La departamentalización funcional es la más utilizada y se encuentra presente en casi todas las empresas en algún nivel de su organización.

Transcripción

1 Departamento de Ventas, Departamento Administra ti vo y Departamento de Finanzas. La departamentalización funcional es la más utilizada y se encuentra presente en casi todas las empresas en algún nivel de su organización. La ventaja principal de la departamental ización según criterios funcionales, es la larga experiencia que existe al respecto. Por otra parte. este sistema, al colocar a los más altos directivos al frente de los departamentos que realizan las funciones básicas de la empresa, asegura que la realizac~ón de estas funciones será la preocupación permanente de ellos, quienes naturalmente tratarán de defender el poder y el prestigio de sus posiciones de las amenazas a su seguridad por parte de los departamentos de servicios o de los grupos de staff. Otra ventaja de esta departamentalización es la especial izacidn ocupacional que busca una mayor eficiencia en el uso de los recursos humanos. De la misma manera, se puede citar como ventajas la facjl idad de entrenamiento del nuevo personal y la de un estricto control, puesto que la responsabilidad por el rendimiento económico de la empresa se halla localizada totalmente al más alto nivel. Una desventaja es que solamente el director general sera

2 responsable por las utilidades. En pequeñas empresas esto es lo que debería demasiado pesa& hacerse, pero en empresas grandes la carga es pdra ser soportada por una sola persona. c. Departamentalizacibn por Terri torio. La departamentalización basada en áreas geográficas es un método común empleado por las empresas físicamente dispersas. El principio consiste en que todas las actividades de un área determinado o territorio deben agruparse y asignarse a un administrador. La departamentaiizaci6n por territorio tiene gran aplicabilidad en empresas de gran escala u otras cuyas actividades están dispersas geográficamente. Sin embargo, puede aplicarse en una misma empresa. Así por ejemplo, puede asignarse labores o actividades a vigilantes en un área específica de la planta o empresa, reconociendo geográficamente el espacio que vigilará. Las empresas comerciales recurren a este método cuando se 1 levan a cabo operaciones simi lares en áreas geográficas diferentes, como es el caso de las plantas ensambladoras de automóviles.

3 d.departaaienta1 jzación por Producto. En este tipo de departamentalización, la división se hace en agrupamientos de actividades sobre la base de productos o líneas de producto. Por lo general las empresas que adoptan este tipo de organización estaban orlglnalmente formadas por funciones. Esta estraregia permlte a la alta admlnlstraclón delegar en un jefe de divislón una extensa autoridad sobre las funciones de producción, ventas, servicio e ingeniería. relacionadas con un producto o 1 ínea dados, y compartir una gran responsabi 1 idad por las uti 1 idades con cada uno de estos administradores. Una de las ventajas que ofrece esta departamental ización es que un producto o línea de productos es una base importante para la depar tamentalización, porque faci 1 i ta el empleo de recursos especializados, hace más fácil cierto tipo de coordinación y permite el máximo uso de las capacidades personales y de los conocimientos. e.departamentajizaci6n por Clientes. Este tipo de agrupación de actividades es muy común en una gran variedad de empresas. El cliente es el elemento determinante en la forma en que se agrupan las actividades, cuando todas las relaciones de la empresa con él estan a cargo de un solo departamento.

4 La departamentalización por clientes se utiliza en muchas clases de empresas. Con frecuencia se organizan las actividades sobre esta base para tender las necesidades de grup0.s muy definidos de clientes. Por ejemplo, las instituciones educativas ofrecen cursos regulares de extensión universitaria para atender a diferentes grupos de estudiantes. Se puede mencionar como ventaja de esta departamentalización, el carácter singular de los clientes y la variedad de sus necesidades por ciertos tipos específicos de servicios, lo que conlleva a muchos empresarios a departamentalizar sobre esta base. La departamentalización por clientes es a menudo conveniente para organizar las actividades de venta? de aquellas empresas que atienden a diferentes clases de clientes. Por ejemplo, no es extraño que los fabricantes que sólo venden a la industria, dividan a sus clientes de acuerdo con el tamaño de los pedldos. En cambio, por lo general no se divide el departamento de producci6n en departamentos derivados organizados según los clientes. f.departanentalizaci6n por Canales de Coinercialización. Esta forma de departamentalización es una de las más nuevas y consiste en organizar la empresa en torno a los mercados que sirve o a los canales de comercialización que usa. Si bien estas dos formas de organización es tan diseñadas para incrementar la

