Gestión de Proyectos: Conceptos y Consultoría

Transcripción

1 Emilio Reyes Carlos Chaparro Junio 2014 Gestión de Proyectos: Conceptos y Consultoría

2 Agenda Introducción y objetivos Conceptos de Gestión de Proyectos Grupos de gestión de proyectos (procesos) Ejercicios del taller 3

3 Introducción breve Nombre Contexto Expectativas 4

4 Objetivos de este taller Proporcionar una visión general de alto nivel acerca de los conceptos de la gestión de proyectos. Proporcionar algunas plantillas básicas para gestionar los proyectos eficazmente. También se cuenta con herramientas de gestión de proyecto para utilizar. Los ejemplos están en el Anexo. Crear un fundamento para desarrollar un profundo entendimiento de la gestión de proyectos. 5

5 Agenda Introducción y objetivos Conceptos de Gestión de Proyecto Grupos de gestión de proyectos (procesos) Ejercicios del taller 6

6 Cómo se le explicó el Cómo lo entendió el Cómo lo diseñó el Cómo lo escribió el Cómo lo describió el cliente director de proyecto analista programador asesor de negocios Cómo se documentó el proyecto Qué instaló el equipo de operaciones Cómo se le facturó al cliente Cómo se lo respaldó Qué necesitaba realmente el cliente 7

7 La importancia de la gestión de proyectos La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de proyecto para alcanzar los requerimientos de un proyecto. Una gestión de proyecto ineficaz puede resultar en: Incremento en los costos Pérdida de ingresos Pérdida de oportunidades Incremento en el volumen de trabajo Confusión acerca de quién es responsable de qué tareas Demoras en el proyecto 8

8 Definición de un proyecto Un proyecto es un intento temporario realizado para crear un producto, servicio o resultado único. Libro de conocimiento de gestión de proyecto (PMBOK) Temporario Tiene un comienzo y un final definido No significa "corta duración", sino "finito" El equipo de proyecto (como unidad de trabajo) rara vez deja el proyecto Único Producto o artefacto que es cuantificable (por e.j. componente, submontaje) Capacidad para brindar un servicio (e.j. organizar una campaña o evento) Resultado, consecuencia o entregables 9

9 Programa o proyecto? Un programa es un grupo de proyectos relacionados gestionados de manera coordinada para obtener beneficios y controles que no estarían disponibles si se gestionaran individualmente. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionado fuera del alcance de sus distintos proyectos. Por ejemplo, un programa para un nuevo modelo de auto puede dividirse en proyectos para el diseño de cada componente mientras la producción en curso ocurre en la línea de montaje. Un proyecto es un intento temporario realizado para crear un producto, servicio o resultado único. 10

10 La triple limitación de la gestión de proyecto RECURSO Los recursos son siempre costosos por lo tanto los dos son intercambiables en diversas formas. Necesitamos determinar que debe ser aplicado o asignado al proyecto en cuanto a dinero y esfuerzo para hacer que las cosas sucedan. ALCANCE Una declaración clara y específica de lo que se acordó realizar/alcanzar en un proyecto específico. CRONOGRAMA La cantidad de tiempo necesario para completar cada uno de los componentes de un proyecto. 11

11 Importancia de un director de proyecto El Director de proyecto es una función clave en cualquier proyecto Responsable de asegurar que un proyecto se complete en el marco de ciertas limitaciones Alcance, tiempo, dinero, personas, materiales, riesgos, etc. El proyecto debe completarse también con cierto nivel de calidad 12

12 Atributos de un director de proyecto eficaz Competencias interpersonales Comunicación efectiva Influencia en la organización Liderazgo Motivación Comprensión de aspectos del entorno Cultural y social Político Físico Negociación y resolución de conflicto Resolución de problemas 13

13 Ejercicio 1.a La gestión de proyecto es un concepto importante debido a la necesidad de... (elegir todas las que sean pertinentes) 1. Entregar a tiempo 2. Incrementar los costos 3. Incrementar el trabajo 4. Cumplir con el presupuesto 5. Alcanzar las expectativas de la gestión 6. Ninguna de las mencionadas anteriormente 14

