Visión Estratégica del Negocio. Prof. Jesica Candendo

Transcripción

1 Visión Estratégica del Negocio Prof. Jesica Candendo

2 1.Que es la Visión?

3 1.1Que es la Visión? La visión es una declaración que nos indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo = Dirección Expresa aquello en lo que la empresa pretende convertirse. Misión Que hacemos cual es nuestra actividad en el mercado quienes somos y qué hacemos? cuál es nuestro negocio?, a que nos dedicamos?, cuál es nuestra razón de ser?, quiénes son nuestro publico objetivo?, qué nos diferencia de nuestros competidores? Visión Dirección metas que pretendemos conseguir en el futuro qué objetivos quiero lograr en el futuro?, como quiero posicionarme en el mercado? Valores Como somos y trabajamos principios sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa y nos permiten crear pautas de comportamiento. Hacen a la personalidad de nuestra empresa como somos?, en que creemos?

4 1.2 Porque tener una Visión? definir los objetivos a corto, mediano y largo plazo Visión Futurable Futuro Deseable Guía Dirección diseñar estrategias tomar decisiones ejecutar tareas generar un estilo y coherencia de actuación entre públicos internos y externos a la empresa enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma dirección..

5 1.3 Como definir la Visión? debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora. debe promover el sentido de identificación y compromiso de todos los miembros de la empresa, desde directivos a empleados. Visión Características Dirección debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y cultura de la empresa. debe ser una guía comprensible para todos, entendible y fácil de seguir. debe ser retadora y ambiciosa. debe ser realista, teniendo en cuenta el entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades. debe permitir la flexibilidad y creatividad en su ejecución. debe ser comunicada y compartida entre los directivos y empleados, informando lo que quieren ser en un futuro y los valores que tienen para poder conseguirlo. debe nacer con todo nuevo emprendimiento, será el faro que marca la ruta a seguir.

6 Ejemplos Visiones General Motors Ser el líder mundial en productos y servicios relacionados al transporte. Nosotros lograremos el entusiasmo de nuestros clientes a través de la mejora continua de nuestros productos, guiada por la integridad, el trabajo en equipo y la innovación de nuestra gente. McDonald s Ser el mejor restaurante de comida rápida en el mundo. Ser el mejor significa proveer calidad excepcional, servicio, higiene y valor, de manera tal que hagamos que cada cliente en cada restaurante sonría. Samsung Liderar la revolución de la convergencia digital. Wal-Mart Ser el más eficiente operador multiformato de bajo costo, ofreciendo a los clientes el mejor valor por su dinero.

7 2. Visión Estratégica del negocio

8 Visión = Oportunidades + Estrategia Las oportunidades están ahí, disponibles para el que las quiera descubrir 1er Desafio Desarrollar nuestra capacidad visionaria a través de un sistema de búsqueda de oportunidades como fuente para aportar creatividad innovación y valor a la estrategia Integral del negocio. Ahondemos como comenzar a buscar oportunidades para nuestros negocios y revisar nuestra visión

9 3.Donde detectar Oportunidades?

10 3.Hacia donde mirar para encontrar oportunidades? Análisis del Mercado Análisis del Sector Oportunidades del Mercado Oportunidades del Sector Incontrolable Análisis Clientes Análisis Competencia Autoevaluación del equipo emprendedor Controlable Generar valor para el segmento objetivo Generar ventaja competitiva sostenible

11 3. Formular la Visión Estratégica

12 Nuevas Visiones Estratégicas Generar Océanos Azules Blue Oceans (BO) Formulando Estrategias Innovadoras La innovación no sólo consiste en desarrollar nuevos productos o servicios. También se relaciona con nuevas formas de hacer negocios Innovar en conceptos empresariales permite crear nuevas formas de competir, y suele ser la causa de los grandes éxitos...

13 Visión Estratégica tradicional Las estrategias empresariales se enfocan en competir en espacios de mercado existentes y con limites ya definidos,en los cuales la competencia se vuelve feroz y tiñe de rojo sus «aguas», En estos Océanos Rojos, entre mas competidores haya, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen.

14 Visión tradicional Visión Océanos Azueles Representan todas las industrias ya existentes Simbolizan las ideas de negocio que hoy aun son desconocidas Competir en mercado e industrias existentes con limites definidos Crear nuevos Mercados. Romper con los limites del sector / industria Reglas de juego conocidas y aceptadas No tiene aun reglas de juego definidas Vencer a la competencia Hacer a la competencia irrelevante Explotar la demanda existente Cuando el mercado esta saturado se reducen las utilidades y crecimiento Crear y capturar nueva demanda en áreas aun no explotadas Busca altos crecimientos y rentabilidad sostenida a largo plazo Competencia por Diferenciacion o Liderazgo en costos Competir por Diferenciación y Liderazgo en costos La guerra de precios hace al océano rojo mas sangriento El mercado crece y se amplia al ofrecerle al cliente un valor nuevo.