5 comercialización y hacerla más efectiva. tienen algunas diferencias. La organización alrededor de los canales de comercialización supone que la estructura organizacional debe reflejar las formas en que la empresa llega hasta el consumidor final, ya sea mediante canales dirigidos a los almacenes o a los supermercados, o 10.9 que s.irven a ferrcterta.~ o los que llegan a las farmacias. La organización centrada en el mercado, por otro lado, agrupa las actividades para apoyar los esfuerzos de comercialización en mercados claves como hospitales. operaciones de computación, e tc. Las ventajas de una departamental ilación orientada al mercado no son difíciles de percibir. La comercializacióri permite la venta efectiva, lo que incrementa el número de clientes que se conviertan en clientes potenciales y efectivos. Asimismo, tiene la desventaja que una organizacich orientada hacia el mercado, por lo general necesita un administrador con excelentes habilidades empresariales que dirija la división o depar tamen ro. Tres teorías de la organización tienen actualmente una influencia considerable en el pensamiento y prdctica de la

6 administración. Estas se encuentran clasificadas como clásica, neoclásica y moderna. Cada una de ella es distinta de la otra y no están in terrelacionadas. Estas teorías continúan siendo apoyadas por varias escuelas del pensamiento de la administración.= La Doctrina Clásica trata en forma exclusiva de la estructura de la organización formal. Los orígenes de esta doctrina se pueden encontrar en el interés de Taylor en la superintendencia funcional y los cuerpos de planeación. La Teoría Clásica de la organización se edifica sobre cuatro pilares claves, que son: la división del trabajo, los procesos funcionales y numéricos, la estructura y la envergadura del control. De estos elementos principales se puede derivar prácticamente toda la teoría de la organización clásjca. i.la División del Trabajo Es sin duda alguna la base de estos cuatro elementos, de ella dependen los demás. ii.los Procesos Numéricos y Funcionales Tratan con el crecimiento vertical y horizontal de la James A.F.Stoner. Adrninistraci6n. Prentice Hall, 5a Edición. México 199k. ps.336

7 organización respectivamente. El proceso numérico se refiere al crecimiento de la cadena de mando, la delegación de autoridad y responsabi 1 idad. iii. La estructura Es la relación lógica de las funciones en una organización. arreglada para llevar a cabo los objetivos de la compañía en forma eficiente. iv.la envergadura del control Es un concepto relacionado con el número de subordinados que un administrador puede supervisar en forma efectiva. b. Teoría neoclásica de la organización La escuela neoclásica se identifica comúnmente con el movimiento de las relaciones humanas. Por lo general, el enfoque neoclásico toma los postulados de la escuela clásica respecto a los pilares de la organización citados, pero Bstos se consideran modificados por la gente que actúa en forma independiente o dentro del contexto de la organización informal. Una de las contribuciones de la escuela neoclbsica es la introducción de las ciencias del comportamiento en forma integrada a la teoría de la organización. Adernes, el enfoque neoclásico

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9 obie t ivo predeterminado. ' En sistema de organización, la primera parte básica del sistema es el individuo y la estructura personal que contribuye a la organización. Lo básico de la personalidad de un individuo son sus motivos y sus actitudes que condicionan las expectaciones que espera satisfacer al parricipar en el sistema. La segunda parte del sistema es el arreglo formal de funciones, llamadas generalmente organización formal. La organización formal es el patrón interrelacionado de puestos que constituyen la estructura del sistema. La tercera parte del sistema es la organización informal. Existe un patrón de interacci6n entre el individuo y el grupo informal. Como parte esencial de un sistema de organizaci6n puede mencionarse la ubicación física dentro de la cual se desempeña el puesto. En el ambiente físico del trabajo hay interacciones en que se encuentran sistemas complejos entre hombres y m8quinas. Diccionario Aristos, Editorial Sopena, España

