Entrepreneurship / LEAN STARTUP. Barcelona, 30 de junio de 2014 JOAN RIERA

Transcripción

1 Entrepreneurship / LEAN STARTUP Barcelona, 30 de junio de 2014 JOAN RIERA

2 JOAN RIERA Actualmente Joan Riera es socio cofundador y director de Active Development y Profesor del departamento de Política de Empresa en el Entrepreneurship Institute de ESADE Business School. En el ámbito de la Asociación de Antiguos Alumnos de ESADE, es Presidente del Club de Innovación y miembro de la Junta del Club de Empresarios Emprendedores e Inversores. También es consejero independiente de diversas iniciativas empresariales (spin-offs de empresas consolidadas y start-ups de nueva creación), así como un activo escritor y conferenciante en el ámbito de la innovación y el entrepreneurship. Licenciado en Administración y Dirección de Empresas y MBA por ESADE (programa Lic&MBA) y la escuela de negocios Johnson s School en Cornell University, Ithaca New York, con formación ejecutiva en IESE. Su experiencia emprendedora es muy intensa e internacional en Reino Unido, Estados Unidos y España. Joan atraviesa distintos ámbitos, como la consultoría en el sector de la banca ( la Caixa ), la creación de un nuevo departamento en compañía multinacional ( GAMO ), la creación, desarrollo y cierre de una compañía tecnológica ( newhabitat.com ), el coaching a más de 400 emprendedores, la organización del primer foro de emprendedores de ESADE, o más recientemente, también por el ámbito de la innovación y el corporate entrepreneurship ya que es uno de los fundadores de ESADE CREAPOLIS: el primer parque de innovación impulsado por una escuela de negocios, asumiendo la posición de primer director general durante 5 años desde su concepción, la capitalización por 40M, la construcción, el lanzamiento y su consolidación hasta el EBITDA positivo con más de 50 clientes en el primer año de operativa.

3 ESPÍRITU EMPRENDEDOR Emprender es el desafío de liderar tu propio destino Ser emprendedor y hacer empresa es más que una aventura o un sueño, es una opción de vida Emprender también es aprender

4 Caso: The Knot

5 Discusión del caso: Caso: The Knot De dónde viene la idea de negocio para The Knot?

6 Caso: The Knot Discusión del caso: En el momento descrito en el caso Qué problema tiene The Knot? Qué decisión hay que tomar?

7 Caso: The Knot Necesitan incorporar dinero fresco 1. Cuánto dinero necesitan? 2. Para qué?

8 AOL: $1,85M Buscan $10M CASH FLOW PREVISIONALES Bº neto Aportaciones de capital Saldo final Saldo final sin aportaciones adicionales EL CASO SE SITUA EN NOVIEMBRE 1997

9 Caso: The Knot Discusión del caso: 1. Invertiríais en The Knot, en el momento planteado en el caso? 1. Consideráis a The Knot una empresa/inversión interesante? 2. Por qué? 2. Cuáles son los elementos clave en la evaluación de un nuevo negocio (*)

10 Viabilidad de la nueva empresa Oportunidad Recursos Equipo Emprendedor: Fundador J. A. Timmons

11 Contexto Modelo Timmons: La oportunidad Oportunidad Equipo Promotor Recursos La nueva iniciativa crea o añade un valor significativo para el cliente o usuario? Cuál es el tamaño potencial del mercado (facturación, número de usuarios )? Y su crecimiento (histórico, esperado...)? Cuántos competidores hay? Qué participaciones tienen? Qué tipo de competidores son? Qué ventajas tiene la nueva iniciativa sobre la competencia? Qué barreras a la entrada existen o se pueden crear? Qué porcentaje de participación (o de penetración) puede conseguir la nueva iniciativa? Qué márgenes se pueden conseguir? Cuál es la evolución de los precios? Cuánto tiempo hace falta para obtener el punto muerto? Y para recuperar la inversión? Cual es la relación de poder respecto a los clientes? Y respecto a los proveedores? Es escalable el negocio (crecimiento costes / crecimiento de ventas)?

