El poder de las estrategias de negocios relacionales

Transcripción

1 Management Ideas El poder de las estrategias de negocios relacionales Rafael Castellano

2 El poder de las estrategias de negocios relacionales Por qué razón puede afirmarse que la generación de crecimiento rentable demanda el estar orientado al establecimiento de efectivas relaciones con clientes? De que modo una determinada elección de clientes afecta el valor de la empresa? De que modo puede ser diseñada la propuesta de valor para aumentar el valor de la relación con los clientes? Cómo afectan al conjunto del valor creado diferentes estructuras relacionales? Las relaciones con clientes son activos que deberían ser evaluados y gestionados tan rigurosamente como los activos financieros o físicos. Pero el punto que es necesario enfatizar es que el activo es la relación en sí misma, no el cliente. Es la calidad de la relación lo que aumenta los futuros flujos de fondos, los que pueden ser estimados asignándoles un valor. Creo también que el valor de las relaciones con clientes está directamente relacionado con el valor de la empresa, el que vendría a ser la suma de los valores de sus relaciones con clientes; suma que puede aumentar a través de la adquisición, desarrollo y retención de relaciones rentables con clientes. Considerándose a sí misma como gestionadora de un portafolio de relaciones con clientes ( por oposición a gerenciadora de un portafolio de productos o activos) una empresa puede maximizar su valor. Partiendo de ese tipo de visión, es posible desarrollar los negocios desde una nueva perpectiva: Gestionar un portafolio de relaciones con clientes, antes que uno de productos. Alcanzar mejores rendimientos al enfocarse en relaciones valiosas. Descubrir nuevas oportunidades de crear valor para los clientes y capturar una porción de ese valor. Aumentar el conocimiento de los clientes para aumentar el valor de nuestras relaciones con ellos. Visualizar a la tecnología como un modo de ofrecer y entregar lo que los clientes quieren, cuando y como lo quieren. Creo que en el mundo actual de negocios, es más fácil y provechoso definir el espacio de la vida del cliente del que queremos participar, que las fronteras de la industria en la cual estamos incluidos. Management Ideas 2 Las preguntas que me parecen más relevantes para abrir nuevas posibilidades son las siguientes: Qué factores determinan el potencial de las relaciones con clientes? Qué fuerzas operan a favor y en contra de la realización de ese valor? De que manera influencia el modo de relación con los clientes en el diseño del negocio? Presentaré cuatro factores centrales que determinan el valor de las relaciones con clientes, y por derivación, el valor de la empresa. GESTION DEL PORTAFOLIO DE CLIENTES Tiene que ver con la selección y gestión de relaciones con clientes. La creación de un portafolio valioso requiere entender la distribución de relaciones según su valor, e invertir (tanto en adquisición como en desarrollo y retención) de acuerdo a tal comprensión. Existen tres niveles diferentes de gestión de cartera: Mercado, grupo, e individuo. DISEÑO DE PROPUESTAS DE VALOR Se refiere al valor o a la contribución ofrecida a la cadena de valor del cliente (incluyendo en esta a toda la experiencia del cliente ). Alcanzar una posición óptima a este respecto implica entender el valor total de la cadena de valor, las competencias relativas de quienes compiten por una porción de ese valor, y la confianza que los clientes nos otorgan para aceptar una extensión en el rango de nuestras ofertas. Existen tres niveles de propuestas de valor: producto básico, oferta extendida, y soluciones integrales. ROL EN LA CADENA DE VALOR AGREGADO Tiene que ver con la posición de la empresa dentro de la cadena de valor de la industria. Esto implica el encontrar-dentro de las cadenas proveedor-cliente, la posición relativa que genere los mayores retornos. Los niveles posibles son los siguientes: gerenciadorde producto, gerenciadorde proceso, y gerenciadorde red. DISTRIBUCION DE LOS RIESGOS Y LOS BENEFICIOS Se relaciona con las pautas en base a las cuales los clientes y los proveedores interactúan creando y repartiendoseel valor. Los niveles pueden ir desde una posición neutral (tomar lo que el mercado ofrece), pasando por una distribución basada en el desempeño, hasta una participación colaborativa en el resultado conjunto.

