Prueba, experimenta y aprende: marketing para librerías

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2 Lec tyo libros Prueba, experimenta y aprende: marketing para librerías Manuel Gil

3 Luis González: coordinador de la colección Mariángeles Fernández: edición Jorge Bermejo: maquetación y producción Manuel Gil, Obra bajo licencia Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-No derivados 2.5 España: Reconocimiento. Debe reconocer los créditos de la obra de la manera especificada por el autor o el licenciador (pero no de una manera que sugiera que tiene su apoyo o apoyan el uso que hace de su obra). No comercial. No puede utilizar esta obra para fines comerciales. Sin obras derivadas. No se puede alterar, transformar o generar una obra derivada a partir de esta obra. Usted puede hacer uso libremente de la obra en los términos indicados en la citadalicencia. Todos los demás derechos reservados.

4 Cualquiera que sea el consejo que des, sé breve. Horacio Todo cambia, nada permanece. Heráclito Todas las cosas del mundo llevan a una cita o a un libro. Jorge Luis Borges Un buen libro es aquel que cuando terminas de leerlo te entran ganas de pagarle una copa a su autor. Martin Amis

5 5 Índice Agradecimientos Introducción Siempre hay que tener estrategia Generación c : nuestro cliente futuro Marketing para la librería Merchandising del punto de venta librero Marca como activo del capital librero 56 Cómo hemos llegado hasta aquí Propuestas de trabajo de un plan de apoyo A modo de conclusión Bibliografía, blogs y páginas web

6 6 Agradecimientos Escribir un libro de estas características no me ha sido nada fácil. De hecho, ha constituido un reto personal importante. Por qué? El tiempo para escribirlo debía ser utilizando las vacaciones de verano, lo que siempre conlleva tensiones familiares en la medida en que requería concentrarse y estar aislado, cuestión ciertamente complicada en mi caso en esta época del año. Es el momento en que aprovecho para reunirme con mi extensa familia manchega y compartir con ellos conversaciones diversas, desde los hijos hasta la economía, y un día puedes poner una excusa de indisposición, pero varias semanas es complicado. Es por ello que debo comenzar agradeciendo a mi mujer, Almudena, la paciencia de relojero que ha tenido durante estas semanas. También es justo expresar mi agradecimiento a Luis González, de la Fundación Germán Sánchez Ruipérez y Casa del Lector, sin su apuesta y respaldo no hubiese podido escribirlo. Y por último, quiero agradecer a María José Acuña su apoyo en la redacción de los temas relacionados con el marketing online, siempre dispuesta a escucharme, corregirme y sugerirme; con ella me honra una enorme amistad desde hace años. Por ello, contar con sus opiniones (y correcciones) han constituido un auténtico privilegio para mí. Dedicarles el libro a todos ellos es lo menos que merecen.

7 7 Introducción El documento que usted, querido lector, acaba de descargar es un ensayo que en algunos casos contiene más preguntas que respuestas. El tema central es el marketing para libreros y librerías, partiendo de la idea de que lo que denomino el capital librero es muy complicada y compleja. En todos los análisis sobre la cadena de valor del sector, la librería siempre aparece como el eslabón más débil y es el que se enfrenta quizá a mayores desafíos. Este texto son reflexiones, en muchos casos abiertas, que posibilitan el debate y el contraste de opiniones. No es, por tanto, un manual, ni un libro de recetas, ni un texto de autoayuda. Es sencillamente un espacio abierto de ideas para contrastar, reflexionar y debatir. Desde hace más de quinientos años, el libro ha sido el depositario y paradigma de la cultura. En la actualidad, y aunque todavía conserva grandes dosis de protagonismo, su liderazgo se está viendo amenazado por otras formas de consumir contenidos y por otros elementos del mercado del ocio y el entretenimiento. No se puede decir en el caso de la librería, que el futuro sea el pasado más la inflación. Su problemática radica paradójicamente en que sus tres ventajas competitivas la proximidad, la legitimación social y la visibilidad del contenido, están hoy seriamente cuestionadas [1]. Muchos agoreros y escritores de responsos fúnebres dan por finiquitada la librería. Soy de los que piensan que la defensa de la librería, del libro y la lectura, es un acto de resistencia frente a la ramplonería y empobrecimiento cultural de una sociedad mercantilizada y vacía. Y todo el sector debe abrir una vía de reflexión sobre la necesidad de mantener un tejido de librerías de fondo que posibilite la visibilidad de una edición bibliodiversa. Mantener y aumentar el capital librero de un país es un indicador de su nivel cultural. Y esto también es marca España. Las librerías han sido, y son, el imprescindible punto de encuentro entre los lectores y el libro, pero es un mundo que está cambiando con rapidez. La aparición de grandes almacenes generalistas, cadenas, nuevas tecnologías y herramientas, Internet, la web 2.0, los libros electrónicos, los grandes agregadores de contenidos online, la compleja gestión de una enorme sobreproducción, los altos índices de devoluciones, la necesidad de rotación de fondos, la importancia del marketing y la comunicación... hacen que los profesionales que trabajan en la librerías deban adaptarse hoy a estas nuevas realidades de cambio ultraveloz. Dadas las necesidades del sector de la librería tradicional, los cambios permanentes a que está sometida y la irrupción continua de nuevas tecnologías, hacen necesaria una formación cualificada y permanente sobre nuevas habilidades. Este ensayo, que no es exhaustivo ni pretende ser totalizador, intenta abordar algunos temas críticos sobre las nuevas herramientas que Internet y la web 2.0 posibilitan, pero no se olvida del marketing tradicional, es por ello que lo que viene a plantear es la necesidad de un marketing que integre ambos entornos, off y online, para aplicarlo desde los puntos de venta de manera eficaz, intentando sugerir al profesional de la librería una adaptación a las nuevas herramientas y escenarios a los que parece que se avanza. Todo el sector del libro debe abrir una vía de reflexión sobre la necesidad de mantener un tejido de librerías de fondo [1] Cerlalc: Nueva Agenda por el Libro, 2013.