14 Ejercicio 1.b Identificar los posibles candidatos de proyecto en esta lista: 1. Recaudar fondos 2. Construir una casa 3. Gestión de recursos humanos 4. Un diario 5. Responder llamados 6. Organizar un evento 7. Seguir e informar rendimiento mensual 15

15 Ejercicio 1.c Cuáles son los tres elementos de la Triple limitación de la gestión de proyecto? 16

16 Agenda Introducción y objetivos Conceptos de Gestión de Proyecto Grupos de gestión de proyectos (procesos) Ejercicios del taller 17

17 Cinco grupos requeridos Iniciación: Definición y autorización del proyecto (o fase del proyecto) Planificación: Definición de objetivos y planificación de las acciones requeridas para alcanzarlos Ejecución: Integración de todos los recursos para llevar a cabo el plan Monitoreo y Control: Medir el progreso para identificar variaciones y tomar acciones correctivas cuando sea necesario Cierre: Llevar el proyecto o fase a un final ordenado que incluya obtener aceptación formal del resultado 18

18 Cinco grupos requeridos Flujo e interacción de grupos de proceso Procesos de iniciación Procesos de ejecución Nivel de actividad Procesos de planificación Procesos de control Procesos de cierre Inicio de fase Tiempo Final de fase Fuente: Conjunto de conocimientos de GP 19

19 Iniciación - Desarrollar un contrato de proyecto Grupo de proceso Iniciación Planificación Ejecución Monitoreo y control Cierre Procesos Desarrollar un contrato de proyecto Desarrollo del plan del proyecto Gestión de alcance Gestión de las partes interesadas Gestión de comunicaciones Gestión de riesgos Gestión de asuntos Dirección y gestión de la ejecución Control de cambios Cierre del proyecto 23

20 Iniciación - Desarrollar un contrato de proyecto Definición y autorización del proyecto (o fase del proyecto) Como parte de esta fase 1, desarrolla: Analisis de la viabilidad del proyecto Contrato de proyecto Documento preliminar de alcance de proyecto que muestra los principales entregables Estimación de orden de magnitud (aproximado) de cronograma y costo 24

21 Iniciación - Desarrollar un contrato de proyecto El proyecto comienza: Algunos de los pasos claves para desarrollar un proyecto modelo puede incluir lo siguiente: Identificar la visión Identificar los objetivos del proyecto Desarrollar el alcance preliminar Identificar las partes interesadas, población objetivo y funciones claves Desarrollar el plan de implementación, los realizables, dependencias y plan de recursos 25

22 Ejercicio 1: Creación de un contrato de proyecto 26

23 Ejercicio: Alcance del proyecto Project Charter Cuando se define el alcance del proyecto, considera lo siguiente: Cuáles son los objetivos? Cuáles son los entregables necesarios? Qué hipótesis se utilizaron en la planificación del proyecto? Qué dependencias se incluyeron en la planificación del proyecto? Qué no se incluyó en el proyecto? Cuándo se completará el proyecto? Cuál será el costo del proyecto? Qué criterios de aceptación se utilizarán? 37

24 Planificación - Desarrollar plan de proyecto Grupo de proceso Iniciación Planificación Ejecución Monitoreo y control Cierre Procesos Desarrollo de un contrato de proyecto Desarrollar plan de proyecto Gestión de alcance Gestión parte interesada Gestión de comunicaciones Gestión de riesgos Gestión de asuntos Dirección y gestión de la ejecución Control de cambios Cierre de proyecto 27

25 Planificación de proyecto definido Define y perfecciona los objetivos, planifica las medidas necesarias a tomar para alcanzar los objetivos del proyecto y delimita el proyecto: Cuál es el trabajo que se realizará? Quiénes son las partes interesadas? Cuáles son las expectativas de las partes interesadas? Cómo se desarrollará el plan de proyecto? Cómo se desarrollará el presupuesto del proyecto? 28

