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1 Taller Negociación y resolución creativa de conflictos Fundación Global Mar del Plata Guillermo Bort

2 Negociación Imposible no negociar Conseguir los objetivos que nos proponemos Alta variación situacional Integración de habilidades Inteligencia emocional Creatividad Escucha activa Empatía Asertividad Preparación Interculturalidad Gestión del tiempo

3 Cómo se aprende a negociar? Las habilidades basadas en áreas límbicas son aprendidas mucho más lentamente que las basadas en las áreas de la corteza. Fundamentalmente través de: Motivación Práctica extensa e intensa Retroalimentación frecuente Aprendizaje auto dirigido (Boyatzis) 1) mi situación ideal (comportamientos) 2) mi situación real 3) mi plan de aprendizaje 4) experimentar y practicar los nuevos comportamientos 5) desarrollo de relaciones de confianza y soporte para hacer posible el cambio (feedback)

4 Tipos de Negociación (x estructura) Partes intervinientes 2 partes (bilateral) Más de 2 partes (multilateral) Temas Único tema Múltiples temas (que a su vez, puede tener diferente importancia relativa)

5 Tipos de Negociación (x abordaje) Distributiva Suma cero Distribuir un espacio de valor Integrativa / Colaborativa Creación de valor

6 HERRAMIENTAS CONVERSACIONALES PARA LA NEGOCIACIÓN EFECTIVA Ante situaciones inefectivas, reconocer la existencia de la dinámica de la columna izquierda,, detoxificarla y expresar en forma virtuosa la verdad que se esconde en ella Diferenciar hechos de opiniones.. Adueñarnos de las opiniones, ser precisos en la descripción de hechos. Balancer el exponer con el indagar.. La curiosidad es nuestra mejor aliada. Entender que detrás de toda conclusión que escuchamos se esconde una historia válida para quien la expresa. Reconocer como manejamos y construimos inferencias llenando los vacíos de cualquier historia con nuestras interpretaciones. Buscar la riqueza de los hechos y de los procesos de razonamiento antes de confrontar sobre las acciones y decisiones que se derivan de ellos.

7 Las discusiones improductivas suelen comenzar cuando no se logra diferenciar entre: OBSERVACIONES OPINIONES Afirmaciones fácticas acerca de una realidad externa que los interlocutores pueden observar. No dependen de la persona específica que las enuncia. Son verdades o falsedades que se revelan obvias en forma inmediata y pueden ser verificadas por cualquier testigo. Afirmaciones acerca de la experiencia interna (ideas, sensaciones, emociones, gustos) de quien las expresa. Se las considera subjetivas ya que pueden no ser compartidas por otros observadores. Se refieren al mundo sensorialmente experimentable. Verdadero Falso La silla es roja. El informe tiene 6 hojas. Marcos está en la oficina. Se refieren a la evaluación que el observador hace del mundo (interpretación personal). Válido No válido La silla es elegante. El informe es escueto. Marcos está en problemas.

8 ESTRATEGIAS PARA EXPONER PRODUCTIVAMENTE Apropiarse (hacer propias) las opiniones, reconocer que esas ideas son lo que uno piensa y no la verdad objetiva y admitir que uno puede estar equivocado. Exponer aquellos supuestos y presunciones de los que uno sea consciente, así como las observaciones (datos objetivos) que fundamentan nuestro razonamiento. Ilustrar el razonamiento con ejemplos y casos concretos. Explicar como fue el proceso de razonamiento desde el análisis inicial hasta arribar a las conclusiones. Recomendar acciones basadas en las opiniones que uno sostiene. Verificar que los demás hayan entendido el argumento. Darles oportunidad para hacer preguntas clarificadoras alentándolos a indagar. Invitar a los demás a que opinen sobre la perspectiva expuesta. Evitar la tentación de defender la posición propia. Exponer con humildad y respeto.

