Regulación laboral en la industria de call centers. Los casos de Atento y Tecmarketing

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1 Regulación laboral en la industria de call centers. Los casos de Atento y Tecmarketing Para Congreso de AMET Jordy Micheli Thirión / Arnulfo Arteaga García En esta ponencia presentamos un visión general del desarrollo y la expansión reciente de los call centers, un sector de producción de servicios de comunicación y procesamiento de información el telemercado- mediante tecnologías de información y comunicación (TIC), que constituye uno de los procesos de mayor dinamismo dentro de la llamada economía del conocimiento. Abordamos la caracterización de la estructura laboral de este sector y enfocamos nuestra atención en el aspecto de regulación de la fuerza de trabajo mediante las condiciones contractuales en dos ejemplos concretos de dos empresas en países distintos: Atento en España y Tecmarketing en México. Cabe decir que no se trata de casos representativos de la industria en cuestión, sino más bien de excepción que provienen de las condiciones de cada empresa: cada una de ellas pertenece a un grupo liderado por un gran proveedor de servicios de telefonía de alcance internacional, en el cual existe un sindicato. Nos referimos a Telefónica y a Telmex, conocidos competidores en el mercado internacional de la telefonía y en general en servicios de información y comunicación. Aunque no existen signos de que la sindicalización y la regulación contractual entren de modo pleno en la industria de call centers, los dos ejemplos que analizamos tienen el valor de una comparación entre capacidades de gestión de los sindicatos en un sector económico emergente, en dos países y en empresas competidoras. No obstante esta inexistencia de señales sobre sindicalización y regulación, los casos expuestos pueden tener un efecto de demostración hacia el conjunto del sector en ambos países, sobre todo en la medida en que los sindicatos asuman una posición proactiva tanto para sus afiliados como para la propia empresa. 1

2 2. Expansión de esta industria: La industria del telemercado es un sector de gran dinamismo internacional que se apoya en una intensa oleada de innovaciones en las tecnologías de base digital y en el uso masivo de nuevos contingentes laborales, especialmente de los segmentos juveniles y estudiantiles de la población. Esta industria constituye la base competitiva de un amplio espectro de empresas, tanto de producción material como de servicios, que requieren la comunicación con sus clientes para efectuar sus negocios. Los datos sobre las dimensiones internacionales de esta industria no son precisos pero existen diversas estimaciones que dan una idea del orden de la magnitud del fenómeno, en distintos países y a nivel mundial. Se calcula la existencia de una fuerza de trabajo de 2.86 millones de personas en Estados Unidos (Datamonitor, 2004), aunque autores especializados señalan la existencia entre los 2.5 millones y 6.5 millones de personas (Moss, Salzman y Tilly, 2004, p.34). Para otros países, una recopilación a partir de diversas fuentes nos ilustra una escenario como el siguiente: Europa cuenta con 750 mil personas operando en esta industria (Datamonitor, 2004), en Francia hay 200 mil (Novethic, 2005), una cantidad similar a la de México con poco más de 200 mil personas (IMT, 2005), en Brasil la cantidad es de aproximadamente un millón de teleoperadores con un crecimiento de 30 % anual. En Centroamérica y el Caribe se espera la creación de 24 mil empleos en los años próximos (estimación de la empresa Avaya). Para los próximos años ( ) se estima un crecimiento de 29.3% en el número de teleoperadores a nivel mundial, un aumento que se verá reflejado en la distribución internacional de puestos de trabajo que se muestra en el Cuadro 1 y que apunta hacia una mayor participación de las regiones menos industrializadas Cuadro 1: Distribución porcentual internacional de los puestos de trabajo en call centers por regiones Región 2006 (%) 2010 (%) Norteamérica Europa Occidental

