nº11 índice ENTREVISTA A

Transcripción

1 nº 11 La revista de los Alumnos del Instituto de Práctica Empresarial IPE lleva su formación a nuevas ciudades Fundación Humanismo y Negocios: el espíritu de IPE se hace tangible Rotundo éxito en el Salón Inmobiliario de Madrid

2 nº11 índice ENTREVISTA A Antonio Soler, Director General de Transportes La Murciana ENTREVISTA A Mariano Miguel Velasco, Director General Adjunto de Cajamar ENTREVISTA A Joost Van Nispen, Presidente del ICEMD EDITORIAL, por Maribel Baeza 4 ESTRATEGIA, por Marcial Bellido 8 FUNDACIÓN HUMANISMO Y NEGOCIOS 12 OPINIÓN, por José Manuel Luque 16 ENTREVISTA A... Antonio Soler, Director General de Transportes La Murciana 18 TESTIMONIO, por José María García 20 ES NOTICIA Expansión de Cátedra Inmobiliaria 22 ENTREVISTA A... Mariano Miguel Velasco, Director General Adjunto de Cajamar 24 FORMACIÓN 26 TEMA INMOBILIARIO, por José Antonio Pérez Ramírez 30 ES NOTICIA IPE presenta el Pulsímetro Inmobiliario 34 TEMA INMOBILIARIO, por Carlos Smerdou Sanz 38 ES NOTICIA Salón Inmobiliario del Mediterráneo ASOCIACIÓN UDI 42 TEMA INMOBILIARIO, por Hilario Manuel Hernández 44 SIMA OPINIÓN, por Antonio Miguel Contreras Recio 48 CLUSTER INMOBILIARIO 50 CENTRO DE ALTO RENDIMIENTO COMERCIAL 52 ENTREVISTA A... Joost Van Nispen, Presidente del ICEMD 54 VIDA ACADÉMICA 62 CUADERNO DE BITÁCORA 67 CURSO 2005/06 Programación académica de IPE número: 11 - precio: 4 euros edita: asociación de antiguos alumnos - ipe I huerta del soto I isabel barreto, churriana (málaga) I tel./fax I aula39@ipe-hn.com coordinadora editorial: maribel baeza garrones colaboradores: marcial bellido muñoz I josé antonio pérez ramírez I josé manuel luque I macarena álvarez I ana maría peláez I carlos smerdou sanz I josé maría garcía I hilario manuel hernández I antonio miguel contreras recio patrocinio: cajamar e ipe fotografías: I archivo ipe diseño y maquetación: depósito legal:ma-398/2000 >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

3 aula 39 editorial 2 3 A POR NUEVAS CONQUISTAS! IPE ha experimentado en los últimos tiempos un crecimiento espectacular en todos los sentidos y del que, en esta nueva edición de nuestra revista, no queremos dejar pasar la oportunidad de haceros partícipes. Desde el pasado curso académico, se ha producido una grata evolución, tanto en novedades formativas y personas, como en nuevas ciudades en las que hemos ido implantando nuestra forma de ver la formación para directivos. Hoy, somos más de 30 profesionales presentes ya en toda Andalucía, Madrid, País Vasco, Murcia y Zaragoza, contando con sedes centrales en ciudades tan importantes como Málaga, Sevilla y Madrid, convertidas en grandes centros logísticos y consolidando, así, nuestra expansión nacional. Pero el crecimiento de IPE no acaba aquí. Programas de la Cátedra Inmobiliaria, como Experto en Urbanismo y Desarrollos Inmobiliarios, ha sido realizado por más de alumnos, celebrando ya su cuatrigésima promoción, e impartiéndose por toda España. Además, no podemos olvidar los nuevos programas que se desarrollarán en el próximo curso, tales como el Master en Urbanismo y Gestión del Suelo, Experto en Project Management o Experto en Marketing Inmobiliario. Sin duda, todas estas conquistas convierten a esta escuela de negocios en líder indiscutible en el sector inmobiliario. Sin embargo, la evolución de IPE comprende también el desarrollo y evolución de nuevas áreas de negocio. En este sentido, cabe destacar la labor realizada por el Centro de Alto Rendimiento Comercial, que ha dado un paso más en su afán de convertirse en lugar de encuentro de directivos comerciales y de ventas, firmando recientemente un convenio de colaboración con el ICEMD, Instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo. Por otra parte, la Fundación Humanismo y Negocios, está dando un giro a toda su actividad para los próximos años, haciendo tangible así el espíritu de la escuela. Por su parte, el Cluster Inmobiliario sigue su rumbo imparable, reuniendo periódicamente en mesas de trabajo a todos los actores que intervienen en el negocio inmobiliario. De este modo, nuestros seminarios y mesas redondas son, hoy día, importantes foros de debate en los que los profesionales del sector analizan las líneas principales de evolución, lo que ha supuesto que importantes cabeceras como El País, El Mundo, ABC y Expansión, se hayan hecho eco de sus opiniones. Estudios del sector inmobiliario realizados por los profesionales de la Cátedra Inmobiliaria como el Pulsímetro ocupan también huecos destacados en la actualidad de la ciudad en la que se presentan, fruto de la aspiración de la escuela de ofrecer formación a la sociedad en su sentido más amplio. Sin duda, este pasado curso académico ha sido para todos nosotros un año intenso, en el que se han emprendido nuevos proyectos y se han consolidado otros muchos. Resultado de este trabajo es el rotundo éxito obtenido en ferias como el Salón Inmobiliario de Madrid en la que, como no podría ser de otra manera, volveremos a tener presencia en la próxima edición. Pero, ante todo, este gran crecimiento de IPE es el resultado de nuestra búsqueda incesante de nuevas fórmulas para satisfacer las necesidades formativas y de conocimiento del principal motor de esta escuela: el alumno. A por nuevas conquistas! Maribel Baeza Garrones Responsable de Comunicación de IPE