15 Nuevas Visiones Estratégicas Innovar en valor implica abrir un espacio nuevo y desconocido en el mercado sin competencia En esos espacios las empresas deben reconstruir los elementos de valor para el comprador que está más allá de las fronteras de la industria. En ambientes inciertos pueden desarrollarse los negocios más prósperos, pero sólo los más atrevidos se lanzan hacia los océanos azules.

16 4.Como generamos Estrategias BO?

17 4. Como generamos Océanos Azules? Pasos y herramientas Se presenta un método sistemático para la búsqueda y creación de océanos azules (herramientas y pasos claves), cuestionar el pensamiento estratégico tradicional y buscar crear nuevos espacios de mercado hacer irrelevante la competencia, crear y capturar nueva demanda, alinear todas nuestras actividades productivas y procesos con el objetivo de disminuir costos aumentar el valor que perciben los clientes de nuestros productos y servicios.

18 1.Analizar nuestro sector / industria

19 1.Foco en el sector Análisis del Mercado Análisis del Sector Incontrolable Atractivo del Mercado Atractivo del Sector Autoevaluación del equipo promotor Controlable Atractivo y valor para el segmento objetivo Ventaja competitiva sostenible

20 1. Analizar nuestro sector 1.1 Identificar el sector y sus limites Sector : grupo de empresas que ofrecen nuestros mismos productos, sustitutos o cercanos entre si, todos los que cubran una misma necesidad genérica A.Circo tradicional B.Fast fashion A Sustitutos:.cine/ teatro/ musicales B Sustitutos: Indumentaria edic. limitadas/ Basicos/ Vintage 2nd hand / Outlets

21 1. Analizar nuestro sector 1.2 Elaborar el Mapa competitivo Detectar los factores claves en los cuales se compite dentro del sector y así conocer los limites el nivel de oferta que el competidor ofrece en cada uno de los factores competitivos (eje Y) Niveles de Oferta Alto Bajo Empresa 1 Curvas de valor convergentes empresa 2 variable 1 Diseño/ tendencias variable 2 variable 3 variable 4 variable 5 variable 6 variable 7 Amplitud surtido Precio/ Producto Ubicación Tiendas Rapidez Rta demanda Stocks / rotación Novedades eje horizontal los factores clave en los que la industria compite e invierte (eje X) 1.Muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y sus curvas de valor 2.Revela el plan del perfil estratégico de una industria y su curva de valor 3.Muestra el perfil estratégico de nuestra empresa, nuestra curva de valor y cuan cerca o lejano estamos de la oferta de valor de la competencia.

22 1. Analizar nuestro sector 1.2 Como elaborar el Mapa competitivo? 1ro. Identificar y validar las fronteras del mercado. Factores Claves (eje X) Entender desde el punto de vista del cliente cuales son los elementos que más valora de la actual oferta del mercado, lo que nos permite entender los límites actuales del mercado y los factores más importantes. ( precio?, rapidez?, amplio surtido?, comodidad?, tiempo de respuesta?, tiendas en puntos de alto tráfico? etc). Validar entre los mismos clientes nos dará una percepción muy realista de lo valorado por el mercado. 2do. Identificar a los competidores y calificar a la entrega de valor de cada uno (eje Y) Una vez definidos los competidores debemos proceder a asignar una calificación por ejemplo de 1 (bajo) a 5 (alto) a la capacidad de aportar valor en cada uno de los factores clave identificados y validados en el punto 2. Así surgirán las curvas la estrategia competitiva y de valor de nuestros competidores 3ro. Incluirse uno mismo Nos debemos incluir en este gráfico con las calificaciones con los que nuestros clientes nos perciben (no como nosotros nos percibimos), esto ayudará a entender nuestro papel Todos estas calificaciones deben darse desde la perspectiva y valoración del cliente, por lo que éste gráfico es muy poderoso para comprender cómo ve el cliente el mercado pero podemos ir más allá en este análisis.