8 8 En estos años hemos asistido a una disminución importante del censo de librerías, por tanto se ha perdido mucho capital librero. El descenso de metros cuadrados de exposición por goteo de cierres de librerías emblemáticas, en un momento de gran sobreproducción de títulos, está conllevando enormes tensiones en los canales y fricciones entre los agentes. Soy de los que consideran que no hay espacio de exposición suficiente para exponer y visibilizar de manera sistemática toda la oferta vigente, y me surgen serias dudas sobre si es posible que la invisibilidad analógica de ciertos fondos pueda ser compensada con la virtual. Si hoy tener un buen facing o un escaparate en una tienda física requiere una importante inversión monetaria, en breve veremos que los grandes agregadores harán lo mismo con la visibilidad virtual. No hay nada gratis, y tampoco en el ecosistema digital. La alta rotación requiere de considerables dosis de creatividad por parte del editor, pero también es una exigencia aplicable al librero. Estamos, por tanto, ante un cuestionamiento muy serio de algunos referentes culturales. La pérdida de significado simbólico de la librería es quizá un signo de alarma paradigmático del entorno cultural al que avanzamos. Sin dejarnos llevar por cantos de sirena y recurrir a un pasado que no volverá, sí parece conveniente señalar que la librería tiene todavía dos ventajas competitivas sustanciales: la experiencia de compra en la tienda, con toda la experiencia sensorial que implica; y el contacto directo y físico con el cliente en clara consonancia con su rol de prescriptor. Ambas ventajas requieren ser apalancadas para construir y rediseñar un escenario futuro. Llegados a este punto, observo conveniente señalar el papel que deben jugar las Administraciones Públicas y el Estado. No es posible aceptar la abdicación de sus funciones y roles en cuanto a garantes de la diversidad cultural y agentes reguladores del mercado. Una lógica razonable de las políticas públicas debe priorizar y garantizar la defensa, mantenimiento y extensión del tejido librero. Una secuencia de interrelación entre capital privado y poderes públicos parece necesaria para asegurar una creciente y fragmentada diversidad cultural. Todo esto no puede ocultar que muchas librerías deben ser analizadas en términos de modelo de negocio, pues entiendo que existen numerosas librerías que no pasarían un pequeño test de rentabilidad. Conseguir unas librerías económicamente viables y sostenibles es socialmente muy deseable. En el texto se abordan de manera central y pormenorizada dos temas que considero críticos: El marketing offline y online de la librería. El análisis del diseño de merchandising de los puntos de venta. Partiendo de una serie de ideas-fuerza con las que he trabajado, los principales objetivos propuestos a la hora de elaborar este documento son: Hacer un pequeño análisis sobre cómo la librería ha llegado hasta la situación actual. Ofrecer una visión de conjunto sobre marketing en librerías mediante una perspectiva estratégica a corto, medio y largo plazo. Motivar la reflexión del sector y del profesional de la librería sobre un oficio en evolución.

