Política digital. Outsourcing Qué es? Para qué sirve? Cómo se hace? Innovación gubernamental. Experiencias

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1 S E X T O A N I V E R S A R I O Política digital Una publicación de Innovación gubernamental ISSN Número 40 noviembre 2007 Ejemplar de obsequio Outsourcing Qué es? Para qué sirve? Cómo se hace? Experiencias Baja California Chihuahua Durango e-méxico Estado de México Financiera Rural Hidalgo Pronósticos para la Asistencia Pública Servicio de Administración Tributaria Servicio de Administración y Enajenación de Bienes Sistema Integral de Tiendas y Farmacias del ISSSTE Sonora Veracruz Yucatán Zacatecas

2 Política digital Una publicación de nexos AÑO 7 NÚMERO 40 NOVIEMBRE 2007 DIRECTOR GENERAL Andrés Hofmann > EDITORIAL Seis años de qué? EDITOR José Luis Becerra Pozas INVESTIGACIÓN Y REDACCIÓN Mariano Garza-Cantú Chávez VENTAS DE PUBLICIDAD Carmen Fernández Corro Malú Cascajares DISEÑO Angélica Musalem Achcar ILUSTRACIONES Estudio la fe ciega DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN Luis Emilio Giménez Cacho PRODUCCIÓN Leonel Trejo Publicidad Suscripciones Información general Teléfonos: Oficinas: Cuautla 10, Col. Condesa, delegación Cuauhtémoc, C.P México, D.F. Teléfonos: , , y fax: , Suscripciones: Política digital en Internet: Correo electrónico: Fotocomposición y color: Perspectiva Digital S.A. de C.V., tel.: Impresión y encuadernación: Gráficas Monte Albán, S.A. de C.V., Fraccionamiento Agroindustrial La Cruz, Lote 37-39, El Marqués, Querétaro. No se responde por materiales no solicitados. Política digital es una publicación bimestral de Nexos, Sociedad, Ciencia y Literatura S. A. de C. V. Certificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas. Tiro: 30,000 ejemplares. Editor responsable Andrés Hofmann. Título registrado en el Instituto Nacional del Derecho de Autor, certificado Registro en la Dirección General de Correos PP Certificado de licitud de título número del 11 de diciembre de Certificado de licitud de contenido número 8422 del 11 de diciembre de Circulación certificada por el Instituto Verificador de Medios Registro No. 235 / 01 Nomás le pido al que era servidor público hace seis años, se detenga un minuto para recordar qué asuntos perseguía hacia fines del 2001; y al que no lo era, que intente recordar con qué ojos y con qué actitud miraba a los centenares de gobiernos que nos gobiernan a los mexicanos. No pretendo hacer el recuento de daños, omisiones, o éxitos de estos últimos seis años. Quisiera más bien compartir con nuestros lectores tres sensaciones: una es que han cambiado los temas que hace seis años ocupaban el esfuerzo de los servidores públicos encargados de las TI: la calidad de la gestión pública, su transparencia, y el afán por servir a la sociedad, parecen ser el piso que hoy mueve a los gobiernos. La segunda es el cambio en la percepción que la iniciativa privada tenía hace seis años acerca del sector público: cada vez son más las empresas que buscan el modo de acercarse a los gobiernos. Y la tercera es que los dos cambios apuntados empiezan a incomodar, a nuestros gobernantes y a la clase política que, poquito a poco, no pueden evitar asomarse, como no queriendo y de reojo, al asunto tecnológico con algo menos desconfianza que hace seis años, aunque todavía, insistimos, de lejitos. Estos cambios de percepción y de actitud han sido cruciales. Pero la lista de rezagos es prácticamente infinita. Todos parten de una consideración básica: resulta imperdonable que existan 32 administraciones públicas estatales que hagan, todas ellas, lo mismo, bajo el pretexto de que se está honrando una perfectamente mal entendida soberanía. Ni hablar de los municipios ni de la Administración Pública Federal que tampoco se queda atrás. El dispendio de recursos, la duplicidad de actividades, y el aprendizaje del capital humano es una curva costosísima para el erario público. Esto podría ser distinto, ya que las TIC fueron creadas esencialmente para compartir información, esto es, para trasladarla de un lugar a otro sin que nadie pierda la suya y eso es precisamente lo que no está ocurriendo: cada dependencia gubernamental guarda y protege su información como si fuera propia. En realidad, no existe colaboración transversal entre dependencias gubernamentales, ni vertical entre distintos órdenes de gobierno. Estoy seguro que éste será el tema TIC que nos ocupará en los próximos años. Esta edición de aniversario está dedicada exclusivamente a lo que en nuestro idioma español se denomina outsourcing, que resulta, para el mundillo en el que nos movemos, mucho más claro que la contratación de servicios. Ni modo. Pretendemos dibujar aspectos conceptuales de este modelo para la contratación de servicios TI, y mostrar también algo de lo que se está haciendo en México al respecto. A nuestros suscriptores, que ya bordean los 29 mil, y a las empresas que han hecho posible sostener esta publicación durante seis años, sólo cabe agradecer su confianza y manifestarles, en nombre de nuestro equipo de trabajo, que seguiremos haciendo el mejor esfuerzo para que las instituciones públicas del país se ganen, cada vez más, la confianza de la sociedad a la que se deben. Andrés Hofmann 2 < Política digital

3 > CONTENIDO CAPÍTULO I: QUÉ ES? PARA QUÉ SIRVE? CÓMO SE HACE? 6 Consideraciones básicas (o iniciales) en un proyecto de outsourcing Ricardo Rendón Blacio 8 Siete soluciones para minimizar los riesgos Sara Cullen 10 El factor humano en tiempos del outsourcing Gueorgui Nikolov Popov Karadjov 11 Qué es el outsourcing transformacional? Sergio Rosengaus Suplemento / Publireportajes Outsourcing para el sector público 14 Outsourcing en desborde: un modelo siempre alerta Ignacio Funes 16 Cómo preparar la desvinculación de un proveedor externo Sara Cullen CAPÍTULO II: ALGUNAS ACTIVIDADES QUE TERCERIZAN LOS GOBIERNOS EN MÉXICO 18 Pago por uso, una alternativa práctica José Luis Becerra Pozas 20 Desarrollo de código: variaciones sobre un mismo tema Mariano Garza-Cantú 22 Centro de datos, donde radica la confianza (MGC) 24 El principio está en la red (MGC) 26 Zacatecas: la emisión de licencias en manos de un tercero (MGC) CAPÍTULO III: ALGUNOS CASOS 30 La universidad como socio tecnológico Mariano Garza-Cantú 32 Virar 100% al outsourcing, una estrategia de buena suerte José Luis Becerra Pozas 35 El multisourcing como opción (JLBP) 38 Promotor de la tercerización desde la cuna (MGC) 40 Cobro de multas tercerizado (MGC) 42 Un contrato abierto, por lo que se ofrezca (MGC) 45 Una administración sobre ruedas (JLBP)