23 1. Analizar nuestro sector 1.2 Como elaborar el Mapa competitivo 4. Explorar fuera de las variables actuales del mercado (fuera de los limites) El siguiente paso sería entender qué variables son importantes para los clientes pero NO están en la dinámica competitiva actual, o cuales estando realmente no son importantes para el cliente el cliente valora la comodidad del servicio pero nadie se ha preocupado de ello? al cliente le preocupa el medioambiente pero nadie la da suficiente peso? al cliente le da realmente igual si el paquete llega mañana o pasado? es tan importante el embalado?. Por lo tanto al momento de validar las fronteras del mercado no sólo deberíamos focalizarnos en preguntar al cliente qué valora y cómo ve a la competencia, sino también qué aprecia y nadie le da? que piensa que sobra? que le preocupa mucho? qué le preocupa poco? Para elaborar un mapa competitivo de alto rendimiento, en esta tarea tienen que participar todas aquellas personas que posean un conocimiento profundo del funcionamiento de la empresa y del sector.

24 2.Innovar en nuestro sector

25 2. Innovar en el Sector Análisis del Mercado Análisis del Sector Incontrolable Oportunidades del Mercado Análisis Clientes Oportunidades del Sector Análisis Competencia Autoevaluación del equipo promotor Controlable Atractivo y valor para el segmento objetivo Ventaja competitiva sostenible

26 2. Innovar el Sector 2.1 Matriz 4 acciones Las variables relevadas a los clientes se deben analizar y volcar en una matriz para comenzar a plantear nuestra estrategia de generación de valor dentro del sector Foco Aquí se desarrollan Ideas para reducir la Estructura de costos Reducir Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? Eliminar Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar? Nueva curva de Valor Crear Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? Incrementar Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? Incrementa el valor para los compradores y generar nueva demanda Foco

27 Veamos como lo hicieron los casos de éxito.

28 Historia Cirque du Soleil A principios de la década de los ochenta, en la encantadora Baie-Saint-Paul, una aldea bañada por la orilla norte del río San Lorenzo al este de la ciudad de Quebec, una fantástica idea comenzó a tomar forma. Allí caminaban sobre zancos, hacían malabarismos, bailaban, tragaban fuego y tocaban música Les Échassiers de Baie-Saint-Paul (los "zancudos de la Baie-Saint- Paul"), un grupo de teatro fundado por Gilles Ste-Croix. Este grupo de jóvenes artistas callejeros, entre los que se encontraba el fundador de Cirque du Soleil, Guy Laliberté, no dejaba de impresionar y suscitar el interés de los residentes de esa localidad. En 1984, con motivo del 450º aniversario del descubrimiento de Canadá, la provincia de Quebec buscaba una forma de llevar las celebraciones a todos los quebequenses. Guy Laliberté convenció a los organizadores de que la respuesta era emprender una gira de artistas de Cirque du Soleil por toda la provincia... y la fiesta continúa desde entonces.

29 Hoy Cirque du Soleil El Cirque se expandió rápidamente durante los años 1990 y 2000 período en el que contrató a empleados en más de 40 países, con un total de 22 espectáculos exhibidos en 250 ciudades Sus principales funciones ofrecidas continuamente en Las Vegas, de 8 a 10 espectáculos, reciben a más de espectadores cada noche, lo cual da un total de 3 millones de espectadores tan sólo en esta ciudad. Desde el 2000 han continuado expandiéndose como franquicia circense. Muchos otros espectáculos se encuentran en actual desarrollo en todo el mundo, incluyendo acuerdos televisivos,cpn una línea de ropa femenina y posibles incursiones en otras industrias como spas, restaurantes y clubs nocturnos.

30 Misión, Visión & Valores Cirque du Soleil Misión Que hacemos Cirque du Soleil es una organización internacional fundada en Quebec dedicada a la creación, producción y realización de obras artísticas, cuya misión es invocar la imaginación, provocar los sentidos y evocar las emociones de la gente en todo el mundo. Visión Dirección Aumentar la cobertura de espectáculos alrededor del mundo como empresa independiente, abrir nuevos mercados y llegar a nuevos espectadores. El Cirque du Soleil se esfuerza por posicionarse en la comunidad como un autor responsable del cambio y la innovación. Porque aspirar a una sala de teatro cuando puedes tener el mundo entero como espectador Gilles Sante Croix, fundador del Cirque du Soleil Valores Como somos y trabajamos Fomentan los procesos creativos en todas las áreas del negocio Reconocen y respetan a cada persona dentro de los equipos de trabajo Imaginan y amplian los límites de lo posible Inspiran y promueven a la diversidad artística y cultural Fomentan el potencial de la juventud

31 1 Paso: Mapa Competitivo Sector Circense Curvas de valor la de la competencia/ industria circense Alto Ringling Bros and Baurnum & Bailey Niveles de Oferta Circos regionales Bajo Precio Estrellas Espectáculo con animales Concesiones en los pasillos Múltiples pistas Diversión Y humor Suspenso Y peligro Escenario único

