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1 ASPECTOS CLAVES PARA EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN Carmen Ávarez Investigadora Instituto de Derecho Comparado Facutad de Ciencias Jurídicas y Poíticas José Aejandro Acosta Coaborador Especia

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3 Consideraciones Sobre Autonomía, Participación e Internacionaización en a Universidad Latinoamericana de Finaes de Sigo XX y Primera Década de Sigo XXI ASPECTOS CLAVES PARA EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN RESUMEN Considerando e termino de negociación en un sentido ampio, se puede decir que pasamos a vida negociando; Es decir, egando a acuerdos con otras personas para soucionar os confictos que van surgiendo en a convivencia. En a negociación se buscan vías aternas tratando de no recurrir a sistema ega o egar a conficto sin tener un convenio. La negociación se basa en a idea de que aunque as partes impicadas difieran en sus intereses, comparten un interés común por encontrar una soución negociada. E objetivo mas deseabe no es e de tratar de sair vencedor a cuaquier coste, ya que de ser así en a mayoría de as ocasiones e conficto seguiría sin resoverse; por eo cuando se presenta confictos interpersonaes es conveniente intentar egar a acuerdos con os demás, siempre que eo no suponga dañar nuestros sentimientos o nuestros intereses. Paabras Cave: Negociación, Estrategias, Intereses. 173

4 Mariea Yánez Díaz KEY ASPECTS OF THE NEGOTIATION PROCESS ABSTRACT Considering the negotiation term in its wide sense, it can be said we spent ife negotiating; in other words, peope reach agreements to sove conficts coming up with iving together. When negotiating, peope ook for ways not to resort to the ega system or to come into confict without any agreement. Negotiation is based on the idea of sharing common interests to find a negotiated soution athough the invoved parties do not have the same interests. The most desirabe goa is not to be the victor at any cost since, if it is so, the confict woud keep unsoved in most cases. So, when facing interpersona conficts, it is convenient to attempt reaching agreements with peope as ong as our feeings and interests do not get any harm. Key words: negotiation, strategies, interests 174

5 ASPECTOS CLAVES PARA EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN INTRODUCCIÓN I. La Negociación II. Características de a Negociación A. Características de a Negociación Tradiciona B. Características de a Negociación Moderna III. Tipos de Negociación IV. Estios de Negociación V. E Negociador VI. Características de Negociador VII. Tipos de Negociadores VIII. Perfi de Buen Negociador IX. Las Fuentes de Poder Negociador X. Pautas para a Preparación y Reaización de a Negociación XI. Factores que Infuyen en a Negociación

6 XII. Faas Típicas Cometidas En La Preparación Y Reaización De La Negociación XIII. Tácticas Y Estrategias De La Negociación XIV. Situación De Estancamiento De La Negociación XV. Modeo De Desarroo De Trabajo En Equipo XVI. Pasos Para Formar Un Equipo De Negociación Que Sea Optimo En La Productividad XVII. Ventajas De Trabajar En Grupo XVIII. Las Fuerzas Dinámicas De La Negociación XIX. La Negociación Efectiva XX. Trucos De Negociación XXI. La Inteigencia Emociona Como Factor De Persuasión En Las Negociaciones XXII. La Comunicación En La Negociación Concusiones Bibiografía

7 Aspectos Caves para e Proceso de a Negociación ASPECTOS CLAVES PARA EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN INTRODUCCIÓN Negociar consiste en tener a vountad de encontrar una soución satisfactoria para cada una de as partes afectadas; Enazando ideas y sentimientos para evitar que as personas se enfrenten o continúen enfrentadas, cada parte tiene e poder tanto de impedir que a otra acance sus objetivos, como de ayudara a obteneros. De manera ta que, estamos, pues, en una sociedad en a que se hace imprescindibe a negociación y en a que, por tanto, as capacidades para negociar exitosamente acanzan una prioridad pocas veces antes acanzadas, es por eo que en a presente investigación reaizaremos detaadamente un anáisis sobre cada una de as características que engoban a negociación con e fin de acarar dudas y vacíos sobre e tema en cuestión, enfocaremos un estudio exhaustivo de as negociaciones tradicionaes y as modernas, que se observan tan a menudo en nuestro arededor, e perfi de un negociador, e cua es eementa para todo aque que quiere formar una negociación eficiente, as fuentes de poder negociador que son de gran importancia para a consecución de objetivos, as pautas para a preparación y reaización de una negociación, que infuyen en a evoución de a misma, así como as tácticas y estrategias que definen as acciones particuares que cada parte reaiza en a ejecución de a estrategia, éstos aspectos son de gran envergadura para todo negocio y por ende es imprescindibe dare un enfoque ampio para comprender todo o reacionado con a negociación; iguamente iremos paso a paso indagando una serie de aspectos que en e transcurso de dicha investigación se podrán ir comprendiendo una serie de conceptos como a inteigencia emociona en a negociación, a comunicación dentro de a misma y otros aspectos que son determinantes en e arte de negociar. I. LA NEGOCIACIÓN La negociación es un proceso mediante e cua dos o más partes interdependientes hacen trato con e objeto de conciiar diferencias; con 177

8 Carmen Ávarez metas comunes y opuestas que expresan y examinan propuestas para os términos específicos de un posibe acuerdo. Si no negociamos tendremos que recurrir a os derechos, a sistema ega, y si estamos orientados hacia e conficto, recurriremos a a fuerza, a poder, en e cua se actúa uniateramente y podremos terminar en e campo de a vioencia o de a guerra; cada ado asume una posición argumentada a su favor. II. CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN A.Características de a Negociación Tradiciona Los participantes son amigos o son adversarios E objetivo es ograr un acuerdo o a victoria Hacer concesiones para cutivar a reación Ser suave con as personas y e probema Ceder ante a presión Confiar y desconfiar de os otros Cambiar su posición fácimente Hacer ofertas Dar a conocer su útima posición Aceptar perdidas uniateraes para egar a un acuerdo Buscar a única respuesta que eos aceptarán Insistir en ograr un acuerdo Tratar de evitar un enfrentamiento de vountades Exigir concesiones como condición para a reación Ser duro con os probemas y con as personas Mantener su posición Amenazar Engañar con respecto a su útima posición Exigir ventajas uniateraes como precio de acuerdo Buscar a única respuesta que usted aceptará Insistir en su posición Tratar de ganar un enfrentamiento de vountades Apicar presión 178

