UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN

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1 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN ANÁLISIS DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE DESTRUCCIÓN DE INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO EN PROCTER&GAMBLE CON MIRAS A IDENTIFICAR Y CONTRARRESTAR SUS CAUSAS Por Neri Fernandes Goncalves INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar Como Requisito Parcial para Optar al Título de Ingeniero de Producción Sartenejas, Enero 2005

2 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN ANÁLISIS DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE DESTRUCCIÓN DE INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO EN PROCTER&GAMBLE CON MIRAS A IDENTIFICAR Y CONTRARRESTAR SUS CAUSAS Informe de Pasantía realizado en el departamento de Finanzas para Logística y Servicios al Cliente en Procter & Gamble de Venezuela AUTOR: Neri C. Fernandes G. CARNET N TUTOR ACADÉMICO: Prof. Nancy Baquero TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Luz Marina Lopera Sartenejas, Enero 2005

3 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE DESTRUCCIÓN DE INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO EN PROCTER&GAMBLE CON MIRAS A IDENTIFICAR Y CONTRARRESTAR SUS CAUSAS Realizado por Neri Fernandes RESUMEN Ante un mundo cada vez más competitivo y clientes cada vez más exigentes, a las empresas de hoy no les queda más que adaptarse a los cambios y procurar estar siempre a la delantera en tecnología, innovación, calidad, etc al más bajo costo para que los productos sean cada vez más atractivos y estén al alcance de los consumidores manteniendo la rentabilidad de los accionistas. Esos cambios en empresas como P&G muchas veces se traducen en constantes iniciativas que aunque son necesarias para el negocio por otro lado pueden resultar perjudiciales si no contemplan desde un principio todos los gastos que ellas conllevan como la destrucción de aquellos productos sustituidos después de los lanzamientos. Aparte de las iniciativas, está la complejidad de ser lo más preciso posible en determinar los niveles de inventario que se debe tener de cada producto de cada presentación en los centros de distribución y almacenes, ya que esa precisión se traduce en tener sólo el espacio necesario, no tener fallas de anaquel ni productos que caigan en estado remanente, obsoleto o vencido para su posterior destrucción. Lo elevado del gasto de destrucción de producto terminado durante los dos últimos años fue la razón de ser de este proyecto que buscó determinar y analizar las causas de la misma y proponer planes para contrarrestarlas en la medida de lo posible. El gasto por concepto de destrucciones no es completamente inevitable por lo que existe un presupuesto asignado para ello en los Costos Logísticos de Producto Terminado (FPLC) para aquellas cajas y/o paletas averiadas por el manejo de éstas dentro de los centros y almacenes mas no para no para las remanentes, obsoletas y/o vencidas por falta de planes. Justamente los remanentes debido a iniciativas, a demandas sobreestimadas y a productos de baja rotación han sido la mayor causa de destrucción con cuyo gasto ha tenido que correr el FPLC por no haber sido contemplado por las Unidades Globales de Negocio (GBU) con suficiente antelación en las planificaciones de iniciativas, promociones, etc. Cabe agregar, que el Procedimiento de Destrucciones fue actualizado, mejorado y complementado para que cuando se tenga que dar, los procesos involucrados sean eficientes y efectivos además de obtener el mayor beneficio posible en lo que a créditos fiscales se refiere por parte del SENIAT, que aunque no implique una recuperación del 100% del costo, simpre mitiga la pérdida en que se incurre por estas acciones. Se llegó a la conclusión de que las destrucciones siempre han de darse, lo importante es que cada parte se haga responsable de los gastos de las que le competen; no obstante, deben proponerse planes de ventas para aquellos productos excedentes por errores de precisión, para los productos sustituidos por iniciativas, para los productos restantes de promociones, recuperar aquellos productos que sólo requieran reempaque secundario, etc porque al fin y al cabo destruir afecta la rentabilidad de la compañía en general.