32 Foco 2 Paso : Matriz 4 acciones Cirque du Soleil Aquí se desarrollan Ideas para reducir la Estructura de costos Reducir La diversión y el humor El suspenso y el peligro Eliminar Las estrellas Espectáculos con animales Pistas múltiple Nueva curva de Valor Crear Un tema Ambiente refinado Múltiples producciones Música y danza artística Incrementar Un gran escenario Calidad del vestuario Musicalización y efectos en escenario El precio de ticket Incrementa el valor para los compradores y generar nueva demanda Foco

33 3 Paso : Curva Valor & Innovación Cirque du Soleil Alto Curvas de valor del sector circense Ringling Bros and Baurnum & Bailey Foco Niveles de Oferta Circos regionales Cirque du soleil Foco Bajo Precio Estrellas INCRE MENTA R Espectáculo con animales Concesiones en los pasillos ELIMINAR Múltiples pistas Diversión Y humor REDUCIR Suspenso Y peligro Escenario único INCRE MENTAR Tema Ambiente refinado Múltiples producciones CREAR Música y Danza artísticas

34 La curva de valor en el entorno circense era muy similar, hasta que el Cirque du Soleil exploró una estrategia para eliminar determinados aspectos que consideraban que no eran necesarios (animales, estrellas..), reducir el peso relativo de otros (nivel de peligro, humor), aumentar la relevancia de un pequeño conjunto (la realización en un lugar único) y crear una serie de nuevas variables competitivas (ambiente elegante, temas asociados a la actuación) lo que en conjunto le permitió aumentar de forma significativa la variable precio

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36 3 Paso : Curva Valor & Innovación Starbukcs

37 3.Reconstruccioń de las fronteras del mercado

38 3.Analizar el Mercado Análisis del Mercado Análisis del Sector Incontrolable Ampliar el Mercado Análisis Clientes Atractivo del Sector Autoevaluación del equipo promotor Controlable Atractivo y valor para el segmento objetivo Ventaja competitiva sostenible

39 3.Reconstruccioń de las fronteras del mercado Reconstrucción de las fronteras con el fin de diferenciarse de la competencia Las seis vías del océano azul 1. Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector 2. Explorar industrias alternativas 3. Explorar la cadena de compradores 4 Explorar ofertas complementarias de productos y servicios. 5. Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores 6. Explorar la dimensión del tiempo.

40 3.Reconstruccioń de las fronteras del mercado 3.1 Explorar los grupos estratégicos del sector Son empresas que forman grupos estratégicos o especializados dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar orientada a diferentes tipos de consumidores. Industria del Entretenimiento Cines/ Video Teatros Música/Conci ertos Video Juegos TV Editorial Parques Temáticos Acciones: Determinar los productos/servicios de un mismo grupo estratégico dentro de la industria y trasladar valor allí. 1. Identificar los grupos estratégicos dentro de su industria 2. Identificar preferencias del consumidor por los diferentes grupos 3. Generar curva de valor dentro de un grupo estratégicos

41 3.Reconstruccioń de las fronteras del mercado 3.1 Explorar los grupos estratégicos del sector Industria del Entretenimiento Cines/ Video Teatros Musica/Conci ertos Video Juegos TV Editorial Parques Tematicos 1. Identificar los grupos estratégicos dentro de su industria 2. Identificar preferencias del consumidor por los diferentes grupos Precios Tickets Espectáculos (Medio Alto) $250 a $1200 Precios Tickets Cines (Medio Bajo) $50 Precio DVD (Medio Bajo) u$s Generar curva de valor dentro de un grupo estratégicos Cobertura publico Espectáculo (Acceso Selectivo) Cobertura publico Cines (Acceso Masivo) Cobertura DVD (Acceso Masivo)

42 3.Reconstruccioń de las fronteras del mercado 3.2 Explorar Industrias alternativas Ampliar la visión sobre a que otra industria (producto/servicio) se podría mover el cliente para satisfacer la misma necesidad y cómo puede nuestra empresa competir en ella. Acciones: Identificar productos/servicios alternativos que pertenecen a otras industrias y que puedan cubrir la necesidad de nuestro cliente.