9 9 Reflexionar sobre algunos conceptos de marketing y ciertas herramientas de gran importancia en el entorno actual, en un momento especialmente complejo para la comercialización del libro. Analizar el tipo de cliente con el que las librerías se encontrarán en un futuro muy cercano y los nuevos hábitos comunicacionales y de compra que se vislumbran. Se impone, a mi juicio, un gran pacto intergeneracional por la cultura y la lectura en el que la defensa de las librerías, alejada de cualquier atisbo de romanticismo, sea abordada por el sector privado y el público; no solo se garantizará la diversidad cultural, sino también la estructuración y vertebración social de barrios y ciudades. Parece imprescindible, por tanto, estudiar y analizar en profundidad la importancia económica y de generación de valor añadido que la existencia de una librería, como centro cultural en un barrio, produce sobre su entorno comercial de proximidad. Este tipo de estudio, que se ha elaborado en Inglaterra y Estados Unidos, parece necesario realizarlo aquí. El capital librero también es Marca España y disponer de un estudio semejante sería importante. Son muchas voces las que comparten la opinión de que el modelo tradicional de librería está agotado. Estos establecimientos tienen dificultades para competir con otras alternativas de ocio cultural que sean atractivas y estimulantes para los lectores. Creo que la librería independiente debería hacer valer sus ventajas competitivas para erigirse en foco de atracción. Y no creo que sea una cuestión exclusivamente de recursos económicos, sino que la realidad que vivimos está pidiendo a gritos un cambio de actitud y otra forma de hacer las cosas. Se impone un gran pacto generacional por la cultura y la lectura en el que la defensa de las librerías sea abordada por el sector privado y el público Siempre hay que tener estrategia En todos los viajes de trabajo incluyo siempre de manera prioritaria las visitas a librerías, y en estos últimos años es frecuente que al hablar con un librero me diga algo parecido a esto: Nosotros tenemos claro nuestro plan estratégico. No lo tenemos por escrito, pero todos sabemos a lo que nos dedicamos y nuestro objetivo es crecer (o mantenernos). En algún caso, y con algún librero con el que me une una gran amistad le planteo: De acuerdo, sí, pero cómo? Realmente interesa crecer? Interesa más el crecimiento o la rentabilidad? Cómo se va a conseguir el crecimiento? Qué inversiones se necesitan? Qué segmentos atiendes? Cómo puede ayudar Internet? Qué competencia tienes? Y podría añadir un montón de preguntas más... Desde mi punto de vista, todos estos problemas son los que tiene cualquier empresa sin una estrategia definida. Actualmente, en un entorno convulso, que cambia rápidamente y una competencia muy agresiva, hay que disponer de una estrategia definida. Hay que ser capaces de responder a casi todas las preguntas anteriores. La estrategia ha de ser definida como una serie de acciones para hacer valer las ventajas competitivas que se tienen. Pero, qué es una ventaja com-

10 10 petitiva? Es una diferenciación positiva de la competencia percibida por el cliente y perdurable en el tiempo, como por ejemplo: Una marca reconocida. Un portfolio de productos diferente. Diferenciación por servicios innovadores difícilmente copiables por la competencia y sostenibles en el tiempo. Un merchandising del punto de venta sofisticado y adaptado a los nuevos hábitos del consumidor. Menores costes que la competencia. Una comunidad off-online en torno a la librería. Llamo la atención sobre dos aspectos mencionados: Percibida por el cliente: no se puede hablar de ventaja competitiva si no es el cliente quien la percibe. Perdurable en el tiempo: debe estar basada en el factor tiempo, y no en lo efímero. En general, al mundo del libro le falta marketing, pero también la puesta en marcha de estrategias adecuadas. Y no hay peor estrategia que no tener estrategia, porque cómo sabremos que hemos llegado si no sabíamos a dónde queríamos llegar? Una estrategia mala se puede desechar o corregir; si funciona razonablemente bien, se puede optimizar; si ha demostrado ser muy eficaz, se pueden salvaguardar los mejores aspectos para el futuro y comenzar a pensar en qué hacer cuando su rendimiento baje[2]. Es fundamental, por tanto, considerar que todas las acciones de marketing que se ponen en marcha deben perseguir la consecución de los objetivos definidos. Es por ello que considero que algunas nociones de estrategia son fundamentales antes de proceder a analizar las líneas generales de lo que debe ser un plan de marketing de una librería. Serían las siguientes[3]: Al mundo del libro le falta marketing, pero también estrategias adecuadas La estrategia constituye un proceso interactivo entre la empresa y el entorno o medio para no ser dominado por éste. La estrategia implica un planteamiento de misiones y objetivos a un plazo al que como máximo puede llegar el sistema de decisión. La estrategia debe establecer políticas y objetivos a corto plazo o de carácter inmediato y operativo, con la asignación de recursos necesaria. La estrategia lo cuestiona todo, hasta la naturaleza y estructura de la propia empresa, en un intento de para mejorar y defender la competitividad de la misma. Por qué tiene éxito una librería? Porque es capaz de diagnosticar con precisión los siguientes elementos: Visión situación actual. Diagnóstico (identificar ventaja competitiva de la empresa). [2] Manual estratégico de Redes Sociales para pequeños establecimientos, Ricardo Pérez Hernández [3] Pablo Montañés, Inteligencia política, pág 3.

