Plan Estratégico y Modelo de Negocios. RedLAC

Transcripción

1 Plan Estratégico y Modelo de Negocios RedLAC

2 TABLA DE CONTENIDO A. INTRODUCCION... 3 B. MODELO DE NEGOCIOS DE REDLAC... 4 C. DECLARACIÓN DE ESTRATEGIA... 9 D. PLAN ESTRATÉGICO E. ANEXOS

3 A. INTRODUCCION Este documento es el resultado del taller de Planeación Estratégica de RedLAC, convocado por el Fondo para la Acción Ambiental y la Niñez (Fondo Acción, Colombia), encargado de la Presidencia y Secretaría Ejecutiva de la red para 2012 y El taller fue realizado el 8 y 9 de marzo de 2012 en Bogotá, Colombia. Asistieron al taller los integrantes del Comité Ejecutivo y de la Secretaría Ejecutiva de la red, así como representantes de otros Fondos miembros que voluntariamente participaron en el ejercicio. El taller fue facilitado por la firma consultora SUMAR. La lista de participantes se encuentra en el Anexo 1. Este documento tiene tres secciones. En la primera se presenta el modelo de negocios aplicado por la Red para generar valor para sus clientes. En la segunda se consigna la Declaración de Estrategia de RedLAC, coherente con el modelo de negocios. En la sección final se presenta el Plan Estratégico, incluyendo la misión, la visión, los valores y los objetivos estratégicos en los cuales se debe enfocar la red para consolidar la estrategia. Así mismo se incluye un cuadro con Indicadores Claves de Desempeño (Key Performance Indicators o KPI), con el propósito de que la Secretaría Ejecutiva y el Comité Ejecutivo puedan monitorear los avances en la implementación de la estrategia y rendir cuentas a la Asamblea General de RedLAC. La Presidencia y la Secretaría Ejecutiva de RedLAC agradecen a todos los colegas así como a los consultores de la firma SUMAR, quienes generosamente aportaron su tiempo, propuestas y comentarios para la preparación de este Plan Estratégico y Modelo de Negocios. Taller de Planificación Estratégica de RedLAC, Bogotá D.C., 8 y 9 de marzo de

4 B. MODELO DE NEGOCIOS DE REDLAC Un modelo de negocios describe la lógica mediante la cual una organización crea, entrega y captura valor. Para describir el modelo de negocios aplicado por RedLAC se empleó la metodología Business Model Canvas, desarrollada por Osterwalder y Pigneur (Business Model Generation, Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2010). El método CANVAS es una herramienta sencilla y útil para describir el modelo de negocios de una organización a partir de nueve áreas o bloques (ver Anexo 2). A continuación se describen las nueve áreas en el caso de RedLAC (ver Anexo 3). 1. Segmentos de clientes: Los clientes están en el corazón del modelo de negocios. Una organización puede atender uno o varios segmentos de clientes. Por esto es importante conocer las necesidades de los clientes. En RedLAC existen al menos tres segmentos de clientes. En primer lugar están los Fondos miembros, que por el hecho de pertenecer a la red, pueden acceder a conocimientos, información, buenas prácticas, etc., acudiendo a la Secretaría Ejecutiva y/o directamente a otros miembros. La Secretaría Ejecutiva puede cumplir un papel de puente o nodo conector entre Fondos miembros, pero no es absolutamente indispensable pues la cultura de trabajo en RedLAC facilita la interacción directa y la cooperación entre los miembros. El segundo segmento de clientes está conformado por organizaciones interesadas en productos y servicios ofrecidos por RedLAC. Nuestra red agrupa Fondos Ambientales privados, públicos y mixtos de más de 15 países de una región con altísima biodiversidad. La información, experiencia, inversiones, y el capital humano de los Fondos de RedLAC son un atractivo para organizaciones como la Fundación Gordon y Betty Moore, la Fundación Avina, la Fundación John D. and Catherine MacArthur, el Fondo Francés para el Medio Ambiente (FFEM) o la Conservation Finance Alliance (CFA), para citar apenas algunos ejemplos. La posibilidad de acceder a estos activos intangibles, agregando o sumando los casos de varios Fondos RedLAC, genera economías de escala y reduce los costos de transacción para iniciativas que involucran distintos países de la región. Las actividades que desarrolla RedLAC se focalizan en la región de América Latina y el Caribe. Si bien este es el foco geográfico de la red, no es obstáculo para que adelante acciones en otras áreas, como ha sido el caso del apoyo brindado por distintos miembros de la red al proceso de desarrollo de capacidades del Consorcio de Fondos Ambientales de África (CAFÉ, por sus siglas en francés). Igualmente se prevé un trabajo potencial con fondos de Asia. En consecuencia, un tercer segmento de clientes está constituido por otras redes de Fondos Ambientales. 2. Propuesta de valor: La propuesta de valor de una organización tiene el propósito de resolver problemas y satisfacer demandas o necesidades de los clientes. La propuesta de valor 4