3 Asia Pacífico América latina 4 6 África 2 2 Europa Oriental 1 2 TOTAL Fuente: IMT (2006) Esta industria se desarrolló a partir de la década de 1970 para resolver las necesidades de empresas que requerían masificar la atención, y en general el contacto, con consumidores y/o potenciales clientes. Diversas transformaciones en el ámbito de la telefonía tradicional hasta su convergencia con la tecnología digital han proporcionado la base tecnológica con la cual ha sido posible la utilización intensiva e innovadora de las habilidades de comunicación humanas en un nuevo espacio de interacciones mercantiles: el telemercado. Los procesos innovadores recientes de telefonía en protocolo de Internet (VoIP) y en el software para llevar a cabo nuevas formas de gestión con los clientes (CRM) son los avances que auguran nuevas fases de desarrollo de la industria. El telemercado es una parte integrante de la transformación de la empresa que requiere de una creciente comunicación con los clientes para asegurar sus condiciones de competitividad. El origen de la industria estaba ligado a la idea de marketing en sentido originario (presencia y fidelización en más clientes), y en la actualidad los sofisticados dispositivos de comunicación y análisis de información se encaminan hacia la búsqueda de datos y conocimiento sobre los comportamientos de los clientes, para transformarlos en el soporte de la estrategia competitiva de la empresa (si en algún aspecto de la llamada economía del conocimiento está integrada la vieja economía de consumo masificado, es en el telemercado). Los temas técnicos que debe resolver el telemercado son los relativos a la información y el conocimiento, y en menor medida la gestión operativa de un mercado masificado; sin embargo, la gestión laboral no deja de ser un aspecto crucial como en toda industria en la cual se establecen elevados estándares de competencia y que comporta el manejo de grandes contingentes laborales. Los temas centrales de esta gestión son la capacitación, el control de tiempos y la motivación del personal. La gran expansión de las posibilidades tecnológicas ha dado lugar a una oleada de localizaciones de call centers fuera de los países más 3

4 industrializados, a fin de aprovechar las ventajas laborales de países con menores costos laborales. Cabe señalar que en promedio el salario representa 60 % de los costos de operación de un call center, lo cual constituye una importante motivación empresarial para ubicar instalaciones en países que tengan menores salarios pero que ofrezcan una fuerza de trabajo idónea para la operación del telemercado. Los sueldos medios en esta industria de servicios son de dólares por hora en EU. Si comparamos los casos extremos para el continente, que sería el espacio natural de expansión de las empresas del sector, resalta el hecho de que existe una brecha de hasta 22 veces entre el salario que puede percibirse en un país como Guatemala, o de casi 7 veces en el caso de Brasil. En el cuadro 2 incluimos otros países latinoamericanos que son potencialmente espacios de crecimiento del sector para los próximos años. Cuadro 2: Salarios promedio de los teleoperadores en algunos países latinoamericanos 2006 País Salario por día (dólares) Guatemala ( teleoperador bilingüe) Colombia, Argentina (teleoperador bilingüe) Brasil (teleoperador bilingüe) México 11 Fuente: Información directa de representantes de la industria en cada país, IMT, 2. Un origen común, una evolución común y un mercado en disputa Teléfonos de México y Telefónica de España tienen el mismo origen: ambas fueron empresas monopólicas públicas que en los años noventas fueron vendidas a inversionistas locales. En su carácter de empresas privadas se desarrollaron exitosamente en el naciente negocio de la telefonía móvil. Carlos Slim principal socio accionista de Telmex, creó América Móvil para incursionar en América Latina en tanto que Telefónica es ya uno de los mayores competidores en Europa además de América Latina. En nuestro continente, ambas empresas dominan entre 70 y 80 % del mercado de celulares, y en particular en México se desarrolla una intensa competencia en la actualidad. Los call centers de ambas empresas son los brazos operativos que les permiten la gestión de los clientes. Sin ellos, no sería comprensible el 4