4 > OUTSOURCING GUBERNAMENTAL Capítulo I: Qué es? Para qué sirve? Cómo se hace? Consideraciones básicas (o iniciales) en un proyecto de outsourcing Para comprender los alcances que puede brindar la tercerización de servicios, este consultor resume las consideraciones que deben tomarse en cuenta Por Ricardo Rendón Blacio Se denomina outsourcing a la estrategia mediante la cual una parte o el total de un proceso interno de un negocio o institución se contrata a un tercero. Al evaluar los servicios proporcionados por un proveedor externo, las empresas o instituciones buscan obtener todos o alguno de los siguientes objetivos: 1. Optimizar sus costos operativos y/o administrativos. 2. Utilizar recursos especializados con los que no se cuentan internamente o no es conveniente contar con ellos. 3. Implementar mejores prácticas en procesos donde el tercero tiene experiencia por haberlas desarrollado en otras instituciones y/o negocios. Sin embargo, la diferencia de expectativas puede originar problemas en la relación cliente/proveedor. 1. Costos operativos y/o administrativos Para determinar un objetivo de optimización de costos, primero debemos conocer a detalle los costos internos actuales, reales y completos. Es frecuente encontrar que las organizaciones carecen de esta información, por lo que los ofrecimientos de los proveedores podrían ser difíciles de evaluar, sobre todo si añadimos la variable de evolución en la duración de un contrato a cinco años, por ejemplo. Las organizaciones carecen de esta información por diferentes motivos. En la mayoría de las ocasiones se debe a que: Los activos informáticos no son llevados como activos fijos a detalle. Los valores y tiempos de reposición o depreciación tampoco se consideran como elementos de costo. Existen costos de espacios de oficinas y servicios relacionados que no se cargan a la unidad informática en su centro de costos. Es posible que los servicios internos contables, de recursos humanos, y/ o de mantenimiento no estén asignados a la unidad informática 2. Recursos especializados de un tercero Otra área de inconformidad en los convenios de este tipo es la utilización de recursos especializados por parte del proveedor de servicios que no se tienen internamente. En muchas ocasiones, el receptor del servicio cuenta con mejores recursos que el proveedor, pero si no se hace una adecuada transición de recursos de una organización a otra es casi seguro que se tengan problemas en la operación de los servicios contratados. Existen algunos casos donde el proveedor de servicios busca optimizar sus costos y por este motivo deja de actualizar los recursos claves, o comparte esos recursos en tal cantidad de contratos, que pierde la efectividad en el servicio individual. Para asegurar la calidad de tales recursos es conveniente orientar la contratación hacia un esquema de múltiples proveedores. Esto ha tenido resultados positivos en la mayoría de las organizaciones que contratan o renuevan estos servicios. 3. Implementar las mejores prácticas En la mayoría de los casos, obtener de los proveedores las mejores prácticas de la industria no ha pasado de ser un buen deseo. Por ejemplo, el ofrecimiento de un mejor desarrollo de sistemas mediante la utilización y transferencia de los mejores modelos de administración de proyectos, seguridad de información y estándares tipo CMM no ha sido una práctica común. De igual manera, la utilización y transferencia de conocimientos basados en COBIT, ITIL, ISO, etc., no han sido una buena referencia 6 < Política digital

5 > QUÉ ES? PARA QUÉ SIRVE? CÓMO SE HACE? en este tipo de contratos. Sin embargo, la situación tiene remedio. En efecto, para obtener un beneficio real en el ofrecimiento de mejores prácticas, algunas empresas especifican en los contratos los detalles en que estas ofertas muchas veces mencionadas como valor agregado, se implementarán tanto en tiempo y personal del proveedor involucrado. Sin embargo, al no tener el detalle, el valor agregado no se entrega con la calidad esperada. Cómo seleccionar al proveedor La selección del proveedor debe hacerse a través de un proceso transparente de preferencia con criterios de licitación. Más que el nombre de la empresa proveedora, deberán tomarse en cuenta las experiencias, buenas y malas, que ha tenido al proveer servicios a organizaciones similares a la suya. El negocio de outsourcing ha evolucionado de una relación de confianza a una relación contractual extrema. Es por ello que cualquier oferta, concesión, promesa, etc., realizada durante el período de evaluación así sea en propuesta formal, pero que no esté detallada en el contrato oficial no será válida en caso de discrepancia en los servicios recibidos con el proveedor. Éste, a su vez, necesita validar los datos proporcionados por la organización contratante para establecer la oferta adecuada de servicios en calidad y costos. Otro aspecto importante es conocer al equipo de personas que se encargarán de entregar los servicios. Es común que durante el proceso de venta, los proveedores destinen recursos humanos muy calificados, pero a la hora de comenzar la operación quienes permanecen en el servicio no son de la calidad esperada o nunca los ha evaluado el cliente. Un sector en maduración En México, el sector de los servicios madura tanto del lado de los proveedores como de las organizaciones contratantes. Así, ha pasado de un modelo de negocios basado en un solo proveedor o integrador, a un modelo donde intervienen múltiples proveedores. Esto otorga el beneficio de tener compitiendo a los mejores para cada tipo de servicio, pero conlleva el riesgo de administrar un modelo más complejo. En este proceso de maduración, las organizaciones deben diseñar su proceso administrativo para obtener los beneficios prometidos y especificar las medidas que se tomarán en caso de incumplimiento de los servicios, así como las alternativas que se tomarán al final del periodo contratado. Los puntos aquí descritos pueden aplicarse tanto en empresas de la iniciativa privada como en instituciones gubernamentales, pues no percibimos mucha diferencia entre ambas, excepto por los tipos de organización que se propicia en éstas últimas, y que deben estipularse en propuestas, contratos y condiciones. Es importante señalar que, así como a un proveedor se le pide experiencia en algún sector industrial particular, se le debe solicitar experiencia comprobable en instituciones públicas. Ricardo Rendón es Consultor Senior de Cutter Consortium y Director General de la empresa Rendón y Asociados, edición cuarenta > 7

6 > OUTSOURCING GUBERNAMENTAL Siete soluciones para minimizar los riesgos Antes de estampar la firma en un contrato de subcontratación de servicios, vale la pena considerar estas cláusulas, para evitar malentendidos y consecuencias innecesarias EL CONTRATO DE TERCERIZACIÓN Por Sara Cullen En un reciente informe elaborado por la empresa Cutter Consortium se exploraron siete disposiciones y cláusulas relacionadas con los riesgos más comunes que puede incluir un contrato de tercerización. Veamos en qué consisten y cómo se aplica cada una. 1. Personal clave Para que el contrato tenga éxito, es importante incluir la cláusula Personal clave cuando se desea tener derechos para cambiar o remplazar a quienes asigne el proveedor. Muchas organizaciones se han decepcionado cuando el personal del proveedor de servicio en el que han llegado a confiar es transferido a otra cuenta o, peor, nunca se presenta. Como en la práctica esto sucede muy a menudo, las empresas cliente experimentadas emplean una cláusula referente al personal clave y a las disposiciones relacionadas en sus contratos de tercerización. La cédula de personal clave identifica específicamente cuáles miembros del personal son importantes para usted y le confiere derechos especiales para sustituirlos. El resultado es que quedan explícitas las obligaciones del proveedor de servicio en el manejo de la disponibilidad, retención e inasistencia de esas personas. 2. Subcontratistas clave Esta cláusula se emplea cuando la organización contratante desea tener derechos sobre el uso de subcontratistas específicos que realizarán parte del trabajo contratado. Muchos contratos de tercerización tienen una estructura de contratista principal/subcontratista. En un contrato de subcontratista principal la organización tiene un contrato con un proveedor (o contratista principal ), que utiliza cualquier cantidad de empresas subcontratadas para cumplir parte del trabajo, pero se mantiene como responsable de todos los servicios tercerizados. La cédula de subcontratistas clave cubre las obligaciones del proveedor de servicios y los derechos de su empresa con respecto a los subcontratistas que son considerados clave por su empresa. 3. Normas y procedimientos aplicables Considere incluir esta cláusula si desea que el proveedor de servicios cumpla los reglamentos, normas y políticas específicas a los que no estaría obligado legalmente. Es aconsejable tener todas las normas y procedimientos aplicables en un sólo lugar para que sean fáciles de encontrar y modificar. Esto le permitirá trabajar con el contrato sin necesidad de repetir los requisitos de cumplimiento en cada especificación y en los documentos anexos (bastará con hacer referencia a la cláusula respectiva). 8 < Política digital

