por un mercado de trabajo altamente tecnificado. Por ser tan escasa, la escolaridad es valorada en el mercado de trabajo. Pequeñas diferencias en la escolaridad, la mayoría de las veces son transformadas en grandes diferencias en los ingresos obtenidos. 2. Situación Inicial Los pequeños agricultores afrontaban grandes dificultades para conseguir crédito antes de la existencia de COOPERE. Anteriormente, había pocos programas gubernamentales que no contemplaban a los campesinos de la región semiárida. Los pocos recursos que llegaban a la región quedaban en las manos de grandes agricultores con información y poder político. Después de 1980, y con el surgimiento de la Asociación de Pequeños Agricultores del Municipio de Valente, sociedad civil sin fines de lucros, los campesinos empezaron a participar del crédito rural, pues la APAEB creó el fondo revolvente: una línea de crédito propia que financiaba pequeños proyectos productivos para los pequeños agricultores. Su objetivo era la diversificación de la producción agropecuaria, incrementar los ingresos de las familias y mejorar la calidad de vida. La COOPERE, sociedad cooperativista, prestadora de servicios financieros para sus asociados, surgió para atender la demanda de los agricultores familiares, quienes requerían recursos que les posibilitasen vivir en la región semiárida. Estos recursos se requerían para la siembra de cultivos apropiados y la crianza de animales resistentes a la sequía, promoviendo por lo tanto alternativas económicas en la región y disminuyendo la migración hacia las ciudades.

4 Tema 2 Servicios Financieros Rurales Efectivos y Sustentables para los Pobres Rurales La COOPERE nació a partir de los agricultores que ya estaban organizados en asociaciones comunitarias y que tenían necesidades de obtener crédito. La idea era hacer de sus fincas unidades económicas y productivas, respetando el medio ambiente, generando trabajo e ingresos, proporcionando consecuentemente la mejora de la calidad de vida de los mismos. La clientela de COOPERE son productores que viven en la región semi-árida del estado de Bahia-Brasil, dueños de pequeñas áreas de tierra (promedio de 20 ha) poco fértiles, con extrema dificultad de agua, y cuya principal actividad es la agropecuaria. Algunos cultivan predominantemente, sisal y algunas plantas de ciclo corto, por ejemplo yuca, fríjol y maíz. Otros son productores con fincas más adecuadas para la crianza de caprinos, ovinos, bovinos y otros en pequeña cantidad. Los primeros pasos para establecer un servicio de crédito, fueron dados por los productores que solicitaron apoyo de las autoridades e instituciones financieras para sus actividades. Al mismo tiempo, la APAEB, realizó un proceso de captación de recursos locales, que posibilitó el proceso de capitalización de la cooperativa. Posteriormente se consiguieron recursos gubernamentales, entre otros, para el financiamiento a los socios. 3. Servicio de crédito Las condiciones de otorgamiento de los créditos son: para crédito personal, un plazo de hasta 12 meses y tasa de interés de 3,5% al mes; para crédito rural un plazo de hasta 8 años, 3 años de gracia y tasas de interés que varían de 4% hasta 15 % al año. 105 La situación actual de la cartera de crédito rural. Del total de la cartera hubo una evolución de financiamiento rural del 32% (2,4 millones en junio de 2002 a 3,5 millones en julio de 2003), representando el 35% de los préstamos realizados. Se pretende que al final del año 2003, el 50% de los créditos otorgados por la cooperativa sea para crédito rural. La disponibilidad de recursos se dio con la reducción de la burocracia en la atención a los agricultores asociados. Se subraya la asistencia técnica ofrecida por la cooperativa que no impone paquetes tecnológicos. La asistencia técnica proporcionada a través de un convenio firmado con la APAEB, se basa en las necesidades de los agricultores, preservando el medio ambiente en una relación de aprendizaje permanente entre el conocimiento científico y el conocimiento popular, preparándolas para la competencia del mundo globalizado. Los productores en general han diversificado su producción, aumentado sus índices de productividad e ingresos económicos, como resultado de la asistencia técnica. 4. Lecciones aprendidas del proceso de intervención La mayor lección aprendida con la experiencia del SICOOB-COOPERE, ha sido que la suma de pequeñas cantidades monetarias de las personas, posibilita el sueño de muchos. Cuando demandas sociales son atendidas, consecuentemente grupos significativos de población son incluidos en la sociedad. Además del crédito rural, se tiene una serie de servicios complementarios, los cuales fueron implementando y aprendiendo a partir del proceso de crecimiento. Estos son: crédito personal (para los socios que no quieren invertir en su finca pero quieren invertir en su comercio o en otras actividades); pago de beneficios del INSS (alrededor de 2000 pagos al mes); suministro de tarjetas de crédito y débito; recibo y emisión de documentos; tarifas electrónicas disponibles; recibo de pago de servicios (agua, energía eléctrica y teléfono); descuento de cheques y facturas negociables. Si se tuviera que repetir la misma experiencia, se haría todo igual, organizando personas que no tenían grandes sumas de dinero pero que creían en el éxito de proyectos o empresas de carácter social. Todos con un mismo sueño.hasta se daría un refuerzo adicional para destinar ahorros financieros al fondo de reserva.

5 2.1 Pobreza y Desigualdad en Brasil 5. Resultados Los resultados levantados demuestran con claridad la factibilidad económica de la región, y que con poco dinero se consigue hacer cambios significativos en el patrón de vida de los agricultores. Ingresos Familiares Antes Después 15% 3% 33% 42% 82% Hasta R$ 130 R$ 130 a R$ 200 Arriba de R$ % Hasta R$ 130 R$ 130 a R$ 200 Arriba de R$ 200 En la encuesta, se constató que la gran mayoría tenía un máximo de 20 animales. Hoy el número de los que tiene más de 60, aumentó a 13%. Ese crecimiento se debe principalmente a los conocimientos que son ofrecidos por la asistencia técnica. A pesar de vivir en una región castigada por la sequía, el agricultor no tenía como una prioridad el acopio de agua. Con la intervención de la asistencia técnica y con la ayuda del crédito, esa realidad está cambiando. 106 Jagueyes Antes Después 25% 48% 52% 75% De 0 a 3 Más de 4 De 0 a 3 Más de 4

6 Tema 2 Servicios Financieros Rurales Efectivos y Sustentables para los Pobres Rurales Siembra de Plantas Adaptadas a la Sequía 25% Antes 3% Después 15% 5% 5% 52% 25% 20% 50% No siembra Hasta 1 Tarefa 1 De 1 a 3 Tarefa De 4 a 5 Tarefa No siembra Hasta 1 Tarefa 1 De 1 a 3 Tarefa De 4 a 5 Tarefa De 6 a 10 Tarefa 107 Evolución del Número de Asociados Período: 1994 a 2002 Evolución del Capital Financiero Período: 1994 a Tarefa: unidad de área regional, que corresponde a 4,356 metros cuadrados.