3 1) CREANDO UN PORTAFOLIO DE CLIENTES EFECTIVO Los clientes varían en función del monto y frecuencia de sus compras, su sensibilidad al precio y a otros atributos del producto, y al costo de conquistarlos, desarrollarlos y retenerlos. Seleccionar los clientes adecuados equivale a determinar cual es el nivel más interesante desde el cual gestionar la cartera de clientes. Como ya he dicho, pueden definirse tres niveles a lo largo de un continuum (mercado, grupo e individuo). Una empresa puede querer incluir a todos los clientes del mercado en su cartera; también puede querer especializarse en crear relaciones con clientes de ciertos grupos; o bien puede enfocarse en relaciones con clientes particulares. El valor potencial de un portafolio esta atado directamente al nivel de conocimiento que la empresa posea sobre los clientes y prospectos. Cuando el conocimiento es mayor, la empresa puede mejorar el valor de su portafolio segmentando con mayor precisión a los clientes más prometedores, evitando o reduciendo la relación con los menos atractivos. Así, el valor posible del portafolio, depende de la adquisición y uso de conocimientos acerca de los clientes. El nivel adecuado al que corresponde gestionar la cartera de clientes, es aquel en el cual el valor de las mejores decisiones de inversión en relaciones con clientes, es igual al costo de adquirir y usar el conocimiento necesario. Management Ideas 3 A) Gestión del portafolio a nivel del mercado Cuando el portafolio de clientes de una empresa refleja, casi simétricamente, la mezcla de clientes del universo completo o mercado, el valor intrínseco de esa cartera es, en promedio, igual al del mercado como un todo. Esta estrategia solo puede producir resultados superiores si la empresa tiene una ventaja competitiva en costos operativos o de comercialización. La clave de este tipo de estrategias es el número total de clientes, el volumen, el market share. Si el universo es relativamente homogéneo, en el sentido de que todas las relaciones con clientes tienen más o menos los mismos valores, la empresa puede ser indiferente respecto de que clientes atraer o mantener. Las reglas de gestión de este tipo de portafolios es simple: adquirir tantos clientes como los recursos permitan. Si los clientes son heterogéneos, la empresa que gestiona las relaciones a nivel mercado, es vulnerable a competidores que se dedican a atraer a los clientes cuyas relaciones son mas valiosas para la empresa. Las estrategias a nivel mercado producen relaciones débiles entre cliente y proveedor, basadas frecuentemente en la identidad de marca y la propia selección (del cliente)

4 B) Gestión del portafolio a nivel de grupos El gerente de portafolio se focaliza en un segmento-o tipo particular de cliente-que promete el mayor retorno. Esto requiere un conocimiento mas profundo del cliente. Esta estrategia conlleva la necesidad de especializarse en las necesidades específicas del grupo. Como-seguramente-esos clientes son también identificables y deseables para los rivales, la empresa debe buscar constantemente ventajas y posiciones distintivas, o construir barreras alrededor de su base de clientes. Naturalmente, las empresas pueden decidir servir a varios grupos dentro de un mercado. La posibilidad de hacerlo exitosamente depende de la habilidad de crear productos que atraigan a diferentes grupos, sin diluir o erosionar el atractivo que tienen sus productos para sus mejores clientes. La clave-en este proceso-es crear diferentes propuestas de valor y asumir un rol diferente en la cadena de proveedores de los clientes. C) Gestión del portafolio a nivel individual En el extremo mas micro-granular, una empresa puede gestionar su cartera a nivel de los clientes individuales. Esto demanda un conocimiento mas profundo aún, y tecnologías de conectividad mas sofisticadas. En el pasado, solamente los clientes ricos justificaban un tratamiento individualizado. Las nuevas tecnologías-sin embargo-hacen posible manejar relaciones de valor moderado, sobre una base individual. Invertir en el conocimiento de clientes específicos es rentable cuando el beneficio de tomar mejores decisiones de relacionamiento sobrepasa el costo de adquirir y mantener la información necesaria. Para optimizar tales decisiones, debe existir alguna medida variable en la distribución del valor de las relaciones, o de la tasa de respuesta de los clientes a las iniciativas de la empresa. 2) ELIGIENDO EL RANGO ADECUADO DE PROPUESTAS DE VALOR El rango de la propuesta de valor, describe la extensión del intercambio de valor entre el comprador y el vendedor. Como ya señalé, el movimiento a lo largo de esta dimensión, va desde el producto básico, hasta la solución total, pasando por la oferta extendida. La oportunidad de incrementar el rango de valor surge del hecho de que los clientes generalmente compran bienes y servicios, no como fines en sí mismos, sino como componentes en el proceso de satisfacer propósitos o necesidades de mayor alcance. Los consumidores ensamblan esos componentes para obtener satisfacción. La suma de los gastos de los clientes, relativos a todos estos factores, es el valor agregado de lo que puede llamarse experiencia global. Dicha experiencia global puede ser representada, ya sea como un conjunto de productos estrechamente vinculados (como el conjunto de seguros contratados para cubrir nuestros riesgos ), o bien como una cadena de valor compuesta por procesos que producen un resultado o servicio. Una empresa puede aumentar el valor de sus relaciones sirviendo una porción más grande de la cadena de valor, o experiencia de sus clientes. Esto puede lograrse mejorando las características del producto (de modo de reducir los costos generados por terceros); combinando elementos de la experiencia del cliente para alivianarle los costos en que este incurre; o reduciendo los costos de transacción relacionados a toda la trama de la experiencia global, o proveyendo una solución integral o total a las necesidades del cliente. La extensión de la propuesta de valor es la estrategia mas ampliamente utilizada para crear relaciones de valor. A) Producto básico Un producto básico es un paquete de atributos claramente definido, que satisface una parte específica de la cadena de valor de los clientes (o un componente de la experiencia global). Puede ser consumido o utilizado tal como es (por sí mismo), o en combinación con otros productos. El término producto básico no debe ser confundido con el término commodity, que denota un producto indiferenciado. Las empresas pueden aumentar su participación en el valor total ofreciendo productos básicos que reduzcan el costo total que afrontan los clientes para satisfacer sus propósitos; o combinando productos básicos con información provechosa para el cliente. Management Ideas 4