4 aula 39 estrategia LA METAMORFOSIS DEL ORGANIGRAMA DE LA JERARQUÍA A LA LÓGICA Hoy cuando todos nos afanamos en demostrar la velocidad y lo imprevisible de los cambios que en el mundo empresarial se están produciendo y como consecuencia preconizamos reformas radicales en los modelos de negocio (algunos incluso exigen que sean revolucionarios y constantes), resulta llamativo, por paradójico e incluso por cínico, como toda esa ruptura con los modelos del pasado afecta muy poco o nada al cambio de modelo de jerarquía de facto que, en consecuencia, habría de producirse en esas empresas de vanguardia. Es más, y éste es el punto de partida de la presente reflexión, después de compartir con multitud de alumnos a los que, como directivos de primer nivel, les aleccionamos y con vehemencia les exigimos que sean los que lideren ese cambio, he podido comprobar la crisis de ansiedad que muchos experimentan al intentar conducir un cambio que como tal no es posible si no es por que se lleve a cabo una profunda reflexión del modelo de jerarquía necesario para que el cambio sea eficaz y de él se obtengan los resultados esperados. Los nuevos modelos de negocio no dejan de ser la respuesta necesaria, a veces a la desesperada, ante una pérdida clara de competitividad fruto de la inadaptación interna, por acción u omisión, a los nuevos requerimientos de la demanda. Afortunadamente, para los directivos que han empezado a dedicar más tiempo a pensar (y no tanto a decidir por los demás) la nueva situación planteada en el escenario empresarial les resulta favorable en tanto que su capacidad de adaptación es grande frente a aquellos otros que o bien aún no han visto al lobo, empeñados en la ardua y poco rentable tarea de abanderar la reducción de costos, o simplemente son complacientes espectadores de un deterioro sutil del valor de sus compañías, disimulado por el incremento de la cifra de ventas o en un más que discutible incremento en la cifra de resultados. Nostálgicos de un tiempo pasado que fue mejor y que les lleva a ser fieles defensores de modelos que les han encumbrado y a veces les han hecho protagonistas destacados en las crónicas de las páginas salmón. Muchos de ellos defensores, incluso, de importantes dotaciones presupuestarias para la causa de la formación de sus equipos directivos y mandos intermedios, filántropos que colaboran en la creación de cátedras en las más prestigiosas escuelas de negocios y mecenas de encuentros, foros, desayunos de trabajo y cualquier otro evento en el que dejar, a través de su logo, el testimonio de la sensibilidad y alineamiento con la causa de liderar el cambio en sus organizaciones. Testimonio, que no hechos. Por qué estas contradicciones? Marcial Bellido Profesor de Empresa y Dirección Director General del Instituto de Práctica Empresarial Posiblemente, esta es mi conclusión tras la reflexión, por un instinto muy primario como lo es la autoafirmación del poder o dicho de otra forma el temor a perder un estatus que simboliza el éxito personal, aunque no necesariamente camine paralelo con el profesional. Y esto, a sabiendas, con

