Lic. Laura N. Tavella 1 RE-PENSANDO LA GESTIÓN. AUTORA : Lic. Laura Tavella

Transcripción

1 RE-PENSANDO LA GESTIÓN AUTORA : Lic. Laura Tavella La teoría Administrativa es una forma de pensar acerca de las organizaciones, con precisión y profundidad detecta patrones y regularidades en el comportamiento organizacional, proporcionando un marco científico de referencia para aquellos que tienen la oportunidad o la voluntad de gestionar cualquier tipo de instituciones. La dinámica organizacional siempre da respuestas a las necesidades del medio. Al evolucionar y mutar el contexto, ellas interactúan y se adaptan a éste. Haciendo alusión al título Re-pensando la Gestión, a partir de los `70 en adelante se manifiesta una realidad contextual diferente a la cual la sociedad, y por lo tanto las organizaciones que pertenecen a ella, deben acomodarse y adaptarse. Es en estos años que empieza a dibujarse el fenómeno de la globalización generando un quiebre en los mercados y la economía en general, provocando los siguientes fenómenos: Los mercados tradicionales empiezan a estancarse. Surge el problema competitivo, se reducen los mercados, pasamos de mercados de demanda a mercados de oferta. Surge el efecto turbulencia (conjunto de factores que traen inestabilidad, diferencias en las conductas y en los sucesos con relación al pasado y por sobre todo se termina con las simplificadas relaciones donde cada suceso tenía su correlación con diagnósticos y recetas del pasado). El administrador a pesar de su pericia y experiencia no puede manejar la empresa sin riesgos, ni problemas. Se fractura la continuidad de la línea de desarrollo tradicional de las ideas y teorías sobre la administración y la gestión de las organizaciones. Aparece la necesidad de atender a esta nueva realidad buscando nuevas soluciones a la problemática presentada. Como respuesta surgen dos enfoques en la teoría administrativa: uno orientado a desarrollos que se vinculan con los problemas de los mercados, de la competencia y de los efectos de la turbulencia, con una alta preocupación por lo técnico instrumental (ej.: planeamiento estratégico, la estrategia competitiva, el enfoque de las matrices de análisis estratégico competitivo, etc.). Otra corriente orientada a desarrollos vinculados con la participación, la creatividad, la conducta de las personas y los grupos dentro de las organizaciones, su motivación, como ser excelentes, lo que genéricamente llamaremos la cultura organizacional (ej.: management japonés y sus derivados círculos de calidad, consenso, etc.). En los años 80-90, la incertidumbre, complejidad y turbulencia avanzan, lo cual unido a la globalización de los mercados y el desarrollo de la tecnología, genera que los enfoques mencionados no alcancen a resolver los problemas de las organizaciones: se necesitaban soluciones integradoras. Aparece en escena un cambio de paradigmas. Es preciso administrar la complejidad (contexto-organización), surge una nueva concepción del sistema de dirección, que se conoce como el Enfoque de dirección Estratégico o Administración Estratégica. Este sistema de dirección se apoya en la definición del problema estratégico, trata de identificar de manera precoz los cambios externos e internos para instrumentar respuestas rápidas, generando y elaborando alternativas que impidan las sorpresas estratégicas que pongan en peligro la eficiencia y supervivencia de las organizaciones. Es necesario gestionar en forma conjunta la organización y el contexto, teniendo en cuenta su interacción e interdependencia (paradigma sistémico). Si bien se debe atender las particularidades de cada organización, su identidad propia, emergen nuevas tendencias y nuevas características en las variables organizacionales. Así, se deben redefinir y acomodar las variables para responder con adecuada competitividad, manteniendo o creando un espacio de mercado que les permita prosperar o al menos simplemente sobrevivir en este gran escenario global. Para un mejor análisis y una clara comprensión de la dinámica organizacional, describiré la nueva situación de las variables organizacionales bajo el modelo sistémico tomándolas en forma separada pero no perdiendo de vista la relación e interacción de unas con otras y donde el resultado de su accionar siempre será más que la suma de las partes involucradas. Las variables consideradas son: Estrategia (nexo de la organización y su contexto) Lic. Laura N. Tavella 1