4 A José Gregorio, por ser mi fuente inagotable de cariño y comprensión en todo momento. Sólo para ti, Neri

5 AGRADECIMIENTOS Antes que nada a aquel que todo lo puede y no me ha dejado desamparada en los momentos difíciles: Dios. A mis padres y a mi hermano, porque con y para ustedes he llegado hasta aquí. A Ivanova Gómez, por introducirme a este trabajo y más que una compañera ser una verdadera amiga. A Lucine Ayvazian, por estar siempre allí con sus conocimientos y sabios consejos. A Alejandro Tosta, por su astucia y colaboración incondicinal. A María Gabriela Tiso, porque desde que llegaste supiste acercarte con tu alegría a cada uno de nosotros. A Alexander Mendoza, Alberto Lievano, Mayra Martinez, Henry Peroza, Alexander Colmenares, Dayana Viso, Blanca Pire, Pilar Otalora, Henry Ríos y Hugo Bravo porque sin ustedes este proyecto no hubiese sido posible, muchas gracias. A Alba Rodríguez, quien desde un principio me orientó con su experiencia brindándome mucha simpatía, gracias por todo. A Dayhana Hurtado, por enseñarme tantas cosas nuevas. A Luz Marina Lopera, por mostrarme el verdadero ritmo de un trabajo como éste y aceptar la responsabilidad de ser mi tutora industrial. A Nancy Baquero, por ser tan correcta, dedicada, objetiva, pendiente y comprensiva, gracias por confiar en mi sin haberme conocido antes. A José Gregorio, porque sin tu ayuda y consejos esto no hubiese sido posible, te amo. A la persona que más admiro: María Elena porque desde bebés me has enseñado el verdadero valor de la amistad y que siempre se puede luchar contra la adversidad, ojalá nunca me faltes, te quiero. A todos mis amigos, a los que sigo viendo y a los que no: Yipsy Pereira, Diana Rodríguez, Diana Hernández, Athamaica Ruiz, Laura Herrera, Vanessa Retegui, José Miguel Natera, Aouda Flores, Alejandra Sánchez, Eliana Torcatt, Orlando García, Dominga Mendes y a ti querida Anina. A mi colegio, porque en él aprendí más que conocimientos los principios y valores que forjan mi vida. A TODOS, MUCHÍSIMAS GRACIAS

6 GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIATURAS AP/DO Acrónimo de Anti-Perspirant Deodorant (desodorante anti-transpirante) Año Fiscal Año contable de la compañía, que no coincide con el año calendario. Bodeguitas Tiendas para la venta de producto de la compañía a los empleados. Bundle Empaque utilizado en iniciativas en el que se combinan dos o más productos de categorías iguales o diferntes para ofrecer un valor agregado al cliente. BDC Centro de Distribución de Barquisimeto CDC Centro de Distribución de Cagua BDF Fondo de Desarrollo de Negocios (Business Development Fund) BSA Actividad de soporte a la marca (Brand Support Activity) CBD Desarrollo del Negocio con el cliente (Customer Business Development). Es el departamento encargado de vender, promocionar, ofrecer descuentos comerciales y logísticos al cliente. CD Centro de Distribución CF Funciones Corporativas (Corporate Functions). Country Planner Responsable del inventario disponible por pais (planificador del país) CS&L Gerencia de Logística y Atención al Cliente (Customer Service and Logistic) CSR Representante del Servicio al Cliente (Customer Service Representative) Cluster Grupo de países adscritos a una Organización de Desarrollo del Mercado (MDO) D-50 Depósito de producto terminado en Barquisimeto. Depletion Condición con que se conocen los productos en agotamiento. Disposal Order Documento a llenar al momento de ejecutar el proceso de destrucciones de producto terminado en el que se especifican parámetros del lote. D.O. Acrónimo de Disposal Order Edo. Estado F&A Departamento de Finanzas y Contabilidad (Finance and Accounting) F&HC Cuidado del hogar (Fabric and Home Care) FI Mejora enfocada (Focused Improvement) FIFO Primero en entrar, primero en salir (First In, First Out) FIM/XIM Herramienta de planificación de inventarios.