7 2.1 Pobreza y Desigualdad en Brasil Evolución del Depósito a Vista Período: 1994 a 2002 Evolución del Depósito a Plazo Período: 1994 a Evolución del Préstamo Rural Período: 1994 a 2002 Evolución del Préstamo Personal (Individual) Período: 1994 a

8 Tema 2 Servicios Financieros Rurales Efectivos y Sustentables para los Pobres Rurales Evolución del Fondo de Reserva Período: 1994 a ` Volumen de Depósitos y Préstamos en Valente Comparación entre Sicoob-Coopere y Banco Do Brasil Dep. COOPERE Dep. BB Emp. COOPERE Emp. BB

9 2.2 Ampliando la Frontera Microfinanciera en el Pacífico Sur de Nicaragua: la Experiencia de Fondeca en Prosesur Elaborado por el Centro de Estudios para el Desarrollo Rural de la Universidad Libre de Amsterdam (CDR-ULA), en estrecha relación con el Proyecto de la Región Seca del Pacifico Sur (PROSESUR) y el Programa de Apoyo a los Servicios Financieros Rurales (SERFIRURAL) del FIDA, Septiembre, Introducción Este es un resumen del estudio realizado 1 de la experiencia del Fondo de Crédito Campesino FONDECA, del Proyecto de Desarrollo Rural de la Región Seca del Pacífico Sur PROSESUR, en Nicaragua. El libro es el primero de una serie de publicaciones especializadas en finanzas rurales resultantes del Programa de Apoyo a los Servicios Financieros Rurales (SERFIRURAL) costeado por el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA). Uno de los objetivos del Programa es contribuir a generar conocimientos, sistematizar y difundir experiencias sobre modalidades para expandir el acceso de la población más pobre a los servicios financieros, especialmente en las zonas rurales. 110 Se pretendió utilizar el caso PROSESUR como una lección de aprendizaje, por lo tanto se incluyeron tanto los logros alcanzados como los problemas presentados. Una intervención externa, como es el caso de PROSESUR, jamás está exenta de problemas e intereses políticos, además, los avances obtenidos dependen, en gran medida, de la perspectiva con que se analicen. Sin embargo, se espera que esta publicación ofrezca un análisis objetivo que pueda contribuir con el diseño y la implementación de proyectos futuros, tanto en sus factores críticos de éxito como en aquellos aspectos que no deberían repetirse. Desde esta óptica, la experiencia de PROSESUR es interesante, porque muestra cómo los proyectos financiados con fondos públicos, provenientes del Gobierno y de la cooperación internacional, pueden jugar un papel importante en la creación y/o expansión de un mercado para los servicios financieros. De esta manera se puede lograr ampliar en forma sostenible el acceso al crédito y otros servicios para su población objetivo, sin deteriorar el valor de los fondos de crédito. El acceso a los servicios financieros por los hogares de bajos recursos en el ambiente rural, ha sido un tema de gran preocupación por parte del Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola. A través de sus proyectos, el FIDA ha tratado de contribuir a la eliminación de los obstáculos que causan este difícil acceso y por ende ha apoyado la obtención de mayores ingresos por parte de su población meta. 2. La experiencia desarrollada Uno de los proyectos FIDA en América Latina que logró una experiencia exitosa en el tema de las microfinanzas, fue el Proyecto de Desarrollo Rural de la Región Seca del Pacífico Sur PROSESUR, en Nicaragua. PROSESUR no sólo trabajó en la creación de acceso a crédito para su grupo meta, sino que también buscó el desarrollo de la oferta 1 Una versión completa del estudio se puede solicitar a mcamagni@ruta.org