5 B) Oferta extendida En este nivel, la empresa puede extender su presencia en la cadena de valor del cliente, ofreciendo un número mayor de los componentes que los clientes necesitan para alcanzar sus propósitos. Esta oferta extendida puede estar combinada con el producto básico (como cuando un fabricante de automóviles ofrece financiación o seguros a un costo integral menor que el que los clientes pueden obtener por si mismos). Alternativamente, la empresa puede ofrecer un rango más amplio de productos relacionados que compartan ciertas características. Cuando el rango de la proposición de valor migra del producto básico a una cobertura mas extensa de la cadena de valor o experiencia global del cliente, la empresa no solo captura una porción más grande del valor total de la relación con el cliente, sino que se incrementa la complejidad de la oferta y se expande el conjunto de los competidores. Los proveedores de los distintos componentes de la cadena de valor de los clientes (o de la experiencia total del cliente) compiten con otros proveedores de esos componentes y con toda la red de proveedores del cliente, por participaciones en la canasta total de gastos del usuario. Así, las decisiones acerca del rango de la propuesta de valor deben ser sopesadas en términos de los cambios esperados en el valor de las relaciones con los clientes, y teniendo en consideración los cambios posibles en los ingresos y los costos, y las probables acciones de los competidores. C) Solución Total La posición basada en proveer una solución global o total, compromete a la empresa en casi todas las actividades del cliente, en cuanto se relacionan con la satisfacción de una necesidad o la obtención de algún propósito. Normalmente implica una mezcla de canales y múltiples puntos de interacción entre el comprador y el proveedor. 3) ELIGIENDO UN ROL EN LA CADENA DE VALOR La dimensión vinculada al rol tiene que ver con cómo la empresa crea valor agregado, y como lo entrega al cliente. Para establecer este rol, la empresa debe considerar su posición en la cadena total de valor agregado del mercado en el cual opera. La cadena de valor agregado representa la serie de eslabones desempeñados en un mercado, desde la materia prima o insumos básicos, hasta el consumo final. Management Ideas 5 El rol jugado por una empresa es definido de acuerdo a cuales de esos eslabones están bajo su control (son desempeñados por ella), y de acuerdo a como se vincula con otros jugadores (los puntos de conexión a través de las respectivas cadenas de valor de cada uno). Los roles posibles caen dentro de tres categorías: gerenciador de producto, gerenciador de proceso, y gerenciador de red. El gerenciador de producto es alguien que opera en la modalidad uno-a-muchos. El de proceso, comparte la responsabilidad con un cliente en un modelo uno-auno. El gerenciador de red, ocupa una posición central entre compradores y vendedores, en un rol que puede ser definido según un modelo muchos-a-muchos. Desempeñar un rol adecuado es algo que frecuentemente no resulta sencillo en la práctica, porque puede requerir reestructurar el modelo de negocios, y puede requerir el desarrollo de nuevas competencias. Un alto porcentaje de las empresas operan todavía dentro del rol tradicional de gerenciador de producto. En cada una des estas tres formas de posicionamiento en la cadena de valor agregado existen diferencias en lo que respecta a: las intersecciones de las cadenas de valor del cliente y la empresa; la naturaleza de los flujos de información entre las partes; y los tipos de tecnologías de conectividad. A) El gerenciador de producto El gerenciador de producto crea valor agregado combinando insumos en un producto final para el cliente. Normalmente, entrega el producto o servicio mediante una serie de interacciones o transacciones singulares. El valor del intercambio también es singular, en el sentido de que existe una clara transferencia o entrega de un producto o servicio a cambio de dinero. El modo de crear valor agregado, como ya he dicho, se produce combinando insumos a lo largo de la cadena de valor. El valor que la empresa transfiere al cliente, por su parte, se transforma en un insumo para la cadena de valor de este. Las relaciones del gerenciador de producto, se extienden a través del rango completo de las proposiciones de valor, partiendo desde un producto básico, hasta una solución total. El asunto clave aquí, es que las respectivas cadenas de valor de la empresa y el cliente, no se superponen ni son interdependientes más allá del intercambio específico. A pesar de esta naturaleza singular del intercambio, un cliente puede ser muy leal a una marca durante un largo período de tiempo.

