FinComún, Servicios Financieros Comunitarios

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1 FinComún, Servicios Financieros Comunitarios Unión de Crédito, S.A. De C.V. México PERFIL DE LA COMPAÑIA (US$'000) 31-dic dic dic dic-02 Cartera Bruta $2.112 $3.269 $3.460 $5.761 Cambio Anual de Cartera Bruta 59,2% 54,8% 5,8% 66,5% Número de Clientes n/a n/a Cambio Anual en Numero de Clientes n/a n/a n/a 116,7% Número de Préstamos Promedio Saldo de Creditos-Por Cliente Activo Total $8.677 $9.554 $ $ Patrimonio $547 $910 $1.018 $1.054 Ingreso Neto $6 -$111 $23 $75 Personal Total Retorno Sobre Patrimonio 1,2% -15,3% 2,4% 7,3% Gastos Operativos / Cartera Bruta Promedio 50,1% 53,1% 65,2% 73,7% Cartera en Riesgo / Cartera Bruta 1,1% 2,3% 4,1% 2,9% Número de Clientes por Analista Número de Prestatarios sobre Total Persona Rendimiento de la Cartera 50,0% 60,1% 76,2% 72,5% CALIFICACION DE DESEMPEÑO (EN COMPARACION CON INSTITUCIONES SIMILARES) PESIMO OPTIMO Indice de Gastos Operativos 74% 70% 65% 60% 55% 50% 45% 40% 35% 25% 20% 15% 11% Prestatarios por Empleado 24% 22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Cartera en Riesgo -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% ROE no Ajustado ROE Ajustado FUENTE DE FONDOS: dic-02 CARTERA BRUTA Y CARTERA EN RIESGO 10% 63% Préstamos Comerciales Préstamos Subsidiados Depósitos Patrimonio 26% 1% Cartera Bruta Cartera en Riesgo ,5% ,0% 3,5% ,0% ,5% ,0% ,5% 1,0% ,5% - 0,0% 31-dic dic dic dic-02 Cartera Bruta Cartera en Riesgo no Ajustada - 1 -

2 FinComún, Servicios Financieros Comunitarios Unión de Crédito, S.A. De C.V. México Fecha Calificación Perspectiva Nota Anterior Tasa de Cambio Diciembre 2002 Recomendada [Futuro] [Futuro] US$1 por 10.3 Pesos Resumen Descriptivo Analista: Carlos Ayón FinComún es una empresa regulada, supervisada por las autoridades gubernamentales bancarias mexicanas, dedicada a la intermediación micro financiera. Se encuentra avocada desde un inicio a la captación de depósitos en la clase Media y Baja en la ciudad de México DF. A la par viene realizando inversiones en mercados de valores y coloca préstamos principalmente a microempresarios y otros. Se encuentra en una etapa de transición de Unión de Crédito a una Sociedad Financiera Popular. Para esto ha mantenido un crecimiento muy elevado de su cartera de créditos y ha llevado a cabo una ambiciosa expansión de su cobertura geográfica. Esto lo ha obligado a realizar una rápida expansión organizacional dirigida a buscar un alto crecimiento comercial y a mantener un sólido control interno, buscando así de poner las condiciones necesarias para su transformación. Actualmente, considerando únicamente sus operaciones crediticias, éstas no llegan a ser rentables, principalmente por mantener unos costos operativos excesivamente altos, fruto del costo de aprendizaje y de las inversiones realizadas al expandir sus operaciones y su estructura organizacional. Sin embargo, se observa un manejo financiero acertado al mantener algunas Inversiones Temporarias, y una clara preocupación de la Alta Dirección para disminuir los costos operativos. También se aprecia claramente la disminución de las inversiones temporarias en títulos en el mercado de dinero y un aumento sustancial de la variedad de productos ofrecidos. Por ser una Unión de Crédito tiene una participación activa en su accionariado por parte de sus propios clientes estando conformado su capital por aproximadamente US$ 1 millón, con una concentración del 86 al 87% de las acciones en 26 accionistas individuales y corporativos. FORTALEZAS Una amplia base de depósitos que permite un financiamiento a bajo costo. Excelente calidad de cartera y aprovisionamiento adecuado. Poca competencia directa, dado que la mayoría de sus competidores potenciales se enfocan en el crédito consumo o micro crédito para sectores rurales. Plana Directiva con amplio conocimiento del mercado y una estrategia clara. Auditoría Interna activa, con un papel autónomo de supervisión y adicionalmente promotor de cambios y buscador de oportunidades de mejora en forma proactiva. RIESGOS Gastos operativos muy elevados. Probable aumento del costo de fondeo. Estructura organizativa grande para el nivel de operaciones que maneja. Centralización en la aprobación de operaciones Opinión Crediticia Mantenimiento de una cartera de créditos muy bien llevada, manejo estratégico de la empresa y un directorio muy vinculado a las operaciones de la organización. La calidad de sus activos a corto plazo y el alto profesionalismo de sus directivos aunado a un manejo financiero responsable, permite asegurar la capacidad de asumir obligaciones financieras de corto plazo. Recomendada - 2 -