10 Una estructura es la forma en que están ordenadas las unidades administrativas de un organismo y la relación que guardan entre sí. una organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planos y objetivos señalados. La organización se refiere a estructurar cómo deben ser las funciones, jerarquías y actividades. Una cstrirctura de organización establece los medios a traves de los cuales se ejerza autoridad sobre cada una de las uniaades be organización. Estos medios son canales definidos de supervisión y pueden considerarse como las líneas formales de autoridad, por los cuales se mueven las instrucciones y las órdenes, se transmiten las comunicaciones formales y los Informes sobre operaciones y llegan a todos los niveles de la organización. Cuando una empresa crece. su estructura crece vertical y horizontairnente. Esto es de gran importancia para el dirigente. porque este crecimiento influye en el número de unidades de la organización que tienen que ser coordinadas, afecta la comunicación entre ellas, da origen a las relaciones muy complicadas y además.

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16 negocios, influencias competi ti vas, nuevas técnicas de producción, políticas obrero-pa tronales, reglamentos gubernamentales y politicas fiscales o el avance de los conocimientos con respecto a la organización. La reorganización puede también ser causada por deficiencias demostradas en una estructura existente. Algunas de estas deficiencias surgen de debilidades inherentes a la organización: alcances excesivos de la administración, demasiados niveles, comunicaciones inadecuadas. deficiente coordinación interdepartamental. exceso de comités, fa1 ta de políticas uniformes, lentitud en la toma de decisiones, incapacidad para el logro de los objetivos, inhabilidad para cumplir con los programas de entrega, costos excesivos o pérdidas de,' control financiero. Otras deficiencias pueden surgir por inadecuaciones de los administradores. También es posible resolver los enfrentamientos de personaiidad entre administradores mediante la reorganización. Puede desarrollarse conflictos entre personal de asesoría y personal de 1 ínea en tal medida que sólo sean resuel tos mediante una reorganización. 6.CLARIDAD PARA EVITAR aohtflicros Una raz6n importante por la que se producen conflictos en las 71

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18 se ilustra mediante gráficas tiene una mejor oportunidad de resul tar comprensible que si no se le presenta de e.sta manera. Sin embargo, los administradores deben indicar a las personas que se encuentran dentro de su operación el significado de la estructura, su posición dentro de ella y las relaciones implicadas. Esto puede llevarse a cabo mediante una asesoría individual, a través de reuniones de personal, o simplemente observando la forma en que funciona la estructura. En toda organización es necesario que exista una estructura organizativa, para que una empresa sea altamente eficiente es necesario primeramente que tenga objetivos ciertos y precisos que es parte de una planeac~ón, teniendo objetivos claros la empresa establece cual es su fin y sus mer:3s a corto plazo, podrá guiar a sus empleados en forma sistemática. En segundo lugar una organizaci6n debe establecer los deberes o actividades de sus empleados, de esta manera estará consciente de sus responsabilidades, a la vez se evitará cuaiquier mal entendido en relación a sus labores y cumplirá satisfactoriamente su trabajo. Como tercer punto se debe de establecer las autoridades de cada área, el individuo sabe quien es su jefe, a quien le tiene que informar los resultados de se trabajo, a la vez la autoridad limita el área de mando del jefe, de esta manera se evitarán conflictos con otras dreas.

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20 a. Principio de delegación por resul tados esperados. El principio de delegación por resultados esperados, indica que la autoridad delegada a cada administrador debe ser suficiente para ponerlo en condiciones de lograr los resultados que de él se esperan. b.í>rlnclplo de deflnlción funcional. El principio de definición funcional recoml enda que cuanto mayores sean, en un cargo o departamento, las definiciones claras de resul tados previstos, actividades por emprender, autoridad delegada y relaciones con otros cargos respecto a información, mayor será la eficacia con que los individuos responsables podrán contribuir a la realización de los objetivos de la empresa. c.principio escalar. El principio escalar indica que cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el administrador máximo en una empresa hasta cada posición subalterna, más eficaz será la toma responsable de decisiones y la comunicación en la organización. d.principio de nivel de autoridad. El principio de nivel de autoridad sentencia que el mantenimiento de la delegación prevista exige que las decisiones dentro de la competencia de un individuo las tome 61 y no las refiere hacia arriba en la estructura de la organización.