10 Tema 2 Servicios Financieros Rurales Efectivos y Sustentables para los Pobres Rurales financiera, debido a que consideraba que para satisfacer la demanda crediticia de los productores, era vital la existencia de una oferta adecuada y sostenible a largo plazo que sobrepasara el ciclo de vida de un proyecto. PROSESUR inició sus actividades en 1997 y cerró en septiembre de Su objetivo fue promover un proceso de crecimiento sostenible y mejorar las condiciones socioeconómicas, a través de un incremento de la producción agropecuaria de familias rurales en el pacífico sur de Nicaragua. El proyecto dispuso de US$ 19 millones para sus diferentes componentes, entre los que se encontraba el de servicios financieros. El programa estimó que atendería a unos hogares rurales, como sujetos directos de crédito. El monto asignado para este componente fue de US$ 8.9 millones de los cuales, US$ 7.8 millones fueron destinados al fondo del crédito y US$ 1.1 millones al fortalecimiento institucional de las Intermediarias Microfinancieras (IMF). El componente fue ejecutado a través de un mecanismo de dos pisos. En el segundo piso se encontraban las instituciones administradoras del fondo y en el primero las IMF privadas locales seleccionadas por el proyecto. PROSESUR estableció para este componente un fondo de crédito denominado Fondo de Desarrollo Campesino FONDECA, cuya función principal fue viabilizar el financiamiento a los pequeños productores y microempresarios, para el desarrollo de actividades agropecuarias, de microempresa rural y de comercialización de productos. Para la calificación y el seguimiento de las carteras crediticias de las IMF y la ejecución del programa de fortalecimiento institucional, se contrató al Instituto Nicaragüense de Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa (INPYME). Esta entidad jugó un papel importante en el desarrollo de los instrumentos necesarios para el manejo del Fondeca. Uno de los productos más destacados fue el sistema de calificación de las IMF. Este sistema permitió obtener de forma ágil los indicadores más importantes relacionados al desempeño financiero de las IMF, lo cual fue utilizado como insumo clave para estimar su capacidad de endeudamiento. 111 Durante sus cinco años de ejecución, PROSESUR logró establecer una red financiera, a través de un banco privado de segundo piso y trece intermediarias de primer piso. El monto total otorgado durante este período fue de US$ 9.3 millones, distribuidos entre diez mil préstamos que atendieron a unos tres mil clientes. La existencia de un fondo de segundo piso, como en el caso de FONDECA, se justifica por su contribución a la ampliación de la oferta financiera. A través de un desglose de las carteras de las IMF de la red FONDECA-PROSESUR, se pudo constatar que la participación de fondos comerciales en ellas fue en promedio del 60% y el 40% restante se financió con recursos propios. La participación de FONDECA en estas carteras a nivel nacional fue del 7%. Sin embargo, en el ámbito regional su participación fue del 64%, reflejando su importancia como entidad de segundo piso en la zona del Pacífico Sur. La calidad de la cartera FONDECA-PROSESUR se mantuvo en un nivel relativamente aceptable; al 30 de junio del 2003 la mora financiera era de 5% y la misma se concentraba en dos IMF. Los problemas de recuperación en el segundo piso mantienen una relación directa con el desempeño de las IMF del primer piso, aunque en términos generales, el desempeño de la red de IMF ha mejorado durante el tiempo. Esta tendencia se debe en gran medida a la profesionalización del sector microfinanciero en Nicaragua. Dentro del programa de fortalecimiento institucional, su desarrollo fue menor al que se esperaba. En términos generales, gran parte de las IMF pudieron satisfacer sus necesidades para su desarrollo institucional. Sin embargo, detrás del programa de fortalecimiento no hubo una estrategia bien definida para su implementación y, por ende, entre las actividades implementadas faltó un cierto nivel de coherencia. Con el cierre del proyecto TROPISEC en el norte de Nicaragua en diciembre del 2002 y del PROSESUR en septiembre del 2003, más la implementación de un nuevo Proyecto FIDA en toda la zona pacifica seca de Nicaragua (el Programa de Desarrollo Económico de la Región Seca de Nicaragua - PRODESEC), FIDA optó por unir ambos fondos y formar un nuevo Fondo de Desarrollo Campesino (FONDECA) bajo el auspicio del PRODESEC. Este dispondría de un fondo de crédito de US$ 10 millones aproximadamente y su cobertura sería toda la zona seca de Nicaragua. La creación del FONDECA dentro de PRODESEC permitiría al FIDA desarrollar e implementar nuevas estrategias para fortalecer el sector microfinanciero en Nicaragua, con el fin de ampliar el acceso a estos servicios por parte de los hogares de bajos recursos en las zonas rurales.

11 2.2 Ampliando la Frontera Microfinanciera en el Pacífico Sur de Nicaragua: la Experiencia de Fondeca en Prosesur 3. Algunas conclusiones El Fondo de Desarrollo Campesino -FONDECA, de PROSESUR, ha logrado conservar una cartera sana, lo que ha permitido no solo mantener su valor sino también capitalizarlo. Como se explica en el libro, esto se debe principalmente a que, desde el inicio, se dió una clara definición de las reglas del juego y luego su estricta aplicación, lo cual ha permitido crear una disciplina adecuada para generar una sana cultura crediticia entre todos los actores involucrados en el proyecto. La aplicación de criterios de desempeño ajustados a estándares internacionales, desde el inicio de sus operaciones para la selección, evaluación y monitoreo de las Intermediarias Microfinancieras (IMF) participantes, ha permitido vincular el financiamiento del proyecto a la evolución del desempeño institucional y financiero de dichas intermediarias. Por lo tanto, el financiamiento del proyecto, tanto para crédito como para fortalecimiento institucional, se ha utilizado como un incentivo para que las IMF mejoren sus niveles de eficiencia y amplíen y profundicen sus servicios financieros en forma sostenible. La experiencia de PROSESUR muestra entonces, que es posible lidiar con el aparente trade-off entre sostenibilidad financiera y profundidad de servicios, y que la ampliación del acceso al crédito en forma sostenible, está relacionada con el compromiso institucional, a la cada vez mayor profesionalización y mejor desempeño financiero de las IMF participantes. Sin embargo, la información disponible sobre los niveles de pobreza y la ubicación geográfica (urbano-rural) de los clientes atendidos por las IMF financiadas por el FONDECA, muestra que todavía queda un gran desafío por delante en términos de expandir y profundizar aún más los servicios financieros hacia los estratos más pobres de la población rural. Para lograr lo anterior, probablemente es necesario seguir apoyando y creando los incentivos adecuados para que las IMF que lo demanden, mejoren la eficiencia, la calidad y la sostenibilidad de sus servicios bajando los costos de operación, diversificando los servicios ofrecidos y diseñando productos más adecuados para los clientes rurales. 112