7 > QUÉ ES? PARA QUÉ SIRVE? CÓMO SE HACE? 4. Planes de administración Las organizaciones cliente a menudo suponen que los proveedores de servicio son máquinas bien engrasadas que tienen procesos eficientes y eficaces para garantizar los resultados del contrato. Sin embargo, la mayoría de los proveedores de servicio no está mejor engrasado que sus clientes. Si usted quiere garantizar que el trabajo esté sustentado en buenos planes y prácticas, necesita dejarlo asentado en una obligación contractual. La cláusula de planes de administración enumera los requisitos de cada plan del proveedor de servicios que usted desea revisar. Esos planes/estrategias garantizan que el contratista tenga una visión estratégica de los servicios; garantice la calidad de trabajo y del personal; que los planes ambientales del proveedor de servicio estén alineados con los objetivos ambientales de su organización; y una buena administración del riesgo y continuidad de las actividades. 5. Garantía financiera Esta cláusula es muy útil si usted desea que una institución financiera actúe como depositaria de dinero que le adeude el proveedor del servicio. También le ampara en caso de que la empresa proveedora no tuviera los fondos o no estuviera dispuesta a dárselos. Debe incluir esta disposición si cree que tendría que recurrir a disputas prolongadas si reclamara algún pago al contratista. 6. Compromiso legal de cumplimiento Cuando desee que el corporativo de la empresa proveedora le garantice el cumplimiento del contrato en caso de que esta desaparezca (es decir, que caiga en la insolvencia) o incumpla lo estipulado, esta cláusula es la indicada. Siempre es prudente garantizar la continuidad del servicio, ya que las sucursales locales de empresas globales, las empresas conjuntas y los consorcios en ocasiones son cerrados por sus corporativos. Conviene que usted cuente con opciones y recursos en caso de ocurrir esta situación. 7. Código fuente en custodia de un tercero Si usted depende del software del contratista y el contratista sólo le ha proporcionado el código ejecutable, le conviene tener el código fuente disponible de inmediato en caso de que el contratista caiga en insolvencia o incumpla el contrato. De esta manera, su organización continuará sus operaciones y mantendrá la independencias de su software. Para estos casos, puede acudir a un tercero, denominado agente custodio, para guardar una copia del código fuente. Por esta cláusula, todos los derechos de propiedad se transferirán a su organización en caso de ocurrir eventos causales definidos en el contrato de custodia. Cabe señalar que sólo los eventos específicamente identificados le darán acceso al código fuente, por lo que debe asegurarse de que la lista sea completa. Como mínimo, debe incluir la insolvencia y el incumplimiento substancial del contratista. También podría incluir el incumplimiento de indicadores clave (ICC) o que el contratista no restaure las operaciones normales después de un desastre (conocido como causas de fuerza mayor ). Estas siete disposiciones, y las cláusulas respectivas, son comunes en la práctica y quizá valga la pena considerarlas en su siguiente contrato de tercerización. Asimismo, para quienes tienen contratos a largo plazo, podrían incluirlas como modificaciones al acuerdo vigente. Sara Cullen es Consultora Senior de Cutter Consortium. Este es un complemento del Informe Ejecutivo The 40 Fundamental Clauses in an Outsourcing Contract, elaborado por la compañía y que está disponible en: risk/fulltext/reports/2006/08/index.html Siempre es prudente garantizar la continuidad del servicio, ya que las subsidiarias de empresas globales en ocasiones cierran la cortina y punto. Conviene que usted cuente con opciones y recursos en caso de ocurrir esta situación. edición cuarenta > 9

8 > OUTSOURCING GUBERNAMENTAL El factor humano en tiempos del outsourcing Por Gueorgui Nikolov Popov Karadjov Al determinar si se opta o no por un contrato de tercerización, es común que se atienda más el aspecto de la reducción de costos y se releguen o minimicen los efectos que podría producir este cambio en el clima laboral. Cómo revertir esta situación? onviene más el insourcing que C el outsourcing?, por qué?, es más barato?, dónde, cómo y con quién contratarlo?, en cuánto tiempo podemos cambiar?... Estas y otras preguntas son comunes entre los responsables del área de Tecnologías de la Información (CIOs) para decidir si subcontratan o no los servicios de un proveedor externo. Sin embargo, no es común que se formulen preguntas como: a quién le voy a quitar sus actividades actuales?, de qué forma afectará este cambio a cada persona?, cómo se mitigará el descontento de las áreas afectadas? Estas cuestiones impactan el ambiente laboral interno de toda institución. Y es que el rol del CIO dentro de las organizaciones ya cambió. Su ámbito laboral ya no se circunscribe únicamente al aspecto tecnológico: se enfoca en la actividad principal de su organización (denominada core ). A diario debe enfrentar una serie de presiones externas e internas. Por un lado, están los clientes quienes le exigen un mejor servicio y también está el comité directivo que demanda la obtención de mejores resultados; por otro lado está el personal interno, que puede sentirse sobreprotegido por algún sindicato y muy a menudo son los más renuentes al cambio. Realizan muy bien lo que han venido haciendo por muchos años e incluso a través de diferentes direcciones. Qué puede hacer el CIO ante el dilema de la responsabilidad moral que tiene ante su capital humano? El personal de confianza, por ejemplo, muchas veces está deseoso de un reconocimiento o de ser realmente rentable y útil a la institución. Pero, qué hacer si este personal considera que un posible outsourcing podría afectar sus funciones actuales? Sin duda, al CIO podría costarle el empleo. Por dónde empezar? Olvidémonos por un momento de la reducción de costos que es una de las principales metas de toda organización, pero sólo es un aspecto para tomar en cuenta y concentrémonos en cómo vender la idea a los diferentes entes que generan la presión para el CIO. Un problema común para las áreas de TI es la lentitud con que se realizan los diversos desarrollos para lograr la automatización en las instituciones. Si a esto le sumamos la poca flexibilidad con la que fueron diseñados y creados los sistemas existentes, podríamos afirmar que toda el área de TI ha invertido más tiempo en realizar procesos manuales que en participar en iniciativas estratégicas. Precisamente aquí es donde se pueden encontrar muchas áreas de oportunidad para la automatización, pues al subcontratar recursos, se obtendrá lo que se venía haciendo de forma involuntaria. De esta forma, el CIO podrá participar en las iniciativas críticas de la institución y atenuará las presiones del personal interno. No hay que olvidar que esta automatización humana es temporal. Empleo la palabra temporal ya que ningún outsourcing va a curar los problemas internos del área de TI de manera permanente. Si el CIO decide apoyarse en una empresa de outsourcing especializada en procesos, podrá utilizar estándares como ITIL o COBIT, entre otros (que desafortunadamente no se emplean en la mayoría de los casos), para mejorar los servicios de su área. Con esto logramos mitigar las presiones externas de los clientes al brindarles un servicio basado en mejores prácticas y apegado a estándares. Finalmente, cuando se reducen las presiones del personal interno y se brinda un mejor servicio a los clientes de forma espontánea, el CIO puede serenar al comité directivo, mitigando así los tres tipos de presión que tenía sobre su espalda. Gueorgui Nikolov Popov Karadjov es director de Tecnologías de Información del FIMPE-Boletazo, 10 < Política digital