26 Componentes de la planificación de proyecto Alcance del proyecto (se discutirá luego más detalladamente) Comunicación (se discutirá luego más detalladamente) Quién, cuándo, cómo Objetivos/ realizables / tareas Incluye responsable y duración Entregables Herramientas Hoja de cálculo, Microsoft Project Plan, etc... Riesgos Identificar y mitigar Limitantes. 29

27 Entregables de proyecto 30 Objetivo Descripción 1 Presupuesto del programa: Ingreso, gasto, resultado neto, y riesgos financieros 2 Plan de recaudación de fondos para fortalecimiento institucional: desarrollar opciones y planes de acción para obtener los fondos necesarios y proporcionar informes de progreso adecuado a los patrocinadores importantes del programa. 3 Plan de personal: Personal sin fines de lucro, consejo y voluntarios, como también personal de escuela primaria y administración 4 Plan de instalaciones: Establecer un entorno en línea seguro, evaluado y monitoreado en conjunto con un lugar físico en la escuela para la celebración de eventos de lanzamiento y cierre. 5 Asistencia voluntaria y plan educativo: Asistencia, verificación y evaluación voluntaria, garantizar contratos y permisos adecuados, capacitación para mentores voluntarios - habilidades de contenidos y uso de software mentor. 6 Gestión de riesgo/monitoreo: Monitoreo redundante de todas las interacciones en línea con los estudiantes realizado por escuelas y organizaciones sin fines de lucro, establece políticas y procedimientos para tratar riesgos y responde adecuadamente a los asuntos que puedan surgir. 7 Evaluación del programa: Pre- y post- evaluación del progreso de los alumnos, satisfacción del voluntario, y satisfacción maestro/escuela. Incluye criterios de evaluación, recolección de datos, métodos de evaluación e

28 Tareas de planificación de proyecto Identificar las tareas que necesitan completarse: Desglosar las tareas de alto nivel a un nivel que alguien pueda completar con una simple acción. Si una tarea requiere múltiple acciones para completarse, probablemente sea de muy alto nivel y necesita desglosarse para mayor estimación. Las tareas desglosadas en pasos básicos facilitan la asignación de recursos y estimación de períodos. Identificar el orden en el cuál estas tareas necesitan ser completadas. Identificar dependencias de tareas. Objetivos -----tareas -----acciones --- responsables ----tiempo ---costo 31

29 Consejos a considerar Cuando las tareas se desglosan en niveles básicos, es más fácil estimar los recursos y el tiempo requerido para completar las tareas. Una vez que se desglosan las tareas, aquí hay algunas pautas de estimación: Contar con las personas indicadas para realizar la estimación Utilizar la historia y la experiencia como guía El enfoque ascendente es el más adecuado Documentar las hipótesis y enfoques 32

30 Ejemplo de estimación Este es un simple ejemplo de desglose de tareas de alto nivel a niveles básicos, antes de estimar los recursos y la duración requerida. Imagina que estas construyendo una casa y una de las tareas es adquirir los materiales. Esta tarea de alto nivel requiere múltiples acciones y es por lo tanto difícil de estimar. Un enfoque simple es desglosar la tarea en partes: 1. Comunicate con varias tiendas para buscar los mejores precios (María puede hacer esto en 30 minutos) 2. Compra materiales a las tiendas seleccionadas (Joe, 90 minutos) 3. Transporta los materiales desde la tienda al hogar (Tienda, 2 días) Estas tareas básicas deben realizarse en series (A luego B luego C), porque la tarea B depende de que A este completa y la C depende de B. Cuando se desglosa la tarea de alto nivel (A+B+C), cada tarea básica es una simple acción - facilitando la estimación de recursos y duración. 33

31 Ejercicio 2: Identificar tareas y dependencias Definir tareas de alto nivel Desglosarlas en tareas de bajo nivel que puedan ser estimadas Identificar el orden en el cual necesitan ser completadas. Identificar cualquier dependencia de tareas (que tareas deben ocurrir antes de que se pueda completar la tarea especifica). 34

32 Planificación - Gestión de alcance Grupo de proceso Iniciación Planificación Ejecución Monitoreo y control Cierre Procesos Desarrollar un contrato de proyecto Desarrollo del plan de proyecto Administración del alcance Gestión parte interesada Gestión de comunicaciones Gestión de riesgos Gestión de asuntos Dirección y gestión de la ejecución Control de cambios Cierre de proyecto 35