7 FPLC Costo logístico de producto terminado (Finish Product Logistic Cost) GLC General Logistic Cost GBS Servicios de Negocio Globales (Global Business Services) GBU Unidades Globales de Negocio (Global Business Units) Hard conversion Producto desincorporado del mercado sin opción a agotamiento. IRA Exactitud del Registro de Inventario (Inventory Record Accuracy) Lead time Tiempo en días que toma una orden en recorrer todo el ciclo, desde que es generada hasta que el cliente la recibe. LIFO Último en entrar primero en salir (Last in, First Out) MDO Organización de Desarrollo de Mercados (Marketing Development Organization) MOT Equipo de Organización del Mercado (Marketing Organization Team) NOS Ingresos por Ventas (Net Outcome Sales) Nova Store Tienda de productos de la compañía ubicada en las instalaciones del Edificio Sorokaima, Caracas que vende productos a los empleados a precios preferenciales. On going Inventario disponible para la venta. PGV Procter & Gamble de Venezuela P&G Procter & Gamble PU Unidad Física (Physical Unit) QA Aseguramiento de la calidad (Quality Assurance) R&D Departamento de Investigación y Desarrollo (Research & Development) Sachet Unidad de venta de champú de 20 ml. SAP Sistema de Información utilizado en P&G. (scraping) Scrap Término con el que se designan dentro del FPLC el valor total del producto terminado destruido en un período de tiempo. SKU Unidad Detallada de Almacenamiento (Stock Keeping Unit). SENIAT Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y Tributaria Sorokaima Sede del Edificio Principal de Procter&Gamble en Venezuela. Soft conversion Venta de producto remanente hasta agotar existencia. Stock Niveles de inventario SU Unidad Estadistica (Statistical Unit) TOM Gerencia Total de la Orden (Total Order Management

8 ÍNDICE CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN IMPORTANCIA OBJETIVO GENERAL 4 CAPÍTULO II: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA RESEÑA HISTÓRICA DE PROCTER&GAMBLE PROPÓSITO VALORES FUNDAMENTALES PRINCIPIOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Organización de Desarrollo del Mercado en Venezuela 10 CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO CADENA DE SUMINISTROS Gestión de la cadena de suministros Importancia de la gestión de la cadena de suministros Objetivos de la gerencia de la cadena de suministros Cadena de suministros y logística Estructura de la red de la cadena de suministros Enfoques de la Cadena de Suministros El Efecto Látigo Procesos de negocios de la cadena de suministros Administración de las relaciones con el cliente Administración del servicio al cliente Gestión de la demanda Cumplimiento de los pedidos Gestión del flujo de fabricación Gestión del aprovisionamiento o compras Desarrollo y comercialización de productos 20

9 Devoluciones GESTIÓN DE INVENTARIOS Importancia del Inventario Importancia Económica de los Inventarios Costos de Inventarios Problemas en la gestión de inventarios ENFOQUE POR PROCESOS DE LA CADENA DE SUMINISTROS Mapas de procesos Documentación de procesos Mejoramiento de procesos Mejoramiento Contínuo de Procesos Rediseño de procesos Reingeniería de procesos Herramientas para el mejoramiento de procesos Flujograma Benchmarking 32 CAPÍTULO IV: MARCO METODOLÓGICO IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA RACIONALIZACIÓN DEL PROBLEMA ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ANÁLISIS DE CAUSAS PLANES DE ACCIÓN OBTENCIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN 41 CAPÍTULO V: RESULTADOS OBTENIDOS IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA RACIONALIZACIÓN DEL PROBLEMA ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ANÁLISIS DE CAUSAS PLANES DE ACCIÓN 61

10 CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES RECOMENDACIONES 80 CAPÍTULO VII: REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 82 ANEXOS 84 Anexo 1 85 Anexo 2 86 Anexo 3 87 Anexo 4 88

11 ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA 1. WILLIAM PROCTER Y JAMES GAMBLE 5 FIGURA 2. VALORES DE PROCTER & GAMBLE 8 FIGURA 3. ORGANIGRAMA DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA Y SERVICIO AL CLIENTE (CS&L) 12 FIGURA 4. ESTRUCTURA DE LA CADENA DE SUMINISTROS 13 FIGURA 5. ESTRUCTURA DEL SISTEMA LOGÍSTICO 16 FIGURA 6. IMPACTO DE LAS EXISTENCIAS EN EL CAPITAL DE TRABAJO 23 FIGURA 7. DIAGRAMA DE LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN UN PROCESO 26 FIGURA 8. ALGUNOS SÍMBOLOS TRADICIONALES DE FLUJOGRAMAS 32 FIGURA 9. ESQUEMA DE LOS COMPONENTES DEL FPLC LOCAL DE P&G. 33 GRÁFICO 10. TOTAL DE CAUSAS DE DESTRUCCIÓN POR GBU. 46 GRÁFICO 11. TOTAL DE CAUSAS DE DESTRUCCIÓN POR CATEGORÍA 48 GRÁFICO 12. PARETO DE LAS DESTRUCCIONES POR GBU 49 GRÁFICO 13. PARETO DE LAS DESTRUCCIONES POR CATEGORÍA 50 FIGURA 14. FLUJO DE INVENTARIO A TRAVÉS DE LA CADENA DE SUMINISTROS. 53 FIGURA 15. FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE EJECUCIÓN DE DISPOSAL ORDERS 54 GRÁFICO16. PROPORCIÓN DE GBU S POR CAUSA DE DESTRUCCIÓN. 55 GRÁFICO 17. PROPORCIÓN DE CATEGORÍAS POR CAUSA DE DESTRUCCIÓN 56 GRÁFICO 18. PARETO DE LAS CAUSAS DE DESTRUCCIÓN. 57

