LeaNNetwork, foro de debate sobre Lean Sigma

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1 Creado por Grupo Galgano y ESADE LeaNNetwork, foro de debate sobre Lean Sigma 38 E xiste una alternativa real a la deslocalización? Qué niveles de competitividad pueden alcanzar las empresas españolas? Conocen las empresas las herramientas de que pueden disponer para mejorar su productividad? Estas cuestiones son algunas de las que han impulsado la celebración del LeaNNetwork, el primer foro de debate sobre el Lean Sigma y otras técnicas de mejora de productividad. Organizada por la Consultora de Dirección Grupo Galgano en colaboración con el Club de Operaciones de Esade, esta sesión inaugural de LeaNNetwork contó con la participación de Ignacio Tornos de Inza, Operations Excellence Director de BP Solar, quien expuso el impacto que tuvo la implantación de Lean Manufacturing en su organización, y de Xavier Ferràs, director de Desenvolupament Empresarial del Cidem, como representante de la Administración. Del mismo modo, está previsto que en cada uno de los próximos foros que se celebren se exponga un caso de éxito por parte de reconocidas firmas de diversos sectores. Pero, qué es el Lean? Lean es una palabra inglesa que aplicada a un sistema productivo significa ágil, flexible. Es decir, describe la capacidad de adaptarse a las necesidades del cliente y también la de eliminar todo aquello que no aporta ningún valor añadido al proceso, dos elementos clave para que una empresa esté en disposición de competir en el mercado actual. El enfoque Lean es de aplicación universal a todo tipo de empresas, desde industrias a hospitales o líneas aéreas, o en la Administración Pública. El germen de esta técnica se Organizada por Grupo Galgano en colaboración con el Club de Operaciones de Esade, el pasado 17 de enero tuvo lugar en el Espacio EsadeForum la primera sesión plenaria del LeaNNetwork, el primer think tank sobre Lean Sigma que se celebra en España. En nuestro país, sólo un 5% de las empresas aplica con éxito una metodología que posibilita incrementos de productividad superiores al 30% sin aumentar la presión sobre el personal y sin realizar grandes inversiones. Grupo Galgano y Club de Operaciones de Esade crean LeaNNetwork, el primer think tank sobre Lean Sigma que se celebra en España. Foto: DcorporateCom. remonta al sistema de producción de Toyota, cuya filosofía es conseguir resultados brillantes trabajando con gente de capacidad media en procesos de producción brillantes, según explica Ramón Antelo, Consejero Delegado de Grupo Galgano. El error de la competencia radica en que se concentran en trabajar con gente brillante, pero con procesos de producción defectuosos que les llevan a buscar a más gente brillante, afirma. Ramón Antelo, entusiasta y teatrero, no dudó en calificar los beneficios que posibilita Lean Sigma de historia increíble. Entonces, por qué sólo el 5% de las empresas lo

2 Febrero 2007 / n.º 382 TIEMPO REAL Automática e Instrumentación aplica con éxito? Respondiendo a la pregunta, Antelo no dudó en quitarse la chaqueta y la corbata para enfatizar que para cambiar, hay que empezar por cambiarnos a nosotros mismos. Hay que cambiar nuestra forma de pensar, y aplicarla sin miedo. Cómo convencer? Muchos de los asistentes al foro de debate coincidieron en manifestar sus dudas sobre cómo vencer las reticencias a la implantación de este sistema que se producen a nivel interno. La respuesta es clara: Se convence a los empresarios cuando hay euros, cuando tras un proyecto demuestras que ha habido un valor añadido, razonó Ignacio Tornos de Inza, quien ha vivido la experiencia en BP Solar, donde ha habido una progresiva e imparable aplicación de Lean en los últimos años. Lean presenta una serie de herramientas bien definidas para controlar, y posteriormente reducir, el número de cosas en marcha en los distintos departamentos, eliminando así elementos que no aportan valor añadido y sí costes. La metodología Lean se basa