43 3.Reconstruccioń de las fronteras del mercado 3.2 Explorar Industrias alternativas Acciones: Identificar los productos/servicios que pertenecen a otras industrias y que puedan cubrir la necesidad genérica de nuestro cliente. Las galerías nacen de una relación entre Guy Laliberté, fundador del Cirque du Soleil, y Richard MacDonald, un maestro de la escultura figurativa. MacDonald piensa que él y Laliberté "tienen en común objetivos similares, creativos y perdurables. Su obra comparte la creatividad y la imaginación que son la esencia del Cirque du Soleil Estas piezas se venden en el rango de los U$S 1000 a 4000

44 3.Reconstruccioń de las fronteras del mercado 3.3 Explorar la cadena de compradores Identificar que nuevo valor se puede generar al dirigirnos a un nuevo grupo de clientes dentro de la industria Jefes de compras Compradores corporativos / retail orientados a los costos Usuarios Compradores cotidianos orientados al uso/funcionalidad Líderes de opinión Compradores indirectos que influyen en la decisión de grupos de interés Distribuidores Compradores mayoristas interesados en la reposición de inventarios Acciones: Identificar la cadena de compradores de su industria y plantear hipótesis con diferentes compradores objetivo. Cuestionar quién puede o debe Ser un nuevo comprador objetivo Creación de nuevas curvas de valor.

45 3.Reconstruccioń de las fronteras del mercado 3.3 Explorar la cadena de compradores Clientes Corporativos Eventos Especiales Usuarios Compradores cotidianos orientados al uso/funcionalidad Líderes de opinión Compradores indirectos que influyen en la decisión de grupos de interés Distribuidores Compradores mayoristas interesados en la reposición de inventarios Acciones: Identificar la cadena de compradores de su industria y plantear hipótesis con diferentes compradores objetivo. Grandes producciones públicas Eventos corporativos Eventos privados Representaciones prestigiosas

46 3.Reconstruccioń de las fronteras del mercado 3.4 Explorar oferta complementaria del producto Los productos y servicios en su mayoría se ven afectados por una alta dependencia de otros productos y servicios debido a que no tienen una oferta complementaria. Complemento de un servicio. Creación de nuevas curvas de valor. Acciones: Investigar la afectación del producto sobre su entorno desde su producción hasta su desecho o eliminación. 1. Analizar la afectación positiva o negativa del producto/servicio: Antes - Durante Después. 2. Identificar la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto/servicio 3. Determinar el contexto y usabilidad del producto/servicio 4. Identificar los elementos molestos para convertirlos en innovaciones en valor

47 3.Reconstruccioń de las fronteras del mercado 3.4 Explorar oferta complementaria del producto Antes o después de ver uno de los espectáculos en Las Vegas, no pierda la oportunidad de prolongar su experiencia del Cirque du Soleil! The Beatles REVOLUTION Lounge, o disfrute del ambiente electrónico de The Gold Lounge.

48 3.Reconstruccioń de las fronteras del mercado 3.5 Explorar el atractivo emocional o funcional La competencia converge dentro de una industria sobre uno de los dos elementos de atracción: Atractivo Racional Basado en el precio y la función específica objetiva que busca el comprador. Necesidad básica. Atractivo Emocional Basado en los sentimientos Subjetivad de la industria: más elementos adicionales más precio menos funcionalidad. Acciones: Determinar la orientación actual de su s productos/servicios 1. Identificar la base de atracción de su industria 2. Identificar los elementos emocionales a eliminar para dar un giro funcional 3. Identificar que elementos emocionales puede agregar para darle un giro emocional

49 3.Reconstruccioń de las fronteras del mercado 3.5 Explorar el atractivo emocional o funcional JUKARI Fit to Fly JUKARI Fit to Flex. Atractivo Racional Atractivo Emocional En 2008, Reebok y Cirque du Soleil se unieron para crear dos innovadoras experiencias de entrenamiento que logran que mantenerse en forma sea más divertido. Los Ambos combinan el enfoque fluido, imaginativo y fascinante del movimiento de Cirque du Soleil con la experiencia en fitness de Reebok para ofrecer a las mujeres unas experiencias gimnásticas en grupo realmente diferentes. Estos programas están disponibles en gimnasios de más de 22 países ; Hong Kong, Nueva York, París, etc.

50 3.Reconstruccioń de las fronteras del mercado 3.6 Explorar la dimensión de tendencias La industria está expuesta al efecto de las tendencias, se puede partir de aspectos claves para plantear mercados Futuribles y comenzar a moldear tendencias. Acciones: Proponer hipótesis del mercado futuro con las recientes tendencias. 1. Regresar en el tiempo y analizar las características y variables que determinan el origen de la tendencia o la norma 2. Identificar los elementos negativos y positivos que afectará a su industria la nueva tendencia