33 Propósito de la gestión de alcance Para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido - y sólo el trabajo requerido - para completar el proyecto. Productions 36

34 Ejercicio: Alcance del proyecto Cuando se define el alcance del proyecto, considera lo siguiente: Cuáles son los objetivos? Cuáles son los entregables necesarios? Qué hipótesis se utilizaron en la planificación del proyecto? Qué dependencias se incluyeron en la planificación del proyecto? Qué no se incluyó en el proyecto? Cuándo se completará el proyecto? Cuál será el costo del proyecto? Qué criterios de aceptación se utilizarán? 37

35 Plantilla de alcance de proyecto 38

36 Planificación - Gestión de parte interesada Grupo de proceso Iniciación Planificación Ejecución Monitoreo y control Cierre Procesos Desarrollo de un contrato de proyecto Desarrollo de un plan de proyecto Gestión de alcance Gestión parte interesada Gestión de comunicaciones Gestión de riesgos Gestión de asuntos Dirección y gestión de ejecución Control de cambios Cierre de proyecto 39

37 Definición de parte interesada Los actores sociales (stakeholders) son personas que: Tienen un interés o una función en el proyecto Están involucrados y/o afectados por los resultados del proyecto e.j. consejo, comunidad, pares, personal Expectativas Producto o servicio a entregar Tiempo para entregarlo Costo del proyecto Instalación y apoyo en curso Beneficios 40

38 Mapeo de las partes interesadas Influencia en resultados del programa Enfoque especial en la parte interesada con alto interés COMO SE INDICA POR: Alto Medio Enfoque especial en la parte interesada con alta influencia Bajo Los actores interesadas deberían mapearse de acuerdo con su influencia en el éxito del proyecto y su nivel de apoyo para el proyecto. Bajo Medio Alto Apoyo para el programa COMO SE INDICA POR: 41

39 Ejercicio 3: Completar la plantilla de actores Quiénes son las partes interesadas para tu proyecto? Qué tan influyentes son en tu organización? Cuánto apoyo brindan para tu proyecto? 43

40 Plantilla de gestión de actores 42

41 Planificación - Gestión de comunicaciones Grupo de proceso Iniciación Planificación Ejecución Monitoreo y control Cierre Procesos Desarrollo de un contrato de proyecto Desarrollo del plan de proyecto Gestión de alcance Gestión parte interesada Gestión de comunicaciones Gestión de riesgos Gestión de asuntos Dirección y gestión de la ejecución Control de cambios Cierre de proyecto 44

42 Estrategia de comunicaciones Es importante contar con una estrategia de comunicaciones bien planificada. El propósito es mantener a todos los actores interesados y otras partes informadas e involucradas durante el ciclo de vida del proyecto. Las buenas comunicaciones son la parte clave de una gestión de proyecto y pueden tener influencia en el resultado del proyecto. 45

43 Planificación de comunicaciones Campañas Cómo organizaremos nuestro enfoque para generar aceptación y preparación del usuario? Principios fundamentales Qué reglas básicas asegurarán comunicaciones efectivas? Audiencias Quién necesita información? Estrategias Cuáles son las actividades específicas que garantizarán que las personas esten informadas y preparadas? Objetivos Cómo sabremos que las comunicaciones tuvieron éxito? Medios Cómo podemos comunicarlo de mejor manera a cada audiencia? Plan de comunicaciones Información Qué información necesita cada audiencia y cuándo? Tiempo Cuándo deben enviarse ciertos mensajes para dar tiempo en la asimilación del cambio? Definición Estrategia 46

44 Plantilla de plan de comunicaciones 47

45 Planificación - Gestión de riesgo Grupo de proceso Iniciación Planificación Ejecución Monitoreo y control Cierre Procesos Desarrollo de un contrato de proyecto Desarrollo del plan de proyecto Gestión de alcance Gestión parte interesada Gestión de comunicaciones Gestión de riesgos Gestión de asuntos Dirección y gestión de la ejecución Control de cambio Cierre de proyecto 48