5 es la razón por la cual los clientes deciden vincularse, asociarse y/o relacionarse con RedLAC, así como mantener su afiliación o relación. Los Fondos Ambientales pueden desarrollar y ofrecer productos y servicios de manera individual. No obstante, los análisis sobre redes sociales han demostrado que esta forma de organización colectiva permite aprovechar economías de escala, sinergias, recursos y experticia, evitar la duplicación de esfuerzos y reducir costos. En consecuencia cuando los Fondos miembros de RedLAC adoptan una cultura de trabajo en red están en capacidad de generar mucho mayor valor para los distintos segmentos de clientes que el que podrían entregar mediante el trabajo individual. A lo largo de los años, RedLAC ha diversificado su propuesta de valor para atender los distintos segmentos de clientes. En la actualidad, nuestra propuesta de valor incluye los siguientes atributos: a. La red puede organizar datos e información sobre inversiones, programas y proyectos en conservación y desarrollo sostenible (como es el caso del proyecto EcoFunds Database). b. En la red hay conocimiento acumulado (buenas prácticas, metodologías y aprendizajes, mecanismos innovadores, cajas de herramientas, etc.). El conocimiento que está sistematizado puede ser compartido mediante talleres, giras de aprendizaje, medios virtuales y otros mecanismos, con el fin de mejorar el desempeño de los clientes. Pero hay una gran cantidad de conocimiento (acumulado y en proceso de creación) que no se encuentra sistematizado. c. La red cuenta con una comunidad de especialistas y practicantes (capital humano) en distintas áreas temáticas relevantes. Los activos intangibles de la red permiten acortar las curvas de aprendizaje de los clientes. La posibilidad de acceder a todos los activos intangibles de RedLAC mediante la agregación (iniciativas regionales) genera economías de escala y reduce los costos de transacción. d. La red visibiliza y relaciona a los distintos segmentos de clientes (Fondos miembros, otras organizaciones y otras redes de Fondos ambientales) circulando información acerca de posibilidades de financiación, estimulando alianzas e intercambios, exponiendo a los clientes a enfoques y tecnologías de punta, etc. e. RedLAC opera como un bloque regional de interés en escenarios internacionales. 3. Canales de comunicación, distribución y comercialización: La propuesta de valor es entregada a los distintos segmentos de clientes a través de canales de comunicación, distribución y venta. Estos canales son los puntos de contacto o interfaz entre los clientes y la organización y por lo tanto, tienen un significado especial en lo que se denomina la experiencia del cliente. 5

