Liderazgo y Procesos Organizacionales. Sesión 4: El liderazgo situacional, un enfoque de efectividad. Primera parte.

Transcripción

1 Liderazgo y Procesos Organizacionales Sesión 4: El liderazgo situacional, un enfoque de efectividad. Primera parte.

2 Contextualización Por qué fue que desapareció la Compañía de Luz y Fuerza del Centro en el D.F? Fue porque los líderes se enfocaron más a los empleados que a la tarea?

3 Contextualización A lo largo del tiempo, las organizaciones se han dado a la tarea de buscar el equilibrio entre las relaciones interpersonales y la tarea. Actualmente existen ejemplos de empresas que se enfocan a la tarea y fracasan en las relaciones y viceversa se enfocan en las relaciones y fracasan en la tarea, pero también existen ejemplos de empresas que enfocan a ambas con excelentes resultados.

4 Introducción En esta ocasión estudiarás el Modelo de Contingencia de Fiedler y el estudio de la Universidad Estatal de Ohio, ambos enfocados a la tarea y a las relaciones, sólo que ahora con diferentes términos y conceptos. Lo importante es identificar las diferencias o complementos entre éstas y sus aplicaciones.

5 Explicación La Dimensión de efectividad del Liderazgo Existe un modelo que contempla las 3 dimensiones del liderazgo efectivo para diferentes situaciones, fue desarrollado por Fiedler Mitchell (1965) y es conocido como Modelo de Contingencia de Fiedler. Sugiere que es necesario evaluar la situación y relacionar al líder en dicha situación a través de las tres dimensiones que definen los factores situacionales claves:

6 La Dimensión de efectividad del Liderazgo

7

8 La Dimensión de efectividad del Liderazgo Este modelo concluye que los líderes motivados hacia la tarea son más efectivos en situaciones de alto o bajo control y los líderes motivados hacia las relaciones interpersonales son más efectivos en las situaciones de control intermedio.

9 Investigación sobre liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio Esta Investigación fue desarrollada por Hemphill, Fleishman, Stogdill, Shartle y Pepinsky miembros del Personnel Research Board, de la Universidad Estatal de Ohio. En esta investigación lograron identificar los 4 principales factores en la conducta de los líderes:

10 Investigación sobre liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio Consideración Estructura inicial Énfasis en la producción Sensibilidad

11 Investigación sobre liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio Después de varios estudios decidieron eliminar las dimensiones Sensibilidad y Énfasis en la producción porque aportaban poca información, con las dimensiones Consideración e Iniciación de Estructura crearon un modelo de liderazgo bidimensional.

12 Investigación sobre liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio La dimensión de "consideración" es el grado en que el líder toma en cuenta los sentimientos de sus colaboradores. El líder "considerado" se iguala a sus colaboradores al grado de involucrarse en su vida personal. La dimensión de "estructura inicial" es el grado en que el líder guía las interacciones de grupo con el fin de lograr las metas establecidas. El líder con iniciación de estructura" establece los parámetros de trabajo y sus procedimientos.

13 Consideración Investigación sobre liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio Estructura limitada Mucha consideración Estructura elaborada Mucha consideración Estructura limitada Poca consideración Estructura elaborada Poca consideración Estructura inicial

14 Investigación sobre liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio Los autores de este modelo llegaron a las siguientes conclusiones: Los líderes con alta consideración desarrollan subordinados con mayor compromiso y motivación. Existe una relación positiva entre estructura y efectividad. La relación entre "consideración" y efectividad del líder varía con la población con quien se trabaje. Los líderes alta consideración y alta estructura tienden a conseguir realización y satisfacción en sus subordinados, generalmente da lugar a resultados positivos, aunque no en todos los casos.

15 Conclusión Hasta ahora se pudiera concluir que el líder que se enfoca a las relaciones y la tarea es más efectivo, pero ningún autor lo confirma ya que sus estudios están limitados. Quizá lo adecuado sería adaptarlos a las diferentes circunstancias y al tipo de tarea que se realiza.

16 Para aprender más Delta. (s/f). Liderazgo orientado a las tareas y el liderazgo orientado a las personas. Consultado el 13 de Junio del 2014:

17 Bibliografía Martínez, H. (2010). Liderazgo Responsable. Colombia: ECOE. Payeras, J. (2006). Coaching y liderazgo: para directivos interesados en incrementar sus resultados. España: Díaz de Santos. Pazmiño, I. (2010). Liderazgo, más que una estrategia gerencial. España: EDITEKA. Robbins, S., Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. España: Pearson Educación.

18