9 > QUÉ ES? PARA QUÉ SIRVE? CÓMO SE HACE? Pero, es posible tercerizar todo? Alinear la TI con los objetivos de la organización es más importante que nunca, pero no es un proceso fácil. Qué se debe tercerizar y qué no? Existen diferentes criterios al respecto. Por ejemplo, hay quien piensa que no deben tercerizarse los procesos de las áreas que tengan contacto directo con los clientes; por el contrario, estoy convencido que sí es correcto hacerlo, siempre y cuando se realice a través de empresas con buena reputación, estables y enfocadas. Estas empresas deben supervisarse bajo estrictos niveles de calidad en la atención estipulados en el contrato, bajo cláusulas de confidencialidad, en caso de requerirlas. La mejor relación de outsourcing crea valor, aunque este término tiene un significado diferente en cada organización. Casi todo se puede tercerizar: desde la capacitación (que es uno de los servicios subcontratados más antiguos), el servicio de correo electrónico, el servicio de soporte técnico, el desarrollo de sistemas, las operaciones, la infraestructura y comunicaciones; la seguridad, los respaldos de información, los servicios de monitoreo, los contact centers, los sitios de Internet; los procesos de digitalización, publicidad y marketing. En general, aquellos servicios que requieran de experiencia especial, conocimiento legal o regulatorio, son buenos candidatos para la tercerización. Para evaluar la efectividad del outsourcing, inicialmente hay que saber qué es lo que se quiere ahorro en tiempo?, ahorro en dinero?, reducir las distracciones de los ejecutivos?, acceso de expertos? para después tomar una decisión. Es necesario recordar que el organigrama, los procesos, el equipo de cómputo, el inmobiliario, y cualquier otro recurso disponible en la institución fueron creados por y para las personas. El recurso humano es lo más importante y nunca debemos hacerlo a un lado, aunque con frecuencia se nos olvide. Podremos cambiar esta mala práctica? Qué es el outsourcing transformacional? Dicen que el cambio es lo único que permanece, por ello, en el mercado de la tercerización de servicios ha surgido esta alternativa para apoyar las necesidades cambiantes de una organización Mientras las organizaciones públicas o privadas adoptan prácticas de tercerización o outsourcing para mejorar y/u optimizar los costos de las tecnologías de la información (TI), esta reducción del gasto en TI puede afectar de manera substancial la flexibilidad estratégica de las organizaciones contratantes. Por Sergio Rosengaus Y es que la flexibilidad estratégica es quizá la variable más importante que tiene una organización para poder sobrevivir un proceso de transformación. Con base en lo anterior, una nueva corriente de outsourcing ha surgido en los últimos años bajo el nombre de outsourcing transformacional. Esta variante se sustenta en la capacidad que ofrece un proveedor de servicios tercerizados no sólo para optimizar los costos y mejorar los niveles, sino también para ampliar y expandir la flexibilidad estratégica y operativa de una organización. Esta suma de servicios se presenta hoy como una propuesta de valor muy atractiva. Es común que los directivos pregunten sobre el retorno de inversión hecha en las TI. El dilema se puede responder si se demuestran mejoras continuas en los servicios que entregan las áreas de TI en las organizaciones. De hecho, las TI crean valor a través de la automatización de procesos, la información y la transformación. Mediante la automatización de procesos se pueden mejorar los niveles operativos y de productividad. A través de la información, las organizaciones utilizan herramientas para la toma de decisiones para incorporarlas en su proceso de inteligencia de negocios. Finalmente, gracias a la edición cuarenta > 11

10 > OUTSOURCING GUBERNAMENTAL Además de optimizar los costos y mejorar los niveles de servicio, el outsourcing transformacional busca ampliar la flexibilidad estratégica y operativa de una organización. Aspectos de la flexibilidad en TI Conectividad Es la capacidad que tiene un componente de TI para conectarse a otro, dentro o fuera de los límites de la organización. Compatibilidad Es la capacidad para compartir de manera transparente cualquier tipo de aplicación sobre cualquier componente de TI y sistema operativo. Diseño de aplicaciones/implantación Es la capacidad de añadir, modificar y/o eliminar módulos aplicativos sin consecuencia para la interoperabilidad del resto de los sistemas. Administración de la información Es la capacidad de intercambiar información entre personas y empresas de manera segura, con independencia de la localidad y el modelo de datos que tenga cada uno. También incluye la capacidad de capturar y presentar información en tiempo real. Sergio Rosengaus es Director General de Kio Networks, Ejemplos de cómo opera En el acceso remoto a través de líneas privadas y/o VPN; con la utilización de arquitecturas de redes abieartas. En los usuarios remotos que accesan cualquier tipo de información; en arquitecturas con sistemas abiertos; en múltiples interfaces para la información. En módulos de software reutilizables; en el uso de middleware para conectarse a sistemas legados; en la habilidad para adicionar funciones. Las bases de datos de la organización pueden accesarse a través de diferentes protocolos; la información se puede capturar y compartir en tiempo real; se puede manejar en diferentes formatos y las relaciones de los datos no están codificadas a las aplicaciones. transformación de las TI, una organización puede crear y operar procesos de negocio flexibles, para adaptarlos a las nuevas necesidades y entornos de competencia. Por otra parte, los proveedores de servicios tercerizados, contribuyen en esta tarea al buscar y aplicar mejoras continuas para capitalizar áreas de oportunidad, mejorar los costos de producción y los tiempos para implantar proyectos. Con estos servicios, logran ofrecer mayor flexibilidad para la organización contratante. En la tabla de arriba se mencionan algunos aspectos de la flexibilidad en TI y cómo ayuda el outsourcing para crear esta condición. Podemos afirmar que la relación cliente/proveedor es muy distinta cuando se busca un outsourcing transformacional, ya que es más estratégica que el outsourcing tradicional de bajo costo. Asimismo, el proveedor que ofrece Cómo puede ayudar el outsourcing Con servicios para la administración de redes; asegurando la estabilidad de las aplicaciones; en ambientes controlados, sujetos, a niveles de servicio. Al migrar o consolidar la administración de aplicaciones de un ambiente físico a otro. Mediante el soporte a las aplicaciones de software que incluya mantenimiento, integración, control de versiones, mejoras, documentación y verticalización de las aplicaciones. Con la administración de centros de datos de última generación, para limitar así el riesgo; en la obsolescencia de equipo; al designar a personal certificado; al proveer soporte aplicativo; al asegurar la información y los derechos de acceso a la misma. outsourcing transformacional y estratégico debe considerar los riesgos asociados que hay en los ambientes de TI y que el costo de fallar pudiera resultar significativo. En este caso, la entrega y medición de las mejoras continuas incrementales debe quedar claramente especificadas entre las partes. Las organizaciones que decidan tomar este camino, apreciarán al outsourcing transformacional como un recurso para ganar competitividad en su sector, sea público o privado. Cuando se hable de transformar a una organización, debe contemplarse no sólo a la infraestructura tecnológica, sino también al cambio en los procesos, en el personal, etc., por lo que este tema debe revisarse antes de integrarlo como una estrategia en el marco integral de desarrollo de cada organización. Sin duda, la flexibilidad es hoy un valor estratégico en la vida globalizada de los negocios y las organizaciones. 12 < Política digital