2 Estructura y Procesos RRHH y Cultura ESTRATEGIA Cuando hablamos de la estrategia, es importante pero no suficiente centrarnos únicamente en el planeamiento estratégico, donde su elaboración se centraliza en los niveles altos de la organización, y el horizonte económico está definido y se establece a largo plazo, siendo un proceso racional y estático. El ahora también nos exige resolver el problema estratégico, en términos de poder manejar una realidad turbulenta e inestable. Para ello es necesario cambiar el paradigma, pensar en forma estratégica todo el proceso administrativo (planear-organizar-dirigir-coordinar y controlar). Se debe conducir el sistema de dirección hacia lo que se llama dirección o administración estratégica: proceso de gestión no estructurado de naturaleza flexible y oportunista, donde las estrategias se elaboran en forma participativa, se trabaja en forma multidireccional y simultáneamente con diferentes horizontes económicos (el corto, mediano y largo plazo), permite unir la formulación de la estrategia con su implementación (planeamientoacción), ser creativos, disponer los procesos y las variables de forma dinámica asegurando una adaptación permanente de la empresa a su entorno y viceversa. Este sistema de gestión nos facilita manejar la hipercompetitividad del medio, pudiendo elaborar diferentes escenarios, anticiparnos, crear el futuro que queremos. En función de nuestros recursos, descubrir cuales son nuestras ventajas competitivas, comprender al mundo no como algo externo, que esta allí afuera esperando ser descubierto sino como una construcción que el hombre hace continuamente. Aquí toma cuerpo la creatividad como una actividad de toda la organización, de búsqueda de lugares distintos de los tradicionales, haciendo original o diferente lo que ya está creado. La ventaja competitiva no se descubre, se crea (Actitud Proactiva, no reactiva). En este marco debemos trabajar las estrategias, en función de lo que nos diferencia (ventaja competitiva), de los recursos que tenemos, de lo que queremos ser y podemos crear, nunca perdiendo de vista nuestra identidad como organización y nuestras particularidades. ESTRUCTURA Y PROCESOS La tendencia actual en el diseño de las organizaciones, es acomodar, diseñar o rediseñar formas estructurales que respondan de manera rápida y eficiente las necesidades cada vez más complejas y exigentes de los mercados. No existen estructuras ideales ni una mejor manera de organizar el trabajo, hay particularidades como edad, tamaño, tecnología, tipo de organización, el contexto local, regional, internacional en sus dimensiones políticas, culturales, tecnológicas, etc., su historia, su forma jurídica, que tienen gran importancia a la hora de definir el diseño de cualquier organización. Los nuevos paradigmas a tener en cuenta cuando hablamos de diseños estructurales que responda a esta realidad son: Aplicar un proceso de desburocratización de las organizaciones donde se limita el exceso de formalización administrativa. Tender a la simplificación, eliminando manuales favoreciendo de esta manera mecanismos de coordinación menos estandarizados. Lograr flexibilidad organizativa, suprimiendo la cadena de mando rígida. Agrupar las actividades en base a proyectos, programas o unidades de negocios independientes, dándole a la estructura mayor descentralización, otorgando poder de decisión a personal capacitado y profesional, de esta manera se puede cumplir con el objetivo de dar respuestas rápidas y de calidad a nuestros clientes. Las estructuras piramidales deben dejarse por estructuras más horizontales (con menos niveles) esto implica: Diseñar alrededor de flujos de trabajo o procesos más que de funciones departamentales. Los procesos deben proyectarse en función de la satisfacción de las necesidades del cliente (los clientes así impulsan la estructura). Aplanar la jerarquía. Las tareas administrativas se delegan verticalmente hasta el nivel más bajo posible. Lic. Laura N. Tavella 2

3 La evolución de las estructuras es orientarse a modelos cada vez más orgánicos Existen nuevas formas organizacionales que responden a esta consigna, todas ellas se desprenden del modelo de configuración estructural adhocratico definido por Henry Mintzberg. La adhocracia es de carácter eminentemente orgánico, con poca formalización, alta descentralización, gran flexibilidad y sensibilidad. Les exigen a sus miembros una completa adaptación a las condiciones del entorno en que actúan. Estas personas van a tener que ajustarse a las necesidades de sus clientes (adhocracia operativa) o las suyas propias, (adhocracia administrativas), sin conceder el más mínimo espacio a las rigideces. Adoptan modelos matriciales, formas complejas basadas en la combinación de la estructura funcional con otras formas de agrupamiento de las unidades (producto, mercado, proyecto, cliente, etc.) en aras de una mejora de la eficiencia y la flexibilidad. Los puestos se definen de manera genérica y adaptable, hay alta capacitación de los empleados, constitución de pequeños equipos de proyectos, es una estructura que en su conjunto tiende a la renovación. Este modelo se fue perfeccionando y modificando en base a las exigencias y necesidades planteadas, surgiendo nuevas formas estructurales, algunas pueden aplicarse a nivel local (Ej. red dinámica, modelo de trébol ), a nivel regional (ej: el modelo federal) y algunas más complejas a nivel global o mundial (Ej: la red de empresas). Los más conocidos