12 2.3 Gestión y Transparencia de Fondos a la Comunidad de Segua para la Ejecución de sus Proyectos por el Comité Gerencial Comunitario-CGC: Instancia Idónea para Transferir Fondos a las Comunidades Elaborado por Celestino Cárdenas Hernández, EDR-CODIS; Rommel Melghem Mejía, EDR-FADES; Sandra Márquez Chicas, EDR-UTEPAZ; Mercedes Pérez, EDR FACILITA; Oswaldo Oliva Guerra, Mariela Aguilar Martínez, Bertha J. Castillo Cáceres, UEP- PROSOC; Ma. del Rocío Díaz, Facilitadora Introducción El Gobierno de Honduras y la Secretaría de Agricultura y Ganadería (SAG), a través del Proyecto de Desarrollo Rural para el Sur occidente de Honduras (PROSOC) focalizó, en coordinación con el gobierno municipal, la Comunidad de Segua, San Miguelito, Intibucá, para ser beneficiada con el Fondo de Inversión Rural (FIR). El objetivo es transferir recursos a las comunidades para desarrollar proyectos de infraestructura productiva. Como producto de los resultados generados, se determinó sistematizar la experiencia de la gestión y transferencia de fondos a la Comunidad de Segua para la ejecución de sus proyectos. Estos, realizados por el Comité Gerencial Comunitario, resultaron en una experiencia innovadora que ha permitido mejorar el proceso de intervención haciéndolo más ágil, participativo y eficiente. Como resultado del trabajo realizado con los actores directos e indirectos, se comprobó que con la metodología utilizada inicialmente para la transferencia de fondos en los años 2000 y 2001, hubo muy poca participación de la comunidad, ocasionando retrasos significativos en la ejecución de proyectos (30% de lo planificado), así como desinterés e inconformidad en la población. Con la creación del Comité Gerencial Comunitario (CGC), el acompañamiento de la Empresa de Desarrollo Rural (EDR) y la nueva metodología que gestiona y administra los fondos para la ejecución de proyectos en las comunidades, se logró incrementar los niveles de ejecución hasta un 80% de lo planificado. La presente sistematización refleja, entre otros aspectos, que la participación comunitaria, por medio de los CGC, es efectiva para el logro de los objetivos propuestos, al brindar respuestas rápidas y desarrollar capacidades para la autogestión. 2. Identificación de la Experiencia Sistematizada El Comité Gerencial Comunitario (CGC) es un organismo integrado por directivos de los diferentes grupos que existen en una comunidad. Esta instancia comunal se forma y se capacita para que gestione, administre, ejecute y evalúe los recursos generados por la comunidad y los proporcionados por el PROSOC y otras instituciones con cobertura en la jurisdicción. La idea de formar y constituir los CGC surge al inicio del año 2001, debido a que la metodología utilizada en aquellos momentos no respondía a las necesidades de la comunidad, pues generaba un bajo nivel de ejecución operativa. La metodología de los CGC es una experiencia innovadora porque permite a las organizaciones de la comunidad, gestionar

13 2.3 Gestión y Transparencia de Fondos a la Comunidad de Segua para la Ejecución de sus Proyectos y administrar fondos para la ejecución de sus proyectos, con la participación activa de los beneficiarios. La experiencia revela elementos que servirán al PROSOC para mejorar la calidad de los servicios brindados a la comunidad y para futuros proyectos de desarrollo rural, porque son experiencias tomadas directamente de los actores que intervienen en el proceso. Esta sistematización refleja aspectos positivos y negativos de la experiencia, para aplicar los correctivos necesarios. La Comunidad de Segua fue focalizada a inicio del año 2000, por ser una de las más pobres y aisladas del Municipio de San Miguelito, Intibucá. Esta comunidad ha aplicado la metodología CGC desde mediados del año Eje de Sistematización La gestión y transferencia de fondos a la Comunidad de Segua para la ejecución de sus proyectos por el Comité Gerencial Comunitario, es una experiencia innovadora que ha permitido mejorar el proceso de intervención haciéndolo más ágil y eficiente. 4. Metodología de Sistematización El proceso de esta sistematización adoptó como referencia principal la Guía Metodológica Sistematización de Experiencias Locales de Desarrollo Agrícola y Rural de FIDAMERICA-PREVAL, a partir de la cual se organizó y realizó la sistematización secuencial del proceso, hasta completar este documento que recoge los principales aportes de los diferentes actores involucrados en la experiencia. La metodología permitió entrevistar a 23 personas representativas de los actores del proceso, entre ellas: directivos del Comité Gerencial Comunitario, organizaciones de productores, Comité de Ejecución de Proyectos, beneficiarios de los proyectos, Familia Productora Innovadora (FAPRIN), integrantes de instancias de decisión, Unidad Ejecutora del Proyecto, representante de la agencia administradora de contratos (PNUD), técnicos de la empresa de desarrollo rural, representante de las instituciones bancarias y proveedores. Las diferentes visiones de los actores o grupos de interés, fueron la base para la construcción de consensos en un taller participativo. 114 Para desarrollar la metodología fue fundamental el conocimiento y la experiencia del equipo de sistematización, en la aplicación del proceso y el trabajo con las comunidades, en el desarrollo de los instrumentos, en el trabajo con los actores, en el análisis de la información y en la elaboración del informe final. 5. Reflexión Crítica sobre la Situación Inicial y su Contexto La Comunidad de Segua 1 se encuentra ubicada al noreste del Municipio de San Miguelito, Departamento de Intibucá, a hora y media de la Ciudad de La Esperanza. La población era de 450 habitantes, entre hombres, mujeres y niños. Además, contaba con una carretera de difícil acceso por donde sölo circulan vehículos de doble tracción y, únicamente, en época de verano. Su principal rubro de producción era el cultivo de papa en pequeña escala, representando su principal fuente de ingreso. El cultivo de maíz es el segundo rubro con fines de autoconsumo. Las principales organizaciones existentes en la comunidad,eran el patronato y 3 grupos afiliados a la Organización Indígena Lenca de Honduras (ONILH). La problemática que enfrentaba la comunidad, se debía principalmente a la escasez de fuentes de agua, baja fertilidad de suelos, bajos rendimientos en los cultivos, así como daños por plagas en cultivos y granos almacenados. Por otro lado, la población mostraba una alta actitud de dependencia y una fuerte resistencia hacia el cambio, alto consumo de alcohol y violencia intra-familiar, dificultad para acceder a fuentes de financiamiento y servicios básicos, y poca participación de mujeres en la vida social y organizativa de la comunidad. La emigración de la población, 1 Según el diagnóstico rural participativo realizado por la Empresa FACILITA a mediados del año 2,000. Se llama Segua porque sus habitantes dicen que cuando sus primeros pobladores caminaban, en horas de la noche, era muy común encontrarse con la Siguanaba (personaje de la leyenda popular).