12 Contexto Modelo Timmons: El equipo Oportunidad Equipo Promotor Recursos La experiencia y habilidades del equipo son las necesarias para poder explotar con éxito la oportunidad? Cuál es su motivación para participar en el proyecto? Cuál es la dinámica interna del equipo? Tienen experiencia trabajando juntos antes? Tienen la capacidad para conseguir los apoyos necesarios (formales e informales) dentro de la organización? Qué características personales tienen los miembros del equipo? Resistencia al stress Gestión del riesgo Persistencia Orientación a la acción Habilidades de comunicación Flexibilidad

13 Contexto Modelo Timmons: Los Recursos Oportunidad Equipo Promotor Recursos Cuáles son las necesidades financieras de la nueva iniciativa (cuánto, y durante cuanto tiempo)? Qué se necesita, en términos de recursos humanos (número de personas, talento )? Que inversiones son necesarias? Qué uso de infraestructuras ya existentes se requiere? Cuáles de estos recursos son críticos, en el sentido de poner en peligro la iniciativa en caso de fallar? Se pueden obtener en sucesivas fases? O se necesitan todos íntegramente desde el principio? De qué se dispone?

14 Resumen: criterios de evaluación Es la oportunidad atractiva (márgenes, tamaño del mercado, escalabilidad )? Podemos crear una ventaja competitiva sostenible? Es el timing adecuado? Tiene el equipo promotor capacidad (habilidades, conocimientos, características personales, capacidad de influencia interna) para convertir en realidad la oportunidad? Están disponibles (o pueden obtenerse) los recursos necesarios (financieros, humanos ) para llevar la iniciativa a término?

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16 QUÉ PASÓ?

17 1. 15 de Mayo de 1998: Hummer Winbland Partners invirtió $3M a cambio de 22% de la empresa. Valoración pre-money: $10,6 Mil de Abril de 1999: QVC (lider en e-commerce) invirtió $15M 3. 2 de Diciembre de 1999: The Knot salió a bolsa: 3,5 millones de acciones a 10$ por acción 4. Año 2000: Ingresos de $22M 5. Febrero 2002: May Department Stores invirtió $5M 6. Evolución : Ingresos: $29,9 M Beneficios: - $5,080 M 2003: Ingresos: $36,7 M Beneficios: $1,112 M 2004: Ingresos: $41,3 M Beneficios: $1,3 M 2005: Ingresos: $51,4 M Beneficios: $ 3,95 M

18 En miles de $ USA Ventas netas Beneficio Bruto Gastos operativos totales Bcios/pérdidas por operaciones Bcios/pérdidas netas totales * Activos Empleados 367 * Incluye una devolución de impuestos de 9.322$ Año 2007: Beneficios netos= $ y 3,2 millones de visitantes únicos por mes

19 Cotización de la acción may01-may06 Nov 07: $18,9 May 08: $11,16

20 Cotización de la acción en el periodo Oct Oct 2008 Nov 07: $18,9 May 08: $11,16 Oct 08: $6,74 (17/10/2008)

21 Cotización de la acción en el periodo Des Oct 2009 Nov 07: $18,9 May 08: $11,16 Oct 08: $6,74 (17/10/2008) Oct 09: $11,55 (22/10/2009)

22 FORBES, MAY 07 Sales rose 43 percent to $21 million, from $14.8 million in the year-ago quarter. Analysts were expecting sales of $23.4 million. The company said sales of wedding supplies jumped 50 percent, while advertising revenue rose 38 percent over the year-ago period. "We are working to resolve the performance issues affecting our national online advertising programs so we can begin to more effectively sell consolidated marketing packages across The Knot (nasdaq: KNOT - news - people ) and WeddingChannel Web sites," said Chief Executive David Liu. Gross profit margins for publishing and other revenue fell to 61 percent from 67 percent a year ago. Shares fell $2.93, or 13 percent, to $19.50 in aftermarket electronic trading Wednesday, following a 4.4 percent rise to close at $22.43 following the regular session.

23 FORBES, Oct 08 About TheKnot, Inc. The Knot, Inc. (NASDAQ: KNOT; is a leading lifestage media company. The Company's flagship brand, The Knot, is the nation's leading wedding resource, reaching well over a million engaged couples each year through the #1 wedding website TheKnot.com. Other Knot brand products include The Knot national and local magazines, The Knot books (published by Random House and Chronicle) and television programming bearing The Knot name (aired on the Style and Comcast Networks). The Company also owns WeddingChannel.com, the most visited wedding gift registry website Otras páginas web de The Knot: TheNest.com; TheNestBaby.com; WeddingTracker.com; GiftRegistryLocator.com; PartySpot.com; PromSpot.com; Lilaguide.com. The Knot, Inc. is based in New York and has several other offices across the country.