11 11 Determinación situación futura (valorar la sostenibilidad en el tiempo de la ventaja competitiva). Y aún faltaría un elemento más: Si el éxito es consecuencia de una ventaja competitiva y de una sólida propuesta de valor, es decir, la respuesta certera a por qué deben preferirnos nuestros clientes?, recrear con asiduidad ambos factores permite obtener un discurso coherente sobre el futuro. Uno de los grandes teóricos de la empresa, Michael Porter[4], señaló tres tipos de estrategias genéricas: Diferenciación. Ser el mejor. Liderazgo en costes. Ser el más barato Concentración voluntaria o forzosa en determinados segmentos (ser el único) de: - Clientes - Canales - Mercados Qué percibe el cliente? No percibe el liderazgo en costes, sino el liderazgo en precios y la diferenciación. Cuando se cita la idea que es la única estrategia posible se falta en muchos casos a la verdad; pueden existir estrategias mixtas y/o combinadas, pero lo único cierto es que no hay estrategias buenas o malas, sino oportunas o inoportunas. ESQUEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA MISIÓN: Lo que se tiene que hacer VISIÓN: Dónde se tiene que ir CULTURA: Valores, principios, ética... - Líneas estratégicas: para hacer lo que se tiene que hacer e ir donde se tiene que ir» Planes concretos u operativos: con identificación de procesos claves y objetivos cuantificables (indicadores) Es por ello que parece conveniente recomendar a las librerías la elaboración de un pequeño plan estratégico que responda con cierta previsión a algunos de los interrogantes anteriormente formulados y a unos objetivos previamente definidos. Para ello se debe partir de una reflexión inicial acerca de la situación en la que la librería se encuentra hoy y la situación futura que se desea alcanzar. A partir de unas consideraciones iniciales, se debe intentar construir un documento que relacione los tres aspectos claves de análisis del desarrollo empresarial: Entorno, Estrategia y Estructura. Se trata de desarrollar un análisis lo más preciso posible de situación del entorno para establecer una estrategia y conformar una estructura de librería para llevarla a cabo y ponerla en marcha. Lo ideal de este documento es que integre todas las visiones del personal de la empresa, es decir, que sea una especie de manual corporativo en cuya elaboración participe y/o se tenga en cuenta a la totalidad de la plantilla. Es un error pensar que la comunicación interna es algo Cada librería debería elaborar su propio plan estratégico que relacione entorno, estrategia y estructura [4] Michael Porter, Ventaja competitiva.

12 12 exclusivo de las grandes empresas. Cualquier librería que cuente con varios empleados debe considerarla como una herramienta estratégica clave para potenciar el sentimiento de pertenencia, entre otras razones. El documento debe contemplar al menos las siguientes directrices: 1. Balance inicial de nuestra situación empresarial y competitiva. 2. Misión y visión del negocio. Una organización tiene sentido si realiza algo útil para su mercado. Antes de formular nuestra misión corporativa debemos preguntarnos: Cuál es nuestro negocio? Quiénes y cómo son nuestros clientes? cuál es el valor esperado por el cliente? Cuál será nuestro negocio? Cuál debería ser nuestro negocio? La visión consiste en definir qué objetivos queremos conseguir. Por ejemplo, llegar a ser los libreros líderes de la información especializada, ser el líder en comercialización de libros en mi ciudad. Sin embargo, la mayoría de estas declaraciones son tópicas, vagas y aburridas. Veamos otra mucho más accesible y cálida: compartir nuestro conocimiento y amor por los libros con nuestros clientes. 3. Valores corporativos. Se trata de definir y explicar unos aspectos cualitativos básicos a partir de los cuales diseñemos toda la orientación hacia el cliente que la organización necesita. Por ejemplo, integridad, trabajo en equipo, respeto y servicio al cliente, comunidad, innovación, etcétera. 4. Plan de marketing y comunicación que incluya la elaboración de un análisis DAFO para tratar de identificar cuáles son los factores estratégicos críticos de la librería. Una vez identificados, se podrán aplicar cambios en la organización, consolidar fortalezas, minimizar las debilidades y aprovechar las ventajas de las oportunidades. A partir de ahí también será posible: - Establecer unos objetivos comerciales coherentes con los objetivos globales de la librería. A estos objetivos asociaremos unos indicadores (KPI s)[5] que nos irán informando sobre si la estrategia general seguida para conseguirlos es la adecuada, o no. - Tener claro a qué públicos objetivos nos dirigimos. - Detallar cómo se van a conseguir (plan de acción) y qué herramientas vamos a utilizar para trabajar tanto en el plano offline como online dependiendo del tipo de mensaje que vamos a lanzar en una hipotética campaña de comunicación. - Determinar qué estrategia vamos a seguir para potenciar las fortalezas que hemos identificado al realizar el análisis interno. - Fijar un calendario de trabajo. - Decidir y justificar el presupuesto que vamos a dedicar. - Medición de resultados, indicando cómo vamos a informarnos del éxito de una campaña concreta y qué herramientas vamos a utilizar para medir la eficacia de la misma. 5. Pero no sólo el Plan de Marketing que pongamos en marcha puntualmente va a requerir de la medición de resultados, también el plan de empresa estratégico general exigirá el establecimiento de un sistema de control, es decir, de unos indicadores que muestren [5]