11 > OUTSOURCING GUBERNAMENTAL La diferencia entre el modelo de outsoucing total o selectivo que es el más común y el outsourcing en desborde se puede explicar de la siguiente manera: El primero se planea antes de iniciar su operación y se transfiere el control de todos o de algunos procesos o subprocesos muy especializados a un proveedor externo. En cambio, el modelo de outsourcing en desborde puede transferir la operación de un proceso completo o de varios subprocesos a un tercero, pero únicamente cuando se requiere. Es decir, cuando los recursos internos de la organización sean rebasados o son insuficientes para atender un proceso. Por supuesto, es difícil saber cuándo será el momento idóneo para transferir la operación. He aquí el aspecto interesante del modelo. Outsourcing en desborde: un modelo siempre alerta Como un vaso comunicante En el outsourcing en desborde es responsabilidad del contratante mantener bien informado y en tiempo real al proveedor del proceso o subproceso que se planea asegurar. Asimismo, el proveedor deberá conocer la operación del cliente, así como los detalles de la misma en tiempo real. Esta combinación de responsabilidades es fundamental para este tipo de tercercerización, pues si falla alguna de las partes, se incurre en penalizaciones, que se traducen en mayores costos para ambos. La mecánica del outsourcing en desborde obliga al cliente y al proveedor a comunicar lo que debe ser comunicado y a conocer lo que debe ser conocido. Un elemento de éxito son las reglas con las cuales el cliente y el proveedor intercambian información para decidir el momento exacto cuando debe transferirse la operación de un proceso. Por ello es importante contar con una metodología que defina desde el perfil del personal involucrado, el intercambio de información, las métricas, el conocimiento de las variables que afectan el proceso, las penalizaciones, garantías, niveles de servicio y reportes, así como el conocimiento y dominio pleno del proceso en cuestión, sobretodo por parte del cliente. Aunque todavía incipiente en nuestro país, este modelo puede aportar una mayor flexibilidad en la contratación de servicios, particularmente para el sector público Por Ignacio Funes Ventajas que ofrece El outsourcing en desborde puede combinar un tipo de outsourcing total o selectivo, aunque la transferencia para controlar el proceso la determina la misma operación. Esto brinda una ventaja, ya que la transferencia del control es muy dinámica y se puede relacionar con otras variables dentro de la organización (se puede combinar con la estrategia de inteligencia de negocios, por ejemplo). Otra ventaja es que el costo del outsourcing se reduce tanto, que puede asemejarse a una póliza de seguro para automóvil. También es posible controlar los procesos de manera interna y compartir la operación con el proveedor antes de transferirla por completo. Si no se transfiere la operación, los costos se mantienen dentro de un rango, que puede significar un 30% de lo que cuesta un modelo de outsourcing total. En general, los escenarios de Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC) son idóneos para este modelo, aunque en nuestro país todavía es muy incipiente. Los pocos los casos que existen se relacionan con servicios para seguridad informática o call centers y muy pocos proveedores lo ofrecen. Las organizaciones gubernamentales también son buenos candidatos para contratar este tipo de outsourcing por el costo que representa y porque, en la mayoría de los casos, las dependencias no cuentan con personal tan especializado para soportar sus operaciones o no pueden atender procesos internos de la organización en forma expedita. Para algunas organizaciones no es fácil determinar si requieren algún tipo de tercerización o decidir cuándo contratarlo por lo que recurren a transferir de entrada todo el proceso. Por el contrario, el outsourcing en desborde obliga a las organizaciones a conocer mejor sus procesos y a establecer métricas que les permitan tomar decisiones para tercerizar la administración por plazos. Ignacio Funes es Director General del Sistema Estatal de Informática del Gobierno del Estado de México, 14 < Política digital

12 > OUTSOURCING GUBERNAMENTAL LO QUE HUBIERA DESEADO PONER EN SU CONTRATO... Y AÚN PUEDE Cómo preparar la desvinculación de un proveedor externo Cuando culmina la relación cliente/proveedor y se quiere garantizar el mismo nivel de servicios, lo escrito en el contrato cobra vida. Estos consejos le ayudarán a anticipar con éxito el periodo de transición Por Sara Cullen Es inevitable que algún día usted concluya su contrato de outsourcing, sea en la fecha prevista o de manera anticipada, y es probable que algunos o todos los servicios contemplados en el contrato permanezcan con el proveedor de servicio. Algunos se realizarán de manera interna, otros se eliminarán; algunos los seguirá abasteciendo el proveedor inicial y otros los proporcionará uno nuevo. Si consideramos que ciertos servicios o la mayoría no serán conservados por el proveedor titular, resulta necesario incluir disposiciones de desvinculación en los contratos, para no sufrir la dolorosa experiencia de suplicar el auxilio a un proveedor renuente, o a pagar honorarios extras para conseguir esa ayuda. Veamos algunos ejemplos. Disposiciones de desvinculación en los contratos Propósito de la desvinculación. En esta disposición, las partes estipulan que la desvinculación deberá realizarse de manera que la organización contratante (o cliente) siga funcionando, como si no hubiesen sucedido las circunstancias de terminación. Obligación de continuar los servicios. Esta disposición exige al proveedor seguir proporcionando los servicios conforme a las operaciones normales durante el período de desvinculación. Sin embargo, también da al cliente el derecho de terminar los servicios o contratar a un tercero para que concluya los pendientes. De esta manera, se suspenden los pagos y no quedan deudas con el proveedor. Ayuda para la desvinculación. Esta disposición exige que, al desvincularse, el proveedor proporcione al cliente toda la ayuda razonable para transferir los servicios en forma ordenada. Así, se le brinda un apoyo para continuar sus actividades normales durante el período de transición. Plan de desvinculación. Este plan detalla los procedimientos, procesos, responsabilidades y obligaciones que surgen después de expirar la vigencia del contrato o cuando el cliente comunica la terminación anticipada. También define el período para efectuar la desvinculación. Lo más importante es que el plan especifica las obligaciones de ambas partes (o de las tres partes) y los recursos que debe proporcionar cada una. La mayoría de los clientes exigen este plan en la licitación inicial, junto con el plan de transición, en cédulas separadas del contrato. Si usted no lo hizo, puede solicitarlos a su proveedor en cualquier momento. Transferencias de personal o de activos. Esta cláusula permite al cliente contratar el personal y adquirir los activos que le transfirió el proveedor al inicio del contrato para continuar los servicios. Las condiciones que normalmente se incluyen para transferrirlos son las siguientes: Establecer los pagos que recibirá el proveedor y el derecho que tiene el empleado para rechazar la oferta. La manera como se pondrá precio a los activos (normalmente, el valor justo de mercado lo determina un valuador independiente o su valor en libros). El período en que deben ocurrir las transferencias o expirar el (los) derecho(s). En las disposiciones de desvinculación también se estipula que el proveedor no deberá obstaculizar el proceso 16 < Política digital