51 3.Reconstruccioń de las fronteras del mercado 3.6 Explorar la dimensión de tendencias Desigual es diferente a todo lo que conoce de la industria, debido a sus diseños osados y coloridos, y su ropa divertida pero elegante. A su vez, el Cirque du Soleil es completamente único con respecto a los demás, con su visión radicalmente diferente del entretenimiento en vivo. La unión de estas dos inspiradoras marcas es lo más natural del mundo, debido a los valores principales que comparten. De esta fusión de universos ha nacido un nuevo retoño: la colección Desigual inspired by Cirque du Soleil La colección, compuesta por 50 prendas y accesorios para hombres, mujeres y niños, contiene tres temas definidos: VESTUARIO, COMPAÑÍA y EXPRESIONES HUMANAS. Cada prenda de la colección cuenta con un pequeño trozo de una pieza de vestuario usada por un artista del Cirque du Soleil, una prueba de autenticidad del Cirque du Soleil en la magia de DESIGUAL.

52 3.Reconstruccioń de las fronteras del mercado Resumen: 6 vías de exploración de los mercados Explorar más allá de las fronteras convencionales de la competencia permite realizar acciones estratégicas que se apartan de las convenciones de la industria a fin de reconstruir las fronteras del mercado y crear océanos azules; oportunidades de crecimiento sostenible. Océano Rojo Competencia Frontal Vías de Reconstrucción Océano azul Innovación n en valor Enfocada en los rivales de la industria Industrias Explora otras industrias Enfocada en la posición competitiva dentro de un grupo estratégico Enfocada en servir mejor al grupo de compradores Enfocada en maximizar el valor del producto/servicio dentro de los confines de la industria Grupos estratégicos Grupo de compradores Alcance de la oferta del producto/servicio Explora los grupos estratégicos dentro de la industria Redefine el grupo de compradores de la industria Explora los productos y servicios complementarios Enfocada en mejorar los niveles de precios dentro de la orientación funcional o emocional de su industria Orientación funcional o emocional Replantea la orientación emocional o funcional de su industria Enfocada en adaptarse en las tendencias externas que surgen en su entorno Tendencias Participa en moldear activamente las tendencias externas en el tiempo

53 4.Buscar más allá de la demanda existente

54 4.Buscar más allá de la demanda existente 4.1 Explorar a los No Clientes Niveles de NO Clientes Su mercado 1er Nivel 2do Nivel 3er Nivel 1er Nivel Estas personas que están próximas a convertirse en no clientes son aquéllas que utilizan mínimamente lo que el mercado actualmente les ofrece mientras encuentran algo mejor. Tan pronto identifican cualquier alternativa mejor, abandonan gustosas el barco. En este sentido, permanecen sentadas al borde del mercado. 2do Nivel En este nivel están los no clientes que rehúsan formar parte del mercado porque son personas que no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer por parecerles inaceptable o fuera de su alcance. 3er Nivel Por lo general, ninguna de las empresas de la industria ha considerado a estos no clientes inexplorados como clientes en potencia o como clientes objetivo, lo cual se debe al supuesto de que las necesidades de esos no clientes y las oportunidades de negocios asociadas con ellos pertenecen a otros mercados.

55 4.Buscar más allá de la demanda existente 4.1 Explorar a los No Clientes Niveles de NO Clientes Más cercanos al mercado pero compran en cantidades mínimas y por necesidad. Familias que optan por otros espectáculos infantiles como prioridad Mercado Circos Tradicionales 1er Nivel 2do Nivel No les gusta lo que ofrece el sector. Se rehúsan a ser clientes Adultos en contra del cautiverio de animales no llevan a niños 3er Nivel Jamás han contemplado los productos de nuestra industria como alternativa. Parejas o adultos sin niños NO evaluarían la opción de ir a un espectáculo de circo tradicional

56 5. Planificación estratégica : Aplicar la lógica del cliente

57 5.Atractivo y valor para el cliente Análisis del Mercado Análisis del Sector Incontrolable Ampliar el Mercado Atractivo del Sector Autoevaluación del equipo promotor Controlable Atractivo y valor para el segmento objetivo Ventaja competitiva sostenible

58 5.Atractivo y valor para el cliente

59 5. Planificación estratégica Idea comercialmente viable? Busquemos reducir el riesgo de adopción n de un modelo de negocio. La estrategia debe ser construida siguiendo la lógica l del comprador considerando utilidad, precio, costo y dificultad de adopción