9 Aspectos Caves para e Proceso de a Negociación B.Características de a Negociación Moderna. Decidir os probemas según sus méritos, en ugar de decidiros mediante un proceso de regateo, centrado en o que cada parte va o no a hacer. Sugerir que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posibe. Cuando haya un conficto de intereses debe insistir en que e resutado se base en agún criterio justo, independientemente de a vountad de as partes. Duro con os argumentos, suave con as personas. No empear trucos, ni poses. La negociación según principios muestra cómo obtener sus derechos y ser decente. Si a otra parte descubre su estrategia, es más fáci usara. III. TIPOS DE NEGOCIACIÓN La Negociación es una actividad diferenciada mediante a cua presenta ciertos eementos: Actores, divergencia, búsqueda de acuerdos, intereses, poderes que pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según mútipes modaidades. Una tipoogía que tiene gran aceptación entre os estudiosos de tema es aquea que considera as orientaciones integrativa y distributiva. La Negociación integrativa: En esta orientación integrativa, os negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una ata cooperación. Está orientada hacia e respeto de as aspiraciones de negociador con e objeto de que a parte contraria considere e resutado iguamente satisfactorio (nueva visión de a negociación como una situación de ganar-ganar, suma positiva). Se tiende a dar importancia a a caidad de a reación entre as partes, incuso puede conducir eventuamente a a modificación de os objetivos particuares y de as respectivas prioridades, para orientaros hacia objetivos de interés común. 179

10 Carmen Ávarez Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son as siguientes: 1. Se apoya y tiende a desarroar un cima de confianza, de reciprocidad y de credibiidad mutua. 2. A disminuir os riesgos de revisar posteriormente e acuerdo, se asegura una mayor estabiidad a a soución negociada. 3. Se presta para tomar en cuenta as reaciones entre os negociadores en e futuro. Es una negociación tanto de proyectos como de puntos a resover o de recursos a otorgar. 4. Vaoriza a creatividad, a búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, a moviización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a a otra parte de trabajar juntos. 5. En un pano más genera, ea es susceptibe y se transforma en un modo cotidiano de soución de probemas; enriquece a cutura, emprende y competa os modeos tradicionaes de autoridad y de acuerdo. La Negociación distributiva: Es aquea en a cua os negociadores demuestran una débi cooperación e incuso, en agunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a a ganancia persona, incusive en detrimento de os objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que os poderes de que gozan as partes entran en juego a fin de desempatar a posición de os negociadores. Los juegos a suma cero han sido amados frecuentemente distributivos, porque a soución consiste en e reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de as partes gana, a otra o pierde. Es necesario destacar que, sin embargo, a casificación de negociaciones de orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que en a reaidad, a mayoría de as negociaciones son más bien mixtas. Corresponden a una mezca, por ende, susceptibes de evoucionar entre características integrativas y distributivas. 180

11 Aspectos Caves para e Proceso de a Negociación IV. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN Negociaciones Cooperativas y Competitivas Los íderes de grupos generaes, os gestores de organizaciones, también os íderes de grupos de negociación pueden dividirse en dos grandes categorías: Aqueos que están orientados hacia os ogros y aqueos que están orientado hacia as personas. Quienes están orientados hacia e ogro se preocupan tan soo de conseguir e objetivo económico. No se preocupan de efecto que sus acuerdos puedan tener sobre os que están en contacto con eos. Persiguen sin descanso sus objetivos económicos y egan a gozar os ímites de a inmoraidad, cuando no se ha propasado; como negociadores son muy duros, muy uchadores, están muy aertas ante os juegos tácticos y ansiosos por ograr o máximo tras a utiización de os mismos. Por su parte, os gestores orientados hacia as personas están muy ocupados por e bienestar de quienes trabajan con eos. Esta preocupación por a gente domina tanto su actividad, que pueden egar casi a ovidar os objetivos económicos. Este tipo de negociadores orientados hacia os demás son una rémora cuando e equipo esta orientado hacia e ogro. En otras paabras, a negociación cooperativa (yo gano tu ganas), es aquea en a que os negociadores manifiestan deseos de egar a un acuerdo beneficioso para ambos, ósea están orientados hacia as personas con una ata cooperación. La máxima principa es e respeto por e beneficio mutuo. Una negociación cooperativa da ugar cuando a reación entre os negociadores se aarga en e tiempo; Ejempos de negociaciones cooperativas se dan entre proveedores y cientes en os que a reación en e tiempo es más importante que a ganancia a corto pazo. Por otra parte a negociación competitiva (yo gano tu pierdes), en a cua os negociadores demuestran una débi cooperación e incuso no coaboran. Lo importante en este tipo de negociaciones es a victoria fina y conseguir e objetivo previsto sin importar e de a otra parte, están orientados a conseguir e objetivo económico. Es en este tipo de negociaciones cuando 181

12 Carmen Ávarez os poderes de ambas partes entran en juego y se utiiza a información que se tenga sobre a otra parte. Pero debe tenerse muy presente que existen puntos intermedios entre estas tendencias de estar orientados hacia e ogro y estar orientados hacia os individuos. Scout (1991) distingue tres tipos: 1. Los pocos interesados tanto en a gente como en e ogro. Estas personas raramente acanzan a ser negociadores. 2. Los pocos interesado medianamente en a consecución de ogro y en e bienestar de os individuos, estos soo buscan e constante compromiso, y 3. Los que tienen ato interés tanto en e ogro de os objetivos como e bienestar de a gente. En todo caso debemos negociar con unas minuciosas dosis de cooperación y competición, pero más de a primera que a segunda. En efecto, a negociación ta vez sea e proceso psicosocioogico mas compejo en a reaciones humanas, dada a rara mezca de cooperación y competición que se necesita. Por eo, todos os conocimientos que se posean de psicoogía socia serán de gran utiidad. Sin embargo, aunque es preferibe a negociación cooperativa a a competitiva, dado que suee ser mas eficaz, tenemos que señaar que ninguno de os dos extremos es e idea: a correcta eección de panteamiento negociador deberá depender de a naturaeza de a negociación que se trate y, en consecuencia, a idoneidad de mantener un estio cooperativo o competitivo debería venir definido por ea. No será o mismo negociar a venta de un único artícuo, en una soa ocasión, sin posibiidad de reación uterior, a una persona desconocida (negociación simpe, corto pazo), que negociar un acuerdo de suministros por varios años de una compicada maquinaria a un ciente habitua (negociación compeja a argo pazo). Por eo, en cierta medida soo podemos decir que en a negociación simpe y a corto pazo es más eficaz un estio competitivo, mientras que en 182