3 Perfil del País PERFIL DEL PAIS 31-dic dic dic dic-02 Inflación Anual 12,3% 8,9% 4,4% 5,7% Devaluación Anual -3,6% 0,6% -4,5% 12,8% Tasa de Cambio, fin del periodo/us$ 9,5 9,6 9,1 10,3 Tasa de Depósito Promedio 9,6% 6,8% 2,9% 2,8% Crecimiento Anual del PIB 3,8% 9,6% 5,1% n/a Fuente: International Finance Statistic El gobierno mexicano encabeza y promueve programas sociales como el FINAFIM o PRONAFIM 1, mediante el cual facilita préstamos del Estado hacia las microfinancieras. Con esto busca incentivar las colocaciones de microcréditos como una medida importante para promover el autoempleo en la población. Para esto un segundo objetivo es promover la creación de nuevas microfinancieras para atender el mercado. De esta manera, el gobierno mexicano denota una constante preocupación en pro del apoyo al autoempleo como una medida importante para incrementar la Población Económicamente Activa, en una economía donde el desempleo es alto, con un salario mínimo legal a Diciembre del 2002 de US$ 3.86 diarios y donde la canasta básica familiar diaria se encuentra en US$ a un tipo de cambio de 10.3 pesos por dólar. Contexto FinComún en una de las 38 microfinancieras que se han acogido a los beneficios del programa FINAFIM, y de éstas, cuatro 2 están operando en el Distrito Federal y el Estado de México. Los principales competidores que tiene FinComún son: Compartamos, ubicado principalmente en zonas rurales; Emprendedores; CAME; Banco Azteca, con su micro ahorro y microcrédito con un enfoque de crédito de consumo. Actualmente, han ingresado cuatro nuevos grupos empresariales a participar en el mercado, siempre enfocados en el crédito de consumo. Cabe destacar que el sistema bancario, al ver saturado el mercado que atiende actualmente, tiende a reposicionarse hacia un nicho más abajo. De este modo podrían tener mayor interés hacia el mercado de las microfinanzas pudiendo en un futuro intentar ingresar a competir en microcréditos. Fincomún, inicia sus operaciones en el año 1994, establecida como una Unión de Créditos dedicada entonces únicamente a la captación de fondos en la modalidad de inversiones populares individuales y comunitarias, colocando los mismos en mercados de deuda. A partir de 1999 comienza a realizar operaciones de colocación de microcréditos principalmente a microempresarios del sector urbano de la Ciudad de México. Desde el año 2001 optó por transformarse de Unión de Crédito a Sociedad Financiera Popular, proceso que venía realizándose hasta el momento de la evaluación. Para ello se amplió la estructura organizativa y la empresa se ha enfocado en ampliar sus operaciones crediticias, disminuyendo sus inversiones en el mercado de dinero. También se está ampliando rápidamente la gama de productos y se están preparando para el crecimiento mediante la contratación acelerada de personal y entrenamiento del mismo. 1 Programa Nacional de Financiamiento al Microempresario 2 Fundación de los Emprendedores I.A.P., CAME Centro de Apoyo al Microempresario I.A.P., FinComún Servicios Financieros Comunitarios S.A. y FES Fundación Economía Solidaria A.C - 3 -