5 modelo de negocios que les ha hecho constituirse en proveedores de telefonía celular de más de 300 millones de personas, tomándolas en conjunto. El call center de Telefonica en España le permite la competencia con Vodafone y Amena, la primera inglesa y la segunda francesa; en tanto que el call center mexicano nació precisamente para competir contra Iusacell (en la cual Vodafone tenía intereses) y para recuperar los clientes de larga distancia de telefonía fija que habían emigrado hacia competidores internacionales al ocurrir la liberalización de dicho mercado, en la segunda mitad de los noventas. En la actualidad, ambas empresas telefónicas poseen diversos centros de operación de telemercado que funcionan como proveedores externos de otras empresas, es decir, son tanto brazos operativos como centros de negocios de outsurcing. Atento tiene tres centros en México (dos en la ciudad de México y uno en Monterrey) que carecen de sindicato; y Tecmarketing funciona en dos instalaciones en la Ciudad de México, si bien la misma empresa Telmex ha puesto en funcionamiento un call center en la Ciudad de Guatemala, que toma parte del flujo de llamadas de los clientes de telefonía celular de México, y ha desarrollado un gran call center en Mexicali (con la denominación empresarial de Telvista) para el mercado estadounidense. El análisis que presentamos se refiere exclusivamente a los call centers que podríamos llamar de primera generación de ambas empresas, aquellos que nacieron estructurados con la estrategia de privatización y crecimiento hacia el nuevo mercado de telefonía móvil. Pero como señalamos en la presentación, se trata de la comparación de las condiciones de gestión laboral que cada empresa tiene en sus países de origen: México y España. 3. Características básicas del trabajo en un call center El centro productivo de esta dinámica industria es el call center, el cual puede ser observado analíticamente a partir de las características típicas de un ensamble sociotécnico de producción: Proceso de trabajo, Organización del trabajo Coordinación (administración) del trabajo Veamos cada una de estas características: 5

6 El proceso de trabajo en un call center tiene tres fases: comunicación, negociación y gestión de información. La comunicación es la condición básica de la operación del/la teleoperador/a, y con ella deben obtenerse determinados resultados. La comunicación puede ser iniciada por el/la operador/a (llamadas out bond) o por un cliente (llamadas in bond). El contenido de la comunicación es un proceso de telenegociación: se trata de una conducción del flujo comunicativo con el fin de obtener determinados resultados en el menor tiempo posible. Esta telenegociación puede tener la simplicidad de una cadena de opciones rutinarias (la compra de una pizza, de un boleto, la solicitud de una información, etcétera) o bien la complejidad de una atención a un cliente que requiere asistencia técnica o que va a plantear una queja. Entre los casos extremos de complejidad se encuentran los de call centers públicos de atención a necesidades de ciudadanos (información de procedimientos, localización de personas, situaciones de crisis, información a consumidores). La gestión de la información es cada vez más un componente importante del proceso de trabajo, a medida que las tecnologías permiten almacenar, ordenar y distribuir datos obtenidos del proceso de comunicación. La transformación de la masa de datos en información relevante para los objetivos mercadotécnicos y estratégicos de la empresa es una dimensión del proceso de trabajo en la cual se intregra el rol de/la operador/a al ser quien recoge datos iniciales y/o emplea la información para la telenegociación. La organización del trabajo descansa en el concepto de campaña : ésta define el producto obtenido con el input trabajo (cuyo componente fundamental es el conocimiento específico que deberá ser puesto en juego en este espacio de negociación). La forma más sencilla de campaña es la venta directa, o cobranzas, mediante las llamadas en frío. Aunque se trata de las formas más sencillas de campaña, también conforman los mayores retos para la obtención de resultados: la irrupción agresiva del teleoperador en el espacio privado del usuario telefónico constituye el aspecto más criticado del telemercadeo. 6