en la acción, y utiliza Kaizen para la rápida mejora de los procesos y la obtención de resultados. Gemba Kaizen Seis Sigma para reducir la variabilidad Seis Sigma es una metodología para la eliminación de defectos basada en información cuantitativa. Seis Sigma es asimismo aplicable a cualquier proceso, desde la fabricación a la comercialización, del producto al servicio. La representación estadística de Seis Sigma describe cuantitativamente cómo está yendo un proceso. Para que un proceso alcance Seis Sigma, no deben producirse más de 3,4 defectos por millón de oportunidades entendiendo por defecto Seis Sigma cualquier parámetro que se aparte de las especificaciones del cliente; una oportunidad Seis Sigma será, entonces, el total de posibilidades de defecto. El objetivo fundamental de la metodología Seis Sigma es implementar una estrategia que, basada en las mediciones, está enfocada a la mejora del proceso y la reducción de variabilidad a través de la aplicación de proyectos de mejora. Existen dos metodologías Seis Sigma básicas: la DMAIC Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, en las siglas inglesas, que se aplica a procesos existentes que están por debajo de especificaciones y quieren mejorarse de forma incremental; y la DMADV de nuevo según las siglas inglesas, sería Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Verificar utilizado en el desarrollo de nuevos procesos y productos a niveles de calidad Seis Sigma. Definiendo proyectos Seis Sigma Para que un proyecto Seis Sigma esté definido correctamente, debe cumplir cuatro criterios básicos: objetivos claramente definidos y alcanzables; contar con la aprobación de la alta dirección; tener la dimensión adecuada ni tan grande que no haya manera de gestionarlo, ni tan pequeño que los resultados no tengan ningún interés; y debe estar directamente relacionado con la misión de la empresa. La definición del problema debe Los hechos hablan. Por ello, para la implantación del Lean Manufacturing es efectivo efectuar lo que se ha venido en denominar Gemba Kaizen, una expresión japonesa construida a partir de los términos Gemba (lugar de trabajo) y Kaizen (mejorar). Se trata de una herramienta de mejora orientada a la consecución de resultados a corto plazo, una forma de trabajar donde la velocidad es el punto de partida para la aplicación del sistema Lean. Gemba Kaizen consiste en la intervención de un pequeño grupo de colaboradores guiados por un consultor experto, que trabajan en un área restringida con el objetivo de conseguir una mejora drástica. Esta metodología permite obtener resultados cuantitativos, relevantes y sostenibles en un plazo de cinco días de trabajo. Son resultados que se reflejan en la mejora continua de un indicador (inventario en curso, órdenes servidas a tiempo, espacio ocupado, reducción del Lead Time, producción ), en una cantidad significativa (entre un 10% y un 30%, pudiendo obtener resultados por encima de estos valores) y que además serán duraderos en el tiempo. Hazlo ya Para alcanzar los objetivos propuestos se realizan cambios rápidos y orientados al resultado, con gran dinamismo y sin detenerse tanto en detalles formales (Grupo Galgano resume el enfoque con la frase mejor un 50% hoy que un 90% mañana). Gemba Kaizen es una llamada a la acción inmediata, y se trata, por tanto, de una metodología 100% práctica en que las mejoras se traducen en una aplicación práctica a lo largo del proyecto. Si no logras obtener una mejora relevante en tres días, es que te estás equivocando en algo, comentaba Bruno Juanes, socio director de Grupo Galgano. El método de Gemba Kaizen pretende alcanzar, en una sola semana, unos resultados cuantificables que se demuestren rentables para la organización. En esta semana de trabajo se trata de identificar y reducir los despilfarros que se producen. En algunos casos son muy visibles y en otros están ocultos, pero en todos es una oportunidad de mejora. No hay ninguna organización que sea una excepción. El 80% de estas acciones identificadas para la eliminación del despilfarro tienen que ser realizadas durante la semana, y todas ellas deben de estar concluidas en el plazo de un mes desde en inicio del Gemba Kaizen. 39