5 4 5 sus velos y disimulos, de estar dejando valor en el camino, el valor que nos reclaman que generemos nuestros accionistas y por lo que cobramos un sueldo. Nos acercamos al discurso del cambio y lo planteamos dentro de los planes estratégicos en un aparente ejercicio de equilibrio entre objetivos y medios, dibujamos escenarios y cuantificamos sus resultados, hacemos del culto al cliente y a los empleados la más hermosa declaración de misión jamás escrita e incorporamos como nadie un modelo de relaciones humanas en la empresa que a veces nos desubica hasta el punto de no saber si nos encontramos ante una nueva forma de sectarismo pseudo religioso. De la ética hemos hecho bandera y hasta del gobierno corporativo hay quién vive explicando los límites de lo bueno y lo malo. Y mientras tanto la vida en la empresa sigue y en la planta sótano siguen empaquetando mercancía, distribuyéndola y cobrándola, cuando se puede, mientras otros se echan a la calle con el talonario de pedidos. Y como no, para ellos es necesario contar con un organigrama milimétricamente dibujado en el que todos encajen en un árbol de jerarquías, de prelación y subordinación y todo ello manifieste el adecuado nivel de organización de la compañía. Ese es el culpable de las contradicciones, él, como símbolo y la cultura que lo engendra como responsable última de un discurso grandilocuente, reformista, incluso revolucionario y a la vez del ostracismo más conservador y receloso con todo aquello que signifique perder rango en beneficio de un nuevo modelo basado en la lógica del negocio. No creo necesario, a la hora de plantear y justificar el cambio en el modelo de organización que propongo, hacer especial hincapié en el papel determinante que los clientes y las empleados juegan en la competitividad de nuestras empresas en el momento que nos ha tocado vivir. Ese discurso, lo sabemos y la saben los responsables del organigrama convencional, ya es un clásico por muy recientes (no mas de treinta años) que sean las doctrinas inspiradoras del cambio de la cultura de las organizaciones y más reciente aún el efecto de Internet en el mundo de los negocios. Sin embargo para plantear un organigrama basado en la lógica del negocio es necesario recapitular, una vez más sobre la importancia de esos dos pilares básicos de la empresa. Admitido queda que producto y precio ya no son las piezas angulares sobre las que basar una estrategia ganadora. Ni nuestros productos son únicos (bienaventurado el que aún disfrute de una posición de monopolio de hecho o de derecho) ni nuestros precios podemos considerarlos barrera a la competencia cuando esta, a través de la dimensión o la liposucción en costes, nos sorprende día a día con mejores ofertas. Para colmo el gigante asiático no sólo se ha despertado sino que no para de crecer en tecnología y conocimiento a la vez que mantiene costes relativos difíciles de igualar. Necesitamos concentrar nuestros esfuerzos en un grupo de clientes cada vez más concreto, más próximo, mejor identificado y por tanto susceptible de ser atendido como ningún otro competidor pueda hacerlo. No se trata de vender hoy como de persuadir a los demás que la batalla por nuestro territorio está pérdida de antemano y en esa aparente zona de confortabilidad ser capaces de lograr márgenes que aseguren la continuidad de nuestras empresas. Lograrlo es dominar el terreno de las sutilezas, de destilar perfumes, de generar emociones, de hacer que nuestros clientes se sientan servidos en sus demandas, con seguridad. Para lograrlo es necesario arrinconar el viejo organigrama pues con él, si acaso, sólo encontraremos una referencia tímida a la lógica que el entorno competitivo nos plantea en esos departamentos de I+D, de atención al cliente o de servicio post-venta (cuando se tienen) que no dejan de ser en muchos casos fiel reflejo de la racionalidad de los procesos y muy poco verdaderos centros de gestión de emociones y sentimientos. Quién genera emociones en los clientes? Sin duda aquellos que están en contacto con ellos. Quiénes por tanto deberían ser los protagonistas esenciales de una forma de organización basada en la lógica de el negocio? Sin duda también ellos mismos. Por último, la pregunta que provoca la aparición del nuevo modelo de organización, al que llamo Organigrama Circular, qué papel han de jugar en las empresas todos aquellos que trabajan en la trastienda, aquellos que no pisan el mostrador? Sencilla y rotundamente, servir a los que sirven. Facilitar la tarea, dotarlos de medios, de recursos, de información, de logística y de confianza como para que se empleen consciente y voluntariamente en la tarea de asegurar dar lo que consciente e inconscientemente los clientes nos piden.