13 13 su rubustez y sus posibles desviaciones, un test de control en definitiva. Dichos indicadores señalarán si la estrategia general seguida para conseguir los objetivos es o no la adecuada. LAS CUATRO ESTRATEGIAS EMPRESARIALES POSIBLES Formulación de la estrategia Elección de estrategia

14 14 La única estrategia posible a sugerir a las librerías generalistas hoy por hoy es la denominada diferenciación y saber demostrar la singularidad que se posee. Si una librería está especializada es obvio que su estrategia es de concentración en un nicho de clientes y producto; para estas librerías es importante señalar que deben medir con exactitud el tamaño del nicho al que se enfocan. En marketing se dice que los nichos muy pequeños casi nunca suelen ser rentables. Es importante señalar este tema, ya que en numerosos casos se recomienda, sin pensarlo demasiado, que todas las librerías deben especializarse, pues bien, nada más lejos de la realidad. Piensen conmigo en una librería especializada en náutica en Cuenca, por ejemplo, el nicho al que atender sería tan pequeño que llevaría el negocio al fracaso. El grueso de las librerías de este país son generalistas, por lo que deben encontrar el camino de la diferenciación. Una estrategia de diferenciación consiste en que el cliente perciba perciba el espacio como superior, distinto. La librería deberá por tanto concentrarse en alcanzar rendimientos superiores en relación con algunas ventajas valoradas por el mercado en su conjunto: Librerías muy modernas y cómodas para la compra. Amplitud de stocks con selecciones bibliográficas rigurosas. La compra debe ser una experiencia, partiendo de la base de que en una sociedad como la nuestra el acto de comprar satisface otro tipo de necesidades (posición social, autorrealización, sentido de pertenencia, afiliación, etcétera). Acortamiento de los plazos de entrega por las amplitud de nuestros stocks y servicio de aprovisionamiento lo más rápido posible. Comunicación inmediata al cliente cuando no se pueda suministrar un título. Máxima efectividad operativa. Eliminación de costes de no calidad. Percepción del cliente de la cercanía de la empresa. Concepción de proveedor global. No lo tengo pero se lo pido inmediatamente. Segmentación de información de máxima profundidad fractal. Servicios tecnológicos sofisticados. Marketing corporativo diversificado. Campañas de marketing periódicas para captar leads (clientes potenciales). Presencia y estrategia en redes sociales, tanto generalistas como verticales. La única estrategia posible para una librería generalista es la diferenciación y demostrar la singularidad que posee El alcanzar un posicionamiento de liderazgo y diferenciación en la mente de nuestros clientes pasa por inculcar a todos los empleados de la librería el concepto de orientación al cliente, es decir, imbuir a toda la organización de unas coordenadas en las que el punto central sea el cliente. Este enfoque, de manera esencial y básica, consiste en: 1. Trabajar sobre la conquista sistemática de los comportamientos leales de la cartera de clientes más rentables. Los clientes son más o menos leales en función de la mayor o menor diferenciación que perciben de la empresa y del recorrido personal en los comportamientos leales.