12 FIGURA 19. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE LAS DESTRUCCIONES DE INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO. 60 FIGURA 20. GUÍA DE DESCUENTOS PARA REMANENTES. 64 FIGURA 21. FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE DESTRUCCIONES ACTUALIZADO. 72 ÍNDICE DE TABLAS TABLA 2. PORCENTAJE DEL GASTO EN DESTRUCCIÓN PRESUPUESTADO Y 34 OBTENIDO VS EL FPLC DE CADA PAÍS EN EL AÑO TABLA 3. PORCENTAJE DE CAJAS DESTRUIDAS VS LAS RESERVADAS 43 EN EL DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE CAGUA 43 TABLA 4. PORCENTAJE VENDIDO POR CADA FAMILIA DE PRODUCTOS 74 EN LA VENTA ESPECIAL A CONTRATISTAS. 74 TABLA 5. PORCENTAJE DE INVENTARIO (EN DÓLARES) DESTRUIDO VERSUS LO APROBADO 77

13 CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN En este capítulo se desarrolla el planteamiento del problema, se exponen las razones que llevaron a la concepción del proyecto, se describe la importancia de su ejecución y de la participación de un ingeniero de producción y se definen los objetivos a ser alcanzados PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN Grandes cambios han ocurrido en la economía mundial, cambios que han transformado las dinámicas de los negocios y que han llevado a las empresas multinacionales a repensar su estrategia y a entender cuáles deben ser sus focos de mejora para lograr su fin último: ser rentables y perdurar en el tiempo. Ante un entorno en que las curvas de vida de los productos se acortan y la competencia se hace cada día más voraz, el enfoque en la cadena de suministro parece ser la dirección más adecuada hacia la diferenciación ante el cliente y la generación de valor. El reto de crear una cadena de suministro operativamente eficiente pero factible económicamente es la gran responsabilidad del Departamento de Logística y Servicio al Cliente, quien debe velar por mantener un nivel de costos acorde con los objetivos de la empresa. El costo de garantizar la presencia de un producto en anaquel; es decir, el de su trayectoria a través de la cadena de suministro es registrado por el Departamento de Finanzas a través del indicador conocido como Costo Logístico del Producto Terminado (Finished Product Logistic Cost- FPLC). La necesidad de ser competitivos en el mercado manteniendo la rentabilidad de la empresa, llevó a la gerencia a establecer metas para el FPLC que exigían mejoras considerables en los centros de costos de la cadena de suministro para poder ser alcanzadas. Por tal razón, se desglosaron todas las partidas que conforman el indicador y se identificaron aquellas sobre las cuales existían oportunidades de mejora, o aquellas cuya existencia no es justificada en el sentido de que representan costos en los que incurre la compañía como resultado de ineficiencias operativas en otros procesos.

14 Como conclusión de este análisis surgió la necesidad de disminuir los costos de destrucción de producto no apto para la venta en los centros de distribución. Tal proceso debía partir de una comprensión completa del problema, logrando cuantificar la pérdida de producto y sus principales causas para después diseñar planes de acción concretos para su recuperación, su recolocación en el mercado o la prevención de futuras pérdidas. Además de significar un gasto para la empresa, los procesos de destrucción de producto terminado requieren de una coordinación importante, pues tienen grandes implicaciones fiscales; por tal razón, debe mantenerse estricto control sobre toda la documentación asociada a ellos, de forma de presentar una gestión transparente a los organismos tributarios y poder aprovechar el máximo crédito fiscal posible. La ejecución de un proceso de destrucciones puede tomar hasta tres semanas desde el momento en el cual se inicia su preparación hasta que finalmente es llevado a cabo. Es por esto que requiere de la dedicación de muchas horas de trabajo, no sólo en el momento de su realización sino también para velar que la información en sistema sea lo suficientemente clara y precisa como para generar un informe confiable en el momento en que sea necesario. Para el inicio de este proyecto, todos los documentos de destrucción en físico tuvieron que ser verificados con los existentes en electrónico y en el sistema antes de procesarlos. La empresa consciente de que la planificación de inventarios podía generar el almacenamiento de producto terminado que finalmente no podía ser vendido había creado a principios del año 2002 la Política para el Manejo de Remanentes, que explica los procedimientos a seguir en esta situación y la descripción de los productos bajo esta categoría. Sin embargo, nunca antes se había estudiado la composición del producto final destruido por causa o por categoría lo que permitiría diseñar planes de acción concretos para reducirlos. El desconocimiento de las verdaderas causas del problema y de la magnitud de su importancia impedían identificar si el origen del problema venía de la planificación, el manejo en los centros de Distribución, las políticas e iniciativas ejecutadas por los GBU s o finalmente, la falta de coordinación entre todos ellos.