14 Tema 2 Servicios Financieros Rurales Efectivos y Sustentables para los Pobres Rurales especialmente hombres, en la época de recolección de café hacia otros lugares era una fuente más de ingreso para la familia. Sin embargo, traía como consecuencia una fuerte carga de trabajo y el abandono de la familia. 6. Descripción y Reflexión sobre el Proceso de Intervención El PROSOC inicia actividades en la Comunidad de Segua a fines de 1999, con la contratación de la EDR para que realice el proceso de levantamiento de demandas que implicaba: elaboración del diagnóstico rural participativo, selección de familias, organización de grupos, identificación de aspiraciones y demandas, elaboración de planes operativos grupales y comunitario. Seguidamente, se inicia la ejecución del Plan Operativo que incluye el funcionamiento del Fondo de Inversión Rural (FIR), con el que se brindan servicios de apoyo a la producción Descripción de la metodología de intervención previa al CGC. Una vez aprobadas las solicitudes por el CAN, eran enviadas al PROSOC que las remitía al PNUD para darle seguimiento a la entrega de fondos destinados a dichos proyectos. Las cotizaciones de los materiales eran responsabilidad de la Unidad Operativa de Campo (UOC) y revisadas posteriormente. Se realizaba una comparación de precios y se procedía a la elaboración del contrato entre la UCP y el grupo, en el Departamento de Inversiones y Servicios del PROSOC, con apoyo de la EDR, para la firma de los mismos. Luego se procedía a la elaboración de la Solicitud de Acción Administrativa (SAA), para ser revisada y aprobada por la administración, con el visto bueno de auditoría y la posterior aprobación del Director Ejecutivo del proyecto. Una vez revisada la SAA por estas instancias, se procedía a elaborar el cheque, se remitía al director para su firma y luego regresaba a la administración; de la administración se enviaban los cheques a las diferentes UOC a través de los empleados del proyecto. Los cheques eran elaborados a nombre de la casa comercial que ganaba la licitación y la distribución de los materiales se hacía a través de las EDR. 115 Este proceso provocó tardanza en la ejecución de los proyectos debido al sistema burocrático implementado, situación que se agravaba por la irresponsabilidad de las casas comerciales, que usualmente no proporcionaban los materiales con la calidad requerida. La aprobación de fondos en una misma época, significó para la empresa una fuerte carga de trabajo y la ejecución de algunos proyectos provocaba inconformidad en la población y falta de credibilidad a la empresa y al PROSOC Detalle de la metodología de intervención inicial. Las solicitudes de proyectos se elaboraban en asamblea de cada grupo con el apoyo de la EDR y presentaban al Comité de Análisis y Negociación-CAN. Posteriormente, las solicitudes se enviaban a la Unidad Operativa de Campo- UOC, que junto al CAN, convocaba a los grupos interesados a una asamblea para que defendieran los proyectos. En el CAN se aprobaban o denegaban solicitudes que luego eran remitidas a la Unidad Ejecutora del Proyecto para su respectivo trámite. En la Unidad Ejecutora del Proyecto se realizaba un trámite por cada proyecto grupal. Esta etapa incluía alrededor de 13 pasos entre elaborar formatos, contratos, firmas de documentos, hacer cotizaciones y emisión de cheques. Esto último se hacía directamente al proveedor. La Unidad Ejecutora del Proyecto necesitaba 19 días para el trámite, desde que recibía la solicitud aprobada por el CAN hasta que se emitía el cheque al proveedor. En la práctica, este trámite duraba más de 45 días, si se le agrega el tiempo que duraban los trámites de las etapas anteriores: como la reunión grupal para llenar solicitudes, traslado de solicitudes, convocatoria del CAN y UOC para asamblea y realización de la misma. El traslado de materiales hacia la Comunidad lo realizaban los técnicos de la EDR en coordinación con la UOC; durante la ejecución los técnicos y las FAPRIN realizaban la labor de seguimiento y acompañamiento. 6.3.Problemas Enfrentados. El proceso era engorroso y lento, había que tramitar una solicitud por cada proyecto de cada uno de los grupos. Si en una comunidad había 4 grupos productivos y gestionaban los mismos proyectos, se hacían 4 trámites diferentes, incluyendo cotizaciones para cada proyecto. Por otro lado, las reuniones para defender proyectos ante el CAN duraban hasta 3 días por la gran cantidad de solicitudes.

15 2.3 Gestión y Transparencia de Fondos a la Comunidad de Segua para la Ejecución de sus Proyectos Se provocaba malestar en la población por el tiempo que debían esperar para recibir materiales, en algunos casos, de mala calidad o en cantidades menores a las requeridas. También generaba malestar la descoordinación con la EDR en cuanto a lugar, hora, o día donde se entregarían o recibirían los materiales. Estos problemas dieron como resultado una baja ejecución del POA, afectando a los beneficiarios directos, a la EDR y al mismo PROSOC que presentaba en forma general un nivel muy bajo de ejecución. Además, algunos proyectos aprobados y financiados eran ejecutados en forma extemporánea o fuera de época. La unidad ejecutora del proyecto, en el año , dió respuesta a un 30% del total de solicitudes presentadas por los grupos productivos. Poca participación comunitaria, la cual se limitaba a proporcionar información al momento de llenar las solicitudes y a participar en representación del grupo en la asamblea convocada por el CAN, donde se defendían los proyectos. No se involucraban en el traslado de materiales, ya que ellos lo recibían en forma pasiva. No se fortalecían las capacidades locales, ni se generaban nuevas. Como resultado de la poca participación, no se transfirieron conocimientos a la población en aspectos importantes como: gestión, administración y ejecución de proyectos La nueva metodología de intervención, su origen. Esto provocó momentos de reflexión entre la EDR y los grupos y el PROSOC. Como resultado del análisis, se sugirió que los fondos fueran manejados por las comunidades atendidas para agilizar la ejecución de los proyectos. A fines del 2001, el PROSOC propone una nueva estrategia, integrar un comité formado por representantes de los grupos de la comunidad llamado Comité Gerencial Comunitario (CGC). Las EDR promovieron la nueva estrategia en cada comunidad y se procedió a la formación de los CGC. Cada uno identificaba y priorizaba proyectos en cada grupo, resumiendo la información en un documento llamado Expediente comunitario. Uno de los requisitos exigidos era la apertura de una cuenta de ahorro con firmas mancomunadas del presidente y tesorero del CGC, más la del coordinador de la EDR Descripción detallada de la metodología actual Identificación y priorización de problemas con los grupos de la comunidad. Elaboración de perfiles de proyectos, envío y revisión a la UOC y aprobación por parte del CAN. Elaboración del contrato por la Agencia Administradora, una vez elaborado se envía a la EDR para obtener las firmas de los directivos del CGC y se envía de nuevo al proyecto. Elaboración de la Solicitud de Acción Administrativa (SAA) y envío a la Administración de la UEP para la emisión del cheque; los fondos depositados en la cuenta de ahorro del CGC. Los miembros del Comité, con apoyo de la EDR, cotizan los materiales de cada proyecto, toman en cuenta precio y calidad; compran y transportan materiales que son entregados a cada grupo, mediante un comprobante de entrega. Los proyectos se ejecutan con el acompañamiento técnico de la EDR, Comité de Ejecución y Faprin. Al final, se liquidan los fondos asignados al proyecto mediante acta de recepción y los respectivos comprobantes de gastos. La EDR es la responsable de asesorar y dar seguimiento a todos los procesos Importancia del Proceso Actual Propicia la participación de los beneficiarios que identifican la problemática y ejecutan. Las comunidades fortalecen sus capacidades, genera aprendizaje en gestión y administración de proyectos. Un mayor nivel de responsabilidad comunitaria, producto del involucramiento directo en todas las acciones planteadas. Una respuesta más ágil de las demandas de las familias para resolver su problemática. 7. Descripción y Reflexión Crítica sobre los Resultados y Efectos (Situación Final) Visión de la Comunidad. El CGC es una estructura representativa de la comunidad que ha ayudado a agilizar y gestionar los proyectos de los diferentes grupos. Desde que se integró el CGC se han recibido respuestas más rápidas. Hay un mejor manejo y control de los fondos asignados y mayor participación de los beneficiarios. La Comunidad de Segua está satisfecha con la asistencia técnica de la EDR, aunque está conciente que será por un período determinado. Piensan seguir trabajando como hasta ahora, con la visión de formar microempresas para la sostenibilidad de los grupos. El PROSOC, a través de los CGC, implementa una nueva metodología que dota de capacidad de gestión y administración.