6 En RedLAC hemos utilizado canales propios para comunicar y distribuir la propuesta de valor: nuestra página Web, correos electrónicos, y eventos presenciales (donde los talleres o la sección académica de la Asamblea anual son claros ejemplos). No obstante, es importante explorar nuevos canales tales como podcasts y eventos en línea, así como redes sociales (Facebook, Twitter, LinkedIn) e incluso canales de otras organizaciones que son aliados estratégicos de la red. 4. Relaciones con los clientes: La organización debe establecer y mantener relaciones con los distintos segmentos de clientes. Las relaciones pueden basarse en distintas motivaciones, incluyendo la adquisición de nuevos clientes, la retención de los clientes actuales y/o la intensificación en las transacciones con los clientes (mayores ventas por cliente). El método Canvas distingue varias categorías de relaciones con los clientes, advirtiendo que puede darse una combinación de éstas entre la organización y cada segmento de clientes. Estas categorías son: asistencia personalizada, basada en la interacción humana; asistencia personalizada dedicada, basada en la asignación de un representante de la organización a clientes específicos; auto servicio, donde no hay interacción directa entre la organización y los clientes pues la organización provee todos los medios necesarios para que los clientes accedan a los bienes y servicios por sí mismos; servicios automatizados, que combina auto servicio con procesos automatizados o virtuales; comunidades, mediante la cual grupos afines intercambian conocimiento, especialmente en línea, y ayudan a solucionar problemas y a satisfacer necesidades; y co-creación, donde la organización y los clientes crean valor conjuntamente. Las modalidades más comunes para el relacionamiento con los tres segmentos de clientes identificados en RedLAC son: asistencia personalizada, donde la Secretaría Ejecutiva juega un papel central, relacionándose con los Fondos miembros, con otras organizaciones interesadas en la red, y con otras redes; servicios automatizados, que permiten que los tres segmentos de clientes puedan acceder a materiales, documentos, información, etc., tal como sucede en el caso de la Caja de Herramientas para Fondos Ambientales (CFA Toolkit); y co creación, donde los miembros crean de la red crean valor de manera cooperativa; un ejemplo de esta modalidad es la iniciativa de Desarrollo y Validación de un Sistema de Indicadores de Impacto de Fondos Ambientales en la Conservación de la Biodiversidad en Áreas Protegidas Terrestres y Marinas. Una forma de relacionamiento con clientes que debe ser profundizada por la red es la de estimular el trabajo de comunidades en línea, lo cual permitiría optimizar la participación del máximo número de personas que hacen parte de RedLAC (y no sólo de los/las Directores/as de Fondos). Esta práctica tiene ejemplos importantes en RedLAC, tales como los proyectos regionales de MarFund y el Programa Trinacional que involucra a Fondos de Ecuador, Colombia y Perú. 5. Flujos de ingresos: Los ingresos se originan cuando los segmentos de clientes adquieren la propuesta de valor ofrecida por la organización. Aunque RedLAC no es una operación comercial, genera un flujo de ingresos destinado a cubrir los costos básicos de la operación anual. Las principales maneras para lograrlo son: (1) Cuotas 6

7 de membresía canceladas por el segmento de Fondos miembros: Este pago anual brinda acceso permanente y garantizado a la propuesta de valor de la red. Vale resaltar que la mayoría de los Fondos terminan invirtiendo en RedLAC mucho más dinero que el que aportan como cuota anual de membresía. Esto es relevante pues refleja su apreciación por la propuesta de valor de la red. A pesar de los esfuerzos de la Secretaría Ejecutiva, es muy difícil lograr que los Fondos reporten el monto total que invierten anualmente en iniciativas de RedLAC. (2) Donaciones aportadas por el segundo segmento de clientes: Las organizaciones interesadas en productos y servicios ofrecidos por RedLAC aportan recursos para proyectos especiales (tales como el Programa de Desarrollo de Capacidades, financiado por la Fundación Moore y el Fondo Francés para el Medio Ambiente Mundial -FFEM), así como para eventos (sección académica y técnica de la Asamblea anual de RedLAC). Hasta la fecha, RedLAC no ha cobrado derechos por acceder a servicios (tales como información), ni licencias (propiedad intelectual). Dos modalidades de ingreso potencial para explorar son patrocinios de largo plazo y publicidad, ambas en la página Web de la red. Es importante resaltar que la red no tiene un mecanismo financiero que le brinde sostenibilidad. Las cuotas de membresía no cubren lo necesario para tener la red en plena operación; igualmente, los proyectos especiales y las donaciones son aportes o ingresos esporádicos, no garantizados. 6. Recursos claves: Los recursos claves son aquellos activos indispensables para que el modelo de negocios de una organización pueda ser implementado. Estos recursos permiten que una organización como RedLAC pueda crear y ofrecer una propuesta de valor, comunicar y entregar esa propuesta de valor por canales adecuados a los distintos segmentos de clientes, y generar un flujo de ingresos que cubra costos y financie la operación. Los recursos claves pueden ser físicos, financieros, intelectuales y humanos; asimismo, pueden ser de propiedad de la organización o pueden ser compartidos con aliados estratégicos de la organización. Los activos claves de RedLAC son intangibles: intelectuales (conocimiento, metodologías, información, experiencia, una plataforma para la gestión del conocimiento, etc.) y humanos (una red de especialistas y practicantes, una Secretaría Ejecutiva). La Secretaría Ejecutiva es un activo esencial pues facilita intercambios, es un punto de contacto con los distintos segmentos de clientes, gestiona recursos para la red y administra algunos de los proyectos especiales de RedLAC. 7. Actividades claves: El bloque de actividades claves describe las acciones más importantes que debe hacer la organización para lograr que el modelo de negocios funcione e incluyen aspectos como la producción de un producto o servicio, la solución de problemas y el montaje y operación de plataformas y/o redes. Al igual que los recursos claves, las actividades claves deben permitir que RedLAC diseñe, comunique y entregue su propuesta de valor por canales adecuados a los distintos segmentos de clientes, y genere un flujo de ingresos. La red desarrolla dos de las tres categorías de actividades claves identificadas en el método Canvas: (1) Solución de problemas: las actividades asociadas a la gestión del conocimiento y al desarrollo de capacidades (entrenamiento) son esenciales en nuestro modelo de negocios; (2) 7