46 Aspectos de riesgo Los riesgos son inherentes a cualquier proyecto Todos los proyectos tiene un cierto grado de incertidumbre debido a las hipótesis que se asocian con ellos y el entorno en el que se ejecutan. Los riesgos de los proyectos no pueden eliminarse completamente, pero muchos de ellos pueden anticiparse o reducirse. Un enfoque efectivo de gestión de proyectos identifica sistemáticamente los factores de riesgos conocidos para el proyecto, y establece una estrategia de gestión de riesgo explícita para reducir los riesgos del proyecto. 49

47 Proceso de gestión de riesgo Intenta identificar, caracterizar, priorizar y documentar un enfoque de mitigación Identificación del riesgo Pensar todos los diversos riesgos Evaluación de riesgo Identificar la probabilidad Identificar el impacto Mitigación del riesgo Desarrollar plan de contingencia / contención Monitorear el riesgo Identificar frecuencia de monitoreo 50

48 Tipos de riesgo Tipos Riesgos Probabilida d Ejecutivo Falta de patrocinio Alto/Medio/B ajo Consecuencia Alto/Medio/Bajo Plan de mitigación Identificar un patrocinador de proyecto Proyecto Horas hombre Alto/Medio/B ajo Alto/Medio/Bajo Enfoque de gestión de proyecto exhaustivo Funcional Alcance mal definido Alto/Medio/B ajo Alto/Medio/Bajo Finalizar alcance y obtener la aprobación Recurso Falta de disponibilidad Alto/Medio/B ajo Alto/Medio/Bajo Evaluzción continua del proyecto en todos los niveles - asesores para analizar el impacto Organizacional Resistencia al cambio Alto/Medio/B ajo Alto/Medio/Bajo Implementar cambio en las prácticas de gestión Técnico Complejidad de implementación Alto/Medio/B ajo Alto/Medio/Bajo Equipo de personal con recursos experimentados 52

49 Estrategias para gestionar el riesgo Evitar Elegir un medida alternativa, así el riesgo ya no es aparente. Mitigar Tomar una acción que reducirá las probabilidades o el impacto del riesgo - o ambos. Aceptar Aceptar que el riesgo puede ocurrir y aceptar las consecuencias si ocurre. Transferir Pasar el riesgo o la responsabilidad del riesgo a alguien más fuera de la estructura de organización del proyecto (por ejemplo, a un proveedor a través de un acuerdo contractual). 53

50 Clasificación de riesgos Un valor de bajo, medio, o alto se asigna a: Probabilidad Qué tan probable es que ocurra ese riesgo Alto Medio Significativo Menor Mayor Significativo Máximo Mayor Impacto Qué tan grandes son las consecuencias si ocurre el riesgo Considerar costo, cronograma, calidad, satisfacción,etc... Bajo IMPACTO Menor Menor Bajo Medio PROBABILIDAD Significativo Alto Concentrarse primero en el riesgo máximo y mayor 54

51 Plantilla de gestión de riesgo 55

52 Ejercicio 4: Riesgo e impactos Identificar los diversos riesgos que se involucran en su proyecto. Discutir los impactos de los diversos riesgos. Discutir algunas formas de evitar estos riesgos. 56

53 Planificación - Gestión de problemas Grupo de proceso Iniciación Planificación Ejecución Monitoreo y control Cierre Procesos Desarro de un contrato de proyecto Desarrollo del plan de proyecto Gestión de alcance Gestión parte interesada Gestión de comunicaciones Gestión de riesgos Gestión de problemas Dirección y gestión de la ejecución Control de cambios Cierre del proyecto 57

54 Principios de gestión de problemas La información dentro del Plan de proyecto posiblemente cambiará a medida que el proyecto avance. El cambio es cierto y requerido. Es importante observar que cualquier cambio al Plan de proyecto impactará al menos a uno de los tres factores críticos de éxito: tiempo disponible, recursos disponibles (financieros, de personal) o calidad de proyecto. Los asuntos se dividen en dos categorías: Asuntos mayores afectan el alcance del proyecto, presupuesto, cronograma, beneficios Asuntos menores incluyen políticas, procedimientos y cambios en procesos 58

