Qué pasa en el mercado? COMPETENCIA ALTA RESULTADOS INNOVACIÓN COSTES PROCESOS COMPETENCIA BAJA. La velocidad de crucero de la historia se está

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1 Qué pasa en el mercado? Innovación no es COMPETENCIA ALTA INNOVACIÓN CLAVES PARA AFRONTAR LOS NUEVOS DESAFÍOS ESTABLE RESULTADOS COSTES INNOVACIÓN PROCESOS INESTABLE COMPETENCIA BAJA álvaro gonzález alorda Ínnovación es crear un modelo de negocio distinto y rentable PROPUESTA DE VALOR CADENA DE VALOR CLIENTES La velocidad de crucero de la historia se está DISTRIBUCIÓN acelerando. 1 Evolución de la renta per capita mundial Año 2000 Año 1800 Mantener el liderazgo frente a innovaciones disruptivas. 2 1

2 Empresas con éxito Planta joven de El Corte Inglés (sábado a las 19:00 horas) 1980 s 1990 s 2000 s? 61 centros comerciales (59 en España y 2 en Portugal) Facturación 2006 : millones de Ventas 2006: +7,8% empleados (292 directores y sólo 4 mujeres) Por qué las empresas líderes no suelen abordar innovaciones disruptivas Tipos de cliente / tipos de innovación CLIENTES POCO SERVIDOS Dedican mucho tiempo a gestionar su propia complejidad. Al principio, las disrupciones aportan márgenes bajos. Las disrupciones emergen en mercados minoritarios. Los grandes clientes no demandan (no conocen) las disrupciones. Las disrupciones no añaden un valor claro a productos consolidados. Las disrupciones necesitan capacidades (personas) distintas. Las disrupciones exigen el rediseño de los procesos de las empresas. TIPOS DE CLIENTE QUÉ LES PASA TIPO DE INNOVACIÓN POCO SERVIDOS Necesitan más INCREMENTAL prestaciones. SATISFECHOS Están contentos. INCREMENTAL SOBRESERVIDOS Necesitan menos. DISRUPTIVA Y propuestas más simples, fáciles, accesibles NO CLIENTES Carecen de DISRUPTIVA recursos o de acceso al producto. DEMANDAS INNOVACIÓN INCREMENTAL TIEMPO BASADO EN: CLIENTES SOBRE SERVIDOS DEMANDAS INNOVACIÓN DISRUPTIVA TIEMPO 2

3 Claves para identificar NO-CLIENTES Porqué no consumen los no-clientes: falta de capacidad NO CLIENTES DEFIBRILADOR CASERO DEMANDAS INNOVACIÓN DISRUPTIVA TIEMPO Porqué no consumen los no-clientes: falta de recursos económicos MOTOFONE (By Motorola) Porqué no consumen los no-clientes: falta de ocasión GO-GURT (By General Mills) Porqué no consumen los no-clientes: falta de tiempo Sin cámara No sirve para escuchar música Teclas grandes Pantalla con mucho contraste Pesa poco Menú sencillo Batería larga duración Wii (By Nintendo) Las bicicletas fueron diseñadas para hombres hasta 1985 PARA HOMBRES La desintegración de la cadena de valor y la PARA MUJERES 3 automatización. 3

4 OUTSOURCING HOMESOURCING OFFSHORING India are starving." I tell my daughters, "Finish Thomas Friedman The World is flat When I was growing up, my parents told me, "Finish your dinner. People in China and your homework. People in India and China are starving for your job." SUPPLY CHAIN INSOURCING La polarización del mercado Cómo salir del middle market? HIGH END MARKET 2 NO FRILLS MARKET MIDDLE MARKET HIGH-END MARKET Demanda NO FRILLS MARKET >>> Es arriesgado estirar el modelo de negocio para intentar salir del middle market. Es mejor crear modelos de negocio distintos millones 12º banco empleados países clientes en el mundo 4