3 Seis Sigma en acción C ómo se identifican las oportunidades y los defectos en los distintos procesos? Cómo se calcula la Sigma? En un didáctico artículo publicado en Kerri Simon muestra los pasos a seguir para definir y cuantificar en cada proceso, defectos, unidad y oportunidad, al tiempo que define estos conceptos y aporta clarificadores ejemplos. K. Simon es cinturón negro en Calidad Seis Sigma en una empresa Fortune 100, donde ejerce el papel de facilitadora o, en otras palabras, soporte de los supervisores de proyecto Seis Sigma en la compleción de sus asignaciones. 1. Empezar con el cliente El primer paso para definir los defectos, las unidades y las oportunidades de un proceso es comprender cuáles son las necesidades del cliente. Para ello, Simon propone recoger todos los comentarios y quejas de los clientes y traducirlos a temas y especificaciones, pasando a partir de ahí a lo que denomina CTQ (Crítico para la Calidad) una característica del producto o servicio que hay que cumplir para satisfacer las especificaciones o requerimientos del cliente 2. Definir los defectos de su producto o servicio Un defecto en un producto o servicio es cualquier parte del mismo que no cumple con las especificaciones o requerimientos del cliente (cliente en sentido amplio, externo o interno), es fuente de insatisfacción para el cliente o no cumple con los requisitos físicos o funcionales. 3. Definir las unidades en el producto o servicio Una unidad es algo que puede ser cuantificado por un cliente. En otras palabras, es una variable del proceso observable y cuantificable, que puede manifestarse como unidad física o si se trata de un servicio, puede tener puntos de inicio y parada específicos Definir las oportunidades en el producto o servicio Las oportunidades son el número total de ocasiones de producirse un defecto en cada unidad. Cada oportunidad tiene que ser independiente de las demás oportunidades e, igual que en el caso de la unidad, tiene que ser observable y cuantificable. Todas las oportunidades tienen que estar directamente relacionadas con un aspecto CQT para el cliente. El número de oportunidades está directamente relacionado con la complejidad del producto o servicio. 5. Cálculo del Sigma Según aparece en el libro Implementing Six Sigma: Smarter Solutions Using Statistical Methods de F. Brey- Las siete fuentes de desperdicio identificadas en Lean Manufacturing. Fuente: Trilogiq. responder a la pregunta por qué es esencial hacer ahora este proyecto, y debe concretar lo suficiente como para que todo el equipo pueda ver claramente el alcance y las implicaciones del proyecto, afirma el consultor en Seis Sigma Thomas Pyzdek. Pyzdek, que ha escrito más de 50 libros, software y productos para formación entre los que se incluye The Six Sigma Handbook (McGraw-Hill), realiza estas afirmaciones en com, un interesantísimo sitio web al que desde estas páginas dirigimos a todo aquél que quiera adentrarse en la metodología Seis Sigma. Eso sí, está en inglés. Algunos expertos apuntan que hay más de 400 herramientas y técnicas

4 Febrero 2007 / n.º 382 TIEMPO REAL Automática e Instrumentación fogle, John Wiley & Sons, 1999, para calcular el Sigma se utilizan básicamente dos fórmulas: Sigma del proceso = NORMSINV(1-(Total Defectos / Total Oportunidades)) O, alternativamente: Sigma del proceso = SQRT( x (ln(dpmo)), siendo DPMO el número de defectos por millón de oportunidades (DPMO = (Total Defectos / Total Oportunidades) x ). La dirección web provee de una calculadora para obtener directamente el Sigma a partir de las Oportunidades y los Defectos de un producto o servicio. Ejemplos CQT incluyendo Defecto, Unidad y Oportunidad Ejemplo 1 Área: Queja del cliente: Nombre CQT: Medida CTQ: Especificación CTQ: Unidad: Oportunidad: Call Center Siempre me cuesta mucho hablar con un responsable Respuesta del Responsable Tiempo de espera (seg) Menos de 60 segundos desde el establecimiento de llamada al sistema de respuesta automatizado Llamadas en espera por un tiempo igual o superior a 60 segundos Llamada 1 por llamada Ejemplo 2 Área: Queja del cliente: Nombre CQT: Medida CTQ: Especificación CTQ: Defecto: Unidad: Oportunidad: Fabricación de Placas de Circuitos Impresos Las placas tienen que funcionar cuando las enchufo Funcionalidad Placas Placas que no funcionan, o con funcionamiento defectuoso Todas las placas funcionan correctamente (una placa funcionará mal si cualquiera de sus componente es defectuoso) Cualquier placa que no funciona o que funciona mal Una placa El número total de partes más los puntos de soldadura Cálculo del Sigma Cálculo del Sigma Defectos: 263 llamadas Defectos: 18 placas Unidades: llamadas Unidades: placas Oportunidades: 1 por llamada Oportunidades: 58 (1 placa+13 resistores+ 4 capacitores + 2 diodos+38 puntos de soldadura) Sigma: 3,75 Sigma: 4,92 Como se ha indicado, para la determinación del Sigma es imprescindible cuantificar tanto las unidades como las oportunidades. 41 de gestión de calidad total TQM (Total Quality Management); Seis Sigma toma sólo un puñado de estas herramientas y forma a un pequeño cuadro de líderes internos para la perfecta utilización de estas herramientas, enfatiza Thomas Pyzdek. La integración de Lean y Seis Sigma Al ser Lean una metodología que se utiliza para acelerar cualquier proceso, sea de fabricación o servicios y reducir su coste mediante la eliminación de desperdicios, en una empresa que ya ha empezado a implementar Seis Sigma, Lean añadirá otra dimensión a la mejora en lo referente a velocidad de proceso y reducción de costes. Lean es importante para los profesionales Seis Sigma porque, mientras que esta última metodología está estrechamente relacionada con el número de defectos y la calidad, Lean está relacionada con la velocidad, la eficacia y el desperdicio, proporcionando herramientas para reducir el tiempo de compleción de cualquier proceso y eliminar los costes de aquello que no aporta ningún valor. El tiempo de compleción es el tiempo comprendido entre la entrada de carga en un proceso (lo que puede consistir en diversas actividades) y el tiempo en que la carga abandona el proceso. En compras, las cosas en marcha serían el número de pedidos efectuados; en desarrollo de producto, sería el número de proyectos en curso y en fabricación, el trabajo en proceso. LeaNNetwork, compartir experiencias Cuestiones como cuál es el baremo para mantener vivo el proceso de mejora, qué figuras deben participar en la generación de ideas o cómo se pueden evaluar las rentabilidades de este beneficio son algunas de las que se debatieron en este primer LeaN- Network, evento que se repetirá semestralmente. Así, como resume Bruno Juanes, socio director de Grupo Galgano, el LeaNNetwork nace para difundir la mejora de la productividad intensiva a través de técnicas como

5 Seis Sigma fue desarrollado por Motorola en 1987, con el objetivo de mejorar sus procesos y reducir drásticamente los defectos de productos y procesos. Foto: el Lean Manufacturing, Lean Sigma o el Seis Sigma. Queremos llenar un hueco que hay en el ámbito de las operaciones y ofrecer un foro donde compartir experiencias, proyectos y soluciones, añade Juanes. LeaNNetwork, iniciativa de Grupo Galgano, nace con la vocación de ser una plataforma de intercambio de conocimiento de estas metodologías entre profesionales de diversos sectores de empresas industriales y de servicios. De este modo, en esta primera cita se fijaron objetivos y se planteó este nuevo concepto de trabajo que, a partir de ahora, se celebrará semestralmente para que los asociados puedan intercambiar experiencias, conocer proyectos innovadores y aportar sus buenas prácticas con la finalidad de mejorar la posición competitiva de sus organizaciones. Concepció Roca 42