16 Tema 2 Servicios Financieros Rurales Efectivos y Sustentables para los Pobres Rurales Condiciones que favorecieron el cambio. Lo que origina el cambio fue el bajo porcentaje de ejecución de los fondos FIR por el sistema burocrático que existía en el proyecto. Otros factores también fueron la presión de la comunidad a los técnicos de la EDR y de estos al proyecto, y la pérdida de credibilidad de las familias beneficiarias hacia PROSOC y la EDR. Resultado del Proceso. Con la puesta en marcha del nuevo proceso, los resultados son evidentes. Mientras en el 2001 la ejecución era del 30% de demandas, en el 2002 ésta se incrementa al 80% de las demandas. Avances en organización comunal. Fortaleciendo los grupos existentes de la comunidad y una mayor capacidad de autogestión y participación ciudadana. La metodología nueva ha permitido el cambio de conductas en las personas respecto al uso de los recursos locales, interés de los beneficiarios en el pago del 40% del valor de cada proyecto y el uso adecuado de estos fondos. Compromiso de la comunidad como resultado del nuevo proceso. La comunidad tiene como compromiso la buena administración de sus recursos, definición de sus proyectos (prioridad de necesidades), sostenibilidad de los mismos y transferencia de conocimientos. Con la nueva metodología, los miembros del CGC conocen el procedimiento a seguir en la gestión y administración de sus proyectos. Conflictos Surgidos. La cotización de materiales fuera de la comunidad implica una buena cantidad de tiempo, recursos y esfuerzo. Hubo falta de comprensión por parte de algunos miembros de la comunidad para colaborar en los gastos de transporte y alimentación de los miembros del CGC. Los riesgos a que se exponen los directivos del CGC al retirar el dinero del banco o de la cooperativa. 8. Hallazgos 117 La creación y funcionamiento del CGC ha ocasionado la marginación de estructuras tradicionales de representación y gestión de la Comunidad de Segua. Las EDR involucradas en acompañar el proceso, aplican variaciones a la metodología del CGC. El Comité Gerencial de Segua, cuenta con una Junta Directiva y un Comité de Ejecución de proyectos; Las demás comunidades atendidas por el Proyecto cuentan con una Junta Directiva y una Junta de Vigilancia. Los representantes de los productores ante la Junta Directiva del proyecto, propusieron al inicio del año 2001 que los recursos del Fondo de Inversión Rural (FIR) fueran transferidos directamente a las comunidades. 9. Lecciones Aprendidas La experiencia generada a través del funcionamiento del CGC de la Comunidad de Segua, reafirmó que hay capacidad y potencial para desarrollar procesos de gestión y autogestión. La intervención directa y unilateral de las instituciones acompañantes en la ejecución de procesos limita la participación, la expresión de potencialidades, el apropiamiento y debilita los mecanismos de sostenibilidad. El complemento entre el conocimiento técnico y del campesino, es importante para desarrollar un acompañamiento evolutivo procurando que la acción comunitaria sea dinámica. La nueva metodología permite, además de la transferencia de recursos, la capacitación y el acompañamiento, demostrando que es más sostenible el cambio de actitud y la adopción de tecnología lograda, porque se le permitió a la población aprender haciendo. 10. Conclusiones La metodología anteriormente implementada por el PROSOC para la transferencia de fondos no respondió a los resultados esperados.