5 Modelo de negocio para no-frills Cómo salir del middle market? Simple y fácil. Necesitan menos. NO FRILLS MARKET MIDDLE MARKET HIGH-END MARKET Desintegración y redes externas. e-coordinación y self-service. Demanda >>> Es arriesgado estirar el modelo de negocio para intentar salir del middle market. Es mejor crear modelos de negocio distintos. Modelo de negocio para el high-end Soluciones complejas. Integración y coordinación interna. Necesitan más. Gestión de cuentas. El problema del mercado de la abundancia. 5 Indice de fracaso de un nuevo producto: 85% 5

6 La curva de valor del mercado de cremas faciales antiarrugas Dos estrategias para diferenciarse COSTES MEDIOS BAJOS PRECIOS MEDIOS ALTOS NIVEL RELATIVO DE OFERTA Cuota de mercado Precio Conocimiento Inversión Grado de Calidad de Presencia Marketing Marketing Presencia Innovación de marca publicitaria diferenciación presencia en en canales promocional relacional en canales percibida de la (Ipsos 06) (GRP S 06) en el packaging punto de venta estándar tradicional diferenciado alternativos marca (Ipsos 06) ELEMENTOS DE LA PROPUESTA DE VALOR Y DEL PROCESO DE VENTA >>> La única manera de ser rentable a medio plazo es ofrecer una diferenciación sostenible en el mercado. L OREAL OLAY NIVEA POND S DIADERMINE GARNIER VITESSE Abercrombie & Fitch LA MÚSICA PUEDE INCREMENTAR O DISMINUIR EL TIEMPO QUE SE PASA EN UN ESTABLECIMIENTO. 6

7 If you can t describe your position in eight words or less, you don t have a position. Seth Godin Expert on Word of Mouth ZARA PROPUESTA DE VALOR: MODA DE PASARELA A PRECIO ASEQUIBLE El fin de la publicidad basada en la 7 interrupción spots al día Telespectadores que prestan completa atención a la publicidad 8% Una persona recibe entre 400 y impactos publicitarios al día Jim Stengel, director de marketing de Procter & Gamble The existing marketing model is obsolete. There is no mass in the mass media any more. Presupuesto de marketing en 2007 $6bn 7

8 Este vídeo lo han visto de personas 1 x 10 = x 10 = x 10 = x 10 = x 10 = x 10 = x 10 = video youtube Puede una tortilla tener historia? Las tortillas que hacía Gabino en LA ANCHA fueron un clásico del Barrio de Salamanca en los años 60. Ahora sus nietos han creado un restaurante basándose en sus recetas. MARKETING TRADICIONAL anunciantes consumidores frecuencia MARKETING BOCA-OREJA anunciantes consumidores alcance Reinventar la ciudad. 8 8

9 57 minutos diarios en ir y volver del trabajo 8 /día /año 3,5 % PIB Tiempo efectivo de un comercial Tiempo de viaje Descanso Tiempo con clientes % de la población que vive en ciudades: % % % 12% Tiempo operativo % Esperando 12% 43% 34% Conversando 28% Anotando pedidos 6% 46% 11% Tiempo total en la oficina Tiempo comercial Negociando 41% Merchandising 13% 54% Utrecht Barcelona Segway EN RESUMEN: Cuál es la escala de la aceleración? Quién tiene que liderar la aceleración? La sofisticación de las propuestas de valor La polarización del mercado La desintegración de la cadena de valor PROPUESTA DE VALOR CADENA DE VALOR El problema del mercado de la abundancia CLIENTES DISTRIBUCIÓN Conocemos a los clientes? El fin de la publicidad de la interrupción La automatización Reinventar el retail 9