4 Operaciones de Microfinanzas FinComún ofrece préstamos individuales para capital de trabajo y compra de activos, atendiendo principalmente créditos para el sector comercial en un 93%, un 5% al sector servicios y adicionalmente un 2% en el sector industria. A diciembre 2002 la institución administraba una cartera con un saldo total equivalente a US $5.7 millones, distribuidos en 9,577 préstamos, mostrando en el mismo año un incremento del 66% (en dólares). Durante los últimos años la institución ha ido reorientándose hacia el mercado de los microcréditos. Ha cambiado su estrategia, de tener créditos relativamente elevados como una forma de invertir los excedentes de liquidez, a una estrategia de microcréditos. Así ha ido reduciendo el tamaño de crédito promedio de US$ 2,079 en el año 1999, a US$ 988 en el año 2000, US$ 803 en el 2001 y por último US$ 617 a Diciembre del El mercado atendido por FinComún se encuentra en la ciudad de México D.F. y cuenta con 15 sucursales, de las cuales 14 son físicamente constituidas en oficinas alquiladas por la empresa y la última está conformada por un equipo móvil de oficiales de crédito. Todos los préstamos se otorgan en moneda nacional. Los productos son variaciones sobre un producto base, e incluyen microcréditos en base a las características propias del negocio y sus flujos de caja, así como líneas de crédito para buenos clientes. La gerencia ha establecido la política de minimizar los préstamos grupales dadas las características del mercado Mexicano, sin embargo sí son aceptados los depósitos de ahorros grupales, generando luego con éstos cuentas individuales. La metodología de crédito se centra en una evaluación de la capacidad de pago del cliente, considerando las características de su entorno familiar e incluyendo sus gastos personales. No se cuenta con los servicios de un buró de crédito, sin embargo a veces se realizan intercambios de información con sus competidores. El principal sistema de comprobación con respecto a la estabilidad económica de sus clientes se hace vía consulta con sus proveedores. A todos los préstamos se les aplica la tasa de interés del 6.5% mensual, con una penalidad de casi el 10% en casos de mora, lo que permitió alcanzar un rendimiento de la cartera de 72.5% en el año. Actualmente mantiene un nivel de retención de clientes del 95%, debido a las constantes campañas dirigidas a mantener contacto con los clientes una vez cancelados sus créditos. Durante el último año, se ha centrado esfuerzos por incrementar el tamaño de su cartera, esperando conseguir una mayor rentabilidad. Sin embargo, el efecto combinado del crecimiento organizacional, contratación de nuevos empleados y actualmente el incremento de productos ha ocasionado que se mantenga bajos niveles de productividad y eficiencia, y a la vez altos costos operativos, evitando así obtener rentabilidad en las operaciones crediticias a pesar de tener un alto rendimiento de cartera. Además se puso en marcha el llamado Proyecto Bimbo, realizando un contrato de colaboración con la empresa Panificadora Bimbo 3 para colocar asesores en los camiones de reparto de Bimbo y en el momento de visita a los mejores clientes, los asesores les ofrecen una línea de crédito preaprobada. Se han formado equipos de 10 asesores, quienes son considerados como una sucursal adicional. Cambian periódicamente de zona y dejan la nueva cartera en la sucursal más cercana. Reciben el apoyo de una agencia virtual adicional instalada en un camión que los acompaña en la zona a atender. Actualmente se cuenta con 2 equipos Bimbo, y se proyecta a finales del año 2003 tener en funcionamiento 16 sucursales y 4 equipos Bimbo. Los asesores de créditos también han mejorado ligeramente su productividad de 108 clientes por analista en el 2001 a 132 clientes por analista en el Si bien este nivel es muy bajo, el 44% de los asesores de créditos han sido incorporados en el último año lo que distorsiona negativamente el índice de productividad. 3 Panadería multinacional con la que se mantiene un contrato de colaboración para realizar esfuerzos conjuntos de colocaciones

5 Calidad de la Cartera La cartera mantiene un alto nivel de calidad, con 2.9% de la cartera con atrasos mayores a 30 días más reestructurados, teniendo este ratio una mejora sustancial con respecto al año 2001 (4.1% ). La incidencia de los créditos reestructurados 4 es baja, los atrasos en todas sus oficinas son homogéneos y el nivel de castigos fue de sólo 1.5% de la cartera promedio para el año Esto representa una ligera mejora con respecto al año anterior (1.9%). Los créditos son otorgados por períodos de 18 semanas con amortizaciones semanales, lo que les permite incrementar su liquidez. Cabe destacar que para este caso los índices de cartera con plazos mayores a 30 días cambian totalmente de significado dado que los créditos entran en mora a partir del octavo día y para el día 30 ya tiene tres o cuatro cuotas vencidas. En estas circunstancias, MicroRate considera prudente mantener el nivel de provisiones por encima del 100% del total de créditos con vencimientos mayores a 30 días. En el año 2002 las provisiones ascendieron al 103.8% para FinComún, nivel que consideramos adecuado según la experiencia de MicroRate. Este ha venido creciendo desde 1999 donde representaba sólo el 27.8% de la cartera en riesgo. Organización Al ser FinComún una Unión de Crédito, sus clientes deben ser a la vez accionistas, tanto si mantienen créditos o cuentas de ahorro con la empresa. En los casos de ser un prestatario, tienen que adquirir acciones hasta por el monto equivalente al 2.5% de su préstamo. Después de cancelar el préstamo se le ofrece la posibilidad de devolver las acciones a FinComún y recibir hasta el 80% del precio de venta de las mismas 5 luego de que se vendan a un nuevo prestatario. Sin embargo muchos clientes prefieren mantener las acciones para cuando soliciten nuevos créditos. A pesar de esto, existe una concentración del 87% de las acciones en 26 accionistas corporativos e individuales siendo su principal accionista y fundador la Fundación Juan Diego 6, que mantiene una participación del 10% en forma individual y 34% como parte del grupo corporativo de fundaciones. También cabe destacar que el socio estratégico Bimbo presenta una participación del 10% en el reparto accionario. El Directorio está integrado por prominentes banqueros y líderes de negocios, algunos de los cuales se encuentran constantemente en contacto directo con el día a día de la empresa. Se encuentran muy involucrados en el desarrollo de las operaciones y constantemente se reúnen con el Director General y el Directorio. En el año 2001 se tomó la decisión de transformar la empresa de Unión de Crédito a Sociedad Financiera Popular, buscando con este nuevo marco legal, incrementar el número de operaciones en cantidad y variedad, y a la vez, generar un ambicioso crecimiento de la institución. Por esto se generó una estructura bastante grande, en parte para soportar los nuevos niveles de operaciones, y en parte por el proceso de transformación que venían realizando de una Entidad Regulada a otra con mayores exigencias legales y de control, lo que los obliga a mantener áreas como el oficial de cumplimiento que son impuestas por reglamentación gubernamental y que exige algunas medidas operativas adicionales. Esta estructura se ha expandido en este último año, ampliando y reorganizando el área contable, y creando el área legal, distribuyendo de esta manera varias funciones que se encontraban centralizadas en el área de Administración y Finanzas y en el área Comercial. En el área de operaciones, se ha generado un sistema organizacional con tres niveles jerárquicos, teniendo así bajo la dirección de la gerente de operaciones, gerentes zonales y éstos a su vez gerentes de sucursales y por último asesores de crédito. Cabe destacar que el cien por ciento de los gerentes de las oficinas sucursales se han desempeñado previamente en el cargo de asesor de créditos. Fincomún cuenta con 178 personas en su planilla, de los cuales un número extraordinariamente alto (92) vienen trabajando en la empresa hace menos de un año. Se cuenta con 71 asesores de créditos, de los cuales 31 han sido contratados durante este último año. El crecimiento acelerado de la institución produjo un crecimiento de 52% del personal en el 2002 y se proyecta llegar hasta aproximadamente 210 personas a finales del Se mantiene un 4 FinComún no realiza refinanciaciones, sin embargo realiza pequeñas reestructuraciones solo en casos puntuales de enfermedad, robo o muerte y siempre con la aprobación del Gerente General. Los créditos Reestructurados representaron 0.52% de la cartera en el 2002, todos sin atraso alguno. 5 El 20% restante se utiliza para cubrir los costos de impuestos incurridos 6 La Fundación Juan Diego es una ONG sin fines de lucro dedicada a realizar obras sociales que dio origen a FinComún - 5 -