55 Proceso de gestión de problemas Documentar problemas Asignar responsabilidad Fecha de apertura Asignar tiempo límite Revisar estado Documentar resolución Fecha de cierre Identificar y documentar asuntos Designar un propietario / miembro de equipo Registrar la fecha de cuando se abrió el problema Asignar un tiempo límite de cuando se debería cerrar el problema Identificar el estado del problema - Abierto, cerrado, en progreso Documentar la resolución Registrar la fecha de cierre 59

56 Ejecución - Dirección y gestión de la ejecución Grupo de proceso Iniciación Planificación Ejecución Monitoreo y control Cierre Procesos Desarrollo de un contrato de proyecto Desarrollo de un plan de proyecto Gestión de alcance Gestión parte interesada Gestión de comunicaciones Gestión de riesgos Gestión de asuntos Dirección y gestión de ejecución Control de cambios Cierre del proyecto 60

57 Ejecución del proyecto La fase de ejecución consiste en implementar, realizar y gestionar el trabajo (actividades y tareas) definidas en la fase de planificación. Incluye pero no se limita a: Coordinar personas y recursos Desarrollar entregables y obtener su aprobación Implementar cambios aprobados Desarrollar e implementar planes de acción para cerrar asuntos Implementar planes de mitigación para los riesgos identificados Actualizar registros de asuntos, cambios y riesgos Gestionar las expectativas y pedidos de las partes interesadas Distribuir información e informar estados de proyectos Coordinar y mantener reuniones 61

58 Gestión de reunión Sin una planificación de reunión, los participantes operan bajo reglas diferentes y apuntan a diferentes resultados. Todas las reuniones deberían tener un propósito específico y resultados esperados. La planificación ayuda a evitar las dificultades e incrementa la probabilidad de que el tiempo de reunión sea productivo y efectivo: Estar preparado para las reuniones muestra respeto por el tiempo de las demás personas. En general, no hay una relación de dos a uno entre el tiempo de preparación y el tiempo de reunión. Mientras más consciente sea la preparación, más productiva será la reunión. Si el resultado deseado de una reunión no es claro, probablemente no llegará a alcanzarse. 62

59 Criterio de los participantes de la reunión Los participantes deberían: Tener autoridad y responsabilidad en la toma final de decisiones Poseer información, conocimiento o experiencia crítica Tener participación en el resultado Ser responsable de implementar decisiones Tener necesidad de comprender mejor un asunto u oportunidad Poseer puntos de vista opuestos para fomentar la discusión 63

60 Objetivos de la reunión y resultados deseados Antes de la reunión Identificar el propósito y el resultado esperado de la reunión y los asistentes adecuados Invitar a las personas adecuada. Distribuir una agenda y materiales de apoyo al menos un día antes. 64

61 Objetivos de la reunión y resultados deseados Durante la reunión Actuar como facilitador. Revisar el propósito y los resultados esperados. Comenzar y terminar puntualmente. Pedir aportes de los asistentes que no están participando, y asegurar que la conversación siga su curso. Tomar notas o designar una persona que escriba asé el facilitador se puede enfocar en dirigir la reunión. Capturar elementos de acción. Crear un "área de estacionamiento" para capturar: Temas que no son relevantes para el objetivo de la reunión pero aún así necesitan ser tratados Preguntas que requieren más investigación 65

62 Objetivos de la reunión y resultados deseados Previo al final de la reunión Revisar si la reunión alcanzó sus objetivos. De lo contrario, determinar si se requieren reuniones de seguimiento. Revisar todos los elementos de acción y asignar un participante y una fecha límite para cada elemento. Asignar a un participante para que escriba el área de estacionamiento y que reenvíe los elementos a los otros equipos según corresponda. 66