7 El proceso y la organización del trabajo particulares de esta industria conforman un cuadro especial de condiciones de trabajo y modos de coordinación por parte de la empresa. Como en todo proceso técnico de producción en serie, el objetivo de la gerencia es la rutinización para lograr objetivos de cantidad y calidad. Esta taylorización puede estar condicionada por el tipo de campaña, pero a medida que esta industria adquiere madurez, las necesidades de la telenegociación se tornan menos susceptibles de rutinización. Se habla así del paso de esta industria hacia una fase en los cuales los call centers se transforman en contact centers, dentro de los cuales los procesos de trabajo se fundamentan en sistemas de conocimiento distribuido y negociación individualizada (Bagnaro, 2000). La cantidad de trabajo requerido es un aspecto crítico de las definiciones técnicas en un call center, debido a la existencia de horas-pico y, por tanto, la fluctuación del tráfico telefónico. La administración del trabajo en esta industria desarrolla técnicas predictivas cada vez más precisas para conocer las necesidades de cargas de trabajo humano, sin embargo es difícil evitar la subutilización o bien la escasez de teleoperadores en determinados momentos de la jornada laboral o bien de la campaña en su conjunto. Ello obliga a la multifuncionalidad de los mismos, de modo de atender campañas simultáneamente, lo cual podría ser equivalente a una capacidad de producción flexible y simultáneamente en serie. La velocidad y cantidad de la atención es un aspecto técnico asociado al anterior. La forma de medición de la efectividad del proceso y la organización del trabajo es una relación entre el porcentaje de llamadas atendidas y el tiempo que tuvo esperar el usuario para ser atendido. Aunque cada campaña tiene sus requerimientos de eficiencia, un estándar internacional es 80% de llamadas atendidas en un tiempo máximo de 20 segundos. El tema de los costos predomina en cualquier definición técnica: por lo general el trabajo representa 60% y le sigue en importancia el costo de la llamada (Waite, 2003). Este ensamble ha evolucionado a lo largo de casi 40 años desde su aparición a fines de los años sesentas, a medida que se han desarrollado innovaciones en las tecnologías de comunicación e información. La digitalización de éstas ha constituido sin duda la apertura hacia una industria de call centers globalizada y crecientemente importante para la operación de las empresas, tanto de producción material como de servicios. 7

8 La regulación del trabajo suele ser un tema poco relevante para la coordinación laboral que debe ejercer la empresa. El modo de coordinación habitual es mediante una estructura jerárquica bastante plana, ya que requiere a los teleoperadores en la base, a supervisores en un nivel intermedio y a la gerencia en la parte superior. Los objetivos y características de las campañas pueden generar una mayor complejidad en esta estructura, en la medida en que los teleoperadores adquieren experiencia y capacidades para desarrollar funciones más críticas. Por ejemplo un call center bancario dedicado a cobrar adeudos a sus clientes requiere diversas habilidades dependiendo del monto que se desee recuperar y ello prefigura una escala en la cual van ascendiendo los teleoperadores con mayores capacidades. Los call centers denominados como help desks realizan funciones especializadas de asesoría técnica para clientes y el trabajo implicado en ello puede requerir una cualificación tecnológica (estos servicios suelen tener un gran desarrollo entre empresas globales de sistemas de telecomunicaciones). El común denominador es, sin embargo, una forma de regulación flexible. Es frecuente que los trabajadores sean contratados no por su centro de trabajo sino por una tercera empresa de colocaciones que es con la cual se maneja la relación contractual. Además, es común que al firmar el contrato se firme también una renuncia con la fecha en blanco, por no mencionar que los contratos son de corta duración y se renuevan varias veces para no generar derechos laborales. Así pues el outsourcing de la fuerza laboral elimina la posible fricción con el call center y a la par asegura la provisión de trabajo precario permanente. Las organizaciones laborales europeas reportan diversas objeciones a la política de gestión de grandes empresas de telemensajes: la tendencia a fragmentar sus centros operativos para evitar la consolidación social y las obligaciones patronales; la ausencia de reconocimiento de las calificaciones y competencias de los trabajadores para fines contractuales; la extrema intensidad de los ritmos de trabajo y las facilidades de las empresas para migrar a regiones o países de menores costos laborales (Europa del Este, Marruecos, Senegal, Isla Mauricio). En el sector de las empresas de telecomunicaciones existen estructuras de organización laboral que intentan negociar fórmulas de derechos laborales y códigos de buena conducta, sin embargo, la industria del telemercado es extensa y diversificada, dando pie a un amplio sector laboral que es que es utilizado en los call centers privilegiando el objetivo de la cantidad y costo de producción por encima de consideraciones sobre calidad y condiciones de trabajo. 8