6 aula 39 estrategia (continuación) La Dirección General se distancia del latido del negocio. Sin embargo ha de mantener viva la misión, debe fortalecer las convicciones y debe trasladar el sentido de sus decisiones. Departamento de Relaciones con el Cliente Fig. 1 Un organigrama por tanto, circular, en el que sin ningún genero de discusión (es decir partiendo de una cultura real de compromiso con el cliente) este se sitúe en el centro de un sistema en torno al cual gravitan, haciendo círculos concéntricos, los distintos departamentos que conforman la organización de la empresa. De todos ellos uno adquiriendo el protagonismo esencial, que no el poder, porque esencial es su contribución para lograr el favor de los clientes. Un departamento, división o área que tiene como novedad funcional la de integrar a todas aquellas tareas y por tanto a las personas que las desarrollan y que se implican en el contacto directo con el cliente. Es decir, frente a departamentos integrados verticalmente y en consecuencia con enorme desconexión con aquellas otras parcelas, con igual nivel de integración, pero a su vez claves en la relaciones con el cliente, un área funcional que integre a cuantas personas y departamentos en algún momento del proceso de relación con el cliente sean capaces de generar sensaciones. (Fig. 1) Cuantas veces hemos visto destrozar la imagen de una empresa por la actuación de un departamento de administración, aislado en torno a la tarea de gestionar cobros y cuadrar tesorería y muy poco o nada aleccionado en cuanto a su papel de eslabón dentro de una cadena integral de servicio, o el caso del repartidor que fiel a su jornada laboral vuelve al almacén con el pedido que el cliente espera, para a su vez cumplir los compromisos contraídos ante sus clientes, y, por no extenderme, quién ha seleccionado, formado y concienciado a la telefonista que atiende, apacigua, reparte y administra el tiempo de nuestros clientes. Nada de eso, siendo eso el día a día de nuestras empresas y lo que las puede hacer diferentes frente a la indiferenciación de productos, es o puede ser una responsabilidad atribuible a quien realiza el servicio. Lo es de la miopía, por no decir de la frivolidad, de quien desde la cúspide del organigrama, por su propia estructura, se mantiene a una considerable distancia de la realidad del negocio. Distancia que crece en la misma medida que dicho organigrama se desarrolla, usando a la erótica del poder (a cualquier nivel) como el factor motivador por excelencia. Por tanto, como muestra la figura 2, la primera órbita que habrá de establecerse en torno al cliente será aquella que integre, sin exclusión, a la cadena de valor visible por el cliente, que podrá ser denominada y habrá de ser constituida en cada caso en función a las características del servicio que la empresa presta (omito voluntariamente la palabra producto) y que yo denomino genéricamente Departamento de Relaciones con el Cliente (DRC). Es a partir de ahí, de aceptar la lógica que nos aporta el sentido común, cuando adquieren sentido y auténtico protagonismo todas las demás áreas que han de configurar la empresa, en tanto capaces de aportar apoyo y soluciones a quienes se vinculan directamente, personalmente, con el cliente. De no ser así, que gran fuente de ahorro podemos encontrar si subcontratamos esos servicios que por su carácter técnico pueden ser cubiertos por multitud de empresas, posiblemente mejor capacitadas y en cualquier caso sometidas a la renovación de contratos en función de la eficacia demostrada. En justa compensación, si será necesaria la creación de una nueva área a la que denomino de Apoyo a la Estrategia (la estrategia que sitúa al cliente en el centro del organigrama). Área que asumirá dos tareas: la primera y más critica será de la de contribuir al encaje de la nueva situación, de una nueva cultura organizativa, engrasando los engranajes, suavizando las tensiones y aplicando untura allí donde se habrán de producir rozaduras. La segunda, mantener indefinidamente el espíritu de respeto a este mode-