13 Aspectos Caves para e Proceso de a Negociación as negociaciones compejas y a argo pazo, como e caso de as negociaciones aboraes coectivas, es más eficaz un estio cooperativo. En todo caso, os negociadores deberían aprender, en parte os unos con os otros, o que es conjuntamente posibe y deseabe. Hacero así exige cierto grado de cooperación y competencia, intereses comunes, y e surgimiento de un conficto no será nada nuevo. En as negociaciones de cooperación y de competencia tienen un cierto entreazamiento, en a práctica, no pueden separarse. Esta vincuación es fundamentamente importante para e anáisis, a estructura y a conducción de a negociación. (Lax y Sebenius, 1991, pag. 39) Veamos as características comparativas de as negociaciones competitivas y cooperativas Negociaciones Competitivas Los participantes son adversarios Se desconfía de otro Se intenta sacar mayores beneficios No se piensa en os intereses de otro Se amenaza E objetivo es a victoria Se contrarrestan argumentos Se insiste en a posición Negociaciones Cooperativas Tienen una reación amistosa Se confía en e otro Se acepta perdidas para egar a acuerdo Se piensa en os intereses de otro Se ofrece E objetivo es e acuerdo Se informa Se insiste en e acuerdo Todos sabemos que negociar es egar a un acuerdo satisfactorio entre dos partes enfrentadas, que quieren acercar posturas y están dispuestos a conceder ago por ago. Parece un juego y, efectivamente o es. Un juego que casi siempre es competitivo, siempre que se juega se quiere ganar, en as negociaciones no tiene porque ser así. Hay negociaciones competitivas, como cuaquier juego, pero también hay negociaciones cooperativas, un juego en e que as dos partes sienten que han ganado. Las tabas en a negociación es una de as posibes souciones, depende de cómo estemos dispuestos a defender nuestros intereses. Como refexión, 183

14 Carmen Ávarez para preparar una negociación hay que tener una buena estrategia, saber intercambiar variabes, defender as variabes más importantes y sobre todo manejar bien os tiempos. V. EL NEGOCIADOR E negociador es toda aquea persona que interviene en asuntos importantes orientado a trabajo en equipo y a a consecución de resutados, un buen negociador debe ser una persona en todo momento activo y creativo, donde su imaginación e inteigencia debe ir más aá para encontrar nuevas opciones y posibiidades no exporadas; y nuevas vías para e entendimiento de o que en ese momento se esté negociando. Todo buen negociador, que quiera tener éxito, debe tener presente estas ideas: No debe haber ganador ni perdedor Negociar no es imponer tus ideas Ceder no es perder. VI. CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCI ADOR Le gusta negociar: a contempa como un desafío, se siente cómodo. Tampoco e asustan as negociaciones compicadas, pueden incuso hasta motivare más. Entusiasta: aborda a negociación con ganas, con iusión. Apica todo su entusiasmo y energía en tratar de acanzar un buen acuerdo. Gran comunicador: sabe presentar con caridad su oferta, consigue captar e interés de a otra parte. Se expresa con convicción. 184

15 Aspectos Caves para e Proceso de a Negociación Persuasivo: sabe convencer, utiiza con cada interocutor aqueos argumentos que sean más apropiados, o que más e pueda interesar. Muy observador: capta e estado de ánimo de a otra parte, cuáes son reamente sus necesidades, qué es o que espera acanzar. Detecta su estio de negociación, sabe eer e enguaje no verba. Psicóogo: capta os rasgos principaes de a personaidad de interocutor así como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumpidor, si es de fiar, si tiene intención rea de cerrar un acuerdo, etc.). Sociabe: una cuaidad fundamenta de un buen negociador es su faciidad para entabar reaciones personaes, su habiidad para romper e hieo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna. Respetuoso: muestra deferencia hacia su interocutor, comprende su posición y considera ógico que uche por sus intereses. Su meta es egar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a a otra parte, cumpe o acordado. Profesiona: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cuaquier nueva negociación, no deja nada a azar. Detesta a improvisación, a fata de rigor y de seriedad. Conoce con precisión as características de su oferta, cómo compara con a de os competidores, cómo puede satisfacer as necesidades de a otra parte. Es meticuoso, recaba toda a información disponibe, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su 185

16 Carmen Ávarez estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a os pequeños detaes. Firme, sóido: tiene as ideas muy caras (sabe o que busca, hasta donde puede ceder, cuáes son os aspectos irrenunciabes, etc.). E buen negociador es suave en as formas pero firme en sus ideas (aunque sin egar a ser infexibe). Autoconfianza: e buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por a otra parte, no se siente intimidado por e estio agresivo de oponente. Sabe mantener a cama en situaciones de tensión. Ági: capta inmediatamente os puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra souciones, toma decisiones sobre a marcha, sabe ajustar su posición en función de a nueva información que recibe y de a marcha de a negociación. No deja escapar una oportunidad. Resoutivo: busca resutados en e corto pazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación eva su propio tiempo y que hay que respetaro). Sabe cuaes son sus objetivos y se dirige hacia eos. Los obstácuos están para superaros, no desiste sin pantear bataa. Acepta e riesgo: sabe tomar decisiones con e posibe riesgo que conevan, pero sin ser imprudente (distingue aqueas decisiones más trascendentaes que exigen un tiempo de refexión y que conviene consutar con os nivees superiores de a compañía). Paciente: sabe esperar, as operaciones evan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perdero. Creativo: encuentra a manera de superar os obstácuos, inventa souciones novedosas, detecta nuevas áreas de coaboración. 186