6 sistema de contratación muy exigente y extenso. En el proceso de capacitación se encuentra involucrada toda la alta dirección. De esta manera, se ha conformado una estructura organizacional para una institución de un tamaño bastante mayor al que presenta FinComún. Debido a ello, a pesar de tener un rendimiento de cartera muy alto, sus gastos operativos resultan ser relativamente superiores excediendo así los ingresos generados por la cartera. Ante este panorama, resulta esencial para la viabilidad financiera de la institución, incrementar rápidamente el tamaño de la cartera sin deteriorar la calidad de la misma, elevando así la productividad de su personal. Un importante avance se ha realizado en el área de Auditoría Interna, teniendo el Auditor Interno un papel de promotor de cambios buscando constantemente nuevas mejoras a implementar, manteniendo un equipo de dos auditores y manejando un sistema propio de control similar al tablero de control donde genera y revisa índices y evalúa resultados. Si bien es cierto que reporta a la Gerencia General y que el 33% de su remuneración es variable de acuerdo a la calificación que recibe de la misma, trata de mantener un perfil independiente y reporta también al presidente del directorio. Por último, cabe destacar que FinComún no dispone de un área específica para el manejo de riesgos. Los riesgos que son detectados son manejados por un equipo de alta gerencia y por la recientemente creada Auditoría Interna en forma conjunta, lo que maximiza las capacidades para tomar decisiones. Sistema Informático Durante el año 2002 se realizó una inversión en el cambio de la plataforma tecnológica en cuanto a lo que es hardware que ya presentaba cuatro años de antigüedad. Con este cambio se mantiene a las sucursales conectadas en red, se ha incrementado su capacidad de procesamiento y almacenamiento de información con lo que se mejoró la velocidad de transacción. Actualmente, existe una capacidad cuatro veces mayor a la requerida pero se calcula podría quedar insuficiente en unos cuatro años. El software usado es el ProBanks, el cual ha sido mantenido e incrementado a medida que ha sido requerido aprovechando que mantienen los programas fuente. Se ha instalado un sistema de comunicaciones que evita realizar llamadas telefónicas y mantiene conectados todo el día a las sucursales. También han implementado un sistema de ingreso de datos por intermedio de Palms, descargando al final del día todas las solicitudes de crédito captadas por los asesores. Sin embargo esta transferencia de información continúa siendo incompleta y debe ser complementada con un correo electrónico. El equipo de sistemas está conformado por diez personas, encabezado por un Gerente de Sistemas con 20 años de experiencia en una de las mayores Instituciones Financieras Mexicanas. Existe un sistema que administra adecuadamente los niveles de seguridad y genera copias de la base de datos todas las tardes en un lugar seguro distante que permite asegurar la información. Actualmente tienen varios proyectos de apoyo en marcha. Estos aunados a los fuertes cambios estructurales que presentan y la implementación de nuevos proyectos y productos 7, justifican en este momento un equipo tan grande de sistemas en la institución. 7 Ver Cambios Recientes - 6 -