6 B) El gerenciador de proceso Las relaciones del gerenciador de proceso involucran un conjunto multi-localizado y permanente de conexiones entre clientes y proveedores. En esta modalidad, la empresa se compromete a proveer una porción de la cadena de valor del cliente de un modo continuado, según sus necesidades. Por ejemplo, una empresa de logística manejará el sistema completo de entregas de un retailer. La cada vez más extendida práctica de outsourcing es una de las fuentes mas importantes de este tipo de relaciones, aún cuando no todo modelo de outsourcing implica un gerenciamiento de proceso. El grado de interdependencia y colaboración entre el cliente y la empresa es, en este modelo, mucho mas estrecho y requiere un mayor intercambio de información. Este modo es frecuentemente aplicado a actividades complejas (pero no centrales) que son costosas y están sujetas a economías de escala. Las empresas pueden también llegar a la conclusión de que la gestión de ciertas áreas de la relación con el cliente, no representan una competencia central para ellas. Las relaciones de gerenciamiento de proceso suelen ser apropiadas cuando existen grandes intercambios de valor. Las empresas pueden migrar de un modelo de gerenciamiento de producto, a uno de gerenciamiento de proceso, para capturar las oportunidades de valor agregado de porciones más amplias de la cadena de valor de sus clientes. C) El gerenciador de red El rol de gerenciador de red implica ocupar una posición central, y conducir conexiones multilocalizadas, y entre varios participantes, en las relaciones clientes-proveedores. En este rol la empresa actúa como intermediaria, manejando o conduciendo el flujo y ensamblando a los clientes y los proveedores. El gerenciador de red puede o no proveer algún producto o servicio final; muchas veces se limita a unir a las partes. Por ejemplo, las empresas de medicina prepaga gerencian redes de pacientes y prestadores sin proveer, muchas veces, servicios médicos en forma directa. Este tipo de rol ha sido muy estimulado por Internet. Además de unir partes que-por sí mismas-incurrirían en altos costos de transacción, este rol controla los medios de acceso o intercambio generando bases de clientes y apalancando a partir del acceso a dichas bases. 4) ALCANZANDO UN ADECUADO EQUILIBRIO ENTRE RIESGOS Y BENEFICIOS La dimensión relacionada con la distribución o modos de compartir los riesgos y beneficios, determina las maneras en que los clientes y los proveedores interactúan y se relacionan para crear y compartir valor. El modo en que he definido esta dimensión pretende abarcar no solo el intercambio de productos por dinero, sino también todas las interacciones y flujos de información entre comprador y vendedor. Creo que es provechoso pensar en la relación entre ambos como un proceso dinámico y de creación de valor mutuo, que puede tomar diversas formas y evolucionar a lo largo del tiempo y según las circunstancias. Las relaciones (igual que el proceso de creación de valor) pueden ser evaluadas en términos del valor económico que crean y su relación con el esfuerzo invertido por las partes. Hasta hace poco, la creación de valor era vista en función de seleccionar apropiadamente la industria, el mercado, y el producto; apoyándose en una competencia interna; o satisfaciendo una necesidad de los clientes. La mayoría de las discusiones sobre como repartir los riesgos y los beneficios se centraban en los precios y los modos contractuales, y enfatizaban usualmente en las estrategias para extraer valor. La idea de que la forma de la relación era en sí misma una gran fuente de creación de valor, no era tenida muy en cuenta. Sin embargo, parece claro que diferentes formas de interacción afectan el valor total y la forma de dividirlo. Todo intercambio se inicia con la expectativa de que creará valor, y las dos partes involucradas buscan, naturalmente, captar la mayor parte de ese valor. Toda relación implica-por lo tanto, colaboración y, también, competencia; es decir, conductas interdependientes. El valor total de un intercambio siempre es establecido por la evaluación (subjetiva) del comprador. Tal valor es casi siempre invisible para el vendedor, quien solo puede tratar de inferirlo observando las respuestas de los clientes a las ofertas y negociaciones que lo involucran. Management Ideas 6

7 La participación en el valor total, que obtiene cada parte, depende de factores tales como el poder de regateo relativo de cada quien, la cantidad de información que poseen, y sus contribuciones. Las tres posiciones representativas, a lo largo de esta dimensión, son: la neutral o basada en el mercado, la basada en el desempeño, y la basada en las contribuciones. El valor potencial de las relaciones, se incrementa directamente de acuerdo con el grado de interdependencia. La mayoría de las empresas se enfocan en una distribución de riesgos y beneficios basada en el mercado; y otro porcentaje menor en alguna forma de distribución basada en el desempeño. a) Distribución de beneficios neutral o basada en el mercado Los términos más básicos para compartir riesgos y beneficios se basan simplemente en tomar lo que ofrece el mercado. Esta posición es neutral porque expone a cada parte al mismo riesgo que las otras, al mismo tiempo. La gran mayoría de los intercambios y relaciones, son conducidos de acuerdo a los precios y términos establecidos por el mercado. Esto no implica que la división del valor será igual para el comprador y el vendedor, ya que quien mayor poder negociador tenga recibirá una mayor proporción. Las relaciones duraderas, como los contratos de largo plazo, se dan en la modalidad neutral, pero fuertemente teñidas por el poder relativo de las partes. b) Distribución basada en el desempeño. En muchos casos no existen precios de mercado para un producto o servicio; o se presentan de una forma volátil e incierta. En otros, los clientes pueden querer comprar lo que la promoción promete, pero no estar en condiciones de saber si la promesa será cumplida. Han aparecido diversas formas de compartir riesgos y beneficios que contemplan estas circunstancias. Las que están basadas en el desempeño involucran un rango negociado de recompensas que suelen depender de que una de las partes cumpla algún objetivo por medio de la negociación con la otra parte. En algunos casos, los vendedores suelen crear incentivos de acuerdo a las tasa de utilización de los clientes (el desempeño de los clientes respecto del producto). Cuando estas recompensas se basan en registros de comportamiento histórico, la barrera de salida o cambio para el usuario es alta. Programas de recompensas como los de viajero frecuente, operan en base al mismo principio. Las garantías, también son una forma común de distribución de riesgos y beneficios basada en el desempeño. c) Distribución basada en las contribuciones Esta clase de distribución se vincula con el partnering. En ella, cada parte asume una porción del riesgo de que el negocio o proyecto prospere, y los beneficios se derivan del grado de éxito que se tenga. Estos arreglos son muy comunes en proyectos de largo aliento donde resulta difícil establecer una línea divisoria entre un proveedor y un inversor. Frecuentemente- también-están acoplados con una estructura de gestión de proyectos compartida. 2) FUNDAMENTOS DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS RELACIONAL Las empresas que se destacan en la gestión de relaciones con sus clientes comparten ciertas características: a) Se destacan en la generación, tratamiento y utilización de conocimientos sobre los clientes. b) Hacen un uso efectivo de las tecnologías de conexión con los clientes. c) Entienden las economías de sus carteras de clientes, y actúan en base a tal comprensión. En otras palabras, tienen las herramientas y el Know How para hacer de las relaciones con sus clientes un asunto estratégico. Así, conocimiento de los clientes, tecnologías de conectividad con los clientes, y economías del portafolio, son los fundamentos de una estrategia relacional. Estas tres cosas hacen posible determinar donde puede posicionarse una empresa en cada una de las cuatro dimensiones descriptas anteriormente. Management Ideas 7

