Objectivo. Entender el proceso de control de cambios integrado, planificación y manejo de cambios en proyectos de IT

Transcripción

1 Objetivos Describir un framework general para la administración de la integración del proyecto Explicar el proceso de planificación estratégica y aplicar diferentes métodos de selección de proyectos. Explicar la importancia de crear un project charter para iniciar formalmente el proyecto Discutir el proceso de creación de una declaración preliminar del alcance del proyecto.

2 Objetivos Describir el plan de desarrollo de project management: contenido, usar guías y templates para desarrollar planes y realizar análisis de los participantes Explicar la ejecución del proyecto su relación con la planificación, los factores relacionados a resultados exitososy las herramientas para asistir en la ejecución del proyecto. Describir el proceso de monitoreo y controlar el trabajo en el proyecto

3 Objectivo Entender el proceso de control de cambios integrado, planificación y manejo de cambios en proyectos de IT Explicar la importancia de desarrollar y seguir buenas prácticas para el cierre de los proyectos. Describir como el software puede asistir en la administración de la integración de proyectos

4 La clave del éxito: administrar la integración Los project managers deben coordinar todas las otras áreas de conocimiento a través del ciclo de vida del proyecto. Muchos project managers nuevos no pueden mirar más allá de los detalles y pierden la visión general La administración de la integración del proyecto no es lo mismo que la integración del software.

5 Administración del proceso de integración del proyecto Desarrollar el project charter: Trabajar con los participantes para crear el documento que formalmente define el proyecto. Desarrollar el doc de alcance preliminar: Trabajar con los participantes y especialmente los usuarios para desarrollar requerimientos de alcance de alto nivel y crear este documento Desarrolar el plan de PM: Coordinar todo los esfuerzos de planificación para crear un documento consistente y coherente el plan de project management.

6 Administración del proceso de integración del proyecto Dirigir y administrar la ejecución del proyecto: llevar a cabo el plan de PM realizando las actividades incluidas en el. Monitoreo y control: Supervisar el trabajo en el proyecto para alcanzar los objetivos de performance del proyecto. Realizar cambios de control integrados: Coordinar los cambios que afectan los entregables del proyecto y los bienes organizacionales del proceso Cerrar el proyecto: Finalizar todas las actividades para cerrarlo formalmente

7 Planificación estratégica y selección de proyectos La planificación estratégica involucra determinar objetivos a largo plazo, predecir tendencias futuras y proyectar la necesidad de nuevos productos y servicios Frecuentemente las organizaciones realizan un análisis SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats

8 Planificación estratégica y selección de proyectos Como parte de la planificación estratégica la organización debería: Indentificar proyectos potenciales. Usar métodos realistas para seleccionar proyectos en los cuales trabajar Formalizar el comienzo del proyecto con un project charter.

9 Identificando proyectos potenciales Muchas organizaciones siguen un proceso de planificación para seleccionar proyectos de IT Es crucial alinear los proyectos de IT con la estrategia de negocios La investigación muestra que: La razón nro uno para invertir en IT es fomentar los objetivos de negocio de la empresa Las compañias con operaciones de IT consolidadas tiene un costo operacional por usuario un 24% más bajo El uso consistente de IT estandars bajo los costos de desarrollo de aplicación en un 41% por usuario

10 Proceso de planificación de IT

11 Métodos para seleccionar projectos Por lo gral no hay tiempo o recursos suficientes para implementar todos los proyectos Los métodos para seleccionar incluyen: Concentrarse en las necesidades organizacionales Categorizar los proyectos de IT. Realizar análisis financieros. Aplicar la metodología balanced scorecard.

12 Concetranse en las necesidades organziacionales Muchas veces es difícil proveer una justificación sólida para muchos proyectos de IT pero todos están de acuerdo en que tienen un valor alto. It is better to measure gold roughly than to count pennies precisely. Tres criterios importantes: Hay necesidad del proyecto. Hay fondos disponibles. Hay voluntad para hacer que el proyecto tenga éxito.

13 Categorizando los proyectos de IT Una categorización toma en cuenta si el proyecto provee una respuesta a: Un problema Una oportunidad Una directiva Otra categorización esta basada en el tiempo que tomará completar el proyecto o la fecha en la cual debe realizarse Otra categorización es sobre la prioridad global del proyecto

14 Análisis financiero de los proyectos Las consideraciones financieras son un aspecto importante en la selección Existen tres métodos primarios para determinar el valor financiero proyectado: Análisis de Net present value (NPV) Retorno de inversión (ROI) Analisis de ganancias

15 Análisis de Net Present Value Net present value (NPV) es un método para calcular las ganancias o pérdidas netas esperadas de unn proyecto descontando todas las entradas y salidas de dinero al momento actual. Projects con un NPV positivo deberían ser considerados en caso que el valor financiero sea un criterio clave

16 Net Present Value Note that totals are equal, but NPVs are not because of the time value of money.

17 JWD Consulting NPV Example Multiply by the discount factor each year, then subtract costs from cumulative benefits to get NPV.