9 4. Las excepciones de la regla. Intervención sindical en dos empresas: Tecmarketing en México y Atento en España. En el mundo laboral del telemarketing en idioma español, encontramos dos importantes ejemplos de contratación colectiva regulada por un instrumento legal pactado bilateralmente: se trata de las empresas Tecmarketing en México y Atento en España. Ambas son empresas pertenecientes a los grupos dominantes de la telefonía en sus países y, desde hace unos años, rivales internacionales: Telmex y Telefónica. Los dos contratos abordan los tiempos de trabajo, las movilidades de funciones, la capacitación y los salarios, fundamentalmente, y aunque existen diferencias, son coincidentes en el reconocimiento explícito del carácter peculiarmente dinámico de este servicio y de las condiciones que ello impone a la gestión de la fuerza laboral. En el caso de la firma mexicana, un aspecto fundamental de la regulación laboral está determinada porque la presencia sindical se deriva que es una sección del Sindicato Mexicano de Telefonistas de la República Mexicana (SMTRM). Si bien uno supondría que como sección de un mismo organismo debería tener condiciones similares en las distintas dependencias o áreas de trabajo, sin embargo, de la misma manera que otros sindicatos nacionales, mantienen la diferenciación de las condiciones de contratación en diferentes plantas de las mismas empresas, como es el caso de Tecmarketing. Si bien por un lado asegura la presencia del sindicato por el otro, mantiene una relación de desigualdad en términos de condiciones contractuales. Pasamos ahora a la comparación entre ambos contratos la cual se muestra de manera sintética en el Anexo 1 y las conclusiones de dicha comparación son las siguientes: Ingreso: En el caso de la empresa española existe un núcleo de solo 30 % del total de la fuerza laboral que tiene contratación de carácter estable (tiempo indefinido) y los mecanismos de contratación por obra determinada (campaña) están muy definidos, al igual que los relativos al cambio de estatus en el proceso de trabajo. En el caso mexicano se aplica el principio de exclusividad (cláusula de exclusión) y el conjunto de la fuerza laboral es estable. En este ámbito de la regulación del trabajo puede decirse que se aprecia una mayor flexibilidad numérica en el caso español. Capacitación: En el caso español la capacitación (contenidos, tiempos, detección de necesidades) es prerrogativa exclusiva de la empresa mientras que en la empresa mexicana, este aspecto está 9

