Desarrollo Organizacional. SESIÓN #4 Teoría y administración del desarrollo organizacional. Parte II.

Transcripción

1 Desarrollo Organizacional SESIÓN #4 Teoría y administración del desarrollo organizacional. Parte II.

2 Contextualización Una de las bases más importantes del desarrollo organizacional es el empleo de un modelo de participación y delegación de autoridad. La participación en los programas de DO no está restringida a las élites o a las personas en los niveles más altos; se extiende ampliamente a toda la organización. La creciente participación y la delegación de autoridad han sido siempre las metas principales y los valores prominentes del campo. Otra de las bases importantes del DO son las estructuras paralelas de aprendizaje las cuales son estructuras organizacionales creadas especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, son organizaciones complementarias que coexisten con la acostumbrada organización formal, el propósito de esa organización formal es abordar los problemas mal estructurados que la organización formal es incapaz de resolver.

3 Introducción En esta sesión analizaremos cómo la participación de los empleados en las organizaciones es de vital importancia para el crecimiento y desarrollo de la misma, ya que los trabajadores proporcionan la primera retroalimentación acerca del buen funcionamiento de la empresa, por lo que debemos buscar estrategias que motiven a los trabajadores a dar sus opiniones acerca de sus áreas de trabajo. Conocer la madurez laboral de los empleados para asignar la delegación de autoridad a todos aquéllos que están comprometidos con la empresa realizando eficazmente sus trabajos además de colaborar con sus compañeros. También estudiaremos las estructuras paralelas de aprendizaje que son una gran herramienta para hacer innovar a todas las empresas que cuentan con un gran nivel de burocratización.

4 Explicación Participación y delegación de autoridad Participación. Se han realizado diversas investigaciones sobre las dinámicas de grupos, estas demostraron que el creciente interés y participación eran algo que deseaba la mayoría de las personas, que tenía la capacidad de activar un mayor desempeño, sugerir mejores soluciones a los problemas y mejoraba grandemente la aceptación de las decisiones. Se encontró que esta dinámica de grupo funcionaba para vencer la resistencia al cambio, incrementaba el compromiso con la organización, reducía los niveles de tensión y en general.

5 Autoridad. Delegar autoridad es darle poder a alguien. Esto se hace concediendo a los individuos autoridad para participar, toma de decisiones, contribuir con sus ideas, ejercer su influencia y ser responsables. Esa es la razón por la cual la participación es una forma tan efectiva de delegar autoridad. La participación incrementa la delegación de autoridad, y a su vez ésta incrementa el desempeño y bienestar individual. La autoridad se puede definir también como el derecho oficial y legal de ordenar acción por otros y hacerla cumplir. La autoridad se ejerce tomando decisiones y controlando que se cumplan.

6 Función de la delegación de autoridad. Funciona para vencer la resistencia al cambio, incrementar el compromiso con la organización, reducir los niveles de tensión y, en general, hace que las personas se sientan mejor acerca de sí mismas y de sus mundos. Proceso de delegación de autoridad. Belasco utiliza un modelo sencillo de cuatro pasos para describir el proceso de delegación de autoridad: preparación, crear un mañana, visión y cambio. Cree que: 1. Sólo los cambios masivos serán suficientes para que las organizaciones sean viables en el futuro. 2. Que las personas no adoptarán en forma natural los cambios necesarios. 3. Que la delegación de autoridad es la clave para lograr que las personas deseen participar en el cambio.

7 La delegación de autoridad implica desarrollar una visión clara, esto se fundamenta en la participación de los miembros de la organización y en las diferentes modalidades de liderazgo y definición de roles. Cinco prácticas de liderazgo y diez compromisos de conducta son las siguientes: a) Desafiar el proceso: a. Buscar oportunidades. b. Experimentar y arriesgarse. d) Modelar el camino: a. Poner el ejemplo. b. Planear pequeños triunfos. b) Inspirar una visión compartida: a. Imaginar el futuro. b. Reclutar a otros. c) Permitir que los demás actúen: a. Fomentar la colaboración. b. Fortalecer a los demás. e) Alentar al corazón: a. Reconocer las contribuciones individuales. b. Celebrar los logros.

8 Estructuras paralelas de aprendizaje Son estructuras formadas con el objetivo de lograr ver un problema de forma imparcial y encontrar alternativas de solución, a problemas diferentes, a las que la organización está acostumbrada a utilizar. La idea es sacar el problema de la organización para visualizarlo imparcialmente. La tarea más importante de este tipo de estructura es lograr formar dentro de una organización una cultura diferente a la que tiene.