17 Aspectos Caves para e Proceso de a Negociación Por útimo, es importante resatar que si bien hay personas con faciidad innata para a negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a cursos de formación y base de práctica. VII. TIPOS DE NEGOCIADORES Escéptico: no creer en ciertas cosas, y duda de as propuestas que se pantean en a negociación. Contro Freak: es aquea persona que desea tener e contro tota en a mesa de negociación. Obsesivo: mantiene una idea fija frente a os panteamientos de os demás negociadores. Controador: busca e dominio de as situaciones en a mesa de negociación. Apoyado: se sirve de una persona o cosa como apoyo para una efectiva negociación. Anaítico: procede por medio de anáisis y expresa diversas ideas expuestas en a negociación. Carismático: cuenta con gran prestigio, en e cua gozan agunas personas, a obtener dones y habiidades sobresaientes. Narcisista: es e que manifiesta amor propio excesivo por sus ideas panteadas. Promotor: busca favorecer e desarroo peno y eficaz de una negociación Seguidor: es aque que va en pos de una persona con mayor experiencia siguiendo su ejempo. Seductor: es e que hace caer en un error, cautiva, encanta y soborna para ganar una negociación. 187

18 Carmen Ávarez Adaptado: se ajusta a cuaquier tipo de situaciones y conduce os medios para ograr sus objetivos. Oportunista: adopta una poítica oportuna, que a empea cuando e conviene en a mesa de a negociación. VIII. PERFIL DEL BUEN NEGOCIADOR Paciente. Hábi como comunicador. Perseverante en as posiciones e intereses. Fexibe en as opciones y aternativas. Practica Inteigencia emociona. Mente abierta. Asertivo en aspectos personaes. Disposición a asumir riesgos. Condición física optima. Sincero. Confianza en si mismo. Con disposición a escuchar. Auto-contro. Sensibe frente a perspectivas estratégicas IX. LAS FUENTES DEL PODER NEGOCIADOR Legitimidad: La egitimidad en a negociación es un compromiso entre ambas partes invoucradas, por o tanto es una figura fundamenta y necesaria para obtener resutados exceentes, en donde cada una de as partes desea ganar-ganar, presentándose así uniforme y competa como en toda negociación. Poder materia: Es parte primordia de toda negociación puesto que es en reaidad con o que cuentan as partes en a mesa de negocio, por o tanto sería e eemento determinante y esencia en a toma de decisiones. 188

19 Aspectos Caves para e Proceso de a Negociación Estatus profesiona, socia, económico, ejecutivo o poítico: Esta es una de as fuentes que dentro de a negociación se ubica en e marco de a evoución y desarroo de a misma, ya que a medida que existe un nive profesiona eevado en todos os aspectos puede egar a concretarse un tipo de negociación efectiva y competitiva en os diferentes ámbitos. Habiidades personaes, innatas o adquiridas, retórica, carisma, persuasión, conocimientos temáticos y técnicos; personaidad, actitud y estio: Este tipo de destrezas son términos meramente subjetivos que por diferentes razones infuyen en a obtención de mejores resutados en a negociación, por consiguiente este tipo de habiidades coneva a que una persona pueda o no controar os recursos y beneficios de a otra. Disposición para asumir compromisos y riesgos: E grado de disposición que se tenga para asumir compromisos y riesgos es o que coneva a cumpimiento de as metas que se pautan en toda negociación, por o tanto si as partes interesadas en un negocio se encuentran reamente comprometidas y dispuestas a enfrentar os riesgos que surjan, se puede tener a seguridad que e resutado de a negociación será efectiva para ambas partes. Cantidad y caidad de opciones disponibes y/o previamente eaboradas: E carácter determinante de as opciones radica fundamentamente en que éstas nos darán o no as souciones para diferentes situaciones que puedan presentarse en una negociación, es por eo que si se tiene variedad de opciones y a su vez son de gran envergadura proporcionarían mas eficacia a a hora de tomar decisiones trascendentaes en a mesa de negocio, ahora bien es importante mencionar que si no hay disponibiidad de a misma es necesario eaboraras para tener mejores resutados en torno a o que se pantee en una negociación. Grado de intensidad de diversas motivaciones y profesionaidad: La motivación y e profesionaismo se refieren a a satisfacción 189

20 Carmen Ávarez de as necesidades eementaes de una negociación, a medida que se muestre motivación hay mayor eficiencia en e ogro de os objetivos propuestos de a negociación y esto aunado a grado de profesionaismo que se tenga compementa os ogros de a mesa de negocio puesto que se ponen en practican todos os conocimientos de a profesión que evan a a evoución progresiva de una determinada negociación. Caidad de preparación previa: Consiste en que os integrantes de un negocio deben prepararse mentamente para obtener nuevas posiciones estratégicas que puedan integraras y ejecutaras a proceso de negociación de forma que consoiden e negocio y ogren óptimos resutados. Tiempo disponibe. E factor tiempo juega un pape significativo dentro de a negociación ya que éste permite una mejor posición para negociar, es por eo que aquea persona que sepa administrar os tiempos, sin dejarse presionar por un ímite cercano adquirirá una mejor disposición para negociar puesto que permite una efectiva panificación. Nive de autoridad decisoria: Una autoridad es decisoria cuando genera consecuencias dentro de contexto estratégico de una negociación, por o tanto e nive de autoridad que se posea en una mesa de negocio es fundamenta para os resutados obtenidos. X. PAUTAS PARA LA PREPARACIÓN Y LA REALIZACIÓN DE NEGOCIACIÓN Información pertinente: La información pertinente o os nuevos datos que se adquieran sobre todo o reacionado con e negocio a emprender es fundamenta para a ejecución de as actividades a reaizar pues garantizan que os resutados finaes sean verdaderamente efectivos para ambas partes invoucradas en e negocio. 190