y utilizados en la actualidad son: A) EL MODELO DE RED Las características de la red son: fronteras permeables, aplanamiento jerárquico, orientación a proyectos, compromiso y confianza, comunicación directa, evolucionan a base de acuerdos y pactos entre las diferentes empresas que la componen. Son verdaderas redes de empresas que pueden adquirir varias formas: join ventures, contrataciones, adquisiciones, fusiones participaciones, etc., o pueden ser alianzas multilaterales donde cada organización mantiene su individualidad y se une a otras organizaciones para fines específicos y transitorios con el objetivo de ser más competitivos. En las alianzas se privilegia la cooperación y la complementación, economía del sistema, los métodos de negociación flexible, y la disminución de riesgos. Las alianzas bilaterales o multilaterales, pueden aplicarse en los niveles local, regional, nacional e internacional y en cualquier tipo de empresa. Lo que se busca es independencia y competitividad al mismo tiempo. B) EMPRESA VIRTUAL Es un modelo muy de moda, dado por el desarrollo de la tecnología. Representa una red temporal de empresas unidas para explotar una oportunidad. Apoyada en capacidades tecnológicas (infotecnologia). Es una red de funciones interactuando, cada una aporta lo que mejor sabe hacer orientada a los procesos como vehículos de creación de valor. Tiene gran accesibilidad e independencia del tiempo y del espacio. Reitero, estas nuevas formas se adaptan y se redefinen de acuerdo a las particularidades y necesidades de cada organización y en función de la dinámica de las otras variables organizacionales. RRHH Y CULTURA. Cómo deben ser los que tienen la función de dirigir una organización? Esta nueva realidad organizacional acciona una nueva visión de la gerencia. Existe una nueva manera de gerenciar. Por qué la necesidad de cambio? Por una variedad de razones como: la complejidad (org-contexto), la diversidad, más subjetividad, la organicidad y la nueva lógica del poder. Esto y mucho más hace que la gestión tenga desafíos críticos como: La necesidad de creación de valor. La necesidad de la innovación. La necesidad de la simplicidad. La necesidad del aprendizaje La necesidad de la gestión del talento. Lic. Laura N. Tavella 3

4 El management sufre una metamorfosis, debe pasar de gestionar una organización rígida, burocrática, centrada en la estructura donde la persona se toma como recurso, y prima el individualismo, la objetividad, el pensamiento lineal/secuencial determinista a gerenciar una organización flexible/orgánica donde el pensamiento es sistémico, integrador, donde prima el conocimiento, donde el centro es el recurso humano (individual y colectivo) único generador de ventajas competitivas sustentables en el tiempo. El nuevo dirigente debe dejar de ser un controlador y manipulador para cumplir la función de facilitador, maestro, miembro de equipo, patrocinador, debe utilizar como fuente de poder el conocimiento, retribuir por habilidades y resultados, donde la opinión y el trabajo con las personas sea un recurso primordial, donde la información se comparte y la actitud hacia el cambio se facilita y se promueve. El managment cambia porque el modelo de organización cambia, las prioridades se redefinen y las variables adquieren una dinámica diferente. Metaforizando, a las organizaciones tradicionales se las identificaba con la máquina, en la actualidad surge la metáfora de: orquesta sinfónica, un sistema cognitivo. No desaparecen variables sino que toman importancia unas sobre otras. No se deja de lado la estructura, estrategia, las interrelaciones, sino se modifican en función de que el centro o lo prioritario es el recurso humano, tanto en su trabajo individual como colectivo. Lo importante es generar los patrones de aprendizaje que potencien los talentos individuales y colectivos dentro de la organización. Un nuevo modelo de organización entra en escena, la organización que aprende, la organización aprendedora, la organización como sistema cognitivo; Peter Senge la denomina organización Inteligente. La organización que aprende es aquella que es capaz de crear y desarrollar capacidad de aprendizaje (conjunto de competencias centrales y procesos internos que habilitan a una organización a adaptarse y a crear su propio entorno). Cómo potencia el líder o gerente las capacidades de aprendizaje individual y colectivo de la gente que tiene a cargo? Debe entrenar y capacitar a los individuos y equipos no sólo en conocimiento, sino en habilidades, aptitudes y actitudes que lo ayuden a desarrollar y descubrir esas competencias que lo hacen lograr resultados y ser cada vez más eficientes. Peter Senge partiendo de la base de que la gente es el recurso más valioso de las organizaciones, y el único generador de ventajas competitivas sustentables nos proporciona herramientas para trabajar sobre las capacidades (individuales y colectivas) de la gente, transformando las organizaciones