8 1) Conocimiento de los clientes Definimos gestión del conocimiento de los clientes como el apalancamiento efectivo de la información y la experiencia, en la originación, desarrollo y retención de un portafolio de negocios rentable. Cada una de las tres palabras (clientes, conocimiento y gestión) son centrales en la definición, e interdependientes. Muchas empresas poseen un montón de información de sus clientes, pero diseminadas en muchos reservorios de datos o en las cabezas de sus empleados, y-en consecuencia-fracasan sistemáticamente en crear y aplicar el conocimiento que podría fortalecer su relación con los usuarios. No es la falta de información per-se lo que obstaculiza una política relacional, sino la falta de un proceso disciplinado para gestionar el conocimiento. 2) Tecnologías de conectividad con los clientes Las tecnologías de conectividad crean, ya sea, una interfase directa con el cliente, o bien, un canal para intercambiar información. Estas conexiones pueden utilizarse para tener conversaciones con los clientes, estimular la colaboración, transaccionar y vender, o brindar servicio. Entre estas tecnologías se incluyen: Sistemas on line; Sistemas de auto-servicio; Sistemas de Gestión de Oportunidades (e.g. sales force automation); y Sistemas de Atención a Clientes (e.g. call centers). Estas tecnologías pueden reducir el tiempo y costos necesarios para conectar a los clientes y la empresa, y pueden utilizarse para involucrar a los usuarios en la especificación, adquisición y producción del servicio. Una vez que un individuo se convierte en cliente, estas tecnologías pueden usarse para dar e intercambiar información, y proveer soporte de un modo permanente. Aún cuando suelen utilizarse de un modo táctico (orientadas a realizar las tareas de un modo mas eficiente), tienen el potencial de apoyar un cambio estratégico expandiendo la base de clientes, alterando las propuestas de valor, definiendo nuevos roles en la cadena de valor, y promoviendo la colaboración e interdependencia entre compradores y vendedores. 3) Economías del portafolio de clientes Las economías de la cartera proveen un conjunto de herramientas para evaluar las inversiones en conocimiento de los clientes, y en tecnologías de conectividad. Dado que todos los clientes no son iguales, una comprensión del valor de las relaciones individuales, permite apreciar la distribución del valor de las relaciones y las respuestas de los clientes, y desplegar recursos efectivamente en la originación, desarrollo, y retención. Las herramientas de economías del portafolio de clientes permiten navegar alrededor de los cuatro puntos cardinales del espectro de valor : determinar el nivel al que gestionar el portafolio de clientes; el rango de la propuesta de valor; el rol a jugar en la cadena de valor agregado global; y el balance de riesgos y beneficios compartidos. III) EVOLUCION DE LAS ESTRATEGIAS RELACIONALES El espectro de valor no pretende ser una prescripción sino tan solo una guía para revelar valor aún no descubierto ni aprovechado. No existe una única y correcta posición para cada dimensión. Cada empresa debe determinar que conjunto de posiciones son deseables y alcanzables. La decisión será determinada por una combinación de economías del portafolio, conocimiento de los clientes, y tecnologías de conexión. La posición adecuada cambiará, por cierto, según se modifiquen estos factores subyacentes. En conjunto, las elecciones que una empresa haga acerca de su posición en cada uno de estos ejes o dimensiones de valor, constituye la estrategia relacional de la Cía. La mayoría de las empresas comienzan en posiciones muy cercanas al centro del espectro, es decir cerca del punto donde se originan las cuatro dimensiones. Al principio la definición del mercado target es muy general, incluyendo casi a todos los segmentos del mercado. La propuesta inicial de valor suele ser un producto básico bien definido, que refleja la visión o idea de los fundadores. Las Cïas. suelen comenzar asumiendo el rol de gerenciador de producto (en relación a sus clientes y proveedores). Los precios suelen ser fijados de acuerdo al mercado, y neutrales en relación a la distribución de riesgos y beneficios. Casi todas las empresas comienzan con esta suerte de orientación al producto, y segmentaciones amplias. En algunos casos pueden mantenerse en estas posiciones rentablemente, por mucho tiempo. Management Ideas 8