7 6 7 lo organizativo, preservando su esencia y abortando cualquier intento de protagonismo que no sea fiel a la esencia del mismo. El núcleo del organigrama circular Un área aséptica, libre de ataduras e independiente en relación a los resultados económicos obtenidos, ligando su éxito, y las compensaciones derivadas del mismo, a la valoración que los destinatarios de su tarea, clientes e integrantes del DRC, otorguen a su gestión. Esto nos lleva a un segundo nivel en el desarrollo del Organigrama Circular, tal como se representa en la Figura 3. Llegados a este punto, qué papel le resta a la Dirección General en este nuevo organigrama?, cuáles son sus funciones y en qué lugar queda? Posiblemente sea fácil de deducir. La Dirección General se distancia del centro de atención, del latido del negocio. Es lo que lleva el cargo y sin embargo ha de mantener viva la misión, debe fortalecer las convicciones y debe trasladar el sentido de sus decisiones. Nunca como ahora, la dirección adquiere un papel más relevante, precisamente porque nunca ha estado más subordinado a una realidad nueva que no le exige hacer y sí, mucho, convencer. Organigrama Circular Fig. 2 Un papel cargado de consecuencia, de respeto a un modelo de organización basado en la lógica del mercado y que exige un enorme respeto a las capacidades de las personas que le acompañan, a todos sin excepción. Un organigrama que rompe con la cultura de las jerarquías, del escalafón y que brinda oportunidades de desarrollo también circular en la empresa y que fundamentalmente dirige, centrifugando, la carrera profesional de los que la integran tendenciosamente hacia el núcleo del negocio. Es ahí donde alcanzan visibilidad los logros y por tanto los audaces, los comprometidos y los talentosos es ahí hacia donde dirigirán sus pasos, reforzando con su talento la estrategia diferenciadora a la que nos hemos visto abocados a aceptar como válida. Directores generales comprometidos con la tarea de servir, no la de mandar, para que estando al servicio de sus valedores consiga alcanzar los objetivos que con su estrategia pretende. En esto nadie le podrá restar protagonismo. <> Fig. 3

8 aula 39 fundación humanismo y negocios ACCIÓN EMPRESARIAL CON COMPROMISO SOCIAL La evolución territorial del siglo XXI se concreta a través de iniciativas compartidas entre el sector público y privado, para ejecutar proyectos que se adapten a los diferentes niveles de planeamiento estratégico del desarrollo urbano, priorizando la solución de las problemáticas que más afectan a la comunidad. neficio y las demanda de acciones concretas, a las que se enfrentan los responsables políticos de las ciudades. Cada actividad desarrollada por la FHN implica una secuencia de acciones donde se identifican los problemas socio-territoriales y de calidad de vida ciudadana, buscando las alternativas de solución más avanzadas para ponerlas a disposición de las personas responsables de las decisiones. Presentando las ventajas y beneficios de cada alternativa, los tiempos de implementación y los niveles de inversión requeridos. Para desarrollar su actividad la FHN, cuenta con el apoyo de la comunidad IPE y se propone crear, gestionar y financiar foros de análisis, programas de formación y servicios de desarrollo socio-empresarial de alto nivel, contribuyendo al crecimiento empresarial andaluz, basado en la preservación de sus valores humanistas y favorecido por proyectos de asociación de empresas locales e internacionales y trasferencia de tecnologías. FHN pone al servicio de la comunidad, conocimientos, experiencia, nuevas tecnologías, un claustro de profesionales y consultores de alto nivel; y se responsabiliza con la calidad, seguimiento, implementación y actualización de las acciones realizadas. El contexto de actuación abarca la: > Identificación y presentación de tecnologías de avanzada para la gestión de ciudades. > Asesoría en montaje de proyectos y financiación. > Formación y consultoría en alta dirección de empresas. > Diseño y realización de proyectos empresariales innovadores. En un entorno andaluz, español e internacional que implica a: > Gobiernos de ciudades > Inversionistas y proveedores privados Para contribuir al cumplimiento de este objetivo, IPE inicia las actividades de su Fundación Humanismo y Negocios (FHN) creando un espacio internacional de interacción entre instituciones públicas, inversores y tejido empresarial, que promueva una cultura armónica de desarrollo territorial: Con un modelo de actividad práctico y operativo, capaz de aportar alternativas de solución adaptadas a los límites de tiempo, la relación costo-be- > Organismos internacionales. > Parques tecnológicos > Consultores > Directivos y empresarios > Emprendedores > Instituciones de formación

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10 aula 39 fundación humanismo y negocios La vocación que guía la actividad fundacional se resume en cumplir con la MISIÓN y lograr la VISIÓN de: Liderada por la comunidad del Instituto de la Práctica Empresarial, FHN promueve el siguiente conjunto de VALORES, ACTITUDES Y HABILIDADES derivados de su MISIÓN:

11 10 11 Con el trabajo conjunto de las tres unidades que la integran y con el apoyo de patrocinadores, mecenas y colaboradores de IPE, las actividades de FHN se financian parcial o totalmente poniendo al servicio de la comunidad la fuerza y el empuje de la acción empresarial con compromiso social. Estructura de Actividad > ONGs y otras Fundaciones JORNADA PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y SOLUCIONES SOSTENIBLES Próximamente se realizará la Jornada Planeamiento Estratégico y Soluciones Sostenibles, que presentará experiencias exitosas andaluzas y francesas sobre modelos de: > Planeación y ordenación urbana. > Ciudades Inteligentes > Sistemas en tiempo real integral de gestión de ciudades > Soluciones tecnológicas de avanzada para tratamiento de deshechos y depuración de aguas. El objetivo de la jornada es exponer en un ambiente distendido y de colaboración diversas experiencias en la implementación de soluciones que contribuyen a la calidad de vida ciudadana, sentando bases de acercamiento y trabajo conjunto que faciliten la concepción de proyectos públicos y privados entre ciudades. FHN incorpora un modo de hacer novedoso que se destaca por: La FHN desarrolla sus actividades a través de tres unidades que interactúan entre sí: > El Foro Ciudad Milenio punto de encuentro que desarrolla jornadas de intercambio sobre nuevas tecnologías y oportunidades de colaboración entre gobiernos de ciudades, sector público y sector privado. > La Cátedra de Alta Dirección que realiza programas de formación en alta dirección, gestión de proyectos y gestión de ciudades para potenciar y sistematizar las habilidades y experiencias de los directivos, empresarios, emprendedores y servidores públicos, responsables del desarrollo sostenible de su entorno y de su comunidad. > La Unidad de Desarrollo de Proyectos donde existe un equipo de expertos capaces de asesorar, implementar y coordinar pro yectos públicos y privados, facilitando la búsqueda de financiación y contribuyendo al desarrollo de la comunidad y del entorno empresarial. > Tener un enfoque práctico orientado hacia tecnologías de avanzada en gestión de la ciudad. > Divulgar las más novedosas experiencias europeas. > Ser un foro de intercambio tecnológico entre sector público y proveedores privados, que enlaza prioridades y necesidades con soluciones y apoyos. > Favorecer redes de relaciones y cooperación entre gobiernos de ciudades. > Proporcionar información práctica y servicios de asesoría en montaje de proyectos, concursos e implementación de financiación. > Financiar jornadas, programas de formación, consultoría y servicios de alta dirección. > Apoyar la realización de proyectos innovadores. > Ser un enlace para la divulgación del saber hacer de países de la U.E. en Ibero América y norte de África. FHN es un espacio de actividad operativo y de vanguardia, que responde de manera ágil y flexible a los ritmos que demanda el desarrollo sostenible de las ciudades del siglo XXI, combinando soluciones tecnológicas de avanzada con el aporte humanista de la cultura social andaluza. <>

12 aula 39 opinión LA PLANIFICACIÓN ORIENT La razón última por la que deben elaborarse planes comerciales por cliente es perseguir su cumplimiento y alcanzar así los objetivos empresariales, partiendo de la valoración de nuestra posición competitiva, de la identificación de nuevas oportunidades de crecimiento y del desarrollo de las herramientas necesarias para EJECUTAR esas oportunidades, de acuerdo a un orden de prioridades establecido. El plan debe ser una vía para comprender qué puertas pueden abrirse o cerrarse en el horizonte temporal que fijemos, cómo y por qué, y siempre desde un punto de vista integral: estratégico, presupuestario, financiero, logístico y comercial. Cada plan de cliente se encuadra dentro de la planificación general estratégica y de marketing de la compañía. Se trata de adaptar, encajar las líneas maestras, desde lo general a lo particular, desde los objetivos corporativos a la situación de negocio específica que vivimos en cada cuenta, para asegurar así la coherencia interna y la adecuada asignación de los recursos a cada cliente y dentro de cada uno de ellos, por marca, por segmento, por canal Sólo desde el análisis detallado podemos seleccionar el destino ideal de nuestros esfuerzos (personales y financieros), para que éstos se traduzcan en el retorno deseado. Desde cualquier perspectiva y evidentemente, desde la comercial, debemos asegurar también la coherencia externa, es decir, que nuestro plan se construya atendiendo a la propia planificación interna del cliente. De nada sirve que nos fijemos objetivos, que persigamos oportunidades de negocio que choquen frontalmente con sus políticas comerciales y/o de marketing. Es un desgaste inútil que puede evitarse orientándonos de verdad al cliente y siendo lo más transparentes posible con la forma en la que pretendemos desarrollar su negocio. Nunca más apropiada aquella expresión de "tirar juntos del carro". El crece con nosotros y nosotros con él. José Manuel Luque Director Territorial Andalucía Instituto de Práctica Empresarial Por tanto, la primera pregunta que nos debemos responder es si estamos obteniendo todo lo que podemos de nuestros clientes. (Un reciente infor-