10 regulado bilateralmente, en concordancia con la legislación laboral. En el tema de la seguridad en el trabajo, en ambas empresas existe una regulación bilateral con su sindicato. Aunque en el caso mexicano existe también la regulación explícita en la legislación laboral. Es importante señalar que en el caso mexicano, si bien esta contemplado en la Ley Federal del Trabajo (LFT) la obligación de la integración de las Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento (CMCA) y de Higiene y Seguridad (CMHS), en la mayor parte de los establecimientos se carece de ellos, es decir no basta que la legislación lo contemple. Pero en el caso de Tecmarketing, podemos considerar que su operación está asociada a que como Sección del Sindicato Mexicano de Telefonistas, hace extensiva la capacidad del sindicato para incidir en ambos aspectos. En resumen en el caso español no existe bilateralidad y es prerrogativa exclusiva de la empresa, en tanto que en el caso mexicano existe la especificación de que con base en la LFT la CMCA, pero más importante es la capacidad de ejercer ese derecho. Jornada de trabajo: En México la jornada promedio es 19 % más larga que la española. Sin embargo, en el caso mexicano los días de descanso son uno por semana y en el español solo dos al mes. En el caso español la llamada jornada irregular contempla la duración de hasta 48. También el turno noche cuya duración es de 8 y en todas las modalidades no se especifica el trabajo extra y su pago. La situación en Marketing se apega (en el papel) a lo estipulado en la LFT. Aunque es claro que la negociación cotidiana constituye un proceso complejo donde muchas veces se negocia en un sentido u otro con relación a la condición particular de un trabajador/a. Seguridad. En ambos casos existe una relación bilateral. En el caso mexicano, como vimos con anterioridad por la LFT se considera la existencia de la CMHS. Sin embargo es constituye un aspecto importante de los sindicatos, ver la operatividad en ambos casos y la regularidad de la supervisión, control y eliminación de factores de riesgo en ambos casos. Una tarea básica de los próximos años en la industria es la detección de un mapa de riesgos y la identificación de los riesgos de trabajo, así como su perfil de enfermedades profesionales. Tabulador-clasificación y Salarios: 10

11 En el caso español las retribuciones al trabajo están sometidas a un sistema que regula de modo explícito diversos incrementos al sueldo base por motivos variados, se establece pues de manera clara la estructura entre ingreso base, complementos los cuales contemplan condiciones extraordinarias, grupo profesional. Pluses extrasalariales como pago de transporte para ciertas jornadas. Lo más relevante es la indexación del salario con el Índice de Precios al Consumidor provisto por el Estado español. En el caso mexicano se establece claramente en el tabulador las diferentes categorías salariales. Pero también es de hacer notar el relativamente reciente Programa de Calidad y Productividad de Tecmarketing, establecido a partir de marzo de En el se hace una clara referencia a la incorporación de mecanismos de evaluación del desempeño de los trabajadores/as a partir de criterios establecidos de manera bilateral a través de una Comisión Mixta de Productividad, los criterios de medición y de aplicación en los distintos ámbitos de intervención de la fuerza laboral (Véase Anexo 2). Además de impactar el desempeño a través de un elaborado proceso de evaluación y de aplicación, resulta relevante el hecho de incorporar una forma distinta de gestión así como elementos de una cultura laboral orientada al cliente, la calidad y la productividad. Promoción: la carrera laboral en ambas empresas (mercado laboral interno) tiene un fuerte componente de intervención de la empresa, con pocas definiciones de bilateralidad. Un aspecto relevante es que es el sindicato, en el caso mexicano, es quien propone a candidatos para promociones de tal manera que sumado al proceso de capacitación ofrece un esquema bilateral de gestión del mercado interno de trabajo basado en el reconocimiento de la cualificación como elemento de promoción y por tanto del desarrollo profesional de la fuerza laboral. Conclusiones: En ambas empresas los ámbitos de incidencia sindical son diferentes. En el caso español existe un énfasis mayor en lo referente al salario y las definiciones de la cualificación laboral. En el mexicano, la presencia reguladora del sindicato se advierte en la contratación, la capacitación y la promoción de los/as trabajadores/as. El contrato de Atento nos muestra una gran minuciosidad en los aspectos en que existe regulación e intervención sindical básicamente en lo referente a las condiciones del salario directo y el indirecto-, y sin 11