17 2.3 Gestión y Transparencia de Fondos a la Comunidad de Segua para la Ejecución de sus Proyectos La creación del CGC en Segua, abrió espacios de participación y de expresión de potencialidades locales. El funcionamiento del CGC agilizó la transferencia del Fondo FIR, para dar respuesta a las demandas de proyectos presentadas. 11. Recomendaciones La comunidad propone al PROSOC que los fondos transferidos a la Comunidad de Segua por medio del CGC, sean depositados en la Caja Municipal de Ahorro y Crédito del Municipio de San Miguelito. El PROSOC debe continuar brindando capacitación en aspectos de elaboración, gestión y administración de proyectos, para que haya más recursos humanos capacitados y que las rotaciones o reestructuraciones en el CGC no causen un desfase. Que se continúen transfiriendo fondos a la Comunidad a través del CGC con la metodología actual. 118

18 2.4 Experiencia de Fondo Rotatorio Comunitario en el Proyecto de Desarrollo de Criadores de Camélidos en el Altiplano Andino de Bolivia. Unepca Elaborado por el equipo del Proyecto de Desarrollo de Criadores de Camélidos en el Altiplano Andino de Bolivia. 1. Antecedentes 119 Como parte de las acciones para el cierre del Proyecto de Desarrollo de Criadores de Camélidos en el Altiplano Andino, se incluyó la sistematización de algunas experiencias que ilustran las estrategias, instrumentos y mecanismos que puso en ejecución el Proyecto y facilitaron el cumplimiento de algunos de sus objetivos específicos. Este caso trata de analizar los Fondos Rotatorios Comunitarios, impulsados por UNEPCA para financiar proyectos productivos de cría, transformación y comercialización de camélidos. 2. Rasgos Generales del Area y la Población Objetivo El área del proyecto está localizada en el Altiplano Andino de Bolivia. Abarca poco más de km 2 y se caracteriza por alturas mayores a msnm, con un clima frío seco. Cuenta con deficiente infraestructura tanto de transporte como de servicios. Los centros de población son escasos y los criadores de camélidos residen normalmente en caseríos a varias horas de camino entre sí. La población que obtiene la mayor parte de sus ingresos a partir de la cría de camélidos, se estima en poco más de familias, principalmente, de origen aymará y quechua. De la población objetivo, un poco menos de un tercio obtiene sus ingresos casi exclusivamente de la cría de camélidos y 25% combina esta actividad con la agricultura. El resto, más cercano a los grandes centros de población (La Paz, Oruro, Potosí y Cochabamba), ha implementado sistemas de producción más diversificados que incluyen la cría de camélidos, bovinos y/u ovinos, además del cultivo de papa, haba y/o forrajes. El Proyecto se planteó como meta atender a familias que en 1994 representaban 68% de la población objetivo. 3. Metodología de Trabajo El eje de sistematización se definió como: analizar la operación, viabilidad y sostenibilidad de los fondos rotatorios, como opción de financiamiento para el sector rural de menor desarrollo relativo, en lo general y para el sector camélido en lo particular. La sistematización incluyó aspectos relacionados con otros elementos del componente de fondos de inversión, y otros, por cambios de estrategia y organización del proyecto, y la complementariedad en su segunda fase. Los actores directos son los directivos y socios de las siete organizaciones y dos empresas, que se beneficiaron con recursos del proyecto. Los actores indirectos son clientes de las organizaciones, asesores de las mismas, un consultor externo, el exviceministro de economía, un antiguo responsable de un programa de camélidos, así como funcionarios de UNEPCA. En un taller de cinco horas, en el que participaron nueve de los actores directos e indirectos, se analizaron y discutieron las conclusiones y lecciones aprendidas, aclarando o matizando algunas aseveraciones y proponiéndose algunos puntos adicionales. Una vez discutido cada punto, se aprobaba o rechazaba, reforzando y validando de esta manera, los hallazgos del proceso.

19 2.4 Experiencia de Fondo Rotatorio Comunitario en el Proyecto de Desarrollo de Criadores de Camélidos, Bolivia. 4. Situación Inicial En 1995, al inicio de las actividades del proyecto, el mercado de los camélidos se concentraba en el consumo de carne de llama, fresca o seca (charque). El mercado se caracterizaba por su informalidad y el consumo se limitaba a clases populares con muy bajo poder adquisitivo. Esto propiciaba que las condiciones de sacrificio, transporte y comercialización de la carne fuesen insalubres y el precio del producto 50% inferior al de la carne vacuna. El mercado de la fibra y de llama empezaba a desarrollarse por el trabajo de varios proyectos, que introdujeron el proceso de descerdado y selección del producto. Sin embargo, el mercado era aún marginal respecto al de la carne y concentrado en áreas cercanas a los principales centros urbanos. Al momento de iniciarse el Proyecto, el Ministerio de Agricultura y Ganadería era la instancia gubernamental responsable del desarrollo del sector camélido. Sin embargo, carecía de políticas y planes para su desarrollo. En el ámbito no gubernamental, existían instituciones privadas y organizaciones no gubernamentales, que actuaban en forma aislada y poco significativa para el desarrollo del sector. El financiamiento, era otorgado por prestamistas locales y comerciantes, con tasas de interés superiores a 10% mensual, que no permitía realizar inversiones o incrementos en el capital de trabajo de las unidades de producción familiares. El cuero carecía de mercado, tanto por desconocimiento sobre su procesamiento y utilización, como por la baja calidad de los mismos, relacionada con el proceso de matanza, su almacenamiento y transporte. La industria peletera boliviana tenía poco interés en este producto, a pesar de que en Perú y Chile existía mercado. A pesar de los esfuerzos en inversiones físicas, técnicas y de capacitación realizadas con el auspicio de proyectos, la calidad no se logró mejorar sensiblemente y los esfuerzos no mostraron mayores efectos en el sector. El sector camélido boliviano se encontraba en un círculo vicioso. Sus productos eran de mala calidad porque el mercado no tenía capacidad para pagar productos de mejor calidad y no se desarrollaba un mercado con mayor poder adquisitivo, porque la calidad de los productos ofrecidos no cumplía con sus expectativas. No existía un esfuerzo integrado de financiamiento a toda la cadena de producción. Considerando que la mayoría de los actores, independiente del eslabón que se considerase, se encontraba en la informalidad, su acceso a fuentes de financiamiento era muy reducido o caro. Los actores que operaban en cadenas productivas alternas, bovinos u ovinos y lana o sintéticos, no mostraban interés en incursionar con productos de camélidos, y tampoco disponían de grandes capitales para arriesgarse con nuevos productos El Proceso de Intervención 5.1 Estrategia El proyecto tenía tres componentes: capacitación y promoción de organizaciones campesinas; comercialización y fondo de inversiones. La operacionalización estaba a cargo de la Unidad Ejecutora del Proyecto-UEP, después UNEPCA, integrada por el director, un coordinador de cada componente, especialista encargado del seguimiento, administrador y personal de apoyo. La planeación y ejecución de las actividades en cada componente sería responsabilidad de terceros (ONG, universidades o firmas privadas) de experiencia comprobada. La UEP coordinaría la elaboración de planes de operación anual y responsable de supervisar, controlar y apoyar su ejecución. El componente de comercialización era el eje del Proyecto, definió las características del mercado y propuestas de acciones. Los otros dos componentes, se guiarían por el primero. De esta forma, emprenderían acciones destinadas a desarrollar capacidades entre los actores relacionados e identificados por el componente de comercialización. A su vez, el fondo de inversiones, apoyaría con inversiones físicas y fondos a los actores económicos que participaran. Los Fondos de Inversión concentraron el 45% del total del presupuesto (US$ ) y debía ser operado por una entidad financiera, independiente de la UEP. Dicha entidad tendría la responsabilidad de establecer las modalidades de crédito para los beneficiarios del programa, así como apoyar la constitución y operación de fondos rotatorios comunitarios y un fondo de garantía. El fondo de crédito se destinaría a financiar criadores, comerciantes, artesanos y transformadores, con una tasa de interés determinada por el intermediario financiero. Los fondos rotatorios comunitarios, serían destinados a inversiones productivas de interés comunitario, relacionadas con las actividades de camélidos. La recuperación de los recursos, serviría para la creación de los fondos rotatorios comunitarios, que debían convertirse en pequeños organismos financieros de base. Por último, el fondo de garantía se establecería para