63 Objetivos de la reunión y resultados deseados Luego de la reunión Dar parte de manera informal junto con los miembros centrales del equipo con respecto al resultado de la reunión. Hay trabajo de seguimiento extra por hacer? Existen preguntas abiertas que necesitan ser tratadas? Convocar a cualquier reunión de seguimiento necesaria. Realizar un seguimiento de los elementos del área de estacionamiento e informar a los participantes acerca de las respuestas a la preguntas/soluciones a los temas/etc. 67

64 Monitoreo y control - Control de cambio Grupo de proceso Iniciación Planificación Ejecución Monitoreo y control Cierre Procesos Desarrollo de un contrato de proyecto Desarrollo de un plan de proyecto Gestión de alcance Gestión parte interesada Gestión de comunicaciones Gestión de riesgos Gestión de asuntos Dirección y gestión de la ejecución Control de cambios Cierre del proyecto 68

65 Proceso de control de cambios Procesos integrados, realizados desde el inicio del proyecto hasta el final El control de cambio es necesario porque los proyectos rara vez se ejecutan según el plan Las actividades de alto nivel que son parte de control de cambio incluyen: Identificar que un cambio debe ocurrir o ha ocurrido Revisar y aprobar los cambios Gestionar los cambios Actualizar los requisitos del alcance, costo, presupuesto, cronograma y calidad basados en cambios aprobados El proceso de control de cambios debería ser bien definido y discutido con el personal o el cliente (interno/externo) También llamado proceso de requerimiento de cambio 69

66 Riesgos, asuntos y cambio de interrelaciones Resolución Riesgo Problema Cambio Plantear el riesgo Agregar a registro de riesgos Plantear el problema Agregar al registro de problemas Plantear pedido de cambio Agregar a registro de cambio No todos los cambios se relacionan con riesgos y asuntos. No todos los asuntos se relacionan con riesgos 70

67 Seguimiento de estado del proyecto Estado de alcance/entregables Trabajo finalizado Trabajo pendiente Cambios en el alcance del trabajo Estado de costo/presupuesto Costo del trabajo finalizado Costo estimados de trabajo pendiente Cambios en el costo y la estimación proyectada ( por sobre/por debajo del presupuesto?) Estado del cronograma/realizables Tiempo para finalizar el trabajo en fecha Tiempo estimado que se requiere para terminar el trabajo pendiente Cambios en el cronograma ( detrás/delante del cronograma?) 71

68 Cierre de proyecto Grupo de proceso Iniciación Planificación Ejecución Monitoreo y control Cierre Procesos Desarrollo de un contrato de proyecto Desarrollo de un plan de proyecto Gestión de alcance Gestión parte interesada Gestión de comunicaciones Gestión de riesgos Gestión de asuntos Dirección y gestión de la ejecución Control de cambio Cierre del proyecto 72

69 Actividades de cierre de proyecto Esta fase incluye cerrar la porción del alcance del proyecto y cualquier actividad asociada: Verificar y documentar los entregables del proyecto Formalizar la aceptación de entregables de proyecto Investigar y documentar la razones si un proyecto ha sido finalizado Incluye dos procedimientos principales Cierre administrativo Cierre contractual 73

70 Lecciones aprendidas Documentar el entendimiento obtenido que puede aplicarse a otros proyectos: Fase de planificación de proyecto Participación de las partes interesadas adecuadas Coordinación de las partes interesadas adecuadas Efectividad de las comunicaciones Identificación adecuada y manejo de problemas y riesgos Capacidad para mantenerse dentro del presupuesto del proyecto Cambio progresivo del alcance ( Se manejó correctamente el alcance del proyecto?) Reuniones de proyecto 74

71 Agenda Introducción y objetivos Conceptos de Gestión de Proyecto Grupos de gestión de proyectos (procesos) Ejercicios del taller 76

72 Anexo: Recursos de Gestión de Proyecto Instituto de gestión de proyecto: Libros The Fast Forward MBA in Project Management por Eric Verzuh Incredibly Easy Project Management por Norman Willoughby Project Management for Dummies por Stanley Portny Complete Idiots Guide to Project Management por Sunny Baker Software de código abierto (para ser evaluado, según corresponda) Proyecto de Gantt Lotus Symphony Open Proj Open Workbench Lista exhaustiva de software de gestión de proyectos ware 77