13 > QUÉ ES? PARA QUÉ SIRVE? CÓMO SE HACE? de contratación o adquisición en modo alguno: admitirá que el personal asista al proceso de reclutamiento (como entrevistas), y permitirá revisar en qué condiciones se encuentran los activos, hacer un inventario o una valuación. Ayuda para la entrega. La entrega ocurre cuando otro proveedor gana el contrato. Las disposiciones estipulan que el proveedor inicial está obligado a: Revisar todos los procedimientos, diagramas, trabajo en curso, documentación, software, etc., con el sucesor. Dar al sucesor toda la información pertinente o permitirle el acceso a ella para que pueda brindar servicios similares. Capacitar al sucesor conforme a las indicaciones del cliente. Participar en todas las pruebas paralelas que indique el cliente. Permitir al sucesor el acceso al local del proveedor cuando el cliente lo considere necesario para ayudar a la entrega ordenada. Renovación y cesión. Estas disposiciones son necesarias si hay subcontratos, licencias o contratos de otra índole que deben ser transferidos al sucesor. La renovación indica que el sucesor ingresa al contrato como si fuera el proveedor inicial y la relación con el cliente no se interrumpe; en la cesión, el sucesor ingresa a partir de una fecha específica. Por lo general, estas disposiciones exigen que el proveedor renueve, ceda, u obtenga la renovación o cesión de: El software (de terceros o creado por el proveedor) que se ha incorporado para los servicios del cliente. Los subcontratos, contratos de mantenimiento o contratos de arrendamiento del proveedor titular. Normalmente, el proveedor debe pagar todos los cargos de renovación/cesión y los costos de transacción relacionados, así como firmar la renovación/cesión. Cancelación de servicios de terceros. Esta disposición exige al proveedor cancelar todos los servicios de terceros que no se renovarán/cederán y que ya no serán necesarios, sin costo para el cliente. La disposición deberá estipular que el cliente no será responsable de los servicios que no puedan cancelarse. Desalojo del inmueble del cliente. Si el proveedor tiene personal o equipo instalados en el inmueble del cliente, esta disposición estipula los requisitos para desalojarlo, retirar el equipo y dejar las oficinas en las mismas condiciones que tenían antes de ocuparlas. Entrega. Esta disposición exige que el proveedor entregue lo siguiente: Los respaldos de todos los datos, programas, bibliotecas, códigos, etc. en la forma solicitada por el cliente, junto con los medios que contengan esos respaldos o tengan la capacidad para reproducirlos. La información confidencial del cliente que esté disponible en medios electrónicos y en papel, como datos, registros, documentos, dibujos, etc. Los documentos necesarios para que los servicios sean proporcionados por el sucesor de manera que garantice la transición ordenada y la continuidad del servicio (ej.: bitácoras del sistema, datos para rastreo/resolución de problemas, datos de desempeño, nomenclatura convencional). El compromiso para dejar de usar todos los puntos de acceso, incluyendo enlaces a los sistemas computacionales del cliente y las credenciales para entrar a los locales del cliente. Los activos y los bienes que son propiedad del cliente y que están bajo la custodia, control o posesión del proveedor. Precisión de los datos. Esta disposición estipula que el proveedor garantiza que los datos entregados sean precisos y vigentes. También exige al proveedor en la medida en que no pueda cumplir con el requisito de precisión obtener todos los datos de reposición necesarios. Destrucción de datos. Esta disposición exige al proveedor destruir toda la información confidencial del cliente junto con todas las reproducciones de esa información en todos los medios que contengan o puedan reproducir tal información. Derechos de auditoría del cliente. Es común que el cliente se reserve el derecho de auditar el cumplimiento del plan y las disposiciones de desvinculación. Ayuda posterior a la desvinculación. Una vez concluida la desvinculación, y si el cliente lo solicita, el proveedor está obligado a: Responder dudas sobre los servicios conforme sea necesario. Entregar todos los informes y documentación del cliente que sigan en posesión del proveedor. Dar al cliente acceso a toda la información necesaria relevante para el abasto continuo de los servicios desvinculados. Disponer o procurar el apoyo de su fuerza laboral según lo requiera el cliente. Este servicio deberá sujetarse al pago de tarifas previamente convenidas. Dar acceso a toda la información y registros relacionados con litigios de los que sea parte el cliente. El período posterior a la terminación no tiene que ser específico. Dependiendo de lo que convengan las partes, se puede prestar ayuda después de la terminación sin costo adicional para el cliente; pero podría haber cargos adicionales (normalmente una tarifa por hora) que se debe acordar desde el principio; de lo contrario, el cliente correrá el riesgo de pagar tarifas muy altas. Documento legal de desvinculación Afortunadamente los clientes que no incluyeron las disposiciones de desvinculación deseadas en el contrato vigente, todavía pueden insertarlas mediante un documento legal de desvinculación por separado. Sin embargo, dependerá totalmente del proveedor aceptar esa obligación contractual. El método más exitoso ha sido negociar este documento antes de que el cliente busque otros proveedores, o antes de que anuncie sus intenciones de no seguir con el proveedor titular. Sara Cullen es Consultora Senior de Cutter Consortium y Directora Administrativa de Cullen Group, edición cuarenta > 17

14 > OUTSOURCING GUBERNAMENTAL Capítulo II: Algunas actividades que tercerizan los gobiernos en México SOFTWARE AS A SERVICE (SAAS) Pago por uso, una alternativa práctica El Gobierno del Estado de Durango ha adoptado el concepto de Software como Servicio, donde el proveedor sólo recibe el pago por el uso que se le dé a la aplicación Por José Luis Becerra Pozas Al principio se recibía el software en disquetes, luego en discos compactos y posteriormente mediante descargas. La característica común para todas estas aplicaciones era que se debían instalar en los equipos. El software del mañana o al menos parte de dicho software será diferente, ya que cada vez más aplicaciones dejarán de presentarse en un disco y comenzarán a entregarse como un servicio. A esto se le llama Software as a Service (Software como Servicio o SaaS) y es considerado como el cambio más importante que se producirá en las formas de venta y entrega de software durante los próximos 10 o 20 años. En vez de comprar una aplicación nueva, los clientes de SaaS se suscriben a un servicio que se distribuye normalmente por Internet. La mayoría de estas aplicaciones están disponibles mensualmente mediante el pago de una tarifa y con una licencia por usuario. Esta alternativa de tercerización la ha aprovechado el Gobierno del Estado de Durango al negociar el financiamiento de los productos y servicios adquiridos bajo el concepto de Software as a Service, así como la capacidad para planear los flujos de efectivo que apoyan la modernización del estado. En el 2005 comenzaron a dimensionar el proyecto, pero fue hasta mayo del 2006 cuando se inició la implantación y el primero de enero de este año se puso en funcionamiento el conjunto de aplicaciones modulares Oracle Enterprise-Business Suite on Demand. Este modelo lo había visualizado el Gobierno del Estado de Durango antes que se publicara el Decreto de Austeridad del gobierno federal, señala María de Lourdes Nevárez Herrera, secretaria de Contraloría y Modernización Administrativa, y principal responsable del proyecto Durango Digital. Por este proyecto inscrito dentro del Plan Estatal de Desarrollo se conectan los 39 municipios de la entidad y se ha instalado un es- 18 < Política digital

15 > LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO quema de outsourcing para utilizar soluciones de GRP (Planeación de Recursos Gubernamentales) y CRM (Sistema de Administración Comercial) de tal forma que sólo se paga el uso que se le dé a la aplicación, tal como se paga la luz eléctrica. Dentro de este esquema, se han contratado los servicios de hospedaje de datos y aplicaciones en los servidores de Oracle ubicados en Austin, Texas. Debido a que se trata de un modelo multiorganizacional, cualquier municipio u Organismo Público Descentralizado (OPD) que desee adoptarlo, no tiene necesidad de comenzar su implementación partiendo de cero; sólo debe cubrir el costo que le representaría alojar sus datos, y las licencias necesarias para operar la aplicación. Así, el gobierno estatal no dedica tiempo, recursos financieros ni humanos para controlar y dar mantenimiento a los servidores que alojan los datos y las aplicaciones (Compras, Cuentas por pagar, Programación del Presupuesto, Contabilización de Operaciones, Inteligencia de Negocios, Administración de Obra), así como el mantenimiento, soporte de incidencias, actualizaciones, etc., derivados de la operación de la solución. En los meses que ha funcionado este modelo de tercerización, Lourdes Nevárez destaca algunos de los beneficios obtenidos: El Software as a Service es considerado como el cambio más importante que se producirá en las formas de venta y entrega de aplicaciones durante los próximos 10 o 20 años. Financiero: Ha permitido planificar los recursos asignados a modernizar la infraestructura tecnológica. Personal estratégico: Mediante la administración estratégica de recursos para asignarlos a proyectos prioritarios y para explotar las soluciones implantadas. También se han desarrollado habilidades para la Administración de Proyectos, Riesgos y Entrega de Servicios. Personal técnico: Se cuenta con acceso inmediato al personal especializado para dar soluciones proactivas a los problemas. Se ofrecen niveles de servicio garantizado 7 x 24. Producción: Se asegura la entrega oportuna de la solución y hay disponibilidad inmediata de la infraestructura que se necesita. Infraestructura: Se evita la obsolescencia de la infraestructura para operar. edición cuarenta > 19