15 15 2. Dar más por menos segmentadamente es la base de la conquista rentable de los comportamientos leales. Crear la diferencia en los clientes de más recorrido y más valiosos por su relación pasada con la empresa. Hacer paquetes diferenciales en las prestaciones tangibles o emocionales. 3. Toda estrategia de crecimiento pasa por invertir en esfuerzos de fidelización en la mayor parte de las circunstancias del mercado. Tres factores importantes en políticas de fidelización y crecimiento son: Captación de nuevos clientes. Permanencia vida media de clientes. Cuota de cliente. Aquí es importante señalar dos cuestiones importantes referidas al mundo del libro y la librería, a saber, el crecimiento del mercado y la cuota de mercado: En mercados de alto crecimiento y baja cuota de mercado, el crecimiento viene por captación. En mercados de alto crecimiento y alta cuota el crecimiento viene de invertir en captación y retención. En mercados de bajo crecimiento y baja cuota el crecimiento viene por captación. En mercados de bajo crecimiento y alta cuota el crecimiento viene de invertir en retención. En el caso de las librerías, con un mercado en contracción y con una baja cuota de mercado de la librería individualizada, el crecimiento viene más por retención que por captación. La idea inicial es que los clientes que ya se tienen vayan más a la tienda (aumento de frecuencia) y eleven su ticket medio de compra. Por ello, si la cuota de mercado es importante, la cuota de cliente es decisiva, y un elemento a medir con exactitud y continuidad. Por eso las campañas de marketing son muy importantes. 4. Los enemigos a batir son la fuga de clientes y la anorexia de sus compras. Hay que desarrollar, por tanto, una sólida inteligencia de ventas y una buena estrategia de interacción con clientes rentables. Hay que distinguir entre causas de abandono e incidentes críticos. 5. Un enfoque sistemático de retención tiene cinco pasos: Primero: Inteligencia de clientes. Se necesita realizar un serio esfuerzo en que las bases de datos se hablen, se comuniquen entre sí, y se diseñen alrededor de las necesidades del cliente. Hay que recoger información en todos los canales y unidades para ser integrada en un nodo único. No solo los empleados comerciales se reúnen con clientes, toda la organización escucha, la información se integra y se analiza para obtener conocimiento. Segundo: Mejora del modelo estratégico de negocio. Se trata de mejorar la propuesta de valor diferencial ante una necesidad del mercado, estructurando un sistema de operaciones y un despliegue coherente en el mercado. Las herramientas de inteligencia de clientes permiten identificar y descubrir numerosas oportunidades de mejora en la coherencia del modelo de negocio.

16 16 Tercero: Mix de servicios diferenciales. Hacer uso de las segmentaciones de clientes, construir una matriz de prioridades de atributos de vinculación, discriminar comportamientos leales, cuantificar economías de la lealtad, etcétera. Conlleva la elaboración de un plan maestro de actuaciones y un mix diferencial de servicios. Cuarto: Desarrollar una estructura organizacional adaptada a este enfoque, sistemas, personas y cultura, a través de todos los empleados, para desarrollar planes de mejora y reingeniería de procesos críticos. Quinto: Desarrollar un cuadro de mando de indicadores de clientes para monitorizar las causas-efectos de la gestión de la vinculación de clientes con la librería 6. Las acciones de políticas clientecéntricas se concretan en cuatro áreas: Mejora de la capacidad de respuesta y de la permeabilidad de los procesos ante las demandas y peticiones de los clientes. Creación de barreras de salida a los clientes a través de acciones y privilegios, por ejemplo, tarjeta de fidelización, por personalización, por extensión de la relación con un portfolio de producto más completo, en definitiva, conseguir que la librería se convierta en esencial para el cliente. Incentivar y capacitar a los empleados en el logro de la satisfacción y lealtad de los clientes. Diseñar estrategias de interacción diferenciales que permitan a la empresa adoptar más iniciativas personalizadas con los clientes. Se trata de establecer un aumento gradual de la facturación a la vez que se desarrolla una adaptación paralela de toda la organización hacia un enfoque clientecéntrico. Desde este punto de vista, creo necesario recordar que desde hace muchos años he recomendado con insistencia la necesidad de que las librerías de Cegal lanzasen una tarjeta de fidelización común, con descuentos, promociones, ofertas de distintos tipos, etcétera. Una tarjeta de ese tipo permite a las librerías comprobar y analizar el rendimiento de su cartera de clientes, la frecuencia de visita, el ticket medio de compra, la amplitud de materias de compra, etcétera, una vez analizados estos datos se define una estrategia de interacción en función de los clusters y patrones de comportamiento detectados, es muy fácil de implementar y los resultados se comprueban en muy corto espacio de tiempo. El historial de compras de un cliente, si se sabe leer con precisión, es una invitación a la interacción con él. Lo que no tiene sentido es lanzar una tarjeta que no suponga incentivos, tangibles e intangibles, para el cliente. La tarjeta, a través de una política de viralidad, debe demandarla el propio cliente. Este es el gran secreto de la fidelización de clientes en las empresas. Insisto, en un punto, si la tarjeta sólo vale para efectuar un rácano descuento del 5 por ciento mejor no lanzarla, si la tarjeta sirve para que el cliente acceda a servicios más complejos, y la librería dispone de una herramienta de análisis del rastro que el cliente deja en su visita, entonces adelante, se convierte en una poderosa herramienta de análisis de la cartera de clientes, y abre la vía a políticas de interacción comunicativa muy profundas. En muchos casos, y hablando de este tema con amigos libreros, siempre me han señalado que carecen de capacidades internas para poner esto en marcha, en mi caso siempre les insisto A un aumento gradual de la facturación debe sumarse la adaptación hacia un enfoque clientecéntrico

