CONCLUSIONES FORO IV (2 parte) NEGOCIACIÓN

Transcripción

1 CONCLUSIONES FORO IV (2 parte) NEGOCIACIÓN

2 NEGOCIACIÓN Se utiliza, en unos casos, sin ningún mecanismo concreto y técnico, son las partes quienes utilizan todas las herramientas necesarias para solucionar el conflicto. Comprende cualquier interacción, formal o informal, en la que dos o más personas están en comunicación, con el objeto de obtener una ventaja mutua. En la negociación no existe la conducta activa de parte de un tercero.

3 La negociación es una alternativa directa que existe entre los ciudadanos para que por su propia decisión, voluntad y acción, procedan a solucionar las diferencias o conflictos de intereses que se generen entre ellas, lo hacen por mutuo consentimiento y fijan sus propias fórmulas para el diálogo y la búsqueda de un acuerdo (Hernán Antonio Herrera Hérnández)

4 Definición La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral.

5 Dada esta definición, la negociación sucede en casi todas las áreas de la vida. En el área de la abogacía, un negociador experto sirve como defensor de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados más favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar el resultado mínimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociación "acertada" en esta área se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones

6 La negociación tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su parte. En los años 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociación de forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios. Ello resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos también se llama a veces de obtención de mutuos beneficios. El enfoque de ganancias mutuas se ha aplicado con eficacia en situaciones medioambientales así como en las relaciones de trabajo en las que las partes (p.ej. gerencia y un sindicato) enmarcan la negociación como vía de solución de problemas 4

7 Existen muchos mecanismos que pueden finalizar un enfrentamiento de intereses, aunque no todos brindan una solución real y duradera. Para superar el estado de conflicto definitivamente una negociación voluntaria y orientada a resolver el problema resulta imprescindible. Desde la teoría de la negociación, se puede considerar que no es necesario que exista un conflicto para que haya negociación. Muchas negociaciones se dan diariamente en los negocios, en ámbitos sociales o familiares, no necesariamente están contenidas dentro de un conflicto.

8 Esto generalmente ocurre cuando los intereses no son opuestos sino más bien complementarios. Cuando un empleado entrante negocia su salario, o cuando una pareja decide un programa para el viernes en la noche, existe una negociación orientada a tomar una decisión o a cumplir con una tarea pero que está en principio fuera de un foco de conflicto.

9 No hay soluciones verdaderas a los conflictos a menos que las partes involucradas accedan a participar en una negociación. El conflicto solo comienza a resolverse cuando las partes involucradas, con creatividad y astucia empiezan a proponer posibles caminos de solución vistos desde la racionalidad e intereses de las partes y no desde posturas radicalizadas que plantean simple y llanamente que una parte gane y la otra pierda. 8

10 Estilos de negociación No existe una técnica que mejor se adecue a una determinada situación. Si una persona, frecuentemente, siente que salió mal parado en una negociación posiblemente ha sido muy complaciente o evasivo. Si suele defender de manera apasionada sus puntos de vista estará siendo muy competitivo. 9

11 El balance en el manejo de los estilos será la clave de un proceso de negociación fluido y efectivo. Es familiar escuchar hablar de negociaciones ganar-ganar, mediante las cuales se busca que todas las partes ganen de manera equitativa, sin embargo no siempre es así. A continuación se expone brevemente algunos de los estilos convencionales 10

12 Estilo gana pierde Posiciones iniciales extremas: una posición fuerte inicial, con expectativa de máxima ventaja para el regateo. Los negociadores tienen autoridad limitada, el negociador es de rango medio debe consultar a sus superiores lo que da tiempo adicional de revisión de posiciones, minimizando el riesgo de una decisión precipitada Se desbordan las emociones (reales o fingidas) con posiciones agresivas

13 Se minimiza las concesiones: Se genera la ilusión de que no hay opciones viables diferentes a la propuesta. Se desconoce cualquier clase de plazo: El negociador declara no aceptar además, ningún tipo de plazo para tomar la decisión.

14 Estilo Clausewiano: Se basa en el Tratado sobre la Guerra de Karl Von Clusewitz (1992) cuyos principios son: La guerra es parte de la política que la utiliza. La guerra es un acto para imponer la voluntad al adversario. La guerra es un acto de fuerza y no hay límite para aplicación de dicha fuerza

15 Mientras no haya derrotado a mi adversario debo temer que él pueda derrotarme La mejor estrategia es ser muy fuerte en todas partes y en particular en el momento decisivo. La derrota destruye la fuerza moral y la voluntad del enemigo. Con este estilo se busca doblegar al enemigo para llevarlo a una condición de negociación fácil. Presenta el riesgo de convertir el conflicto en un problema mayor. Este sistema es riesgoso.

16 Para que este estilo funcione y genere mínimos impactos negativos, se debe evaluar y garantizar que es una metodología favorable y aceptables en condiciones específicas; se debe garantizar además el uso mínimo de violencia así como una estrategia operacional de mínima duración.