16 > OUTSOURCING GUBERNAMENTAL OUTSOURCING DE APLICACIONES DE NEGOCIOS (BAO) Desarrollo de código: variaciones sobre un mismo tema Los modelos de tercerización que son utilizados por las entidades de gobierno para desarrollar código o aplicaciones de software presentan, en forma general, varias coincidencias, aunque las motivaciones o los factores que se toman en consideración para dar en outsourcing un desarrollo, varían de extremo a extremo. Una razón común suele ser cuando la carga de trabajo no permite al personal de gobierno realizar el trabajo. Sin embargo, como se verá en dos de los ejemplos que presentamos, en un caso la política es dar a terceros los proyectos más grandes y complicados generalmente los más críticos, mientras que en otro se hace justamente lo contrario y se entrega a las empresas sólo aquellos desarrollos que no tienen ningún carácter crítico. Eso sí, generalmente los proyectos toman de manera interna el mantenimiento de los desarrollos tercerizados. Entre las coincidencias más importantes está involucrar a los usuarios en la definición de sus necesidades acordes con la labor que realicen y en la validación del producto para garantizar que éste cumpla sus expectativas. También se observa que los gobiernos no le dan mucha importancia al número de personas que destina el proveedor para trabajar en un proyecto, pues varía en función de su tamaño. Lo importante es cumplir los tiempos establecidos. El caso de Hidalgo En el Estado de Hidalgo la política es tercerizar sólo los desarrollos muy grandes, para los cuales el gobierno El caso de Baja California En Baja California sólo se tercerizan las aplicaciones que serán utilizadas por una sola dependencia, o bien las que no son críticas ni provocan un caos en la operación gubernamental en caso de falla; tampoco se delegan los desarrollos de aplicaciones donde se maneje información confidencial o sensible. Corresponde a la Dirección General de Tecnologías de Información del estado evaluar qué se puede subcontratar y qué no; define los requerimientos del desarrollo que se solicitará a los proveedores y transfiere la información al área de Compras de la Oficialía Mayor. Asimismo, esta dependencia decide la forma como se adquirirá el servicio a tercerizar por licitación, invitación, etcétera. Además, por política, se otorga preferencia a las pequeñas y medianas empresas establecidas en el estado. Después de la adjudicación, se realiza una junta con el proveedor en la que participa el personal de la Dirección General de TI, los coordinadores de proyecto por parte de la dependenestatal no cuenta con personal interno suficiente para realizarlos. Por supuesto, éste no es el único factor que influye en la decisión: también se considera el tiempo cuando debe quedar listo el proyecto, así como los recursos financieros disponibles, la cobertura del sistema y su impacto político. En el proceso que va desde la evaluación para tercerizar un proyecto hasta concretarlo, se involucran diversas instituciones del gobierno estatal como la Secretaría de Administración, la Secretaría de Finanzas, la Secretaría de Gobierno, la Oficina de Modernización e Innovación Gubernamental y la dependencia solicitante. La dependencia solicitante del sistema mantiene la relación con el proveedor y gestiona el contrato; es decir, da seguimiento al proyecto y valida que se cumpla lo establecido. Si la situación lo justifica, el personal del proveedor puede instalarse en las oficinas de la dependencia para trabajar. Sin embargo, lo común es que el desarrollo se realice en las oficinas del proveedor. Por Mariano Garza-Cantú El desarrollo de software a la medida por parte de un proveedor externo es una de las prácticas más socorridas por los gobiernos estatales. Aquí presentamos los casos de Hidalgo, Baja California y Sonora, que han matizado con variantes la adopción de este modelo 20 < Política digital

17 > LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO cia en cuestión y del proveedor, para establecer el plan de trabajo. En este modelo, el gobierno sólo se involucra en la definición del proyecto y en la revisión y validación de los avances. También es responsabilidad de la empresa capacitar a los usuarios e implementar la aplicación. Una vez que el sistema funciona satisfactoriamente, el gobierno tiene de seis meses a un año según el tipo de sistema para solicitar el soporte del proveedor y resolver problemas ocultos que surjan. Concluido ese periodo, el gobierno estatal asume el mantenimiento del sistema, a menos que se complique su funcionamiento. La relación con los proveedores se maneja entre el usuario, la Dirección General de TI y Compras. En particular, al momento de pagar, Compras recibe un reporte de la DGTI para saber si el proveedor ha cumplido con sus compromisos; en caso que no sea así, aplica las penalizaciones correspondientes. Así se hace en Sonora En la Dirección General de Tecnología Informática de la Secretaría de la Contraloría General del gobierno sonorense se han designado 10 personas quienes trabajan específicamente en el desarrollo de aplicaciones. Además de la directora del área, hay siete desarrolladores, un líder de proyecto y un analista. La política en el estado es desarrollar de forma interna la mayoría de los sistemas. Se terceriza cuando hay proyectos muy específicos que requieren terminarse en un plazo corto o si el área está saturada de trabajo. Hay dependencias del gobierno estatal que pese a tener un área de Informática no realizan desarrollos internos. En estos casos, la Dirección General de Tecnología Informática les ayuda a levantar los requerimientos y a elaborar un documento con la estimación del mínimo y máximo que podría costar un desarrollo a la medida en el mercado. Si lo desean hacer ellos, se les capacita para que sigan la misma metodología. Para este tipo de proyectos, el gobierno estatal se apoya en TI Sonora, una organización que agrupa a cerca de 64 asociados la mayoría de las cuales son empresas dedicadas al desarrollo de software, así como universidades. Antes de buscar a otros proveedores, se exponen a esta organización los requerimientos del gobierno, para saber si alguna de sus empresas puede hacer el trabajo. Si el desarrollo es complejo, pueden participar varias empresas con diferentes especialidades. Una persona de la Contraloría trabaja en lo que se conoce como la Oficina de Proyectos y su trabajo consiste en apoyar a las dependencias para revisar en conjunto los avances del plan. En este caso, la obligación de la empresa termina al efectuar las pruebas del software, pues el gobierno realiza la implantación, la capacitación y el mantenimiento del sistema. edición cuarenta > 21