13 12 13 Dedique el noventa por ciento de sus ideas, decisiones y actuaciones a gestionar el talento ADA HACIA LOS CLIENTES me de la revista Fortune mostró que, en la mayoría de los casos sólo se llega a explotar el 50% del potencial de los clientes). Cómo "ganar" más de nuestros clientes?: 1.- CONSTRUIR SÓLIDAS RELACIONES CON ELLOS Basadas en la honestidad, en la integridad y en la permanente actitud de colaborar en el desarrollo de su negocio. Antes de cualquier habilidad profesional (técnicas de venta, comunicación, negociación ) está la calidad de la relación humana, el talante personal que imprimimos en la forma de relacionarnos con nuestros clientes. Por ello es importante que nos evaluemos a nosotros mismos, nuestra forma de aproximarnos a nuestros clientes, respondiendo a algunas cuestiones: > Les ofrezco el mayor nivel de integridad? > Me compraría el producto/servicio que ofrezco? > Prometo más de lo que puedo y hago menos de lo que debo, o al revés? > Afronto las malas noticias sin alterar la realidad de las cosas? > Atiendo de verdad a las opiniones, a los problemas de mis clientes? (No olvidemos que "la opinión de tu cliente es la única opinión que importa"). > Ayudo a mis clientes a mejorar? Tu labor es demostrarles cómo puedes ayudarles a ser más eficientes y a mejorar su rentabilidad. Si construimos buenas relaciones con la gente clave de los clientes, si los convertimos en "verdaderos" amigos y no sólo en conocidos, estaremos construyendo también barreras de entrada a la competencia. Y eso, insisto, sólo puedo conseguirse sobre bases REALES de honestidad, integridad, confianza y credibilidad (hacer lo que decimos que vamos a hacer). Procuremos también extender esta relación incluyendo a otras personas de nuestra compañía. Nuestro jefe, responsables de marketing, del área de servicio a clientes, de operaciones Cuanto más confortable se sienta el cliente con nuestra compañía, cuanta más gente conozca, más difícilmente considerará la entrada de un nuevo competidor y más información compartirá con nosotros sobre qué está pasando con otros operadores (competencia) en el mercado. Si hay gente importante dentro de un cliente que aún no conoces, trata de conocerla. Y procura escalar en su estructura jerárquica tanto como puedas, valorando con rigor el estado de la relación que en cada momento se va alcanzando con las diferentes personas de la organización. Por todo ello, nunca dejemos problemas, incidencias sin resolver aún cuando no las consideremos importantes para nosotros: hay devoluciones de productos pendientes aún de ser recogidas?, facturas con diferencias de precios o cantidad sin resolver?, información que les deberías haber circulado y que aún no lo has hecho?... No demos la oportunidad a nadie para que nos pueda hacer un reproche o para que se plantee la posibilidad de incorporar un nuevo proveedor. 2.- EVALUAR LAS TENDENCIAS DE COMPRA ACTUALES DE LOS CLIENTES Es muy importante identificar los patrones, los ciclos, las tendencias de compra de nuestros clientes. Podemos mejorar nuestras ventas si habiendo determinado estas cuestiones somos capaces de integrar, adaptar nuestros planes comerciales a estos patrones. Para ello es básico: > Obtener toda la información histórica posible: productos y cantidades que el cliente compra mensualmente, planes promocionales de ejercicios anteriores > Identificar sus picos de "carga de trabajo" para asegurarnos que hacemos las presentaciones importantes antes, que tenemos los niveles de stock necesarios en sus almacenes > Conocer el potencial, los planes de crecimiento de nuestros clientes y cómo pueden afectar a la compra de mis productos/servicios