24 HOJA DE RUTA 1. Idea de negocio 2. Oportunidad de negocio 3. Concepto de negocio 4. Modelo de negocio 5. Plan de negocio 6. Ejecución

25 HOJA DE RUTA 1. Idea de negocio 2. Oportunidad de negocio 3. Concepto de negocio GO OUT OF THE BUILDING AS SOON AS POSSIBLE!! PREVISIÓN DE VENTAS TÁCTICA 4. Modelo de negocio 5. Plan de negocio 6. Ejecución

27 IDEA DE NEGOCIO

29 OPORTUNIDAD DE NEGOCIO EQUIPO HUMANO MOMENTO PROPUESTA DE VALOR Las oportunidades no tienen porque ser únicas. La unicidad viene dada por la forma cómo se explota, a través de una combinación única de recursos y de la experiencia y habilidades del equipo Source:

31 CONCEPTO DE NEGOCIO Qué Quién Cómo Dónde Por qué

33 LEAN STARTUP

34 BUSINESS MODEL CANVAS KEY ACTIVITIES CUSTOMER RELATIONSHIPS KEY PARTNERS VALUE PROPOSITION CUSTOMER SEGMENTS KEY RESOURCES CHANNELS COST STRUCTURE REVENUE STREAMS Source: Osterwalder and Pigneur, 2009

36 BUSINESS PLAN Planificar es una forma de pensar acerca del futuro de la nueva empresa: BUSINESS PLAN Dónde quiere ir la empresa? Cómo de rápido? Cómo llegar? Qué hacer a lo largo del camino? 1. Para reducir la incertidumbre 2. Para gestionar el riesgo

37 BUSINESS PLAN MARKETING PLAN COMERCIAL OPERACIONES RECURSOS HUMANOS ORGANIZAR BUEN EQUIPO PLAN FINANCIERO CASH FLOW

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39 INTRODUCCIÓN Nueva aproximación a como se crean las empresas y se lanzan nuevos productos. Proviene de una combinación de: Lean manufacturing Design thinking Customer development Agile development «Tenemos la capacidad de construir prácticamente cualquier cosa que nos imaginemos. La pregunta clave no es puede construirse? sino debe construirse? ( )

40 LEAN? Lean (adjetivo) <person/build> delgado, enjuto; <animal> flaco; <meat> magro, sin grasa; (poor) <winter> malo Concise Spanish Dictionary 2009 Oxford Univerisity Press

41 STARTUP? Una startup es una organización creada para buscar un modelo de negocio repetible y escalable. Startup = Experimento

42 STARTUP VS. EMPRESA

43 Una Startup busca su modelo de negocio Una Empresa ejecuta su modelo de negocio

44 Fases de crecimiento de una startup Startup Empresas pequeñas Business Model found Profitable business Existing team <$10M en ganancias

45 Fases de crecimiento de una startup La búsqueda del modelo de negocio La ejecución del modelo de negocio Startup expandible Transición Empresa Business Model found Product/Market fit Repeatable Sales model Managers found Cash-flow breakeven Profitable Rapid Scale New Senior management ~ 150 people

46 Lean + startup =

47 Lean + startup = Velocidad Las startups que triunfan son aquellas que iteran las suficientes veces antes de quedarse sin recursos Eric Ries

48 Lean + startup = Velocidad Aprendizaje validado Sal fuera! Get out of the building! Steve Blank

49 Lean + startup = Velocidad Aprendizaje validado Focus Acción adecuada en el momento adecuado - Bijoy Goswami

50 Muchas startups fallan porque crean un producto que nadie quiere

51 Lean Startup es un proceso que permite iterar desde el plan A, a un plan que funciona!

52 Muchas startups fallan por la falta de clientes y no por errores en el desarrollo del producto Existen procesos para gestionar el desarrollo del producto No existen procesos para gestionar el desarrollo del cliente

53 La solución es sencilla Construir un proceso de desarrollo de clientes Desarrollo de producto Concepto Desarrollo Prueba Lanzamiento Desarrollo de cliente Customer Discovery Customer Validation Customer Creation Company Building

54 Customer Discovery Customer Validation Customer Creation Company Building Deja de vender Valida tus hipótesis

55 1,2,3 a 3,2,1 Minimiza el tiempo del loop! Detecta lo que no funciona, adáptalo rápido

56 Customer Discovery Customer Validation Customer Creation Company Building Adapta tu modelo hasta que pruebes que funciona Crea un proceso de venta repetible Durante este proceso se utilizarán metodologías ágiles para el desarrollo del producto, que nos permitirán iterar de una forma rápida en nuestro desarrollo y centrar el esfuerzo en lo que realmente aporta valor al cliente