8 Diseño y operación de plataformas/redes: la operación, manejo, gestión y promoción de una plataforma para la gestión del conocimiento es clave para el modelo de negocios de RedLAC. 8. Alianzas claves: Este bloque del método Canvas describe al grupo de proveedores y aliados que contribuyen a la puesta en marcha del modelo de negocios de la organización. Estas relaciones son establecidas para optimizar el modelo de negocios, disminuir y manejar los riesgos, y/o tener acceso a recursos claves, entre otras razones. Los principales aliados y proveedores de RedLAC son: Conservation Finance Alliance (CFA), que incluye a un grupo amplio de organizaciones entre estas, donantes con quienes RedLAC desarrolla iniciativas específicas; USAID, cuyo aporte y respaldo a la Asamblea Anual es estratégico; y Wildlife Conservation Society (WCS), con quien se coordina la preparación de la encuesta anual sobre el desempeño financiero de los Fondos Ambientales (Conservation Trust Investment Survey CTIS). 9. Estructura de costos: En esta área del Canvas se identifican todos los costos en los que incurre la organización para operar su modelo de negocios. Crear y entregar la propuesta de valor y mantener una alta calidad en la experiencia del cliente, por ejemplo, generan costos. La operación del modelo de negocios de RedLAC implica una serie de costos fijos, principalmente asociados a los recursos y actividades claves: operación de la Secretaría Ejecutiva y de los principales canales de comunicación y comercialización (Web, Asamblea, eventos). 8

9 C. DECLARACIÓN DE ESTRATEGIA El Modelo de Negocios de la red, descrito mediante el método CANVAS (Anexo 3), facilita la definición de la Declaración de la Estrategia de RedLAC. La estrategia comprende: 1. La determinación de un objetivo estratégico; 2. La especificación del alcance, en términos de un ámbito geográfico y de los segmentos de clientes que atiende la red; 3. La enunciación de la propuesta de valor de la red. La Declaración de Estrategia de RedLAC se presenta a continuación: RedLAC es una comunidad de conocimiento y cooperación, conformada por Fondos Ambientales de América Latina y el Caribe, dedicados a la conservación y el uso sostenible y equitativo de la biodiversidad y el patrimonio natural de la región. El objetivo estratégico de RedLAC consiste en implementar una cultura de trabajo en red que genera valor a tres segmentos de clientes principales: los Fondos miembros de RedLAC, otras organizaciones interesadas en productos y servicios ofrecidos por RedLAC, y otras redes de Fondos Ambientales. Esta cultura permite que RedLAC sea una comunidad líder y un referente obligatorio en el campo de la conservación y el desarrollo sostenible. Este reconocimiento se extiende a todos nuestros miembros, quienes comparten la marca RedLAC y por eso también son reconocidos por el liderazgo y la excelencia. Nuestra propuesta de valor incluye los siguientes atributos: Podemos organizar datos y proveer información sobre inversiones, programas y proyectos en conservación y desarrollo sostenible en América Latina y el Caribe. Poseemos un gran acervo de conocimiento acumulado (buenas prácticas, metodologías y aprendizajes, mecanismos innovadores, cajas de herramientas, etc.). El conocimiento que está sistematizado puede ser compartido mediante talleres, giras de aprendizaje, medios virtuales y otros mecanismos, con el fin de mejorar el desempeño de los clientes. Contamos con una comunidad de especialistas y practicantes (capital humano) en distintas áreas temáticas relevantes. Nuestros activos intangibles permiten acortar las curvas de aprendizaje de los clientes. La posibilidad de acceder a todos los activos intangibles de RedLAC mediante la agregación (iniciativas regionales) genera economías de escala y reduce los costos de transacción. Visibilizamos y relacionamos a los distintos segmentos de clientes, circulando información acerca de posibilidades de financiación, estimulando alianzas e intercambios, exponiendo a los clientes a enfoques y tecnologías de punta. Operamos como un bloque regional de interés en escenarios internacionales. 9