10 Skate to where the puck is going to be, not where it is. WAYNE GRETZKY Greatest hockey player ever LIDERAZGO CLAVES PARA AFRONTAR LOS NUEVOS DESAFÍOS La personalidad del directivo y de la organización. 1 álvaro gonzález alorda Qué perspectiva está pidiendo el mercado? ACTITUD GUSTO ORIENTACIÓN OBJETIVO + ASPECTO POSITIVO - ASPECTO NEGATIVO DATOS ANGLOSAJONA GERMÁNICA EXTERNO LATINA ASIÁTICA PERSONAS DATOS Agresivamente competitiva Grandes operaciones Resultados Ser el más grande EXTERNO Ejecutiva Procedimientos Calidad El mejor producto o servicio Innovadora Tendencias y marcas Clientes Ser único Coordinación-comunicación Desarrollo de personas Cultura interna Ser el mejor equipo PERSONAS DATOS EXTERNO +Valentía, disciplina, osadía +Conectar con el mercado - Presión: campañas - Visión > Alucinación - Poca coordinación - Desorden: no llegan a todo - Foco: financiero/no cliente - Descuidan las operaciones +Disciplina, costes, calidad - Rigidez ante el cambio - Burocráticos: informes - Poca visión comercial +Cohesión, buenos procesos - Modelo crec. conservador - Se crean clanes - Paternalismo PERSONAS INTERNO INTERNO INTERNO Por Luis Huete Por Luis Huete Por Luis Huete Algunos ejemplos AS G L A Organizaciones planas: una nueva manera de trabajar. 2 10

11 Tipos de procesos laterales Financiero Producción Director General Operaciones Recursos Humanos Marketing y Ventas >>>>>>>>>>>>>>>>>> PROCESO DE TRABAJO HACIA EL CLIENTE >>>>>>>>>>>>>>>>> Cuándo necesito coordinación lateral? Diversidad de productos y servicios. Cambios rápidos. Interdependencia entre unidades. Internet. Tiempo empleado por los directivos ORGANIZACIÓN MATRICIAL INTEGRADOR GRUPO FORMAL E-COORDINACION El tiempo de los directivos es un recurso escaso y crea cuellos de botella. Velocidad. GRUPO INFORMAL Dificultad Organización totalmente reconfigurable BREAKFAST CATEGORY TEAM Health Kids Hispanics SNACK CATEGORY TEAM Customer teams (5) CEO R & D FINANCE HUMAN RESOURCES OPERATIONS MARKETING SALES & DISTRIBUTION Product team Product team Segment group Channel team Customer partner group VP VP VP Collaborative logistics venture VP VP VP Ventajas y desventajas de los procesos laterales + Más, diferentes, mejores y más rápidas deciciones. - Falta de experiencia > decisines erróneas. SOLUCIÓN: entrenamiento, formación e incentivos apropiados. - Tiempo empleado en rediseñar procesos. Pero es un instrumento para crear ciclos más cortos. - Incrementan el nivel de conflictos. SOLUCIÓN: mejorar la capacidad de resolver problemas. Creatividad e innovación. 3 La información llega secuencialmente Análisis + Identificación + Aplicar un modelo Edward De Bono, World guru on creativity and innovation You can analyze the past but you better design the future before the competitors or the circumstances do it. 11

12 Síntomas de que la innovación está bloqueada (I) 1. La mayoría de los proyectos de innovación son innovaciones de tipo incremental. 2. No hay métricas adecuadas para medir el potencial de los proyectos de innovación (sólo ROI). 3. Falta de flexibilidad para asignar fondos y recursos para proyectos innovadores a medida que surgen a lo largo del año. 4. La innovación se mide por su eficiencia a corto plazo, de modo que las ideas mediocres o pequeñas encuentran más espacio y recursos. 5. La dirección se manifiesta escéptica ante ideas innovadoras y se produce una huída de talento dispuesto a lanzar sus propias ideas. Síntomas de que la innovación está bloqueada (II) 6. El síndrome de siempre lo hemos hecho así domina los procesos de decisión. 7. Los fracasos son penalizados públicamente. 8. Los directores ven con recelo lo proyectos de innovación porque interfieren en la agenda de sus equipos. 9. Los empleados detectan falta de compromiso con la innovación en la alta dirección. 10. Muchas buenas ideas se pierden porque no hay un proceso para evaluarlas e implementarlas. 11. La innovación se circunscribe a reuniones específicas, y no tiene presencia en el trabajo diario. Cómo desplegar la creatividad dentro de la empresa 1. Envía el mensaje de que las nuevas ideas son bienvenidas y promete que serán evaluadas cuidadosamente. 2. Crea un mecanismo que permita identificar ideas prometedoras y proyectos innovadores y asignarles recursos. 3. Crea un red de colaboradores externos a la empresa que nutra de nuevas ideas y de metodología a la innovación. 4. Crea equipos interdepartamentales capaces de gestionar proyectos de innovación, liberándoles de parte de su trabajo en el día a día. 5. Diseña nuevos sistemas de medición para evaluar los proyectos de innovación y establece un sistema de incentivos específico. Un equipo unido y con energía. 4 Las fases en la vida de los equipos 1 AMABILIDAD optimismo 2 FRUSTRACIÓN caos 5 ESTANCAMIENTO techo de eficiencia 4 RESULTADOS procedimientos 3 NORMATIVA procedimientos MURO o se crece o se muere 6 TRANSFORMACIÓN o se reinventa o se estanca 12