7 Ajustes Contables Extraordinarios Durante el año 2002 los auditores externos realizaron dos ajustes contables importantes. La utilidad del período antes de aplicar estos ajustes extraordinarios fue de US$ 7,000 dando como resultado un ROE de 0.7%. Los ajustes extraordinarios aplicados por los auditores externos fueron: El primero consiste en una corrección contable del monto de depreciación, cargando en el año 2002 gastos de depreciación que no se habían devengado años anteriores debido a errores en plazos de depreciación. Al recalcular los gastos operativos entre la cartera bruta promedio, luego de revaluar el monto de la depreciación, este ratio disminuye hasta el 65%. La segunda corrección realizada fue la aplicación de impuestos diferidos por US$ 446,000 que convierten una pérdida de US$ 371,000 a una utilidad ficticia de US$ 75,000., que se debe a un ajuste ordenado por la Auditoría Externa la cual por disposiciones gubernamentales de México tiene carácter legal. Este ajuste se hace por única vez y elimina todos los créditos fiscales acumulados por pérdidas en períodos anteriores. Perfil Financiero INDICES FINANCIEROS 31-dic dic dic dic-02 Adecuación de Patrimonio Deuda / Patrimonio 14,9 8,9 12,4 11,3 Calidad de Activos Cartera en riesgo / Cartera bruta promedio 1,1% 2,3% 4,1% 2,9% Castigos/ Cartera bruta promedio 0,9% 0,9% 1,9% 1,5% Provisiones / Cartera en riesgo 27,8% 69,0% 73,4% 103,8% Gasto de provisiones / Cartera bruta promedio 0,0% 2,0% 1,6% 1,6% Gerencia Gastos de operación / Cartera bruta promedio 50,1% 53,1% 65,2% 73,5%* Número de clientes por Analista Número de Prestatarios sobre Total Personal Rendimiento Ingreso neto / Patrimonio promedio 1,2% -15,3% 2,4% 7,3% Ingreso neto / Activo promedio 0,1% -1,2% 0,2% 0,6% Rendimiento de cartera 50,0% 60,1% 76,2% 72,5% Costo de fondeo 19,0% 14,4% 9,8% 6,7% Liquidez Activos corrientes/pasivos corrientes 1,0 1,0 1,3 1,3 Nota: * Antes de los ajustes extraordinadios este ratio es 65% Las operaciones de captación de ahorros, se atienden a una tasa del 5% anual. A dic-02 se observa una caída del saldo de ahorros del 28.5%, según nos informaron generado por el retiro de un cliente importante, quien mantenía una cuenta de ahorros que oscilaba entre los 20 y 30 millones de pesos. A pesar de esto las captaciones por ahorros representan el 120% de la cartera lo que le permite mantener bajos los costos de financiamiento siendo esta amplia base de ahorros una ventaja competitiva que no hemos observado en otras instituciones microfinancieras. Considerando que el rendimiento de cartera obtenido es alto (72.5%) y por lo tanto hay mayor probabilidad de obtener rentabilidad, en el último año se tomó la decisión de minimizar las inversiones temporarias, enfocando sus recursos en incrementar su cartera de créditos. Sin embargo, los gastos operativos promedio por cartera ascendieron al 65% (antes de ajustes contables extraordinarios) 8, y al restarle los costos financieros asumidos, y gastos de provisiones, resulta una pérdida del 10% de la cartera promedio. Las inversiones temporarias por US$ 4.6 millones permitieron ingresos por US$ 464,000 que cubrieron las pérdidas generadas por las operaciones de crédito y con lo que se logró mantener el ROE casi en cero. 8 Según se explicó en la parte de Ajustes Contables Extraordinarios - 7 -