15 La concepción de este proyecto surgió de manera simultánea a otras iniciativas en la compañía por mejorar los niveles de inventario en los almacenes y centros de distribución para conducirlos a su punto óptimo económico y operativo IMPORTANCIA La relevancia del proyecto, liderizado por el Departamento de Finanzas, trasciende a toda la organización pues además de tener un impacto económico en el indicador y por lo tanto en la consecución de su meta, incide directamente en los ingresos reportados por cada una de las Unidades de Negocios GBUs al incluir entre sus ventas productos que se consideraban como gastos de la compañía. En vista de este hecho, el desarrollo del proyecto implicaba una componente de divulgación importante y un trabajo constante no sólo con el personal de Finanzas en el Departamento de Logística y Atención al Cliente, sino también con múltiples funciones de cada unidad de negocios y representantes del Departamento de Planificación Regional de la compañía. La concepción del proyecto implicaba también, una importante labor dentro de los dos centros de distribución de Procter&Gamble así como su almacén de producto terminado, de forma de poder entender las realidades operativas del proceso y poder ajustar los procedimientos actuales a su factibilidad operativa. Además, existía la necesidad de estructurar el flujo de información sobre las destrucciones a realizar, a fin de que éstas pudieran llevarse a cabo de la manera más eficiente posible. En vista de que el proyecto fue concebido por la Organización para el Desarrollo del Mercado de la Región Andina, sus resultados en Venezuela están concebidos como parte de un primer plan piloto que posteriormente podría propagarse a Perú y Colombia, para disminuir entonces el costo de destrucción de todo el Grupo Regional. Por tal razón, el proyecto debía estructurarse con una metodología ordenada que permitiera ser replicada en otros países del grupo y sus planes de acción debían generar alto impacto en la recuperación de producto no vendido sin incidir bruscamente en las estructuras y procesos manejados por la compañía. La participación de un Ingeniero de Producción en este proyecto permite integrar todos los enfoques necesarios para su ejecución exitosa: el análisis de procesos y el uso de técnicas

16 cuantitativas y cualitativas para el estudio de causas y efectos, conocimientos de estructuras de costos, manejo de los componentes de la cadena de suministro, comprensión cabal de los procesos de planificación y gestión de inventarios, etc. Además, existe un reto a la innovación y a la creatividad que permite crear nuevas ideas para colocar el producto a destruir en canales que permitan su comercialización y finalmente, una necesidad vital de poder manejarse con propiedad en equipos multidisciplinarios de forma de poder comunicar a toda la organización el impacto que ejercen sobre todo el sistema las decisiones operativas tomadas por separado en cada departamento OBJETIVO GENERAL Realizar un análisis de los procesos de la cadena de suministros de P&G desde la Predicción de la Demanda hasta la existencia de los productos terminados en los centros de distribución para determinar las causas y las categorías principales que han generado los altos niveles de destrucción de producto terminado durante los dos últimos años fiscales en pro de proponer soluciones que al ser implementadas lleven el valor de esos niveles al mínimo de ahora en adelante Objetivos Específicos Recolectar los documentos de destrucción de los dos últimos años fiscales para obtener las causas y las categorías principales que llevaron esos productos terminados a destrucción. Estudiar el proceso general de estimación de la demanda, de la política de manejo de remanentes, entre otros, para detectar el origen de las causas encontradas. Relanzar y hacer un seguimiento de aquellas políticas y procedimientos enfocados en la disminución de los productos a destruir. Proponer ideas creativas en pro de la disminución de los remanentes derivados de las iniciativas y promociones. Actualización e implementación del nuevo procedimiento de destrucciones para lograr un sistema efectivo de destrucción que sea fácil de medir y de sencilla aplicación.