17 17 en la posibilidad de compartir con otros libreros de su zona o ciudad la tarjeta, y externalizar el análisis de datos que se extraen de la información que deja la tarjeta a través de una sencilla aplicación. Pero, aparte de pensar en instrumentar la fidelización de los clientes a través de algo como una tarjeta, considero importantísimo buscar formas de aportarles un mayor valor, pensar a largo plazo y conocerle a fondo, combinar los beneficios que pueden obtener a corto plazo con beneficios a largo plazo y saber combinar lo racional con lo emocional[6]. En definitiva, los libreros deben arbitrar fórmulas para atraer y conservar clientes, y esta realidad se hace extensiva tanto a la tienda física como a la Red. Señalo a continuación una serie de áreas de máxima importancia a la hora de elaborar un sistema de control y seguimiento y unos factores de gestión cuyo control eleve el nivel de satisfacción del cliente. AREAS CRÍTICAS DE LA POLÍTICA COMERCIAL DE LA LIBRERÍA CLIENTES NIVEL DE SERVICIOS COMPETENCIA PORTFOLIO DE PRODUCTOS MARKETING, PUBLICIDAD Y PROMOCIONES VENTAS, PRECIOS Y MÁRGENES CALIDAD COMERCIAL Y RATIOS RATIOS ECONÓMICO-FINANCIEROS FACTORES CLAVES DE GESTIÓN EN LA LIBRERÍA CLIENTES Satisfacción y fidelización Cuota de cliente Calidad de servicios Rotación de clientes Índice de quejas DISTRIBUCIÓN Adecuación red de ventas Estacionalidad Calidad de servicio MERCADOS Y COMPETENCIA Cuota de mercado Ranking del sector Análisis del mercado Evolución futura previsible Evolución de competencia COMPRAS Adecuación compras PRODUCTOS Y/O SERVICIOS Desarrollo de nuevos servicios Índice de respuesta al mercado PUBLICIDAD Inversión en Publicidad Efecto publicitario VENTAS, PRECIOS Y MÁRGENES Inversión en Publicidad Efecto publicitario en ventas PLANIFICACIÓN COMERCIAL Planificación de ventas Objetivos de ventas y control Objetivos de precios y descuentos Inversión en promociones PERSONAL Productividad Estructura y eficacia Consecución de objetivos por variable [6] VV.AA. Marketing y Pymes. Las principales claves de marketing en la pequeña y mediana empresa, Descarga gratuita en

18 18 En lo posible hay que convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades La idea de este cuadro no es otra que la de mostrar que lo fundamental es hacer lo posible para convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades. No es fácil, pero es imprescindible intentarlo. Una última idea sobre este tema es la necesidad de disponer y articular un test de robustez del plan estratégico. Para que un plan triunfe es cuando menos imprescindible el tener desarrollados unos indicadores (checklist) de control sobre la aplicación del plan, de manera que se pueda reaccionar con inmediatez ante cualquier desviación detectada. En este punto es importante señalar la necesidad de moldear la cultura corporativa para que sea coherente y congruente con las estrategias, en algunos casos no es descartable diseñar un plan de incentivos variable para empleados que se correlacione con los objetivos y las estrategias definidas. En resumen, y como dice un aserto empresarial, más vale hacer mal lo que se debe hacer, que hacer bien lo que no se debe hacer, la estrategia es el camino elegido para alcanzar un objetivo, y si sigues la misma que tus com-