8 Es interesante observar como está cambiando la estructura de los activos. Las inversiones temporarias han pasado de representar el 68% de los activos en 1999 al 39% en el A la vez se observa un crecimiento de la cartera del 25% de los activos corrientes al 47% en el mismo período. Ver cuadro Adjunto. La presencia de pasivos a corto plazo en la modalidad de depósitos hace necesaria la existencia de un colchón de liquidez a modo de encaje financiero. Según las regulaciones del Composición de Activos Corrientes En Miles de Dólares Inversiones Temporales $5.598 $4.774 $8.230 $4.623 Cartera Neta $2.106 $3.218 $3.356 $5.587 Otros Activos $495 $1.185 $831 $1.639 Activos Corrientes Total $8.199 $8.877 $ $ Como % de Activos Co Inversiones Temporales 68,3% 53,8% 66,3% 39,0% Cartera Neta 25,7% 36,3% 27,0% 47,2% Otros Activos 6,0% 13,3% 6,7% 13,8% Activos Corrientes Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Gobierno, la reserva mínima legal requerida es del 15% de los depósitos, y la política interna de la empresa es de 30%, lo que representaba US$ 2.1 millones para diciembre del 2002, cifra que se excedió ampliamente. Para aprovechar mejor la pesada estructura organizativa, la institución está incrementando agresivamente su cartera, proyectando aumentarla en un 80% en el Sin embargo, para mantener este crecimiento, se necesita cerca de US$ 4.5 millones para el incremento proyectado de la cartera y adicionalmente mantener en caja US$ 2.1 millones como encaje por las operaciones de depósitos. El financiamiento requerido neto es de US$ 2 millones, debido a los cuales la gerencia ha apostado a un aumento de capital mediante la emisión de acciones hasta por US$ 3 millones. Con esto se trata a la vez de reducir el extremadamente alto nivel de apalancamiento a diciembre 2002 de Como se observa FinComún ha pasado por una transición muy importante, pues ha dejado de gozar de una situación de amplia liquidez donde se dedicaba únicamente a movilizar depósitos de ahorros. Ahora, tiene que mantener una cartera de créditos que insume sus recursos y pesa fuertemente sobre sus gastos operativos. Actualmente la principal fuente de financiamiento de FinComún son los fondos recibidos de los depósitos de ahorros, los cuales son financiados a una tasa nominal anual del 5% y representan un 63% de los recursos con los que cuenta la empresa. La segunda fuente de importancia son los fondos recibidos por el programa FINAFIM 9 por US$ 3 millones en un plazo de 3 años a una tasa anual del 7% que representan el 22.9% de los recursos de la empresa. Cabe destacar que este financiamiento otorgado es de hasta US$ 4 millones pero la gerencia se abstuvo de utilizarlo en su totalidad para evitar el riesgo de concentración de fondos. Este financiamiento también viene acompañado de una subvención para los gastos de capacitación que se mencionó anteriormente 10. La tercera fuente de financiamiento es la proveniente del Deutsche Bank por un importe de US$ 100,000 a una tasa anual del 2% a cinco años. Si bien es cierto actualmente no es muy significativa con respecto al resto de la financiación (0.8% de las fuentes de financiación), abre una fuente constante de recursos disponibles a futuro pero a cambio de los cuales se podría ver expuesto al riesgo de tipo de cambio 11. Como resultado conjunto de todas estas fuentes de financiación, el costo de fondos fue de 6.7%, el cual es mucho más bajo que en años anteriores. A mayo del 2003 ya se había realizado la venta de acciones por casi US$ 2 millones. Con el incremento de cartera proyectado y el incremento de capital esperado (mínimo de US$ 2 millones), el ratio de apalancamiento pasaría a 3.9, siendo el promedio en el sistema de 4.1 considerándose aceptable para la institución de acuerdo a la experiencia de MicroRate. En cuanto a la correspondencia entre activos y Pasivos, una ventaja que tiene FinComún es el hecho de que sus colocaciones tienen amortizaciones semanales. Esto no sólo permite mayor liquidez, sino que adicionalmente evita un riesgo de calce entre activos y pasivos dado que sus obligaciones más cortas son los depósitos de ahorros que tienen un período de pago mensual. 9 Programa Nacional de Financiamiento al Microempresario 10 Ver Operaciones de Microfinanzas. 11 Todas las fuentes de financiación son en Moneda Nacional excepto esta línea de financiamiento

9 Cambios Recientes Se han creado productos nuevos, siendo los más importantes: La Línea de Crédito Revolvente con un plazo menor de un año sin aumento de línea, el cual está dedicado exclusivamente para ciertos clientes de acuerdo a su historial crediticio. Anualmente se vuelve a evaluar al cliente para ver la factibilidad de incrementar la línea asignada. Ahorro INFONAVIT, programa de Vivienda del Gobierno, que anteriormente presentaba una morosidad del 22%. Para contrarrestar esto, ahora el gobierno está exigiendo la apertura de una cuenta de ahorro en FinComún con un saldo promedio igual o mayor a cierto porcentaje del importe de la vivienda como requisito para poder acceder a dicha financiación del gobierno. Distribución de Dinero, servicio realizado ad honórem, para ONGs que llevan recursos de subvención a ciertos grupos sociales de escasos recursos económicos. Se planifica que en el futuro se pueda cobrar una comisión por estas operaciones, mientras tanto el costo de las mismas es asumido por la empresa. Futuro El principal cambio a futuro será asumir la nueva Estructura Legal de Sociedad Financiera Popular, lo cual representa nuevas normativas legales, operacionales y adicionalmente se ven obligados a incrementar significativamente sus operaciones para maximizar el uso de la estructura organizacional creada. Hasta el año 2001 la cartera representaba sólo una parte de los depósitos, pasando del 25% en 1999 hasta el 37% en el Sin embargo en el 2002 ante los cambios implementados la cartera representa ya el 80% de los depósitos y las proyecciones indican que antes de finalizar el año la cartera va a superar a los depósitos. Ante esto y al tener un alto nivel de apalancamiento, la gerencia ha apostado a incrementar el capital mediante la emisión de acciones. El reto que se presenta es incrementar adecuadamente la cartera de clientes sin aumentar los gastos operativos y mantener a la vez la excelente calidad de cartera presentada hasta ahora

10 BALANCE GENERAL (US$ 000) 31-dic dic dic dic-02 ACTIVO Caja y Bancos Inversiones Temporarias Cartera Neta Cartera Bruta Cartera Vigente Cartera en Riesgo Provisiones para Préstamos Dudosos Intereses Devengados Por Cobrar Otros Activos Corrientes Activo Corriente Inversiones de Largo Plazo Activo Fijo Otros Activos Total Activo PASIVOS Ahorros Depósitos a Plazo Fijo, Corto Plazo Obligaciones, Corto Plazo Otros Pasivos, Corto Plazo Pasivo Corriente Depósitos a Plazo Fijo, Largo Plazo Obligaciones, Largo Plazo Cuasicapital Otros Pasivos, Largo Plazo Total Pasivo PATRIMONIO Capital Ganancias (Pérdidas) Periodo 6 (111) Resultado de Ejercicios Anteriores (630) (697) (747) (585) Otras Cuentas de Capital (358) (29) (226) (593) Total Patrimonio Total Pasivo y Patrimonio