9 Bushe y Shani (1991) describen la idea de estructura paralela de aprendizaje como una clasificación genérica que abarca las intervenciones en donde: a) Se crea una estructura (es decir, una división específica y una coordinación del trabajo) que; b) Opera paralela (es decir de lado a lado)a la jerarquía y la estructura formales y; c) Tiene el propósito de incrementar el aprendizaje de una organización (es decir, la creación y/o la puesta en práctica de nuevos pensamientos y conductas de los empleados).

10 Estrategia normativa-reeducativa del cambio Chin y Benne (1976) describen tres tipos de estrategias para cambiar: Estrategias empíricas-racionales, que se basan en la suposición de que las personas son racionales, de que seguirán su propio interés racional y que cambiarán siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellas. Estrategias normativas reeducativas, basadas en las suposiciones de que las normas constituyen la base de la conducta, y que el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación en el cual se descartan las antiguas normas y se remplazan por otras nuevas. Estrategias de poder-coercitivas, basadas en la suposición de que el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder, a los deseos de aquellos que tienen más poder.

11 Administración del proceso del DO (etapas del cambio) En los programas de desarrollo organizacional existen tres componentes básicos que son: Diagnóstico: representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos, la cultura del sistema y otros objetos de interés. Acción: consiste en las actividades e intervenciones diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización. Administración del programa: abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas.

12 Investigación-acción: proceso y enfoque Existen tres procesos involucrados en la investigación-acción: Recopilación de datos. Retroalimentación a los miembros del sistema cliente. Planificación de la acción basándose en los datos. La investigación-acción es un método para aprender y hacer, aprender acerca de la dinámica del cambio organizacional y hacer o poner en práctica los esfuerzos para el cambio.

13 Lewin estableció un proceso de investigación en la acción que se puede definir como el estudio de una situación social con el fin de mejorar la calidad de acción dentro de ella misma. Se puede representar como una espiral de actividades dispuestas en el siguiente orden: 1. Clarificar y diagnosticar una situación problemática para la práctica. 2. Formular estrategias de acción para resolver el problema (formulación de hipótesis). 3. Poner en práctica y evaluar /valorar las estrategias puestas en acción (verificación de hipótesis). 4. Nueva aclaración y diagnosis de la situación problemática.

14 La investigación-acción es el estudio de una situación social con el fin de mejorar la calidad de acción dentro de la misma. Su importancia yace en que proporciona una metodología científica para administrar el cambio planeado. El proceso de la investigación de la acción consiste en cinco pasos: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación (pasos parecidos al método científico).

15 Conclusión La participación y delegación de autoridad dan resultado, razón por la cual son parte de la base del desarrollo organizacional. El aspecto clave de las estructuras paralelas es que crean un espacio confinado y tiempo para pensar, hablar, decidir y actuar de una manera diferente de la que por lo común tiene lugar en el trabajo. Si no pone en práctica diferentes normas y procedimientos, no tiene una estructura paralela. La tarea más difícil y más importante para las personas que crean una estructura paralela es la creación de una cultura diferente dentro de ella. La estructura paralela no es lo importante, lo es el que las personas actúen en una forma que promueva el aprendizaje y la adaptación. La investigación-acción es una investigación en acción, con las metas de hacer que ésta sea más efectiva, al mismo tiempo que crea simultáneamente un conjunto de conocimientos científicos. La acción se refiere a los programas y las intervenciones diseñados para resolver los problemas y mejorar las condiciones.

16 Para aprender más Para aprender más acerca de técnicas para generar participación en los grupos de trabajo y sobre relaciones de autoridad y poder, te invito a consultar los siguientes recursos: Qué podemos hacer para que los trabajadores participen dentro de los proyectos de la organización? Gómez, E. (2012). Técnica para generar participación de grupos. Video disponible en: Relaciones de Autoridad y Poder. Disponible en:

17 Bibliografía Garzón Castrillón, M. A. (2005). El desarrollo organizacional planeado. Colombia: Centro Editorial Universidad del Rosario. y el cambio Guizar, R.; Chiavenato, I. (2004). Desarrollo organizacional. México: McGraw-Hill. Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional (8a. Ed). México: Prentice Hall.

18 Cibergrafía Gómez, E. (2012). Técnica para generar participación de grupos. Video disponible en: Relaciones de Autoridad y Poder. Disponible en:

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