9 ESTRATEGIAS PARA INDAGAR PRODUCTIVAMENTE No interrumpir o completar las oraciones del otro. Mantener contacto visual y una posición corporal abierta. Verificar que uno comprendió la perspectiva del otro. Reconocer el derecho de la otra persona de sostener su punto de vista, aún cuando uno esté en desacuerdo. Orientar la indagación hacia el aprendizaje y no a probar que uno está en lo cierto. Investigar los supuestos que subyacen a la interpretación del otro. Preguntar por las observaciones y datos que sustentan el razonamiento del otro. Pedir al interlocutor que explicite sus inferencias lógicas y los estándares de evaluación que utiliza. Pedir al interlocutor que ilustre su razonamiento con ejemplos y casos concretos. Indagar respecto de las acciones recomendadas. Verificar la comprensión de la posición de la otra persona. Una vez que el otro acepte el resumen de su posición, pedirle permiso para agregar información o presentar algún desacuerdo.

10 ESCALERA DE INFERENCIAS Conclusiones, decisiones y acciones Juicios Opiniones que tenemos sobre lo que pasa. Comparamos nuestras interpretaciones con ciertos valores y parámetros. Interpretaciones Explicación que construimos a partir de lo que observamos, suponemos e inferimos. Escenario subjetivo. Datos Observaciones o hechos inmediatamente verificables para cualquier observador. Primer nivel de interpretación: elegimos ciertos hechos sobre otros porque aparecen como relevantes para nosotros. Realidad MODELOS MENTALES

11 Negociación efectiva Preparación y estrategia Creación Táctica Reflexión Herramientas y técnicas Construcción de propuestas BATNA Foco en intereses Acuerdos creativos Anticipación y resolución de conflictos Dimensión humana Competencia emocional Capacidad de influenciamiento Modelos mentales y culturas Fuente: Los Caminos de la Negociación F. Ponti

12 Preparación Qué quiero? Qué creo que quieren ellos? Qué estilo de negociación creo más conveniente? Anticipo algún motivo por el cual cambiar drásticamente de estilo? Cuáles son los elementos centrales de la negociación? Describirlos Priorizarlos Definir target, propuesta y salida Tengo alguna opción creativa para proponer? Cuándo planeo utilizarla? Qué criterios, standares y/o objetivos pueden ayudar a resolver el conflicto? Acuerdo mínimo, acuerdo intermedio. Cuál es mi BATNA? Tengo una estimación de cual puede ser el BATNA de mi contraparte?

13 Preparación Análisis creativo Escenarios alternativos Representación gráfica del proceso Opinión externa

14 Preparación Reflexión Focalización Visualización Contexto adecuado Ensayo

15 Herramientas y técnicas Posiciones e intereses Indagación de intereses Listado de alternativas Manejo de objeciones centrales

16 Ejemplo Posición A David no puede realizar el proyecto Intereses A 1. Dar un servicio correcto a un cliente interno 2. Promocionar con éxito a Elena 3. Iniciar una línea de colaboración con B 4. No contribuir a la generación de un conflicto entre departamentos Posición B Quiero que sea David quien este al frente del proyecto Intereses B 1. Conseguir que el proyecto salga en el tiempo previsto y con una calidad aceptable 2. Iniciar una línea de colaboración con A 3. Tener un buen interlocutor técnico en sistemas para contar con él en el futuro 4. No contribuir a la generación de un conflicto entre departamentos Fuente: Los Caminos de la Negociación F. Ponti

17 Herramientas y técnicas Propuesta Condición Oferta Comentario Equilibrio de intereses de las partes Tipos de propuestas Herramienta de cierre Abstracta Me compras Abstracta Me compras Concreta Me compras 100 unidades Abstracta Te hago descuento Concreta Te hago 15% Abstracta Te hago descuento Tanteo y análisis previo Prioridad a los intereses de la otra parte Competitivas y desequilibrio de poder Concreta Me compras 100 unidades Concreta Te hago 15% Cierre

18 Dimensión humana Competencia emocional Inversión de roles Operar con las emociones Respiración

19 Dimensión humana Capacidad de influenciamiento Escucha activa Comunicación no verbal Mirada Voz Gestos Asertividad Demuestran escucha Establecen opiniones claras y fundamentadas Aportan puntos de vista integradores