17 CAPÍTULO II: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA En este capítulo se hará una breve descripción de la empresa donde fue desarrollado este proyecto, su organización y, en especial, la definición del departamento donde fue desarrollado el trabajo RESEÑA HISTÓRICA DE PROCTER&GAMBLE El 12 de Abril de 1837 ha quedado registrada como la fecha de inicio de operaciones de Procter&Gamble en el Centro Industrial de Cincinatti, Ohio, E.U.A. Surge en sus inicios como una empresa familiar producto de la fusión de la fábrica de velas de William Procter y otra de jabones, propiedad de James Gamble quienes estaban casados con dos hermanas de la región. Un esquema sencillo, donde la producción era manejada por Gamble mientras que Procter ejecutaba las labores de ventas permitió a la compañía fortalecerse y crecer hasta llegar a tener más de 30 marcas registradas de jabones una vez entrado el siglo XX. Figura 1. William Procter y James Gamble Fuente: Intranet P&G La creciente demanda de sus productos, muestra del éxito de la Empresa, creó las condiciones para su expansión en otras regiones del país, acompañadas luego por el inicio de operaciones en otros lugares del mundo, comenzando con la apertura de su fábrica en Canadá en P&G alcanzaría los mercados de Latinoamérica con las primeras subsidiarias ubicadas en Puerto Rico en 1947 y México en En 1950 decide también abrir operaciones en Francia, de esa manera, marcaba presencia en el mercado de Europa Continental.

18 Procter& Gamble inicia operaciones comerciales en Venezuela en 1950, como distribuidora de productos importados. Dos años después de establecida, instala su primera planta en La Yaguara, Caracas para la fabricación de Ace. A esta línea de producción se incorporarían el jabón de tocador Camay en 1954, la crema dental Crest en 1955 y posteriormente otros productos como Drene, Safeguard y Ariel. En 1980 se construye una nueva planta en la ciudad de Barquisimeto, Edo Lara para atender el creciente mercado, tal sería su expansión que se decide, en la década de los 90, consolidar allí todas las actividades de producción de la compañía en Venezuela. En 1987, The Procter & Gamble Co. traslada de Cincinnati a Caracas la gerencia de la operación en Latinoamérica, (Headquarter Latinoamericano), lo que significaría un importante impulso a las actividades de la compañía en la Región, pues desde entonces se gerencian desde Caracas, Venezuela las operaciones de la Empresa en toda la región. Esta medida se vió respaldada con la incorporación a la sede de Venezuela del Centro de Desarrollo del Producto Latinoamericano (R&D) y la inauguración del Edificio Sorokaima en 1997, actual sede de la Empresa en Caracas donde funcionan unidades globales de negocio, la Organización de Desarrollo del Mercado (MDO) y el Centro de Investigación y Desarrollo (R&D) latinoamericanos. Todas estas acciones acompañadas por la apertura en el mismo año del depósito de Barquisimeto con 10 mil metros cuadrados de planta y los sistemas más modernos y sofisticados para el manejo de inventarios de productos terminados. En su paso por el país, Procter&Gamble ha ejecutado varias adquisiciones como muestra de su crecimiento y consolidación en el mercado venezolano y latinoamericano. Así sucedió en Octubre de 1988, cuando se asocia con Industrias Mammi (empresa venezolana líder en ese momento en pañales y toallas sanitarias), adquiriéndola en su totalidad dos años más tarde. En Enero del año 2002, adquiere la industria Clairol, incluyendo la Planta y el centro de distribución ubicados en Cagua, agregando con esto a la lista de productos la línea de tintes para el cabello, como Miss Clairol, y marcas reconocidas como MUM, Herbal Essences, Infussium 23 y Final Net.