18 > OUTSOURCING GUBERNAMENTAL INFRAESTRUCTURA BAJO DEMANDA (ON DEMAND-ITO) Centro de datos, donde radica la confianza Los gobiernos estatales de Hidalgo y Chihuahua, así como el Sistema Nacional e-méxico han experimentado los alcances de contratar a un tercero para cuidar la integridad de su información. Cada uno le ha incorporado características a su modelo E l outsourcing en los centros de datos es, de alguna manera, el corazón de la infraestructura tecnológica de una institución. Por lo mismo, se trata un tema delicado y en muchas ocasiones las organizaciones, particularmente las de gobierno, son reticentes a dejar sus data centers en manos de empresas externas. Esta actitud se debe en parte a la sensación de seguridad por tener el control de ellos en casa, aunque en ocasiones también se debe a que este tipo de infraestructura no está contemplada como un gasto corriente y por tanto no es posible subcontratarla. El Sitio Central de Cómputo y Comunicaciones del Estado de Hidalgo es una infraestructura propiedad del gobierno estatal, administrada y operada por su personal. Los servicios que el gobierno del estado tiene contratados a un tercero en relación con su centro 22 < Política digital de datos son: el mantenimiento y el soporte técnico para los servidores; el mantenimiento preventivo y correctivo para los UPS, el sistema de aire acondicionado y para el Sistema de Extinción y Detección de Incendios. También recibe mantenimiento preventivo para el piso falso y el plafón. Cada uno de estos servicios especializados lo suministra un proveedor diferente, que acude a las instalaciones de gobierno cuando es convocado por la Oficina de Modernización e Innovación Gubernamental, responsable de la administración del centro de datos. Al igual que con otras tercerizaciones que hace el estado, en el proceso de contratación y gestión del contrato se involucran diversas dependencias estatales. En contraste está el caso del centro de datos de e-méxico, que se puede considerar como un modelo ejemplar de tercerización, no sólo porque renta la infraestructura del centro de datos, sino porque paga a otra empresa para que se lo administre. Es decir, terceriza dos servicios complementarios a dos empresas distintas. Subcontratación en e-méxico Desde mediados del 2006, el Sistema Nacional e-méxico subcontrata su centro de datos a Diveo en un esquema bajo demanda, en el que e-méxico puede incrementar su capacidad de cómputo y almacenamiento con una disponibilidad 7 x 24, además de los servicios propios de administración de un centro de datos. Lo más llamativo es que se realiza por medio de Infotec, que es el que contrata directamente el centro de datos y le da a e-méxico el servicio de administración en la relación con el proveedor.

19 > LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO Dentro de e-méxico hay una persona de Infotec especializada en centro de datos, para supervisar que todo funcione de manera correcta y resolver las situaciones que se presenten en el día a día. Esta misma persona entrega reportes de la operación a e-méxico. El centro de datos es compartido con la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) a la que está adscrita e-méxico y con el Registro Nacional de Población (Renapo); está contemplado que se unan otros gobiernos o dependencias especialmente los que carecen de recursos para hacer economías de escalas. El presente contrato es por tres años. La política en Chihuahua es tercerizar Uno de los canales que utiliza el gobierno estatal de Chihuahua para acercarse a sus ciudadanos son sus Centros Digitales de Trámites y Servicios. Para la operación de estos centros o kioscos, hay varias dependencias involucradas: Recaudación de Rentas atiende la parte del suministro y retiro de valores, cotejo de operaciones y demás situaciones contables. La Coordinación de Comunicación Social elabora contenidos para pantallas de plasma, en texto y video, y se coordina con un proveedor para diseñar las imágenes y aprobar los contenidos que aparecen en los plasmas. La mayor carga de trabajo es realizada por la Coordinación de Desarrollo Administrativo y Modernización (CODAM), que analiza y diseña las aplicaciones de servicio, monitorea el funcionamiento de cajeros y actualiza las aplicaciones en cajeros, entre otras funciones operativas. Para ayudarse en estas tareas y para el correcto funcionamiento de estos centros, el gobierno estatal subcontrató a la empresa Comercializadora Regional de Chihuahua, con base en un contrato anual, para desarrollar las aplicaciones necesarias y ofrecer servicios en los Centros Digitales, así como asegurar su conectividad a Internet. Para el mantenimiento de esta infraestructura tienen un contrato diferente con el mismo proveedor. El gobierno estatal también terceriza enlaces de voz y datos en municipios muy alejados de la capital, como la Sierra Tarahumara, y en algunas zonas urbanas. Su proveedor es Telmex, que le provee servicios de uso y mantenimiento por periodos mensuales o anuales. Asimismo, para atender los servicios de telefonía, el proveedor asignó a un ingeniero que trabaja dentro de las instalaciones del gobierno. Diversas dependencias están involucradas en la gestión de los servicios de los proveedores para medir su calidad y analizar nuevos proyectos. En términos generales, la política en Chihuahua es tercerizar según la disponibilidad de recursos: dinero, tiempo, recurso humano y otros factores. Se prefiere subcontratar cuando el uso de infraestructura propia no representa un ahorro o el período del retorno de la inversión es muy largo o inexistente. Ha resultado ser un buen mecanismo para instalaciones temporales o cuando las dificultades técnicas requieren de un especialista en la materia. (MGC) edición cuarenta > 23

20 > OUTSOURCING GUBERNAMENTAL OUTSOURCING DE INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA (ITO) El principio está en la red Con esquemas similares, los gobiernos estatales de Veracruz y Baja California han optado por compartir la administración de sus redes de comunicaciones con un tercero. He aquí sus experiencias Mantener actualizada y vigente una red con infraestructura propia resulta complicado y costoso, particularmente si se trata de una red de gran tamaño. Por eso, rentar la infraestructura de un tercero es una opción atractiva y, en muchos casos, inevitable. El Gobierno del Estado de Veracruz quería reducir sus costos de enlaces y de llamadas. Pero migrar a una red convergente de voz, datos y video era caro; entonces contrataron en outsourcing el servicio de Uninet, de Telmex, para conectar 220 sitios entre sí. Al inicio se planeaba que el mismo proveedor administrara toda la red, pero hubo malas experiencias en el tiempo de respuesta ante asuntos críticos como requerimientos o necesidades de altos funcionarios, por ejemplo. Esto motivó a cambiar a un modelo que pudiera responder con más rapidez. En el nuevo esquema, el gobierno mantiene el control de los equipos de comunicación, tanto de voz como de datos, y trabaja en conjunto con el proveedor para administrar la red. Telmex tiene un Centro de Operaciones de Red (NOC, por sus sigla en inglés) dedicado al gobierno de Veracruz en el que monitorea los enlaces y si detecta algún problema, da aviso al personal de la Subdirección de Infraestructura Tecnológica de la Dirección General de Innovación Tecnológica de la Secretaría de Finanzas del estado, que es la responsable de la red. Con esta forma de trabajo se logra un enfoque más proactivo para resolver los problemas antes de que los reporten los usuarios. En la Subdirección de Infraestructura Tecnológica, hay 15 personas expertas para atender diversos aspec- tos de la red filtrado de contenido, firewalls, switches, etcétera. Cuando se presenta un problema, además de entrar en contacto con el proveedor, el experto es el responsable de solucionar la situación. La mayoría de los problemas son operativos y relativamente sencillos, por lo que se solucionan de manera interna. El proveedor se encarga del mantenimiento de los equipos. Para garantizar una buena atención, tiene asignado un número telefónico dedicado al gobierno del estado, para recibir llamadas a cualquier hora todos los días del año. En caso de ser necesario, Telmex se compromete a enviar ingenieros al sitio reportado y a cambiar equipos o partes con rapidez; las tablas de penalización negociadas son altas en caso de incumplir lo prometido. Dentro de la Subdirección de Infraestructura Tecnológica hay una persona responsable de gestionar el contrato con el proveedor, quien recibe reportes semanales y mensuales del servicio, que se comparan con tablas predefinidas para establecer si está cumpliendo con las expectativas. Además, el gobierno realiza un monitoreo interno para garantizar que lo reportado sea correcto y mantener el control. Este es el segundo ciclo del contrato, que fue renovado en marzo de 2006 y al cual le queda año y medio de vigencia. 24 < Política digital

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