18 Cálculos del NPV Determinar los costos estimados y los beneficios para la vida del proyecto y sus productos Determinar el discount rate (consultar con la organización para ver cual usar). Calcular el NPV (detalles en el texto). Asegurarse de identificar las convenciones y preferencias de la organización

19 Retorno de inversion El ROI se calcula restando los costos del proyecto de los beneficios y luego dividiendo por los costos. ROI = (total discounted benefits - total discounted costs) / discounted costs Cuanto más alto mejor Muchas organizaciones tienen una taza de retorno mínima para los proyectos. La taza de retorno interna se puede calcular seteando el NPV a cero.

20 Análisis de ganancias El periodo de ganancia es la cantidad de tiempo que lleva recuperar, en entradas netas de efectivo, el dinero invertido La ganancia se da cuando los beneficios acumulativos descontados y los costos son mayores que cero Muchas organizacioones quieren que los proyectos de IT tengan un período de ganancia corto

21 Excel file Período de ganancia

22 Modelo de scoring pesado Es una herramienta que provee un proceso sistemático para seleccionar proyectos basado en muchos criterios Pasos para identificar en un modelo de scoring pesado: 1. Identificar criterios importantes para la selección 2. Asignar pesos (porcentajes) a cada criterio 3. Asignar scores (puntos) a cada criterio para cada proyecto 4. Multiplicar los puntos por los pesos para obtener el pesaje total Mientras más alto mejor

23 Ejemplo

24 Implementing a Balanced Scorecard Desarrollado por Robert Kaplan y David Norton para ayudar a seleccionar proyectos que se alinean con la estrategia de la organización Un balanced scorecard es una metodología que convierte a los bienes de una organización (servicio al cliente, innovación, etc) a una serie de métricas. Ver

25 Project Charters Después de decidir en que proyecto trabajar hay que comunicarlo al resto de la organización Un project charter es un documento que formalmente reconoce la existencia del proyecto y provee una dirección para sus objetivos y administración Los participantes clave deben firmarlo; un charter firmado es una de las salidas clave de la administración de la integración del proyecto

26 Figure 4-6. Project Integration Management Overview

27 Declaraciones de alcance preliminares Es un documento usado para desarrollar y confirman un entendimiento común del alcance del proyecto Es importante para prevenir un scope creep: la tendencia del proyecto a hacerse más y más grande Una buena práctica es desarrollar uno preliminar y uno detallado más adelante cuando el proyecto progresa

28 Contenidos de la declaración preliminar de alcance Objetivos del proyecto Requerimientos y características del producto o servicio límites Entregables Criterios de aceptación del producto Suposiciones y restricciones Estructura organizacional Lista inicial de riesgos definidos Resumen de hitos de schedule Estimación del orden de magnitud de cosotos estimado Requerimientos de configuration management Descripción de los requerimientos de aprobación

29 Planes de PM Un plan de project management es un documento usado para coordinar todos los documentos de planificación del proyectos y ayudar a guiar la ejecución y control Los planes creados en otras área son partes subsidiarias del plan de PM general

30 Atributos de los planes de proyecto Son únicos como los proyectos Deben ser: Dinámicos Flexibles Actualizados conforme ocurren los cambios Deben sobretodo guiar la ejecución ayudando al PM

31 Elementos comunes de los planes Introducción o visión general del proyecto Descripción de como se organiza el proyecto Procesos de administración y técnicos usados en el proyecto Trabajo a realizar, info de schedule y presupuesto

32 Software Project Management Plan (SPMP)

33 What the Winners Do The winners clearly spell out what needs to be done in a project, by whom, when, and how. For this they use an integrated toolbox, including PM tools, methods, and techniques If a scheduling template is developed and used over and over, it becomes a repeatable action that leads to higher productivity and lower uncertainty. Sure, using scheduling templates is neither a breakthrough nor a feat. But laggards exhibited almost no use of the templates. Rather, in constructing schedules their project managers started with a clean sheet, a clear waste of time. * *Milosevic, Dragan and And Ozbay, Delivering Projects: What the Winners Do, Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium (November 2001).

34 Análisis de los participantes Documenta información importante (y frecuentemente sensitiva) sobre los participantes: Nombre y organizaciones. Su rol en el proyecto. Hechos únicos sobre c/uno. Su nivel de influencia e interés en el proyecto. Sugerencias para administrar las relaciones con cada uno.