60 Secuencia Logica del cliente Reflexiones: Idea comercialmente viable? El punto de partido es la utilidad para el comprador. Da su producto lugar a una utilidad excepcional? Hay una razón verdaderamente atrayente para que el grueso del mercado desee comprar? Si no hay nada de esto, el potencial del océano azul es inexistente. Fijar el precio estratégico correcto. Recuerde que una compañía no debe depender exclusivamente del precio para crear demanda. Se ha fijado el precio de su producto o servicio con el propósito de atraer al grueso de los compradores objetivo, pensando en que están en plena capacidad de pagar por él? Si no es así, no podrán comprar, y su producto o servicio tampoco creará una agitación irresistible en el mercado. El costo objetivo Puede producir lo que ofrece al costo objetivo y obtener de todas maneras un margen de utilidades sano? Podrá obtener utilidades al precio estratégico, es decir, el precio fácilmente accesible al grueso de los compradores objetivo? No debe permitir que los costos determinen el precio. Tampoco debe rebajar la utilidad a causa de unos costos elevados que le impidan obtener utilidades al nivel estratégico de precio. Enfrentar los obstáculos para la adopción. Cuáles son los obstáculos que se atraviesan en el camino de su idea? Los ha corregido desde un principio?

61 5. Planificación estratégica 5.1 Prueba de Utilidad Palancas de utilidad (medios por los que se puede generar una utilidad excepcional.) Productividad del cliente Simplicidad Comodidad Riesgo Diversión e imagen Amabilidad con el medio ambiente 1. Compra Ciclo de experiencia del comprador (desde la compra hasta desechar el producto o servicio) 2. Entrega 3. Uso 4. Complementos 5. Mantenimiento 6. Eliminación

62 5. Planificación estratégica 5.1 Prueba de Utilidad 1. Prueba de utilidad excepcional: Ciclo de experiencia del comprador 1. Compra 2. Entrega 3. Uso 4. Complementos 5. Mantenimiento 6. Eliminación Tiempo que tarda en encontrar el producto. Tiempo de entrega del producto. Necesita capacitación para el uso del producto Exigencia de productos para ser funcional Necesidad de mantenimiento externo Generación desechos o desperdicios Accesibilidad y atractivo del sitio de compra. Grado de dificultad de instalación Facilidad de almacenaje después del uso. Costo de accesorios/ facilidad de adquisición Facilidad de mantenimiento y actualización Facilidad de desecho del producto Seguridad del entorno de compra Quién asume la entrega del producto. Eficacia de las funciones ofrecidas. Tiempo que requieren para su uso Costos de mantenimiento Cumplimientos de normas ambientales Tiempo requerido para hacer la compra. Facilidad de uso y cantidad de accesorios. Afectación en su entorno Costos de desecho

63 5. Planificación estratégica 5.1 Prueba de Utilidad 1. Prueba de utilidad excepcional: Palancas de utilidad - medios 1. Compra 2. Entrega 3. Uso 4. Complementos 5. Mantenimiento 6. Eliminación Productividad del cliente: En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la productividad del cliente Simplicidad: En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la simplicidad Comodidad: En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la comodidad Riesgo: En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes para reducir el riesgo Diversión e Imagen: En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la diversión y la imagen Amabilidad con el medio ambiente: En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la amabilidad con el medio ambiente

64 5. Planificación estratégica 5.2 Estrategia de Precios Identificar los rangos de precios del mercado ampliado y seleccionar precios objetivos Productos/Servicios Misma forma Misma función Distinta forma Misma función Distinta forma y función Mismo objetivo/propósito Precios Objetivo Precios Objetivo

65 5. Planificación estratégica 5.3 Fijación de Costos objetivo La estrategia es iniciar por el precio objetivo para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar así a la fijación de costos mínimos Restar el costo al precio objetivo.en vez de sumar un margen al costo Modelo de rentabilidad de la estrategia de océano azul ZARA, comercializar prendas de última moda a precios accesibles. Zara introdujo una visión que rompía con las tradicionales: la moda es cara y reservada a unos pocos. Zara desarrollo un modelo de negocio que con el tiempo se demostró innovador. De pyme a líder del sector. Se organizó para producir a bajos costes; desplegó sus propios canales de venta; organizó un sistema de distribución ágil y rápido que le permite en tiempos record (dentro del sector) poner a disposición de los clientes las últimas tendencias de la moda. Tales fueron las innovaciones, que su proceso de detecciónnecesidad/producción/distribución le permite, no sólo ofrecer prendas de última moda a precios accesible, sino ser capaces de reaccionar y ofrecer prendas adaptadas al ánimo de una sociedad. Racionalizar e innovar en costos Política estratégica de precios Meta de rentabilidad Costo Objetivo Innovar en precio Establecer alianzas proveedores IKEA, la mayor cadena detallista de muebles del mundo, es capaz de vender muebles de buena calidad a un precio mas bajo que los competidores y generar valor. El ahorro de costes de IKEA: Muebles presentado en forma desmontada y por lo tanto se transporta plano ahorrando en costos operativos. Ahorra el cliente cuando se lleva el mueble a casa en su coche Ikea a partir de sus costos objetivos logro cobrar un 20% menos que sus competidores por un mueble de iguales características.