21 Aspectos Caves para e Proceso de a Negociación Necesidad y conciencia de negociar: En as negociaciones a necesidad y a conciencia tienen reación con e conocimiento que se tenga acerca de o que reamente se necesita en una mesa de negocio, por o tanto es eementa identificar as necesidades de a otra parte dentro de una negociación puesto esto permite pantear aternativas o contrarrestar acciones con respecto a a otra parte. Objetivos/intereses: E objetivo principa en toda negociación debe ser maximizar os beneficios propios sin dañar as reaciones; saiendo convencido de haber acanzado un acuerdo razonabe. Los intereses en a mesa de negociación son os que cada una de as partes tengan en determinados argumentos, por o tanto cuando esos intereses confuyen en un mismo punto es necesario negociar concientemente para cubrir esas carencias de as partes y egar a un beneficio mutuo. Criterios: A habar de criterios dentro de a negociación estaríamos en presencia de os vaores o estándares que se utiiza para tomar decisiones y hacer juicios dentro de una mesa de negocios. Estrategias: Las estrategias son esenciaes en una negociación puesto que son todas aqueas habiidades o destrezas que se ejecutan para ograr os fines que se tienen panteados. Opciones: Se refiere a as diversas aternativas que se puedan tener en una negociación así como e derecho a obtener ago según as condiciones convenidas dentro de a mesa de negocio. Roes: E Ro que se desempeña en a negociación describe todas aqueas habiidades, capacidades, necesidades, deseos, hábitos de trabajo y tareas que se pantean entre as partes negociadoras. Credibiidad/confianza: La credibiidad y a confianza son componentes objetivos y subjetivos que definen a capacidad de ser creído, por o tanto estos dos conceptos están íntimamente igados puesto que si hay credibiidad entre as 191

22 Carmen Ávarez partes negociantes hay confianza, o que coneva a ogro eficaz de os objetivos propuestos en una negociación. Comprensión: En a negociación a comprensión interviene como e eemento descifrador de todos aqueos conocimientos que se empeen en os mecanismos de un negocio. Compromiso: Desde e punto de vista negociabe e compromiso representa e grado de responsabiidad que se tenga ante a otra parte invoucrada en a negociación. Perseverancia: Constituye e grado de constancia, tenacidad y persistencia que asuman cada una de as partes para ograr os objetivos que se panteen en a negociación. Reaciones posteriores: Estas van a depender de os acuerdos egados por as partes con otros negociadores, encargándose de panificar, dirigir, organizar y controar todo o inherente a os frutos que se perciben en a negociación. Entorno: E ambiente de trabajo para a negociación es parte imprescindibe dentro de ea, puesto que infuye tanto a nive interno como externo permitiendo así una mejor adaptación y comodidad a as partes para ograr un mejor acuerdo. Timing (caendario de trabajo): Se refiere a a panificación y organización que se tengan referente a as actividades necesarias que se deban evar a cabo en toda negociación, ogrando así mayor eficiencia en os objetivos panteados. XI. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIÓN Vista as fases por as que suee pasar e negociador; veamos os factores que infuyen en dicho proceso: 1. Factores de Ro: Engoban toda una serie de expectativas sobre o que se espera de una persona que ocupa un 192

23 Aspectos Caves para e Proceso de a Negociación determinado cargo o posición, y que condicionan enormemente as opciones disponibes a os negociadores, además de que transforman a usua reación negociadora bipartita en una negociación mutipartita, puesto que as dos partes pueden recibir presiones por sus acciones a os ojos de terceras personas a as que puedan adeudar eatad, compromiso, responsabiidad, etc. 2. Factores Situacionaes: En este apartado deberíamos hacer ausión a una serie de eementos tanto físicos (tamaño y forma de a mesa, disposición de os asientos, iuminación, etc.) como sociaes (numero de partes, existencia o no de tercero, etc.) en genera, como ya se menciono, en contra de o que se suee creer, a conducta humana depende mas de a situación que de variabes personaes, hasta e punto de que en situaciones simiares personas diferentes sueen comportarse de manera también simiar 3. Factores Interactivos: Estos son os que con más propiedad debe estudiar a psicoogía socia, pues son eos os factores estrictamente psicoógicos y sociaes. De ahí a dificutad de estudiaros adecuadamente, es aí cundo nos referimos a a percepción interpersona, a os proceso de comunicación, y a as reaciones de poder entre as partes, etc. 4. Factores Personaes: Este se refiere a as características individuaes taes como as actitudes, expectativas o cuaquier disposición permanente que os negociadores even consigo a proceso negociador y que determinan a menudo a orientación motivaciona (cooperativa, competitiva, etc.) de os negociadores, además de servir como fitro en as percepciones de a conducta ajena y / o de reforzadores de determinadas expectativas. Veamos con más detenimiento os factores que infuyen en os resutados de a negociación, dividiéndoos en dos grupos (Remeseiro, 1944): 193

24 Carmen Ávarez 1.Variabes de Contexto.Entre as numerosas variabes que podríamos estudiar, nos imitaremos a estas dos: a) E poder: ta vez sea esta a variabe mas importante y mas determinante en e proceso de negociación, dado que infuye poderosamente tanto en os negociadores y en su interacción, como en e mismo desarroo de proceso. Pero, a pesar de su importancia, o psicóogos sociaes han estudiado poco esta variabe, de ta manera que, posibemente, sigan siendo os trabajos ya cásicos de French y Raven (1959) os mas conocidos en psicoogía socia. Estos autores distinguen cinco tipos de poder. (poder egitimo, poder recompensa, poder de castigo, poder de experto y poder de referencia), subrayando que a evoución de conficto dependerá tanto de a cantidad de poder de as partes como de tipo de poder que se ponga en juego, y concuyen que todos os tipos de poder producen comportamientos de acercamiento por parte de os oponentes. Es decir, dichos autores predicen que os negociadores que se enfrentan a otros que posean agunos de estos tipos de poder serán más procives a uso de estrategias de acercamiento o concesión en detrimento de as estrategias competitivas, a pesar de que, a nive privado, a coerción pueda producir rechazo. Mas en concreto, este estudio de French y Raven resuta muy úti para a negociación, en e sentido de que especifica a infuencia que en e resutado de un proceso negociador pueden tener os diferentes tipos de poder (véase Lax y Sabenius, 1991, Págs ). Cada uno de estos tipos de poder proporcionaba quien os posee una gran ventaja negociadora. Por ejempo, en una mesa de negociación es mas fáci acercarnos a as posiciones de quien tenga a capacidad de premiarnos o de castigarnos que a as de quienes no tienen ta capacidad, y nos resuta mas fáci asimismo aceptar e acuerdo que nos propone aguien con quien nos identificamos que e nos propone aguien que nos cae ma. resumiendo, diremos que donde estas bases de poder tienen su supuesto efectos, actúan cambiando de manera ventajosa e rango de a negociación. A menudo e anáisis de poder en si ha demostrado ser un ejercicio estéri. Sin embargo, enfocar 194