10 D. PLAN ESTRATÉGICO El Plan Estratégico se enmarca en la Declaración de Estrategia de RedLAC y tiene por objeto poner en marcha el modelo de negocios de RedLAC. Este Plan retoma varios elementos de la revisiones del Plan Estratégico realizadas en 2005 (Antigua, Guatemala) y 2010 (Ciudad de México, México), validados a través de una encuesta digital aplicada a todos los miembros de la red antes del Taller de Planeación (Bogotá, Colombia, 2012). A continuación se resumen la valoración del contexto o DOFA (análisis de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), Misión, Visión, Valores y Objetivos Estratégicos. Valoración del contexto- Análisis DOFA a. Debilidades o Limitaciones financieras para ampliar acciones de la Red o Limitada percepción de los beneficios por parte de los distintos segmentos de clientes o Bajo uso de nuevas tecnologías de comunicación entre Fondo miembros b. Oportunidades o Alta prioridad del tema ambiental en la agenda de donantes y del sector privado o Transversalidad de la temática ambiental en el desarrollo en la región o Donantes y organismos requieren referentes que faciliten la gestión y ven a RedLAC como un posible proveedor de servicios o Alianzas estratégicas como un mecanismo potencial de complementariedad y fortalecimiento de RedLAC y su entorno institucional o Temas transfronterizos c. Fortalezas o Herramientas de aprendizaje, capacitación y cooperación entre sus miembros o Órganos de gobierno y estructura operativa establecidos o Credibilidad o Integración de RedLAC con el contexto regional y global o Compromiso e identidad de sus miembros o Continuidad programática y actividades institucionales regulares o Representatividad: Fondos Ambientales con diferentes experiencias y niveles de desarrollo y potencialidad o Capacidad de establecer vínculos con pluralidad de actores o Capacidad de convocatoria o Capacidad de autocrítica e innovación d. Amenazas 1 Sección elaborada con elementos de los documentos: 1) Plan Estratégico Institucional , resultado del taller realizado en Antigua, Guatemala, 26 de octubre de 2005 y 2) Revisión del Plan Estratégico de RedLAC- Resumen, evaluación y directrices para el Plan Estratégico Realizado en Ciudad de México, México, 6 y 7 de julio de