20 Tema 2 Servicios Financieros Rurales Efectivos y Sustentables para los Pobres Rurales cubrir en última instancia los créditos del subcomponente de Fondos de inversión y comercialización, no honrados por los beneficiarios. Desde su inicio, en 1995 y hasta diciembre de 2000, el Proyecto operó con la estructura señalada para la UEP y únicamente para el componente de fondos de inversión se establecieron convenios con la Fundación de Alternativas para el Desarrollo (FADES) y con el Centro de Fomento a Iniciativas Económicas (FIE). En la práctica, la relación entre los tres componentes fue bastante pobre entre 1995 y 2000, por la forma independiente de actuación de los coordinadores. A esta estrategia y organización, no se le dió seguimiento por parte de las tres administraciones que tuvo el Proyecto entre 1995 y Para este trabajo no fue posible entrevistarse con ellos y no hubo acceso a documentos oficiales que ayudaran a entender la variación de la estrategia y ejecución de los componentes así definidos, o la falta de personal técnico que permitiese su aplicación. Fue necesario introducir modificaciones, en relación a los actores que debían participar en la ejecución del Proyecto. A mediados de 2000, se da un nuevo cambio de dirección en la Unidad Ejecutora, las que en base a las recomendaciones del Examen de Mitad del Periodo, modifica la estrategia y organización seguida. En enero de 2001, se sustituyen las coordinaciones de los componentes por gerencias de línea: cuero, carne y fibra. La nueva organización buscó fomentar el desarrollo integral de los principales eslabones de la producción de camélidos, al reunir en cada gerencia los tres componentes originales del proyecto: capacitación y fomento de organizaciones campesinas, comercialización y fondos de inversión. Considerando los 27 meses que quedaron para ejecutarla (la fecha de cierre era marzo de 2003), se estableció que únicamente se trabajaría con los actores que habían tenido una respuesta favorable durante los primeros seis años del proyecto. A partir de ellos, se buscarían otros que operasen en eslabones previos y posteriores de la cadena, de tal manera que se pudiesen enlazar y consolidar la totalidad de la cadena (al menos en ámbito departamental y/o provincial). Sin embargo, no se contó con una metodología para la selección de estos nuevos beneficiarios Resultados de las diferentes estrategias Durante la primera fase se aplicaron la mayor parte de los recursos de los componentes de capacitación y comercialización, sin lograrse una consolidación de los diferentes actores apoyados, posiblemente por falta de énfasis en la integración de los apoyos, que respondieran mejor a las necesidades de los beneficiarios y a la integración de la cadena productiva. Los fondos rotatorios apenas alcanzaron un desembolso de US$ en tres años ( ), FADES manejó US$ y FIE US$ En el componente de comercialización, la mayor parte de los recursos se destinaron a la creación de una marca genérica de carne de llama (Wally), su promoción y la creación de una red de friales (Wally) especializados en carne de llama. Se apoyó la participación de los actores en ferias nacionales y regionales, para promover y conocer productos derivados de los camélidos. La ausencia de una estrategia clara de la acción del proyecto, así como la falta de coordinación entre los responsables de los componentes, repercutió negativamente. Un ejemplo es el desarrollo de la marca Wally y de su red de friales (la mayoría debió cerrar a menos de un año de haber iniciado operaciones), donde se invirtió cerca de US$ y menos de 5 organizaciones utilizan el nombre para comercializar la carne de llama. En la segunda fase del Proyecto ( ), se logró más complementariedad en los componentes, porque las gerencias de línea manejaron la integralidad de los proyectos. La mayoría que recibió recursos en la modalidad de fondos rotatorios tuvo acceso a capacitación y, en menor medida, para la comercialización. Durante 2001, se colocaron US$749,983 en fondos rotatorios, 48% de los recursos invertidos en dicha modalidad. A pesar de este gran esfuerzo, el proyecto sólo colocó en sus siete años y medio de operación, US$ , 72% de lo previsto. El mayor esfuerzo emprendido en la segunda fase del Proyecto, se centró en los fondos rotarios. La totalidad de los recursos desembolsados se destinó a financiar capital de trabajo, empresas y organizaciones e integrantes de algunas organizaciones. La necesidad de colocar un monto importante de recursos (casi US$ ) en un plazo de seis meses, con un equipo técnico reducido, impidió un análisis detallado de las solicitudes, en particular, de los aspectos organizativos y financieros. A pesar de esto, los resultados individuales son bastante promisorios. Los recursos se aplicaron en actividades económicas específicas, lo que permitió concentrar la capacitación en aspectos técnicos de las mismas, con impacto inmediato. Debido a la falta de análisis detallado de la situación organizativa, y a la