25 Aspectos Caves para e Proceso de a Negociación directamente os factores que puedan cambiar as percepciones de rango de a negociación y os modos en que taes cambio infuyen en e resutado parece mas provechoso tanto para a teoría como parar a practica. Este enfoque no es de modo aguno una panacea; e rango de negociación es un concepto subjetivo y as reaciones entre sus ateraciones y os acuerdos eventuaes son difícimente ciertos (Lax y Sebenius, 1991, Pág. 272). b) La posibiidad de Intervención de terceras partes: a intervención de terceras partes (mediador, arbitro, etc.) tiende a aumentar as conductas normativas y sociamente aceptadas, por o que cuanto mas poderosa, prestigiosa, digna de confianza y neutra sea esa tercera parte, mayores restricciones se auto impondrán os negociadores en a utiización de tácticas competitivas. Así, a menos según (Touzard, citado por Ovejero (2004), a mera presencia de mediador en a situación de negociación suee resutar beneficiosa para as partes, incuso aunque permanezca caado e inactivo, dado que as partes, para agradar o presentar una buena imagen de si mismo, intentarán empear un enguaje mas cortes, sin insutos ni descaificaciones personaes. Pero si además esa tercera parte adopta un ro activo en a resoución de conficto modificando posturas, convenciendo a as partes, panteando aternativas, sugiriendo souciones, etc., entonces comprenderemos fácimente que generamente, su participación tiende a evar a os oponentes a uso de estrategias y tácticas más fexibe. De hecho, como o pantea (Pruitt y Jonson, citado por Ovejero 2004), se ha comprobado que os negociadores están mas dispuestos a hacer concesiones cuando hay un mediador que cuando no o hay. Ta vez se deba a que e mediador parece ajustar os nivees de aspiración de as partes, dado que sus propuestas sueen considerarse como aproximaciones cercanas a a mejor soución posibe. Pero iguamente es cierto que a mediación suee ser más efectiva cuando os negociadores están atamente motivados para conseguir acuerdos a causa de presiones de tiempo, atos costos de un fracaso, etc. Cuando 195

26 Carmen Ávarez un mediador hace sugerencias que reúnan as expectativas de os negociadores y cuando ambas partes reconocen todos os aspectos de conficto y os tienen en cuenta. Otro aspecto interesante encontrado por Pruitt y jonson fue que os negociadores tendían a verse como débies en medida en que eos hacían mayores concesiones, o que no ocurría en presencia de mediador a causa de que ta vez que en e segundo caso as concesiones eran consideradas como signos de imparciaidad o sensatez, mientras que en e primer caso serán consideradas como signos de debiidad (Rubin, 1980). Obviamente, a eficacia de mediador aumentara mas todavía si este es una persona poderosa, prestigiosa, con capacidad para recompensar, etc. En cuanto a arbitraje, se ha podido encontrar que os negociadores egan a acuerdos con mayor rapidez cuando prevén que se es será impuesto un arbitro que es podría perjudicar. Y a revés, cuando prevén que e arbitraje es beneficiará, entonces os negociadores tienden a demorar as negociaciones o a romperas (Pruitt y Jonson, 1970). En todo caso, digamos, con Remeseiro (1994, Pág. 113), que no debemos pensar que a participación, pues en mútipes ocasiones, sobre todo en e ámbito abora, puede ser percibidas como intrusos que restan autonomía a os negociadores. En todo caso, tenemos que concuir, con e propio Remeseiro, que entendemos como positiva a participación de terceras partes en os confictos (savo raras excepciones), sobre todo en aqueos casos en que son demandadas por os propios negociadores, y en aqueos otros cuya exacerbación de conficto puede conducir a enfrentamientos físicos o conevar daños sociabes irreparabes. 2.Variabes de Proceso.Dejaremos caro, de entrada, a imposibiidad intrínseca de separar as variabes de proceso de as contextuaes. Tan soo a nive didáctico podemos hacero, pero siendo conscientes de a simpificación y por tanto, desnaturaización a que eo eva. 196

27 Aspectos Caves para e Proceso de a Negociación 3.Variabes Sociocognitivas: en este apartado entrarían todos os sesgos irracionaes: a. Nive de aspiración: os negociadores tienden a estabecer su nive mínimo de aspiraciones en función de os beneficios de no acuerdo (Fisher y Ury, 1985), o sea, os negociadores no cederán por debajo de o que puedan obtener en caso de ruptura de as negociaciones. Sin embargo, os ímites también pueden estar infuidos por as otras variabes (principios éticos, cantidad de trabajo reaizado, etc.). En todo caso, como señaa (Pruitt y ewis, citado por Ovejero 2004), e tener unas atas aspiraciones no tiene por que resutar negativo para a negociación, especiamente si existen posibiidades integrativas, en cuyo caso hasta sería recomendabe. Pero en as negociaciones en as que apenas existe potencia integrativo as atas aspiraciones pueden hacer desaparecer as zonas de acuerdo impidiendo así terminar exitosamente a negociación. b. La comunicación: como señaa (Remeseiro, citado por Ovejero 2004), a ausencia de comunicación entre as partes tiende a provocar mayores suspicacias con respecto a as actitudes o intenciones de oponente, o que a su vez evará a a adopción de conductas mas defensivas y de menor cooperación. Pero tengamos presente que, en si misma, a comunicación no garantiza una rápida soución ni tampoco e uso de estrategias o tácticas mas cooperativas, o que si garantiza es un mayor conocimiento de as posiciones que se defienden y de as motivaciones que as guían. En todo caso, a mayor comunicación evará a as partes a obtener mejores resutados en a negociación, sobre todo a medida que se incremente e potencia integrativo; por e contrario, cuando mas se reduzca dicho potencia, o en situaciones de suma nua, a comunicación apenas tendrá efecto (Remeseiro, 1994, Págs ). c. Interdependencia: podemos decir que, generamente, cuando mayor sea a interdependencia entre as partes más probabe será a utiización de estrategias. 197