11 o o Cierre o desmonte de los Fondos Ambientales en la región Cambio en prioridades de donantes Misión de RedLAC RedLAC es una comunidad de conocimiento, aprendizaje, fortalecimiento, capacitación y cooperación, orientada a la conservación y el uso sostenible de la biodiversidad, los recursos naturales y los servicios ecosistémicos y a la innovación en finanzas de la conservación en Latinoamérica y el Caribe. Visión de RedLAC RedLAC es un referente internacional en las áreas temáticas de conservación y uso sostenible de la diversidad biológica, los recursos naturales y los servicios ambientales, el cambio climático y las finanzas de la conservación. Valores RedLAC o o o o o Aprender siempre: Avanzar permanentemente en el conocimiento en las áreas de nuestro interés, adaptándonos de manera continua a los cambios y desafíos y generando innovaciones que sirvan para satisfacer las demandas de los distintos segmentos de clientes. Servir a los miembros: Apoyar y fortalecer a los miembros de la red con el objetivo que sean más efectivos y eficientes. Servir a la sociedad: Buscar y promover la justicia, la igualdad social y económica en las sociedades en las cuales nos desenvolvemos. Usar la naturaleza con responsabilidad: Conservar el medio ambiente y usar sosteniblemente la naturaleza, dentro del marco del desarrollo sostenible. Tener un gobierno corporativo: Cumplir con los siguientes requisitos que consideramos mínimos para una buena gobernanza: Responsabilidad y transparencia en todos nuestros actos y decisiones Independencia de criterio Participación e inclusión de los miembros (democracia en acción) Uso eficaz y eficiente de los recursos Objetivos Estratégicos Los objetivos del Plan Estratégico se relacionan con distintos bloques del modelo de negocios de RedLAC y de esta manera orientan la celebración de alianzas, el uso de recursos, el desarrollo de actividades y, en consecuencia, la concreción de la propuesta de valor de la red, en un escenario financiero donde hay equilibrio entre costos e ingresos esperados. Asimismo, permiten consolidar las relaciones con los distintos segmentos de 11

12 clientes y desarrollar los canales para ofrecer, comunicar y entregar la propuesta de valor, generando así los flujos de ingresos que financiarán la operación continuada de la organización. 1. Objetivo Estratégico 1 (OE1) Financiar la operación de la Red: La operación básica de la Red depende de la gestión eficiente de recursos en las distintas fuentes. Esta operación comprende el pago del personal y oficinas de la Secretaría Ejecutiva de RedLAC, el mantenimiento y actualización de la página Web (principal canal de comunicación y mercadeo de la propuesta de valor de la red), la cofinanciación de la Asamblea anual y otros gastos asociados al registro de buenas prácticas desarrolladas por miembros de la Red. El estimativo de costos básicos de operación de RedLAC es de US $100 mil anuales y esta es la meta de gestión del OE1. La principal fuente es el ingreso por cuotas de membresía (US $3.300 anuales por cada miembro). En segundo lugar están los aportes de organizaciones interesadas en la Red para cofinanciar la Asamblea anual. Por último está el ingreso de recursos de los asistentes a la Asamblea (evento académico) que no son miembros de RedLAC. Vale aclarar que sólo la primera fuente es segura (19 miembros de la red pagan efectivamente la cuota anual), mientras que las dos segundas son inciertas y dependen de la gestión de la Secretaría y del Fondo anfitrión de cada Asamblea. En el caso de la Asamblea, la Secretaría tiene una meta de gestión de US $40 mil. 2. Objetivo Estratégico 2 (OE2) Brindar una atención de calidad a los clientes: Este objetivo consiste en desarrollar herramientas, procesos y metodologías que generen valor para los diferentes segmentos de clientes. El objetivo tiene que ver con los segmentos de clientes, relaciones con clientes, canales, flujos de ingresos y propuesta de valor. El OE2 tiene una relación directa con el OE1 pues una buena atención a los distintos segmentos de clientes garantiza que estos continúen afiliados a RedLAC (como es el caso de los 19 Fondos miembros) y/o que continúen aportando anualmente para cofinanciar o patrocinar la sesión académica de la Asamblea anual (como es el caso de las organizaciones donantes). En otras palabras, una propuesta de valor de alta calidad es lo que retiene a los clientes y asegura la financiación anual de la operación básica de la red (OE1). La primera meta de gestión del OE2 consiste en lograr un nivel de satisfacción del 75% en los distintos segmentos de clientes de RedLAC. Para medir el logro en este objetivo, se realizará una encuesta anual a los distintos segmentos: fondos miembros, organizaciones donantes y Red CAFÉ. En este Objetivo Estratégico se busca además atender las necesidades específicas de los distintos segmentos de clientes de la red mediante Proyectos Especiales. Por el hecho de no poder ser financiados con el presupuesto básico de la red (OE1) es necesario gestionar recursos adicionales por parte de la Secretaría Ejecutiva, con el apoyo del Comité Ejecutivo de RedLAC. Los Proyectos Especiales son una modalidad reciente en RedLAC. Como estos Proyectos Especiales son financiados por fuentes que normalmente también financian a los Fondos individuales (como las fundaciones Moore, Skoll, MacArthur o el GEF, para citar solo 12