19 19 petidores, no tienes estrategia. Si la estrategia es diferente, pero fácilmente imitable, es una estrategia débil. Si la estrategia es totalmente diferente y difícil de copiar, se tiene una estrategia fuerte y sostenible. Para la librería es un reto desprenderse de ideas y dogmas del pasado; es la única manera de redibujar un futuro, focalizarse en una dirección, y mantener ese foco a lo largo del tiempo. En la línea de los clásicos de la estrategia, se trata de esforzarse por ser algo diferente de los demás, por conseguir cumplirlo, y por comunicarlo consistentemente a clientes y empleados. Y citando a Sun Tzu (siglo IV a. C.): Todos los hombres pueden ver las tácticas de conquista, pero lo que no pueden ver es la estrategia a partir de la cual se ha conseguido la victoria [7]. Generación c : nuestro cliente futuro El cliente o usuario tipo del futuro está hoy en el instituto y/o en el colegio, tiene un smartphone, banda ancha, está conectado 24 horas al día, sube vídeos y fotos a Internet, usa WhatsApp, tiene perfil en Facebook, Twitter o Tuenti, produce y consume contenido (prosumidor), conversa con sus amigos, y les recomienda lo que le resulta placentero. Vive y actúa bajo una conversación permanente. Estamos hablando de lo que muchos analistas denominan la Generación C (Generation Connected). Su filosofía vital parte de la idea de que lo que no se comparte, no existe. El nuevo escenario viene determinado no sólo por la irrupción de nuevas tecnologías y herramientas, sino también por la enorme influencia de Google, no sólo como buscador convertido en una enciclopedia universal, sino, y esto es lo verdaderamente importante, como constructor de un algoritmo social que determina la relevancia de webs y blogs en función de los enlaces que una página recibe. Internet es un nuevo algoritmo de producción, distribución y consumo, y gran parte de la estrategia empresarial debe ser sustentada con Internet como metamedio, pues todos los medios confluyen allí. Solamente en 2012 se creaban al día 2,5 quintillones de bytes de datos, se habla con frecuencia de que el 90 por ciento de los datos que hay hoy en el mundo se han creado en los últimos dos años, y todo esto en gran medida gracias a Internet y la web 2.0. Los jóvenes (y algunos ya no tan jóvenes) comparten y crean debido a unas herramientas disruptivas que eliminan las barreras de entrada a la creación. Pensemos en Blogger, Flickr, WordPress, YouTube, Pinterest, Facebook, Twitter, Tuenti, etcétera. Se calcula en cien horas de vídeo por minuto lo que se sube a la Red. Si ahora mismo es importante pensar en el cliente que entra a las librerías, mucho más importante y decisivo es pensar cómo será el que las visite dentro de unos años. Veamos algunos datos interesantes de conocer: La filosofía vital de la Generación C es que lo que no se comparte no existe El número de usuarios de Internet en el mundo actualmente ha conseguido sobrepasar el 30 por ciento del total de la población, [7] El arte de la guerra, Sun Tzu.

20 millones de personas frente a los millones de Más de 100 millones de páginas web. En Europa, la mayoría de los países (entre ellos España, según Internet World Stats) tiene un índice de penetración de Internet del 61,3 por ciento. Los países con mayores cuotas de usuarios de Internet en Europa son Alemania, Rusia y Reino Unido. España, según esta fuente, sigue siendo el séptimo país europeo en número de usuarios, con una cuota del 6 por ciento y un índice de penetración del 65 por ciento. Entre los países con mayores índices de penetración de Internet, España aparece entre los cincuenta primeros países del ranking. En cuanto al idioma, el castellano, sigue representando la tercera cuota más grande de usuarios, sólo por debajo de los angloparlantes y de los chinos (27 y 24 por ciento respectivamente). El número de personas que se conecta se duplica con respecto a Hace dos años se incorporaron 130 millones, mientras que en 2012 lo hicieron 300 millones hasta alcanzar los millones en todo el mundo. Las cifras no dejan lugar a dudas, el 75 por ciento de lo internautas en España usan redes sociales. Somos el quinto país del mundo que más utiliza estas redes, superando a Francia y Alemania. La red social Facebook ha sobrepasado los 800 millones de usuarios en el mundo, en España cuenta con 15 millones. La segunda página más vista en España es Facebook, después de Google. Por su parte Twitter supera los 4,5 millones de usuarios en España. Tuenti se caracteriza por aglutinar al público más joven, el 90 por ciento de sus usuarios tiene entre 14 y 35 años, y alcanza, los 12 millones de usuarios. Por su parte LinkedIn, la red social de profesionales, supera los 135 millones de usuarios en el mundo, llegando en España a los 2 millones. WhatsApp es usado por 20 millones de usuarios en España. En este sentido es curioso comprobar que España es el país de lengua española que más tuits sobre libros genera, según la investigación de E.Life[8]. El análisis de esta información aporta datos muy valiosos sobre los hábitos de los lectores y las comunidades virtuales de lectores. Veamos algunos datos sobre los tuits de libros en el mundo de habla hispana: España, con tuits sobre libros y literatura, es el primero del ranking hispano. México ( tuits), Venezuela (8.339 tuits) y Chile (4.899 tuits). Entre los eventos más mencionados se encuentran San Jordi y La Noche de los Libros. Del total de tuits analizados, 901 hacían referencia a marcas editoriales. Entre las más mencionadas figuran cinco españolas: Pepitas de Calabaza, Círculo Rojo, Editora con Carrito, Pintar-Pintar, y Alfaguara. [8]

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