11 ESTADO DE RESULTADOS (US$ 000) 31-dic dic dic dic-02 Ingresos de Intereses y Comisiones Intereses Percibidos Intereses Devengados Gastos de Intereses y Comisiones Ingreso Financiero Neto (665) (665) Provisión para Préstamos Dudosos Ingreso Financiero, Después de Provisión (665) Gastos Operativos Personal Otros Gastos Operativos Ingreso Neto de Operaciones (1.527) (1.051) (683) (863) Otros Ingresos Ingresos de Inversiones Otro Ingresos No Extraordinarios Otros Gastos (10) Ajuste por el Efecto de Inflación 24 4 (8) (39) Otros Gastos No Extraordinarios Ingresos No Operativos Netos 6 (111) 39 (371) Extraordinarios Ingresos Extraordinarios Gastos Extraordinarios Resultado Antes de Impuestos 6 (111) 39 (371) Impuestos (446) Resultado

12 Ajustes Financieros Los estados financieros presentados en este análisis han sido reconfigurados de acuerdo a un formato común pero no han sido ajustados para considerar las discrepancias sobre políticas contables ni sobre subsidios. Sin embargo, para permitir la comparación entre las instituciones micro financieras, el cuadro adjunto presenta indicadores de rendimiento basados en estados financieros ajustados. Los ajustes están concentrados en tres áreas: los ingresos por intereses están reconocidos sólo sobre la base de efectivo; las provisiones para pérdidas en préstamos y los castigos han sido recalculados de acuerdo a una fórmula generalmente aceptada como prudente para las carteras con las características que son típicas de las empresas micro financieras (MFIs 12 ); y el financiamiento subsidiado ha sido excluido 13. FinComún ajusta sus estados financieros para considerar el efecto inflacionario, de modo que no fue necesario realizar ningún ajuste por inflación. Se realizó un ajuste por intereses devengados de colocaciones de US$35,000 y el ajuste de fondos subsidiados fue mínimo (US$3,000). Los niveles de provisiones se consideran adecuados por lo que no hubo necesidad de realizar mayores ajustes. El efecto de los ajustes redujo el ROE de 7.3% a 3.6%. 12 MicroRate castiga los préstamos sobrevencidos por más de 180 días y recalcula las provisiones de acuerdo a la fórmula siguiente a menos que la política de provisionamiento de la MFI sea más conservadora: Para los préstamos no refinanciados: 1 30 días 10% días 30% días 60% > 90 días 100% Para préstamos refinanciados: 0 días 50% >1 día 100% 13 MicroRate considera la tasa para depósitos de las Estadísticas Financieras Internacionales del FMI como la tasa de mercado mínima para préstamos en moneda local. Para los préstamos expresados en dólares americanos, utiliza la tasa LIBOR + 2% y la tasa denominada Prime Rate para los préstamos de corto y largo plazo, respectivamente. La diferencia entre la tasa de mercado mínima y la tasa cobrada por el fondo son luego aplicadas al promedio anual del fondo. Esto constituye el ajuste al costo de los fondos

13 MICRORATE TABLA DE COMPARACIONES AJUSTADA (US$'000) BASADA EN 30 INSTITUCIONES LATINOAMERICANAS DE MICROFINANCIAMIENTO MINIMO 1ER. QUARTIL PROMEDIO MEDIANA 3ER. QUARTIL MAXIMO Periodo: Diciembre-2002 Salvo que se especifique lo contrario las cifras se muestran en: Miles Miles Miles Miles Miles Miles Cartera de Préstamos Cartera Bruta $2.062 $5.476 $ $ $ $ Cambio Anual Cartera Bruta -17,3% 17,8% 38,7% 26,8% 61,2% 145,4% Número de Préstamos Vigentes Cambio Anual en Número de Préstamos Vigentes 1,6% 18,1% 37,7% 30,8% 51,7% 108,0% Número de Clientes Cambio Anual en Número de Clientes 2,4% 18,1% 36,0% 28,4% 49,2% 116,7% Saldo promedio de clientes -Montos en Unidades $128 $352 $758 $847 $1.048 $1.363 Cartera en Riesgo No ajustada / Cartera Bruta No Ajustada 0,2% 1,6% 5,2% 4,7% 7,7% 13,6% Castigos / Cartera Bruta Promedio No Ajustada 0,0% 0,4% 1,2% 0,9% 1,7% 4,4% Provisiones No Ajustadas / Cartera en Riesgo no Ajustada 23,5% 89,8% 178,3% 100,4% 113,3% 1948,1% Gasto de Provisiones / Cartera Promedio 0,4% 1,6% 2,7% 2,2% 3,4% 6,7% Indicadores de Productividad Gastos operativos / Cartera bruta promedio 10,0% 14,4% 20,2% 17,6% 21,6% 73,7% Número de clientes por Oficial de Crédito Número de Clientes/Total Personal Rendimiento de Cartera 23,9% 32,1% 38,7% 36,6% 40,4% 90,7% Gasto de personal /Cartera bruta promedio 6,0% 8,0% 11,2% 9,7% 11,9% 41,4% Oficiales de crédito / Total personal 23,2% 32,6% 41,6% 42,0% 46,1% 84,3% Sueldo variable / Sueldo base 0,0% 15,9% 37,7% 30,7% 60,9% 106,0% Personal con < 12 meses en la empresa 6,4% 27,6% 35,7% 32,1% 47,9% 71,1% Relaciones Financieras Pasivo / Patrimonio 0,03 2,07 4,10 4,15 5,69 11,31 Patrimonio/Activo 8,1% 14,9% 27,9% 19,5% 32,6% 97,3% Ingreso Neto / Patrimonio promedio (ROE) -19,5% 7,3% 17,3% 17,2% 24,3% 53,2% Ingreso Neto / Activo promedio (ROA) -3,1% 1,9% 4,6% 4,1% 5,8% 17,9% Gasto de interes no Ajustado/ Cartera bruta promedio 0,1% 6,3% 8,1% 8,3% 10,5% 15,9% Gasto de interes no Ajustado / Oblig. financieras promedio 2,4% 7,2% 9,2% 9,1% 10,9% 21,1% Activo corriente / Pasivo corriente 1,2 1,5 4,6 2,5 3,9 33,2 Montos Absolutos Ingresos por Intereses y Comisiones $441 $1.594 $6.098 $4.061 $7.427 $ Resultado Neto ($687) $187 $1.100 $474 $1.546 $8.029 Activo Total $2.203 $7.054 $ $ $ $ Depósitos $0 $0 $8.928 $0 $ $ Fondos Financieros (excluye Depósitos) $80 $3.750 $8.602 $5.643 $ $ Patrimonio $979 $1.798 $5.079 $3.900 $7.975 $