13 algunas), es muy importante que los Proyectos Especiales de RedLAC no se conviertan en competencia de los proyectos y programas de los Fondos miembros de la red. Por esto, los Proyectos Especiales tienen unas características particulares: Se basan en el trabajo en red. Esto quiere decir que son proyectos que requieren la colaboración de varios Fondos miembros de RedLAC y/o que se basan en activos intangibles existentes en la red. Por ejemplo, el Proyecto Especial EcoFunds Database, financiado por las fundaciones AVINA, Skoll y Moore, se ha basado en el trabajo colaborativo de seis Fondos RedLAC así como en la información sobre inversiones ambientales, que es un activo intangible de la red. Apuntan al fortalecimiento de los miembros de RedLAC. Este es el caso del Proyecto Especial Desarrollo de Capacidades, financiado por la Fundación Moore y el Fondo Francés para el Medio Ambiente Mundial FFEM, dirigido a satisfacer las demandas y necesidades de fortalecimiento de los Fondos miembros de RedLAC en áreas temáticas claves como gestión de recursos, mercadeo y comunicaciones, medición de impacto o nuevos mecanismos en finanzas de la conservación. La segunda meta de gestión en el OE2 para 2012 y 2013 consiste entonces en formular dos nuevos Proyectos Especiales y gestionar recursos adicionales para su financiamiento. 3. Objetivo Estratégico 3 (OE3) Gestionar conocimiento: Este objetivo consiste en administrar el conocimiento particular de las áreas de experiencia y experticia de los Fondos miembros de RedLAC así como el existente fuera de la red. Tiene que ver con los recursos claves, actividades y alianzas claves, así como con la propuesta de valor de la red. La gestión de conocimiento implica registrar y compartir buenas prácticas y/o experiencias tanto al interior de RedLAC como al exterior de la red. Esta actividad puede ser adelantada por la Secretaría con el apoyo de personal de los Fondos miembros, empleando medios virtuales pero también puede requerir la contratación de consultores externos. La meta de gestión para 2012 y 2013 apunta al registro y diseminación de por lo menos seis (6) buenas prácticas y/o experiencias adelantadas por Fondos RedLAC. Cabe aclarar que esta actividad puede ser financiada con recursos del presupuesto básico de la red (OE1) o también puede ser objeto de un Proyecto Especial (OE2), con financiamiento adicional. 4. Objetivo Estratégico 4 (OE4) Fortalecer la marca e imagen: Este objetivo consiste en continuar posicionando la marca e imagen de RedLAC para que sea una comunidad reconocida internacionalmente. Está relacionada con la propuesta de valor y con las relaciones con clientes. Establecer una meta y medir el posicionamiento de marca de una organización no es sencillo. De acuerdo con la metodología Canvas, la marca se asocia a por lo menos dos elementos: el uso del principal canal de comunicación y mercadeo, que en el caso de RedLAC es la página Web; y el nivel de satisfacción frente a los productos o servicios ofrecidos por la organización y asociados directamente a la marca RedLAC, como por ejemplo la sesión académica de la Asamblea o la atención brindada por la Secretaría a los Fondos miembros. Lo que se propone medir es el uso de la página Web de RedLAC, donde 13