12 embargo es también un instrumento en el que queda de manifiesto la comprensión sindical de que la cantidad de trabajo que requiere la producción de telemensajes es variable y por tanto acepta la flexibilidad en este punto, al igual que en el aspecto de la capacitación. El contrato de Tecmarketing tiene una zona salarial poco regulada que muestra que el sindicato acepta las restricciones salariales que impone la competencia entre call centers, y, en cambio, es un instrumento regulador en aspectos en los cuales está de por medio lo no-salarial. Sin duda en ambos casos lo que refleja la capacidad de intervención sindical es un paso gradual de sólo la relación de la venta de la fuerza laboral a una mayor incidencia en aspectos de intervención en la gestión de la organización. Si bien es muy incipiente todavía, refleja la influencia heredada de la organización sindical de la cual proceden en ambos casos. Sin embargo, considerando la ausencia de una tradición sindical dentro del sector y de su gran dinamismo de crecimiento, es decir la expansión de su mercado de trabajo, pareciera pertinente preguntarse acerca de la capacidad de expansión de un sindicalismo militante o funcional a los requerimientos de la empresa o que se siga manteniendo como una zona caracterizada como de veda para la intervención sindical. Como lo hemos señalado en otra parte, (Arteaga García y Micheli Thirión 2005 y Arteaga García 2005) a partir de las características de este segmento del mercado laboral podemos inferir al menos tres escenarios con relación al desarrollo de sus características como un segmento vinculado al desarrollo del sector de las TIC. El primero es que debido a que una parte importante de la fuerza laboral esta constituida por estudiantes que ingresan por vez primera al mercado laboral, no consideran a este empleo como parte de su visión de largo plazo con relación a su desarrollo profesional. De tal suerte que intensidad y baja expectativa de promoción dan como resultado una alta rotación de la fuerza laboral lo que la hace inestable desde el punto de vista de una relación de organización sindical y laboral de largo plazo. Desde este punto de vista es funcional para ambas partes empresa y fuerza laboral. Un segundo escenario, es que el crecimiento dinámico de este sector además de extender su modelo precario dentro del segmento tenga un efecto de demostración hacia otros sectores afianzando las tendencias de precarización laboral de manera más sólida dentro del mercado laboral. 12

13 Un tercer escenario, el que podríamos identificar como el más promisorio es que, en ambos lados del continente, los sindicatos existentes asumieran una posición más dinámica con relación a otros call centres de otras empresas, de tal suerte que efectivamente, como lo mencionamos más arriba, haya una capacidad de extender los estándares de la contratación colectiva hacia el conjunto del sector revirtiendo la precarización generalizada y que las empresas incluidas en este ponencia pasen de ser excepciones de la regla a ser un referente en la gestión bilateral de la fuerza laboral. 13

14 Bibliografía Alcocer, Carlos-María; David Martínez-Íñigo y Fernando Rodríguez-Mazo (2005) How long will we work here?' Organizational tenure and characteristics of the psychological contracts in call / contact centers employees, en Revista de Psicología Social, Enero, pp (19) Arteaga García, Arnulfo, Work and Citizenship in Mexico in the Globalization Era, Relations Industrielles/Industrial Relations, Vol, 60, 4, 2005, Quebec. Arteaga García, Arnulfo y Micheli Thirión, Jordy, (2005) Pensar la ciudadanía desde el lugar de trabajo, En prensa Bagnaro, Sebastiano (2000), Call Centers. Tendencias y problemas, Presentación, ETUC-AFETT Workshop, Brussels, en: esp.pdd (consultado el 23 de mayo de 2004) Barciela, Fernando, La batalla de las Américas, en Economía Exterior, Madrid, No. 36, primavera 2006, pp. 49 a 62 Bell, Daniel (1973), The Coming of Post-Industrial Society, New York, Basic Books,1999. Bishop, Paul, Peter Gripaios y Gillian Bristol (2003), Determinants of Call Centre Location: Some Evidence for UK Urban Areas, en Urban Studies, Vol.40, No.13, pp Bordieu, Pierre (1985) Qué significa hablar? Economía de los intercambios lingüísticos, Madrid: Akal. Bureau of Business Statistics, (revisado 6 septiembre 2005) Carnoy, Martin (2000), El trabajo flexible en la era de la información, Madrid, Alianza Editorial. Contrato Colectivo de Trabajo celebrado entre Tecmarketing S.A. de C.V. y el Sindicato de Telefonistas de la República Mexicana, Sección 159 Tecmarketing,

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