en verdaderos modelos inteligentes, que promueven instituciones sustentables en el tiempo, eficaces y eficientes. La creación de verdaderos modelos inteligentes se apoya en cinco disciplinas de aprendizaje que constituyen programas permanentes de estudio y práctica. Una disciplina es un conjunto de técnicas, basadas en una teoría o imagen del mundo, cuya práctica exige estudio y concentración, equivale a seguir un camino de aprendizaje y desarrollo que no tiene fin. La organización que aprende se sustenta en ideas rectoras (principios o conjunto de principios que son decisivos como fuente filosófica de esclarecimiento y dirección), sin ellas no hay pasión, rumbo ni propósito central. Estas son: la visión, imagen del futuro que deseamos crear; la misión o propósito que se propone la organización, por qué existe (su razón de ser) y los valores: el modo en que nos proponemos operar y actuar día a día. Sobre esta arquitectura social promueve la práctica de lo que el llama Las 5 disciplinas, que son: dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico. La disciplina de dominio personal implica aprender a expandir nuestra capacidad personal para crear resultados que deseamos y crear un entorno empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y propósitos que escogen. Ayuda al individuo a aprender a conocer sus talentos y debilidades, lograr su visión personal (aprender a ser). Trabajar en los modelos mentales, nos permite reflexionar, aclarar y objetivar mejorando nuestra imagen interna del mundo, viendo como estos modelan nuestros actos y decisiones. Enseña al individuo a aprender a conocer. Las otras disciplinas: aprendizaje en equipo y visión compartida facilitan el aprender a vivir y trabajar con los demás, la primera es la transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual. La visión compartida es lograr un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que procuramos cerca u los principios y lineamientos con los cuales esperamos lograrlos. Lic. Laura N. Tavella 4

5 La quinta disciplina, el pensamiento sistémico, así la llama Peter Senge es con la que aprendemos a hacer, es decir, su práctica nos da un modo de analizar (y un lenguaje para describir y comprender ) las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistema, ayuda a analizar y observar los procesos individuales y organizacionales como un todo mirando los sucesos no en forma lineal sino que efectos, interrelaciones y cambios pueden ocasionar en otros lugares, personas o procesos etc. Cómo utilizar y capacitar en estas disciplinas será decisión de quién gestione, ya que aplicará y priorizará cuales utilizar, definiendo su plan de capacitación de acuerdo a las necesidades y particularidades de la organización, departamento o proyecto que lidere. Cabe destacar, que se han analizado las variables organizacionales en forma individual, pero esta transformación de la organización que potencia los talentos individuales y grupales no puede trabajarse aisladamente, debe desarrollarse en sintonía con las demás variables, por eso los cambios de paradigmas mencionados en las variables citadas en el trabajo deben reforzarse, interactuar e interrelacionarse, así la modificación de alguna de ellas produce el ajuste de las restantes. Mirar la organización como un todo, no como elementos aislados Recuadro Manolito: Decidme, Felipe, es cierto que en la escuela los maestros pegan a los chicos? Felipe: No, eso era antes; hoy las cosas han cambiado mucho. Manolito: Ahora son los chicos los que pegan a los maestros? Felipe: No, hombre! Tampoco! Manolito: Como siempre! Aquí los cambios nunca son de fondo! QUINO MAFALDA EL CAMBIO EXISTE, ES UNA REALIDAD, ES INHERENTE A LA DINÁMICA DE ESTOS TIEMPOS. A mi criterio y coincidiendo con Manolito no son cambios profundos, ni esenciales. Es simplemente disponer, acomodar, rearmar, repensar lo conocido de manera diferente. Necesitamos creer en la sociedad del conocimiento, no como acumulación de información, sino aprender a aprender (Peter Senge), desarrollar habilidades, actitudes y aptitudes que nos ayuden a comprender el mundo, el medio que nos rodea, las organizaciones y así encontrar el o los caminos y alternativas más adecuadas que den respuesta a cada realidad organizacional particular e irrepetible. BIBLIIOGRAFIA DAFT, RICHARD: Teoría y diseño organizacional, México, International Thomson Editores, HERMIDA, JORGE y SERRA, ROBERTO: Administración y estrategia, Buenos Aires, Ediciones Macchi, SERRA, ROBERTO y KASTICA, EDUARDO: Re-estructurando empresas, Buenos Aires, Ediciones Macchi, 1995 ROBBINS, STEPHEN: El comportamiento organizacional, México, Prentice Hall, BUENO CAMPOS, EDUARDO: Dirección estratégica de la empresa, Madrid, Ediciones Pirámide, MINTZBERG, HENRY y QUINN, JAMES BRIAN: El proceso estratégico, México, Prentice Hall Hispanoamericana S.A., 1993 SENGE, PETER: La quinta disciplina, Barcelona, Ediciones Juan Granica S.A., Lic. Laura N. Tavella 5