9 En otros casos, el potencial del producto original puede extinguirse, los competidores pueden erosionar las ventajas competitivas iniciales, cambios estructurales en el mercado pueden minar la estrategia, o una combinación de todos estos factores pueden presionar hacia un cambio. En respuesta, la empresa puede buscar nuevas fuentes de valor, o disminuir sus perspectivas de crecimiento. El marco de análisis presentado puede ayudar a buscar nuevas fuentes de valor agregado: Cambiando el portafolio de clientes, el rango de la propuesta de valor, el rol en la cadena de valor agregado, o los acuerdos de distribución de riesgos y beneficios. Para ilustrar la aplicación del marco del espectro de valor, revisaré la evolución de la empresa MCI, que pasó de ser-esencialmente- una empresa monoproducto, a ser proveedora de una solución integral de comunicaciones. En esta evolución, la empresa cambió su posición en cada uno de los ejes o dimensiones de valor, y los fundamentos de sus relaciones, conocimiento del cliente, tecnologías de conexión, y economías del portafolio. EL CASO MCI El servicio inicial que ofrecía MCI (llamados de larga distancia), era ofrecido a empresas bajo la marca Execunet. Mas tarde (en 1979) se amplió, incluyendo a clientes residenciales. Era comercializado como una alternativa de bajo costo para todos los clientes, quienes-de hecho-eran usuarios de carriers establecidos (fundamentalmente AT&T). Originalmente, MCI no hacía grandes diferencias, en términos de tarifas, entre clientes corporativos y clientes residenciales. La estrategia básica que seguía MCI es ilustrada a continuación, usando el marco del espectro de valor desarrollado anteriormente. La agresiva promoción de tarifas de bajo costo, con que MCI se lanzó al negocio (tal era su única propuesta de valor), le permitió alcanzar un 20% de participación en el mercado de llamadas de larga distancia correspondiente a particulares, y aún un poco más en el mercado corporativo, que es todavía mas sensible al precio. Sin embargo, pronto, la competencia produjo un declive en los costos de los servicios de larga distancia, cercano al 60%; y los principales competidores (en especial AT&T) redujeron sus estructuras de costos hasta el punto de equipararlas con las de CMI. Aún así, la Cía. siguió creciendo hasta capturar un 40% del crecimiento generado en el mercado de las telecomunicaciones durante la década del 90. Management Ideas 9

10 Cómo logró este crecimiento en un mercado donde los precios cayeron un 60% (en ese producto básico), y en el que su rival (AT&T) contabilizaba enormes pérdidas? Básicamente por el hecho de que los minutos de tráfico aumentaron un 23% anual, y las llamadas facturables lo hicieron a una tasa del 31% anual compuesta, desde 1984 a Este aumento de volúmenes vino de la mano del tráfico de faxes, la transmisión de datos, y el uso de intranets. Aún así, una razón de creciente importancia para explicar el continuo crecimiento de MCI, es su estrategia de construir relaciones de valor con sus clientes, desplazandose al interior de las cadenas de valor de estos, y penetrando en sus necesidades generales de comunicación. Es decir, que MCI fue migrando de un modelo basado en el precio, solamente, a otro basado en el valor. Veamos como se materializó esta estrategia en cada uno de los ejes del espectro de valor. A) Gestión del portafolio de clientes Desde su origen, MCI apuntó a clientes en función de su potencial de ingresos. Dado que los costos marginales del servicio de larga distancia son muy reducidos, los ingresos servían como una forma de aproximación razonable a la rentabilidad y al valor de la relación con cada cliente. Resultante de esto, dos tercios de los ingresos de MCI provenían de los clientes corporativos. Las limitadas ofertas de producto eran canalizadas a través de una organización de marketing y ventas estructurada territorialmente, de acuerdo a las divisiones operativas de Bell. A mediados de los 80 MCI comenzó a refinar la segmentación de su proceso de gestión de cuentas, ya que la commoditización del servicio de larga distancia hacía evidente la necesidad de profundizar las relaciones con los clientes. MCI comenzó a manejar sus relaciones a tres niveles: Gobiernos estaduales y cuentas federales (agrupando a las cuentas más importantes y complejas bajo el manejo de equipos de 30 a 40 personas, sobre un modelo de gestión centralizado). Clientes midmarket (cuyas facturaciones por llamadas superaran los U$S por mes) asignados a gerentes de cuenta con bases territoriales. Management Ideas 10 Pequeños clientes atendidos a través del call center. Transitar desde ser una empresa mono-producto a una proveedora de servicios integrados, requirió una serie de cambios en la organización de ventas y servicios. El tipo de conocimientos sobre los clientes también tuvo que cambiar. Para enfrentar la creciente complejidad de su línea de productos ampliada, y ajustarla a las necesidades de sus usuarios, la Cía tuvo que superponer grupos de expertos en productos y especialistas en determinadas industrias, a sus fuerzas de ventas territoriales. Lo inusual en MCI es que utiliza un modelo cazador y granjero (hunter and farmer) para originar clientes en el segmento midmarket, además de la función de desarrollo y retención de clientes. Los gerentes de desarrollo de cuentas (los cazadores ) son responsables de originar nuevos clientes y gestionar la transición por un breve tiempo hasta que son derivados a los granjeros, quienes son responsables por incrementar la cantidad de productos utilizados por cuenta, y mantener la relación. Dado que el mayor rango de productos ofrecidos está dirigido a personas que forman parte de los planteles de las organizaciones clientes, y que tales personas exceden el alcance de los puntos de venta previos de MCI, la fuerza de ventas tuvo que reestructurarse significativamente. B) Ampliación de la propuesta de valor En los 80, AT&T y MCI tenían visiones diferentes sobre el perfil que tendría el mercado de las telecomunicaciones en la década siguiente. AT&T preveía un mercado signado por la convergencia de las comunicaciones y la computación, preparado para ofrecer un conjunto integrado de soluciones. Para AT&T, el hardware era la clave de esta ecuación, y-en consecuencia-realizó una serie de adquisiciones (NCR fue la mas notable) que le permitieran proveer una línea completa de productos de comunicación y computación. Nunca llegó a probarse que los clientes percibieran alguna ventaja en adquirir ambas clases de componentes al mismo proveedor. MCI también percibía una creciente convergencia entre la computación y las comunicaciones, que crearía la necesidad de servicios de integración de sistemas, pero evitó ingresar en el negocio del hardware e invirtió, en cambio, en una arquitectura de red global con British Telecom. Esta y otras adquisiciones fortalecieron sus competencias en software e integración de sistemas.