13 Manejar el reto y el talento Perfiles a evitar en equipos de transformación Rasgos que caracterizan a profesionales con potencial RETO + ANSIEDAD EXPECTACIÓN APASIONAMIENTO PREOCUPACIÓN ACOMODAMIENTO DOMINIO APATÍA ABURRIMIENTO RELAJACIÓN TALENTO >>> Dirigir es enseñar y exigir. PROTAGONISTAS SERPIENTES PESIMISTAS LENTOS 1. Madurez y estabilidad profesional 2. Energía 3. Sintonía con colegas 4. Deseo de ayudar a los demás 5. Honestidad 6. Creatividad 7. Ganas de triunfar 8. Creador de oportunidades 9. Inteligencia práctica 10. Motivación por el trabajo El subsconciente: cómo crear impacto en 5 el equipo. Cómo piensan los clientes BILLION NEURONS 30 IN THE CORTEX MILLION BILLION 1 NETWORK CONNECTIONS NEURONS IN THE BRAIN 100BILLION By Gerald Zaltman 5% CONSCIENTE 95% SUBCONSCIENTE 13

14 EL ANALSÉGICO PLACEBO SÓLO FUNCIONA SI EL 80% DE LAS CONVERSACIONES OCURREN A TRÁVES DE MEDIOS NO VERBALES. Tacto Entonación Gestos Distancia Sentido del tiempo Contacto visual Mirada Dilatación de pupilas Olor Apariencia Adornos Tono de voz SI UNA IDEA NO TIENE IMPACTO EMOCIONAL PARA TI, NO ES PROBABLE QUE LA ALMACENES EN LA MEMORIA. RECORDAMOS CONTANDO HISTORIAS Qué tienen en común? Hotel Ritz (Londres) Un proceso de transformación y de innovación. 6 Cómo empezar un proceso de innovación? ALGUNAS RECOMENDACIONES: Empezar el proceso de innovación con ayuda externa. Un proceso de innovación es un terreno abonado para desarrollar nuevas ideas procedentes del propio equipo. Crear unidades independientes que gestionen sólo innovaciones disruptivas. Poner el foco de la innovación en la experiencia del cliente. Centrar la innovación disruptiva en mercados crecientes (aunque sean pequeños). Paciencia: la estrategia de un modelo de negocio disruptivo no puede comprobarse por adelantado Cómo empezar un proceso de innovación? Brainstroming? 14

15 Cómo empezar un proceso de innovación? Proyectos Aviso a los navegantes Índice de fracaso de un proceso de transformación 82% Duración del proyecto 2-4 años El secreto del éxito en procesos de transformación 4 fases Crear energía Formar equipo Encontrar visión Implementar 15% 85% Jim Collins, Autor de Good to Great - una firme determinación profesional Los líderes que transforman compañías tienen en común: - y una gran humildad personal Gracias! alvaro.gonzalez@isem.es 15