57 Customer Discovery Customer Validation Customer Creation Company Building Criterios de salida Tienes una hoja de ruta de ventas validada? Entiendes el ciclo de venta? Tiene sentido el modelo económico? Has desarrollado y validado el MPV (Minimum Viable Product)? Tienes un grupo de pedidos que validen tu hoja de ruta? Si no conseguimos los criterios de salida PIVOTAMOS

58 Customer Discovery Customer Validation Customer Creation Company Building PIVOT Pivotar NO ES abandonar tu idea o tu visión Pivotar ES cambiar tu modelo de negocio Pivotar es consecuencia del aprendizaje de tu negocio, no sólo del producto

59 PIVOTs

60 Startup Búsqueda Empresa Ejecutar Customer Discovery Customer Validation Customer Creation Company Building Después de tener éxito con la prueba de ventas El gran salto Es una estrategia no una táctica

61 Startup Búsqueda Empresa Ejecutar Customer Discovery Customer Validation Customer Creation Company Building (Re)Construye la gestión y organización de tu empresa Revisa tu misión

62 MVP (Minimum Viable Product) El MPV es esa versión de un nuevo producto que permite a un equipo recoger la máxima cantidad de aprendizaje validado (validated learning) sobre nuestros clientes con el mínimo esfuerzo Nos evita construir un producto que nadie quiere Maximiza el aprendizaje por cada invertido

63 Mitos de Lean Startup Mito # 1: Lean significa barato. Las Lean startups intentan gastar tan poco dinero como sea posible Verdad # 1: El método lean startup no se centra en el dinero, se centra en la velocidad Las Lean Startups gastan menos dinero porque usan un método de aproximación disciplinado para el testeo de nuevos productos e ideas. El proceso implica el testeo rápido de las hipótesis, aprender sobre los clientes y una aproximación disciplinada al desarrollo del producto.

64 Mitos de Lean Startup Mito # 2: Lean startup es solo para empresas de software web 2.0 / internet Verdad # 2: Lean startup se aplica a cualquier empresa con una gran incertidumbre acerca de lo que querrá el cliente. No solo está destinado a startups tecnológicas, pueden ser empresas establecidas en el sector pero que necesitan crear nuevos productos.

65 Mitos de Lean Startup Mito # 3: Lean startup son empresas con financiación propia (bootstrapped) Verdad # 3: Las lean startup pueden ser ambiciosas y capaces de levantar grandes cantidades de capital. Lo que diferencia a las Lean Startups es cuando gastan el dinero: después de validar empíricamente los elementos fundamentales de su modelo de negocio.

66 Mitos de Lean Startup Mito # 4: Las lean startup son empresas muy pequeñas Verdad # 4: Existen una gran cantidad de emprendedores dentro de grandes empresas, que deben desarrollar nuevos productos o servicios. El método Lean Startup es igual de válido. Se pueden considerar startups dentro de las propias empresas.

67 Mitos de Lean Startup Mito # 5: Lean startups cambian la visión de la organización por datos y feedback del cliente Verdad # 5: Lean startups utilizan el customer development, agile development, testing, validación, etc. como vehículos para aprender a cómo hacer triunfar su visión. Se pivota lejos de los elementos de la visión que son una decepción y se acerca a los elementos que son una promesa.

68 Pivotando Groupon Antes: Creada en Noviembre de 2007 como Thepoint.com Permitía crear campañas para pedir dinero o hacer cosas en grupos pero sólo cuando se alcanzaba un determinado número de personas Ahora: Popular web de compra en grupo que permite ahorrar grandes cantidades de dinero a sus usuarios

69 Pivotando Facebook Antes: Se llamaba Facemash, sitio comparable a Hotornothot.com. Se ponían dos fotos y se votaba por cual de las personas era más atractiva Ahora: Es Facebook, quién no utiliza o ha oído hablar de Facebook?

70 Pivotando Paypal Antes: Se llamaba Confinity, desarrollaba software de criptografía diseñado para el intercambio de dinero entre las Palm Pilot. No funcionó bien, pero identificó la oportunidad que había en pagos online. Ahora: Una de las marcas de referencia para el pago online

71 Instagram Pivotando Antes: Servicio basado en localización llamado Burn, similar a FourSquare. Permitía check-in en lugares, ganar puntos y compartir foto dentro de la aplicación. Ahora: Aplicación para añadir filtros artísticos a las fotos y compartirlas a través de Facebook y Twitter

72 MUCHAS GRACIAS! Joan Riera ESADE Business School Department of Strategy and General Management Sígueme en: LinkedIn.com/in/jriera

73 Joan Riera CEO de Active Development Colaborador Académico de ESADE Tel Skype: joan--riera