35 Análisis de los participantes

36 Ejecución del proyecto La ejecución del proyecto involucra realizar el trabajo descripto en el plan La mayoría del tiempo y dinero se gasta generalmente en la ejecución El área de aplicación afecta directamente la ejecución porque los productos del proyecto se producen durante la ejecución del mismo

37 Coordinando planificación y ejecución Son actividades interrelacionadas e inseparables Los que hacen el trabajo deben ayudar a planificar el trabajo Los PMs deben solicitar entrada del equipo y desarrollar planes realistas

38 Liderazgo y cultura de soporte Los project managers deben liderar con el ejemplo para demostrar la importancia de crear y seguir buenos planes de proyecto. La cultura organizacional puede ayudar en la ejecución del proyecto: Brindando templates y guías de trabajo. Evaluar la performance basandose en los planes. PMs pueden seguir necesitando romper las reglas para alcanzar los objetivos de proyecto y los senior managers deben fomentar en esas acciones

39 Habilidades importantes para la ejecución del proyecto Habilidades generales de administración: liderazgo, comunicación y habilidades políticas. Habilidades y conocimiento del producto, negocio y área de aplicación Uso de herramientas y técnicas especializadas

40 Herramientas de ejecución de proyecto y técnicas Metodología de Project management: Muchos programadores experimentados creen que la forma más efectiva de mejorar la administración de proyectos es seguir una metodología que describe que hacer y como hacerlo Sistemas de información de Project management: Cientos de productos de SW están disponibles en el mercado y muchas organizaciones se estan moviendo hacia sistemas de project management accesibles via internet Ver What Went Right? ejemplo del SI de transporte integrado de Kuala Lumpur

41 Monitoreando y controlando el trabajo del proyecto Los cambios son inevitables en la mayoría de los proyectos. Es importante desarrollar y seguir un proceso para monitorear y controlar cambios Se necesita recolectar, medir y diseminar información de performance Dos salidas importantes: acciones preventivas y correctivas recomendadas

42 Media Snapshot The 2002 Olympic Winter Games and Paralympics took five years to plan and cost more than $1.9 billion. PMI awarded the Salt Lake Organizing Committee (SLOC) the Project of the Year award for delivering world-class games. Four years before the Games began, the SLOC used a Primavera software-based system with a cascading color-coded WBS to integrate planning The SLOC also used an Executive Roadmap, a one-page list of the top 100 Games-wide activities, to keep executives apprised of progress. Activities were tied to detailed project information within each department s schedule. A 90-day highlighter showed which managers were accountable for each integrated activity. Fraser Bullock, SLOC Chief Operating Officer and Chief, said, We knew when we were on and off schedule and where we had to apply additional resources. The interrelation of the functions meant they could not run in isolation it was a smoothly running machine. * *Foti, Ross, The Best Winter Olympics, Period, PM Network (January 2004), p. 23.

43 Control de cambios integrado Tres objetivos principales Influenciar los factores que crean cambios para asegurar que los cambios son beneficiosos Determinar que ocurrió un cambio Administrar los cambios conforme ocurren Una linea base en el plan de PM aprobado mas los cambios aprobados

44 Control de cambios en proyectos de IT Visión hacia atrás: El equipo debe intentar realizar exactamente lo que fue planeado en tiempo y dentro del presupuesto Problema: Los participantes raramente acuerdan con antelación el alcance del proyecto y los estimados de tiempo y costos no son adecuados Visión moderna: Project management es un proceso de constante communicación y negociación Solución: Los cambios son frecuentemente beneficiosos

45 Sistema de control de cambios Un proceso formal documentado que describe cuando y como los documentos oficiales del proyecto pueden cambiarse Describe quien está autorizado a hacer esos cambios y como realizarlo

46 Change Control Boards (CCBs) Un grupo formal de gente responsable por aprobar o rechazar los cambios en un proyecto Los CCBs proveen líneas guía para preparar pedidos de cambios, evaluar estos pedidos y administrar la implementación de cambios aprobados Los CCBs incluyen participantes de toda la organización

47 Cambios a tiempo Algunos CCBs solo se jutan ocasionalmente eso puede hacer que tome mucho tiempo para que ocurran los cambios Algunas organizaciones tienen políticas para cambios sensitivos en tiempo. Ejemplo: 48-hour policy Otro ejemplo: delegar cambios al nivel mas bajo posible pero mantener a todos informados de los cambios

48 Administración de la configuración Asegura que las descipciones de los productos del proyecto son corretas y completas Involucra identificar y controlar las caracteristicas funcionales y de diseño físico de los productos y su doc de soporte

49 Administración de la configuración Los especialistas en configuration management: identican y documentan requirements de configuración, controlan los cambios, guardan y reportan cambios y auditan los productos para verificar que se ajusten a los requerimientos

50 Sugerencias para el control de cambios Ver al PM como un proceso de constante comunicación y negociación Planes de cambio Establecer un sistema formal de control de cambios incluyendo un change control board (CCB). Usar buenos configuration management. Definir procedimientos para realizar decisiones a tiempo sobre pequeños cambios Usar reportes de performance orales y escritos para ayudar a identificar y administrar el cambio

51 Cerrando los proyectos Para cerrar un proyecto se deben finalizar todas las actividades y trasnferir el trabajo completo o cancelado a la gente apropiada Las salidas principales incluyen: Procesos de cierre administrativo. Procedimientos de cierre de contratos. Productos finales, resultados. Actualización de los bienes de los procesos organizacionales

52 Resumen La administración de la integración del proyecto incluye Desarrollar un project charter Desarrollar una declaración de alcance preliminar Desarrollar un plan de PM. Dirigir y administrar la ejecución. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto Realizar un control integrado de cambios. Cerrar el proyecto