11 En 1990, mas del 90% de los ingresos de MCI eran generados por su servicio de larga distancia, posicionado como alternativa de bajo costo frente a AT&T. El primero de los nuevos productos ( Proof Positive ) lanzado en 1993, proveía a los clientes información sobre los ahorros originados por su relación con MCI, y operó como puente en la transición que va de vender servicios de larga distancia, a ser consejeros de los clientes en el uso de servicios de comunicación. Por su característica de herramienta de consulta, Proof Positive permitía a los vendedores entablar con los clientes conversaciones acerca de sus patrones de uso, y en tal contexto-ofrecerles servicios de valor. El software de facturación desarrollado para Proof. Positive le permitió a MCI ofrecer facturas a medida, y crear una información integrada del cliente, incluyendo todos los servicios. Para reducir su dependencia de los servicios de larga distancia, MCI expandió su oferta de productos, enfocándose en ampliar la cobertura de servicios de comunicación. La evolución de las ofertas de valor de MCI comenzaron-generalmente-de un modo horizontal (a través de las necesidades de comunicación de sus clientes), y luego verticalmente, o profundizando en la cadena de valor de los clientes. Como se ve en el cuadro precedente, casi todos los productos de MCI comienzan con una red de acceso, y comprenden un conjunto de servicios de valor extendidos, incluyendo, en algunos casos, servicios de outsourcing. Necesidades de Comunicació n de los clientes C) Adopción de un rol en la cadena de valor agregado MCI ha ido más allá de la simple provisión de un producto básico (enlaces de larga distancia), para llegar a ofrecer sistemas operativos de comunicación. Un ejemplo de esto es el servicio de outsourcing. La mayoría de los números 0800 terminan en un call center. Los esfuerzos de MCI por vender servicios inbound de larga distancia, hicieron a la empresa consciente del crecimiento de los call centers. Esto, y su propia experiencia en el manejo de uno de los mas grandes call centers de Estados Unidos, le daban una valiosa competencia, muy buscada por los clientes. Por tal razón ofrece ahora una gama completa de servicios de call center incluyendo diagnóstico de necesidades, asesoramiento sobre configuración de los sistemas, y en algunos casos, gestión de los procesos de call center. Lo mismo puede decirse sobre los servicios de Internet. MCI ofrece no solo conexión y dial-up browser, sino también ayuda para diseñar un web site, hosting, y hasta mantenimiento de browsers private-lebel. Satisfacer el rango completo de las necesidades de comunicación de sus clientes, incrementa el valor de las relaciones de MCI con sus usuarios de tres maneras. En primer lugar, captura los minutos utilizados por los clientes. En segundo término, genera ingresos por comisiones. Finalmente, cuanto mayor es el número de productos utilizados por los clientes, menor es la posibilidad de que estos abandonen MCI. A finales de los 80 MCI y sus competidores estaban enredados en una continua guerra de precios que los llevó a una reducción de casi el 60%, y terminó en altos niveles de abandono y rotación. En algunos casos las empresas llegaron a niveles de rotación de casi 50%. Mediante la expansión de su línea de productos MCI redujo drásticamente su tasa de rotación. En el año 1995 MCI generó más del 40% de sus ingresos y rentabilidad a partir de productos no basados en minutos. Larga Distancia - Números Video- Conferencias Transmisión de Datos -Redes Priv. -Redes Virt. -Imágenes Digitales Internet /Intranet -Acceso -Browser -Web Site setup -Browser - private lebel Call Center Management -Servicio-800 -Consultoría -Software -Outsourcing Servicio Local -Red Cableada -Celulares -Acceso a Internet Management Ideas 11