14 se comunican y comercializan todos los componentes (productos y servicios, Proyectos Especiales, recursos humanos, información, métodos, etc.) que hacen parte de la propuesta de valor de RedLAC. La meta de gestión para el OE4 en 2012 y 2013 consiste en registrar por lo menos visitas exclusivas al año (es decir, no duplicadas) de usuarios de la página Web. 5. Objetivo Estratégico 5 (OE5) Estimular la innovación: Este objetivo consiste en promover la innovación en un campo de especial interés para los Fondos miembros de RedLAC así como para los otros dos segmentos de clientes de RedLAC: las finanzas de la conservación. La innovación en finanzas de la conservación es uno de los componentes del Proyecto de Desarrollo de Capacidades, uno de los Proyectos Especiales RedLAC. Por lo tanto, en el OE5 se establece una meta de gestión basada en esta importante actividad de la red que implica sistematizar y diseminar cinco (5) prácticas innovadoras en Finanzas de la Conservación. Medición del desempeño en la implementación del Plan Estratégico Para medir el avance y los logros en la implementación de la Estrategia de RedLAC durante 2012 y 2013 se emplea un conjunto de Indicadores (Key Performance Indicators o KPI). Los KPI se asocian a cada uno de los Objetivos Estratégicos del Plan. Incluyen la meta de gestión para el período, el medio para realizar la medición del avance y logro de cada meta, y la identificación del responsable por la medición. OBJETIVO ESTRATÉGICO 1. Financiar la operación básica de la Red INDICADOR (KPI) Meta 1.1: US $ por año (2012, 2013) Medición: Reporte Financiero de la SE. Se toman los siguientes registros: (a) cuotas de membresía, (b) donaciones recibidas para las Asambleas 14

15 anuales, (c) pagos de participantes en las Asambleas anuales, (d) otros ingresos. Responsable de reporte: Secretaría Ejecutiva 2. Brindar una atención de calidad a los clientes Meta 2.1: Nivel de satisfacción de 75 puntos sobre 100 Medición: Encuesta anual de Satisfacción. La encuesta se aplica al segmento de clientes Fondos miembros (2012, 2013). Responsable de reporte: Secretaría Ejecutiva Meta 2.2: Dos nuevos Proyectos Especiales RedLAC (total en 2012 y 2013), formulados y financiados Medición: Reporte anual a la Asamblea Responsable de reporte: Secretaría Ejecutiva 3. Gestionar conocimiento 4. Fortalecer marca e imagen 5. Estimular la Innovación Meta 3.1: Registrar y diseminar seis (6) buenas prácticas y/o experiencias (total en 2012 y 2013) Medición: Reporte anual a la Asamblea y registro en página Web Responsable de reporte: Secretaría Ejecutiva Meta 4.1: 6,500 visitantes exclusivos (no duplicados) a la página Web al año Medición: Reporte de visitas a la página web de RedLAC Responsable de reporte: Secretaría Ejecutiva Meta 5.1: Sistematizar y diseminar cinco (5) prácticas innovadoras en Finanzas de la Conservación Medición: Reporte anual a la Asamblea y registro en página Web Responsable de reporte: Secretaría Ejecutiva y FUNBIO E. ANEXOS Anexo 1 Participantes en el taller de Planeación Estratégica de RedLAC Bogotá, Colombia Marzo de

16 NOMBRE ORGANIZACIÓN PAÍS NOTAS EDMILCE UGARTE Fondo de Conservación de Bosques Paraguay Comité Ejecutivo Tropicales de Paraguay ZDENKA PISKULICH Asociación Costa Rica Por Siempre Costa Rica Comité Ejecutivo ALBERTO PANIAGUA PROFONANPE Perú Comité Ejecutivo CAMILA MONTEIRO FUNBIO Brasil Invitada especial ÁLVARO DE ROMAÑA Fondo de las Américas- FONDAM Perú Fondo miembro JORGE OVIEDO Fondo de la Iniciativa para las Américas El Salvador -FIAES El Salvador Fondo miembro ROSA MONTAÑEZ Fundación Natura Panamá Comité Ejecutivo JOHN BEJARANO Fondo para la Biodiversidad y Áreas Colombia Comité Ejecutivo Protegidas- Patrimonio Natural PAMELA CASTILLO B. Asociación Costa Rica Por Siempre Costa Rica Fondo miembro JOSÉ LUIS GÓMEZ Fondo Acción Colombia Presidente RedLAC MARÍA SANTANA Fondo Acción Colombia Fondo miembro CLAUDIA CORREA Fondo Acción Colombia Fondo miembro ANN MARIE STEFFA Fondo Acción Colombia Secretaria Ejecutiva RedLAC ALEJANDRO RINCÓN SUMAR Consultores Colombia Consultor ISABEL RINCON SUMAR Consultores Colombia Consultor Anexo 2 Modelo de Negocios Canvas 16

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18 Anexo 3 Modelo de Negocios de RedLAC (CANVAS) 18

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