66 5. Planificación estratégica 5.4 Adopción de la estrategia Una idea de negocio océano azul, es un desafío a lo ya establecido, provocando miedos o resistencia en los involucrados dentro del proceso de creación de la visión y estrategia. Los Empleados Obstáculo: Impacto sobre su sustento Acciones: Involucrar al personal en un diálogo abierto sobre la estrategia Aliados Comerciales Proveedores/ Socios Público Obstáculo: Temor a poner en riesgo utilidades y posición. Obstáculo: Percepción de desconfianza a lo desconocido Acciones: Discutir abiertamente las dificultades y beneficios a largo plazo Acciones: Educar a los grupos de interés sobre los beneficios, meritos, expectativas, responsabilidad social de nuestra empresa y dejar abierta la posibilidad de elegir.

67 6.Autoevaluacion del equipo que lidera la visión Análisis del Mercado Análisis del Sector Incontrolable Atractivo del Mercado Atractivo del Sector Autoevaluación del equipo promotor Controlable Atractivo y valor para el segmento objetivo Ventaja competitiva sostenible

68 6.1 Aspiraciones y aversión al riesgo Análisis del Mercado Análisis del Sector Incontrolable Cual es nuestro objetivo emprendedor? Cuales son nuestras aspiraciones Atractivo personales y cuales del la Mercado del equipo? Que riesgos estamos dispuestos a asumir? Atractivo del Sector Autoevaluación del equipo promotor Controlable Atractivo y valor para el segmento objetivo Ventaja competitiva sostenible

69 6.2 Capacidades para implementar Análisis del Mercado Análisis del Sector Incontrolable Atractivo del Mercado Tenemos detectados cuales son los factores de éxito claves en nuestro sector? Podemos demostrar que podemos implementar el proyecto? Atractivo del Sector Hemos detectado lo que no sabemos o no podemos hacer y que necesitaremos de ayuda? Autoevaluación del equipo promotor Controlable Atractivo y valor para el segmento objetivo Ventaja competitiva sostenible

70 6.2 Contactos en toda la cadena de valor Análisis del Mercado Análisis del Sector Incontrolable Atractivo del Mercado Conocemos bien al grupo de clientes relevantes o clave? Atractivo del Sector Conocemos grupos de clientes o distribuidores que puedan ser objetivo en el futuro? Conocemos bien a nuestros proveedores actuales / potenciales y a los de los competidores? Autoevaluación del equipo promotor Conocemos proveedores que asisten a sectores de productos sustitutivos? Controlable Atractivo y valor para el segmento objetivo Conocemos la competencia que tendríamos en el sector de los sustitutos? Ventaja competitiva sostenible

71 Conclusión Generar y comunicar la estrategia Observar el sector y Posición n actual Exponer estrategias Informar estrategia mercado Dibujar la curva de valor en el mapa competitivo de su sector frente a competidores Ir al terreno a explorar las 6 vías para crear océanos azules y explorar los no clientes ver lo que es invisible para otros. Dibuje una nueva curva de valor en el mapa competitivo de acuerdo a las observaciones del mercado y del análisis de las variables. Comunicar la nueva visión para orientar a todo el personal y direccionar en el cumplimiento de la estrategia. Identifiqué las variables dónde necesita cambiar su estrategia, las que no ofrecen mayor valor e incrementan los costos. Identifique las ventajas de productos/servicios alternativos al suyo y la forma como los usan. Identifique las variables representativas para el consumidor y evalúe en su mapa competitivo cuáles eliminar, cambiar o crear. Retroaliméntese del análisis de utilidad y lógica para el cliente para generar un plan estratégico. Someta a juicio entre clientes/ proveedores la estrategia para evaluar grados de valor. Buscar apoyo y compartir la nueva visión estratégica.

72 Conclusión Los principios del océano azul -> crear nuevos espacios de consumo (ampliar fronteras del sector) -> ir más allá de la demanda existente (explorar clientes y no clientes) -> asegurar la viabilidad comercial del océano azul (lógica del cliente) Así nuestra estrategia está lista para ser implantada. Sin embargo, dar nacimiento a un océano azul no es un proceso estático. Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano los imitadores pueden aparecer en el horizonte. Las empresas, por tanto, han de aprender a no regocijarse en los éxitos actuales. Para navegar con éxito en un mercado sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta permanente!

73 Gracias!