12 D) Distribución de riesgos y beneficios La estrategia de precios inicial de MCI era simple: ser un poco mas barato que AT&T, quien estaba inhibida de equiparar los precios de MCI por diversas razones: regulatorias; de mezcla de clientes (había una clara política de que los pequeños clientes no subsidien a los mas grandes); y técnicas (claramente AT&T no tenía competencias profesionales de segmentación). Para enfrentar las reducciones de precios de MCI, AT&T tenía que soportar pérdidas de margen sobre todos sus ingresos, si no deseaba perder una porción grande de sus clientes. Su estrategia defensiva enfatizaba en su larga historia de servicio, sugiriendoal mismo tiempo-que las proyecciones de ahorro que MCI brindaba a sus clientes estaban infladas. Proof Positive fue lanzado, en parte, para responder a esa campaña de AT&T. La consecuencia no deseada del desafío lanzado por AT&T es que MCI puso por escrito lo que antes decía, y al hacerlo, desarrolló las competencias de facturación que mas tarde respaldarían el lanzamiento de productos de comunicación integrados. Al tiempo que reforzaba la relación con los clientes haciendo más visible el costo de cambiar de proveedor, ofrecía costos aún mas bajos incorporando dealers y resellers más económicos. El MCI FUND es una solución ingeniosa al problema de distribución de recompensas con los clientes, al tiempo que reduce el incentivo a cambiar. Este fondo permite a los clientes adelantar una porción de los ahorros previstos a cambio de compromisos por parte del cliente en relación al volumen y duración de la relación. MCI deposita una parte de los ahorros proyectados en manos de un fondo de administración, que el cliente puede utilizar para comprar equipamiento auxiliar, tal como computadoras y switches. Los clientes con reducido presupuesto de capital, valoran esa posibilidad inmediata de capitalizar y usar sus ahorros. Para MCI es financieramente indistinto un descuento up front, o uno devengado a lo largo del tiempo, mientras el valor presente sea comparable. E) El futuro Al momento de escribir este artículo (mediados de 1996), MCI ha ya expandido grandemente las fronteras de su estrategia relacional en mercados seleccionados. Muchas grandes cuentas nacionales y gran cantidad de las cuentas midmarket, son manejadas a nivel individual. El rango de su propuesta de valor se ha expandido desde un simple producto básico hacia la capacidad de ofrecer soluciones totales integradas. El rol de MCI se ha expandido en algunas áreas incluyendo la gestión de procesos claves como, por ejemplo, los call centers de sus clientes. El precio ya no se basa exclusivamente en minutos, y a través del MCI FUND-los clientes pueden compartir los beneficios de la relación de diferentes maneras. Este modelo de relación expandida es ilustrado en al siguiente gráfico. Management Ideas 12

13 MCI vislumbra un futuro en el cual puedan consolidarse en una sola cuenta y producto integrado, redes de conexión de voz y datos, ya sea a través de cable, sin cable, o mediante fibras ópticas, y todos los servicios sean cargados en una única factura customizada por cliente. Las mayores oportunidades del futuro, en términos de aumentar el valor de la relación con los clientes, esta en integrar servicios de corta y larga distancia, y ofrecer productos de aún mayor valor agregado de acuerdo a las necesidades de los clientes. Mientras tanto, MCI se está posicionando para consolidar todos los servicios de comunicación en una única factura a medida, que reportará ventajas económicas y administrativas para los clientes. Por otro lado está construyendo aceleradamente redes locales y las está integrando con su servicio de larga distancia. Ya está presente con redes propias en 12 mercados, y planea estar en 50 para fines de Acerca del Autor Rafael Castellano es socio fundador de Marble Tree Group. Sociólogo y Licenciado en Administración de Empresas, antes de fundar en 1992 se desempeñó en diversas funciones directivas (Gerente General de TIM Medicina Prepaga; Head of Retail Banking Division & Deputy de Lloyds Bank Plc; Director de Marketing de Banco Comercial del Norte; Senior Vice President-Country Manager Consumer Banking de Chase Manhattan Bank; Director Comercial de Grupo Gimenez Zapiola; Gerente General División Internacional de Grupo Juncadella; Gerente de Productos de Consumo Masivo de 3M Argentina; Comité Ejecutivo de Banelco S.A.). Ha publicado numerosos trabajos sobre management y sociología y actualmente se desempeña como socio en las unidades de Consultoría y Formación en temas de Capital Humano de Management Ideas 13

14 MarbleTreeGroupes una empresa de Consultoría y Formación fundada en Desde entonces hemos trabajado para mas de 60 empresas en Argentina, España y varios países de Latinoamérica, interviniendo en 135 proyectos de consultoría y en más de 150 programas de formación. Nuestra misión es ayudar a las organizaciones a mejorar su gestión y sus resultados a través de herramientas prácticas y programas de formación y coachingorientados a potenciar el desempeño, asumiendo un compromiso inequívoco hacia nuestros clientes en la implementación y la transferencia de know how. Nos diferenciamos en el mercado porque: Construimos relaciones duraderas con nuestros clientes basadas en la confianza y los resultados. Nos enfocamos en la creación de valor y en la aplicación práctica de las soluciones. Poseemos una importante combinación de experiencias, tanto en funciones ejecutivas en empresas de línea, como en el área académica, como así también en grandes empresas de consultoría. Proveemos un amplio espectro de soluciones en las principales dimensiones que hacen al desempeño de una organización. Tenemos una trayectoria de 18 años en el mercado de consultoría Privilegiamos una cultura de innovación, colaboración y trabajo en equipo con los clientes. Management Ideas