14 MICRORATE TABLA DE COMPARACIONES AJUSTADA (US$'000) FINCOMUN WWB BUCARAMANGA FONDESA F.J. NIEBOROWSKI PROEMPRESA Mexico Colombia Dominican Rep. Nicaragua Peru Periodo: Diciembre dic dic dic dic dic-02 Salvo que se especifique lo contrario las cifras se muestran en: Miles Miles Miles Miles Miles Cartera de Préstamos Cartera Bruta $5.761 $6.216 $5.596 $5.437 $6.192 Cambio Anual Cartera Bruta 66,5% 27,5% 4,5% 86,5% 23,7% Número de Préstamos Vigentes Cambio Anual en Número de Préstamos Vigentes 108,0% 55,8% 26,0% 94,7% 31,1% Número de Clientes n/a Cambio Anual en Número de Clientes 116,7% 54,9% 26,0% n/a 23,3% Saldo promedio de clientes -Montos en Unidades $617 $204 $1.319 $671 $912 Cartera en Riesgo No ajustada / Cartera Bruta No Ajustada 2,9% 0,9% 7,8% 2,6% 8,5% Castigos / Cartera Bruta Promedio No Ajustada 1,5% 0,3% 0,5% 0,4% 2,4% Provisiones No Ajustadas / Cartera en Riesgo no Ajustada 103,8% 99,9% 104,5% 84,8% 76,0% Gasto de Provisiones / Cartera Promedio 1,6% 0,4% 2,2% 1,6% 4,3% Indicadores de Productividad Gastos operativos / Cartera bruta promedio 73,7% 19,4% 13,7% 13,9% 25,6% Número de clientes por Oficial de Crédito Número de Clientes/Total Personal Rendimiento de Cartera 72,5% 37,7% 36,8% 37,3% 47,9% Gasto de personal /Cartera bruta promedio 41,4% 10,4% 8,6% 6,5% 12,8% Oficiales de crédito / Total personal 39,9% 44,4% 37,5% 38,3% 44,1% Sueldo variable / Sueldo base 70,0% 31,5% 74,0% 85,0% 15,8% Personal con < 12 meses en la empresa 51,7% 36,7% n/a 35,8% 42,6% Relaciones Financieras Pasivo / Patrimonio 11,31 2,48 2,35 3,84 4,36 Patrimonio/Activo 8,1% 28,7% 29,9% 20,6% 18,7% Ingreso Neto / Patrimonio promedio (ROE) 3,6% 13,4% 13,7% 32,2% -3,2% Ingreso Neto / Activo promedio (ROA) 0,3% 4,6% 4,4% 8,6% -0,6% Gasto de interes no Ajustado/ Cartera bruta promedio 15,9% 10,6% 12,0% 7,4% 10,3% Gasto de interes no Ajustado / Oblig. financieras promedio 6,7% 12,2% 15,8% 8,2% 9,3% Activo corriente / Pasivo corriente 1,3 2,3 2,2 5,9 2,2 Montos Absolutos Ingresos por Intereses y Comisiones $3.345 $2.091 $2.015 $1.560 $2.681 Resultado Neto $38 $340 $273 $456 ($50) Activo Total $ $8.682 $6.618 $5.911 $8.668 Depósitos $7.035 $0 $0 $0 $0 Fondos Financieros (excluye Depósitos) $2.967 $5.978 $4.391 $4.377 $6.735 Patrimonio $1.054 $2.495 $1.976 $1.220 $

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