28 Carmen Ávarez d. Moderadas: pues siempre existirá e temor de que, si se utiizan estrategias mas duras, se vean perjudicados otros aspectos de a reación, en principio ajenos a tema en conficto. Así, en e campo de as reaciones internacionaes, existen muchos ejempos que muestran caramente que cuando mayor sea a interdependencia entre as partes menos castigo reaes se apicarán entre eas. Ago simiar se ha encontrado también en e ámbito abora además, en a medida en que os negociadores necesiten tenerse mutuamente en cuenta para conseguir unos resutados conjuntos, se favorecerá e intercambio de información así como una mayor propensión. En definitiva, sostenemos que será bueno para a negociación crear víncuos entre as partes que eguen incuso a superar e ámbito de a negociación; siendo así, os impicados serán muchos mas cautos a a hora de eegir estrategias que puedan poner en peigro a reación (Remeseiro, citado por Ovejero 2004, pag. 128). En Definitiva para conseguir una buena negociación son necesarias ciertas condiciones, como apunta Lebe (1990, pág. 195): Es necesario apreciar a negociación, pero eso es difíci sabero si no se ha experimentado y no se ha obtenido aguna satisfacción. Es necesario aprender a negociar, cosa que se conseguirá si a negociación tiene éxito y en particuar si es aceptada por e ector A igua que se hace en cuaquier otra profesión, también aquí es menester entrenarse, para o que a propia vida cotidiana nos proporciona numerosas ocasiones. Es necesario estar dotado de agunas cuaidades y habiidades, que en todo caso, siempre pueden aprenderse. Finamente, y como resumen de o dicho hasta ahora, veamos os diez mandamientos de buen negociador, apuntados por Lebe, 1990 Pág. 77): 198

29 Aspectos Caves para e Proceso de a Negociación Querer negociar bien Preparar as negociaciones. Crear un buen cima de partida. Obtener e consenso por un camino en común Prepararse e informar. Hacer que e informen. Habar a su posibe ciente de e y de os que e interesa; conocer as esperas; hacer inventario de as habiidades. Confrontar e intercambiar informaciones, ideas, criterios, es decir negociar. Saber egar a una concusión y a una decisión que sean reaistas y honradas. Interesarse sinceramente y de manara positiva por su posibe ciente. Sea auténtico. Trabajar en equipo tomando sus recursos también de os otros, dentro de una ey de intercambio. Saber expotar positivamente sus fracasos, tanto como sus éxitos. XII. FALLAS TÍPICAS COMETIDAS EN LA PREPARACIÓN Y LA REALIZACIÓN DE NEGOCIACIONES Confundir un objetivo con una estrategia Confundir e estio con una estrategia Confundir intereses con posiciones Confundir sugerencias tentativas con ofertas definitivas Descuidar as pautas para preparar y reaizar negociaciones 199

30 Carmen Ávarez Proyectar os propios criterios a a otra parte Permitir que os sentimientos interfieran en e juicio raciona Oír pero no escuchar a a otra parte Subestimar as capacidades de a otra parte Interpretar erróneamente señaes verbaes y/o corporaes, así como gestos cuturaes de a otra parte. XIII. TÁCTICAS Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN Las Tácticas son un conjunto de comportamientos evados a cabo por os negociadores con e objetivo de conseguir os fines deseados, definen as acciones y particuares que cada parte reaiza en a ejecución de su estrategia, mientras que as estrategias son os patrones generaes de tácticas empeadas y marca a ínea genera de actuación Las tácticas as podemos casificar en tácticas de desarroo y tácticas de presión. Las tácticas de desarroo: Son aqueas que se imitan a concretar a estrategia eegida, sea esta de coaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a a otra parte. Las tácticas de desarroo no tienen que afectar a a reación entre as partes. Agunos ejempos son: Tomar a iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea a otra parte quien vaya por deante, faciitando toda a información disponibe o por e contrario, a estrictamente necesaria; Tratar de que as negociaciones tengan ugar en as propias oficinas, en as de a otra parte o en un ugar neutra. Las tácticas de presión: Tratan en cambio de fortaecer a propia posición y debiitar a de contrario. Las tácticas de presión pueden ser: 200

31 Aspectos Caves para e Proceso de a Negociación Desgaste: se busca agotar a a otra parte hasta que ceda aferrándonos a nuestras razones y hacer caso omiso o e mínimo a as razones de otro. Ataque: se busca crear un cima tenso e incómodo donde uno sepa desenvoverse por encima de otro atacando, presionando, rechazando. Tácticas engañosas: se busca engañar a oponente dando información fasa u opiniones que no se corresponden con a reaidad. Utimátum: se busca presionar a otro para que tome una decisión sin dare tiempo a refexionar. Exigencias crecientes: se trata de exigir nuevas peticiones a medida que a otra parte va cediendo, se busca cerrar e trato o antes posibe para que e otro evite e incesante ataque con nuevas exigencias. Autoridad superior: esta táctica consiste en presionar a a otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo a amenaza de que si éstas se modifican habrá que repetir a propuesta a un nive de jerarquía superior que difícimente dará e visto bueno. La estrategia de a negociación: Define a manera en que cada parte trata de conducir a misma con e fin de acanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas: Estrategia de ganar-ganar, en a que se busca que ambas partes ganen, egando a un acuerdo y compartiendo mutuamente e beneficio. Estrategia de ganar-perder en a que cada parte trata de acanzar e máximo beneficio a costa de oponente. En este tipo de negociación se defienden os intereses propios pero también se tienen en cuenta os de oponente. No se percibe a a otra parte 201