19 Con esta adquisición Procter&Gamble Venezuela terminaría por configurar lo que constituye actualmente su estructura de almacenaje y distribución: dos centros de distribución, uno ubicado en Cagua y otro en Barquisimeto y un almacén de producto terminado ubicado también la ciudad de Barquisimeto conocido como Depósito D-50, cuyos servicios están tercerizados en manos de un operador logístico. Actualmente, Procter & Gamble (P&G) es una empresa líder de clase mundial que manufactura productos de consumo masivos y que mejoran la calidad de vida de sus consumidores. Actualmente los productos de P&G compiten en más de 50 categorías y son comercializados en más de 160 países alrededor del mundo. En Venezuela, Procter& Gamble comercializa productos que ya se han vuelto parte de cada uno de los hogares venezolanos, caracterizándose por su orientación a cada sector de mercado y por entender las necesidades de sus clientes. Así, día tras día, un equipo de más de dos mil personas, caracterizados por su juventud y dinamismo, trabajan para llevar a los anaqueles de cada punto de venta reconocidas marcas como Pantene, Pert Plus, Head&Shoulders, Herbal Essences, Ariel, Ace, Rindex, Old Spice, Camay, Safeguard, Monclear, Secret, Pampers, Tess, Always, MUM, Vicks, entre muchas otras PROPÓSITO La empresa tiene como propósito fundamental el ofrecer productos de calidad y valor superiores que mejoren la vida de los consumidores del mundo entero, por lo cual esperan como resultado el ser recompensados por los consumidores con liderazgo en ventas y crecimiento de utilidades. Logrando con ello crear condiciones de prosperidad para su gente, sus accionistas y por ende para las comunidades en las cuales se desenvuelven VALORES FUNDAMENTALES El éxito de Procter&Gamble a lo largo de toda su historia ha sido su gente, por ello es su principal valor, alrededor del cual giran todos los demás. La actitud del recurso humano de la

20 compañía debe orientarse por una serie de valores, que se relacionan entre sí y que confluyen en un personal valioso, tal como lo representa la Figura 2. LIDERAZGO GENTE PROPIEDAD INTEGRIDAD CONFIANZA PASIÓN POR GANAR Figura 2. Valores de Procter & Gamble Fuente: Intranet P&G 2.4. PRINCIPIOS El personal que labora en Procter&Gamble posee un perfil alineado con la conducta corporativa, basado en los siguientes principios: Demuestran respeto por todos los individuos. Los intereses de la compañía y el individuo son inseparables. Tienen un enfoque estratégico en su trabajo. La innovación es la piedra angular de su éxito. Están enfocados hacia el exterior. Valoran la maestría personal. Buscan siempre ser los mejores. La interdependencia mutua es su forma de vida ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La Empresa posee una estructura organizacional adaptada a procesos, caracterizada por cumplir con todas aquellas tareas que garantizan la entrega satisfactoria del producto al cliente, así como a obtener la retroalimentación adecuada de él para mantener la competitividad en el

21 mercado. Para tal fin, está dotada de equipos multidisciplinarios que desempeñan labores por marca o categoría, pero que a la vez replican las experiencias exitosas en otras áreas de la organización. Unidades Globales de Negocio (Global Business Units GBUs) Estas estructuras están orientadas directamente al producto, al desarrollo de marcas, a garantizar su éxito en el mercado a través del conocimiento del cliente, políticas adecuadas de precios, control de costos, garantía de calidad y suministro, etc. Por tal razón, están dotados de equipos multidisciplinarios que velan por el crecimiento de las marcas con base en la innovación y la colaboración con otras áreas de la organización. Existen cinco unidades de negocio principales: Cuidado del Bebé, Femenino y de la Familia, Cuidado de la Belleza, Cuidado del Hogar, Cuidado de la Salud y Comidas y Bebidas. Organizaciones de Desarrollo del Mercado (Marketing Development Organization MDO) Son organizaciones orientadas a garantizar la competitividad de la empresa en cada uno de los mercados en los que tiene participación. Esta meta incluye el desarrollo de relaciones con instituciones y con el entorno que contribuyan a alcanzar los objetivos planteados, así como el reclutamiento y capacitación del personal más calificado y con las destrezas necesarias para impulsar el desarrollo regional de la compañía. Las Organizaciones de Desarrollo del Mercado responden a un criterio geográfico siendo ocho en su totalidad: Norte América, Asia/ India/ Australia, Japón/ Corea, China, Europa Occidental, Oriente Medio/ África, Europa Central y Oriental, y América Latina. Servicios Globales de Negocio (Global Business Services GBS) Proporcionan a toda la organización una serie de procesos y servicios compartidos por toda la Compañía haciendo uso de las economías de escala para garantizar calidad, costos y rapidez de los recursos solicitados. Entre estas actividades destacan contabilidad y tecnología de información.

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