17 Estilo Japonés. Inspirado en el libro El Arte de la guerra de Sun Tzu, según el cual: a tu enemigo espíalo, donde te espera confróntalo, donde no te espera, atácalo, y el propósito final es vencer al enemigo. En un proceso de negociación típico, la persona de mayor jerarquía es quién toma las decisiones; está presente escuchado pero quienes discuten son los técnicos.

18 Estilo del Bueno y el Malo Representa una manera evasiva de manejar situaciones difíciles y posponer decisiones. Consiste en justificar el retraso en la decisión porque debo consular a mi socio, que es una persona muy estricta. Por mi esta bien, pero vamos a consultarle a mi socio que es quien tiene la última palabra.

19 Esto significa: Yo soy bueno, pero tu sabes que mi socio es el difícil y es quien realmente decide. Es un estilo manipulador, que dificulta la posibilidad real de negociar de la contraparte, ya que siempre existirá un tercero que es, en teoría, malo y quien decide. 18

20 Estilo Nórdico. Destaca la importancia de investigar el estilo de negociación de la contraparte, conocer el terreno donde van a ocurrir las negociaciones, y en general tomar notas y previsiones que permitan anticipar y tomar previsiones frente a las eventualidades adversa.

21 Escuela de Negociación de Harvard: Un carnicero necesita pan y un panadero necesita carne. Por ello, nada es más razonable que los dos se tengan afecto, ya que cada uno es útil al otro. (Bertran Russell) No hay que pelearse con la concinera Según este modelo el objetivo no es ganar, sino alcanzar resultados satisfactorios para las partes.

22 I. No negocie con base a las posiciones: no hacerlo así pone en peligro una relación; si el negociador se aproxima a la negociación defendiendo su posición persona, de máximo beneficio personal, se dificulta el proceso. Ser amable no es la solución: Es necesario buscar acuerdos inteligentes. Una negociación debe:

23 Conducir al logro de un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. Mejorar o por lo menos no deteriora la relación entre las partes. Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable y tiene en cuenta los intereses de la comunidad.

24 II. Negocie según principios o con base a méritos: Esta posee la fuerza de estar apuntalada en principios universales no discutibles tales como: principios morales y éticos, principios legales, principios de equidad, principios técnicos, entre otros. La negociación según principios recomienda:

25 -Las personas: separe las personas del problema es importante separarlas de la sustancia de la negociación, esto permite negociar tan duro como haga falta sin poner en peligro las relaciones interpersonales. Fije límites claros, con unas reglas de juego efectivas, de acuerdo a contratos psicológicos formales, permite asumir en profundidad las negociaciones, protegiendo las relaciones entre las partes.

26 -La relación debe basarse en percepciones precisas, comunicaciones claras, emociones apropiadas, actitudes positivas. -Concéntrese en lo intereses, no en las posiciones, explore en profundidad lo que le interesa al otro, cuales son sus necesidades, generalmente las personas poseen intereses que van más allá del precio. 25

27 Opciones: genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. El método de tormenta de ideas es de gran utilidad. Criterios: Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo que permitan seleccionar de una manera lógica y sistemática la mejor opción.

28 Etapas El proceso general posee tres grandes fases: Análisis (Diagnostico e investigación) Planteamiento (qué debe hacerse, formulación de opciones y postulación de principios rectores) Discusión (negociación, selección de la mejor opción, ejecución del acuerdo)

29 Cuándo dejar de negociar? Las negociaciones ganar ganar exigen una nueva óptica que parte de la premisa: Los intereses de las partes suelen ser diferentes, razón por la cual, ambos pueden maximizar sus beneficios sin perjudicar a los otros Pero:

30 Qué pasa si la contrapartes es más poderosa? Encuentre su mejor alternativa en un acuerdo negociado. Qué pasa si ellos no entran en juego? Utilice el jujitsu de la negociación, no ataque su posición, no defienda sus propias ideas, convierta su ataque contra Ud. en ataque al problema pregunte y haga una pausa

31 Qué pasa si la contraparte juega sucio? Separe la persona y el problema, discuta con base a intereses y no a posiciones, invente muchas opciones, utilice criterios objetivos para seleccionar la mejor opción, y este preparado para retirarse.

32 Negociaciones en grupo Este tipo de negociaciones revisten mayor complejidad derivada de la diversidad de opiniones, necesidades, intereses, posiciones, agendas ocultas. Para mejorar la capacidad de negociación tome en cuenta:

33 Identifique la Masa Critica: en todo grupo existe un número reducido de actores 3 o 5% que son claves para materializar una negociación, son líderes, forman opinión, poseen peso Defina reglas claras y sencillas que garanticen un adecuado clima Dedique tiempo al intercambio de información a generar un lenguaje común.

34 Defina los principios rectores, tales como principios legales, éticos y morales entre otros. Planificación conjunta y participativa de opciones y soluciones. Creación de mesas de trabajo para temas complejos y grupos muy grandes, como metodología auxiliar para negociaciones en grupo. Cierre: Es necesario llegar a un acuerdo con claridad.

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