32 Carmen Ávarez como un contrincante sino como un coaborador con e que hay que trabajar estrechamente con e fin de encontrar una soución satisfactoria para todos. Este tipo de negociación genera un cima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que reaizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones. Probabemente ninguna de as partes obtenga un resutado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con e resutado obtenido o que garantiza que cada una trate de cumpir su parte de acuerdo. Este cima de entendimiento hace posibe que en e transcurso de a negociación se pueda ampiar e área de coaboración con o que a fina a tarta a repartir puede ser mayor que a inicia. Por ejempo, se comienza negociando una campaña pubicitaria para e anzamiento de un producto y se termina incuyendo también a pubicidad de otras íneas de productos. Además, este tipo de negociación permite estrechar reaciones personaes. Las partes querrán mantener viva esta reación profesiona o que es eva a maximizar en e argo pazo e beneficio de su coaboración. Por su parte a estrategia de ganar-perder se caracteriza porque cada uno busca acanzar e máximo beneficio sin preocupare a situación en a que queda e otro. Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede sair victorioso a base de presionar a oponente, éste, convencido de o injusto de resutado, puede resistirse a cumpir su parte de acuerdo y haya que terminar en os tribunaes. La estrategia de ganar-perder sóo se debería apicar en una negociación aisada ya que e deterioro que sufre a reación persona hace difíci que a parte perdedora quiera vover a negociar. La Negociación Como Juego De Estrategia: Todos sabemos que negociar es egar a un acuerdo satisfactorio entre dos partes enfrentadas, que quieren acercar posturas y están dispuestos a conceder ago por ago. Parece un juego, y efectivamente o es. Un juego casi siempre es competitivo, siempre que se juega se quiere ganar, en as negociaciones no tiene por que ser así. Hay negociaciones competitivas, como cuaquier juego, pero también 202

33 Aspectos Caves para e Proceso de a Negociación hay negociaciones cooperativas, un juego en e que as dos partes sienten que han ganado. Y, por qué digo que es un juego? Si nos fijamos nos daremos cuenta de que en e fondo todos conocemos e juego de a negociación pero nos fata muchas veces detenernos a pensar y panificar una estrategia. Una estrategia que nos convenga, anaizada y pensada para conseguir nuestro objetivo. XIV. SITUACIÓN DE ESTANCAMIENTO DE NEGOCIACIONES Cambiar os negociadores Cambiar e sitio de a negociación Cambiar a iguadad de os objetivos / intereses Cambiar a estructura y jerarquía de autoridad Cambiar e nive de a negociación Asegurar concesiones menores Posponer a negociación Ofrecer garantías y/o futuros cambios Ofrecer mediaciones y/o arbitraje Ofrecer otros términos y condiciones Ofrecer compartir riesgos Utiizar e acercamiento persona Aiviar e ambiente Modificar e ritmo de as negociaciones Modificar a cantidad y caidad de información Acudir a ofertas sorpresivas, presiones, y/o utimátum XV.MODELO DEL DESARROLLO DE TRABAJO EN EQUIPOS FASE 1 Fase de Optimismo Fexibiidad Soidaridad Cooperación Productividad FASE 4Fase de Organización Cambio de trato Negociación Cambio de ideas Acuerdos FASE 2 Fase de Prueba Atención Trato impersona Distancia Tención FASE 3 Fase de Enfrentamiento Choque de ideas Personaización Fricciones / ejes Avance tempora 203

34 Carmen Ávarez XVI. PASOS PARA FORMAR UN EQUIPO DE NEGOCIACIÓN QUE SEA ÓPTIMO EN LA PRODUCTIVIDAD Nivear y unificar e interés y a motivación de os miembros de equipo: hacia dentro y hacia fuera para así asegurar e iderazgo de tiempo. Adecuar e tamaño de equipo y as cuaidades profesionaes y personaes de sus miembros a a tarea estabecida para poder anaizar a información disponibe de forma eficiente. Crear a conciencia en cuanto a a necesidad de negociar y de hacer concesiones para así de esta manera poder acordar as responsabiidades de equipo y otorgare a autoridad correspondiente. Fijar e proceso de a discusión intra-grupa y a agenda de a negociación Aceptar y minimizar as diferencias entre os miembros de equipo Identificar y optimizar e uso de as habiidades de os miembros de equipo Determinar as estrategias de a negociación a través de una información adecuada y condiciones óptimas para ograr os objetivos trazados. XVII. VENTAJAS DE TRABAJAR EN GRUPO (NEGOCIAR) Inspira iniciativa y creatividad individua Activa capacidades y habiidades potenciaes Permite a integración y funciones de ideas y fuerzas Aumenta a autoconfianza y seguridad individua 204

35 Aspectos Caves para e Proceso de a Negociación Proporciona variedad de puntos de vista, argumentos, ideas, aternativas y souciones Permite maximizar a utiidad coectiva de as habiidades individuaes Permite minimizar as consecuencias negativas de os errores y faas individuaes Indica ampia representación de una determinada posición y/o interés. XVIII. LAS FUERZAS DINÁMICAS DE LA NEGOCIACIÓN E campo de a negociación está circunscrito por a combinación de os actores, divergencia y vountad de acuerdo, que hemos anaizado como eementos de a estructura de a negociación, pero esta combinación no expica su dinámica. Un modeo que anaiza a dinámica de a negociación destaca tres eementos: os intereses (apuestas), os poderes y as reaciones entre os negociadores, as que juegan e pape de resortes en e desarroo de proceso, e cua refeja a apicación de as estrategias. E fenómeno de a negociación en su aspecto dinámico está señaado por fases y está inserto en e tiempo, que es una variabe fundamenta en todo fenómeno dinámico. Los intereses, os objetivos, as necesidades son os mecanismos importantes de a negociación. Apicando conceptos de a teoría de os juegos, tenemos que: 1. La apuesta o postura es o que se tiene en a mano para participar en a negociación y que no se desea perder. 2. E premio: o que a persona estima va a poder ganar en a negociación, con su apuesta. 205