20 Descomposición de un mensajes verbal mirada voz gestos 70% lenguaje no verbal 30% lenguaje verbal

21 Errores frecuentes en la negociación Negar el problema de la otra parte Dejar que el precio sea la prioridad absoluta Dejar que las posiciones esten por encima de los intereses Buscar demasiado por terreno común de negociación No tener en cuenta los BATNA s No corregir la posibilidad de una visión distorsionada

22 ESTRUCTURA DE LOS CONFLICTOS Conflictos Operativos: Todos los conflictos operativos tienen componentes personales. OPERATIVO Conflictos Personales: No todos los conflictos personales tienen un componente operativo (las partes tienen que tomar una decisión respecto de un recurso escaso). PERSONALES Mucho esfuerzo para disolverlos y que no interfieran con el conflicto operativo

23 COMPONENTES DEL CONFLICTO CONFLICTOS OPERATIVO PERSONAL Los interlocutores tienen el poder para decidir algo que determinará una acción futura. Los interlocutores no tienen ese poder. Su decisión solo afectará la relación entre ellos, la autoestima de cada uno y sus emociones individuales. 1 DESACUERDO Conflictos operativos: la diferencia pasa por una decisión material (Ej.: vacaciones en la playa o montaña). Conflictos personales: la diferencia es sobre valores abstractos (quien tiene razón), no hay consecuencia operativa. 2 ESCASEZ Hay una restricción que impide que cada persona obtenga lo que desea en forma independiente. Conflictos operativos: la escasez es de recursos materiales. Conflictos personales: la escasez es de razón y de posición. 3 DESACUERDO DE DERECHO Diferencia sobre el quién tiene autoridad para decidir cuando diferentes personas sostienen distintas posiciones sobre el uso de un recurso escaso.

24 Win-Win Foco en intereses vs posiciones Creación de opciones para ganancias de ambas partes Insistir en el uso de criterios objetivos Creación de Valor vs. Distribución de Valor

25 Tensiones a Manejar Creación valor vs. Distribución Valor Dilema: qué/cuanta información comunico? Las diferencias son oportunidades de creación de valor Similaridades no-competitivas Economías de escala Reducción de costos transaccionales Empatía vs. Claridad Expresar efectivamente a la otra parte nuestro entendimiento de sus intereses, necesidades y perspectivas Expresar efectivamente a la otra parte nuestros intereses, necesidades y perspectivas Reconocimiento de contextos y estilos Conflicto personal vs. Conflicto operativo Desafío estratégico Desafío interpersonal

26 Modelo de Ganancias Mutuas Prepararse Clarificar objetivos, contexto y roles Estimar MAAN (BATNA) propio y de la otra parte Mejorar nuestro MAAN siempre que sea posible Tener claros nuestros intereses Pensar de maneras alternativas los intereses de la otra parte Prepararse para plantear alternativas de ganancia mutua Crear valor Explorar y desafiar intereses Suspender el criticismo Inventar sin comprometer Generar opciones que agranden la torta Utilizar neutrales para mejorar el flujo de comunicación Distribuir valor Comportarse de manera de crear confianza Conversar sobre estándares o criterios con los cuales se puede dividir la torta Utilizar neutrales para sugerir posibles distribuciones Diseñar acuerdos que sean cumplibles Crear el golden bridge cuando sea necesario Cierre y seguimiento Precisar el cierre Acordar sobre métricas de seguimiento de los acuerdos Contribuir a que los acuerdos se cumplan No dejar de trabajar en el desarrollo de las relaciones Acordar mecanismos bajo los cuales resolver disputas menores sin que afecte a los problemas centrales

27 Consenso Ganar efectividad en el proceso de resolución de conflictos tiene un rápido repago a partir del incremento de nuestra efectividad Para el desarrollo de esta habilidad necesitamos: Práctica reflexiva Conciencia de brecha Dónde estoy y dónde quiero estar? Compromiso con el aprendizaje Usar las herramientas, arriesgarse Sistema de retroalimentación Uso del observador

28 Consenso adicional Invertir tiempo en la preparación Practicar la escucha activa Priorizar el proceso de indagación por sobre la exposición Iniciar un proceso de transformación personal Respeto Lectura del entorno Claridad Integridad Energía Paciencia Creatividad Curiosidad

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