Framework de apoyo en el análisis e implementación de BPM en las empresas

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1 l Framework de apoyo en el análisis e FRAMEWORK DE APOYO EN EL ANÁLISIS E IMPLEMENTACIÓN DE BPM EN LAS EMPRESAS DIEGO ARMANDO MUÑOZ SALAZAR LORENA PATRICIA SANCHEZ OSORIO UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA INGENIERÍA DE SISTEMAS SANTIAGO DE CALI

2 FRAMEWORK DE APOYO EN EL ANÁLISIS E IMPLEMENTACIÓN DE BPM EN LAS EMPRESAS DIEGO ARMANDO MUÑOZ SALAZAR LORENA PATRICIA SANCHEZ OSORIO Director: Ingeniero Diego Armando Gómez Mosquera UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA INGENIERÍA DE SISTEMAS SANTIAGO DE CALI

3 AGRADECIMIENTOS Expresamos nuestros más profundos agradecimientos a todas las personas que nos apoyaron y pusieron su confianza en nosotros durante la elaboración de esta tesis, en especial a nuestro director de tesis, el Ingeniero Diego Armando Gómez Mosquera, quien además de ser un excelente guía y mentor durante el transcurso de la carrera, fue un excelente amigo brindándonos la oportunidad de recurrir a sus conocimientos cuando más los necesitamos. Al Ingeniero Luis Merchán por sus valiosas sugerencias y acertados aportes durante el desarrollo del proyecto. LORENA PATRICIA SÁNCHEZ OSORIO DIEGO ARMANDO MUÑOZ SALAZAR 3

4 DEDICATORIA A Dios por darme las fuerzas necesarias para continuar, luchar e iluminar mi mente cuando todo se tornó oscuro. A mi madre por su apoyo incondicional, por confiar en mí y por su constante motivación durante toda la carrera, en pocas palabras, por hacer de mí la persona que soy ahora, gracias Infinitas gracias por todo. A mis amigos por su confianza y sus palabras que me enseñaron que puedo llegar tan lejos como me lo proponga. DIEGO ARMANDO MUÑOZ SALAZAR 4

5 DEDICATORIA Primero a Dios por estar conmigo Por darme la fuerza necesaria, E iluminar mi mente. A mis padres y a mi hermana por ser el apoyo incondicional, motivación y fuerza a lo largo de mi carrera. A mis abuelos y mis tíos por su apoyo y fuerza Que me permite continuar A mis amigos por su confianza, lealtad y apoyo Por alegrar aquellos momentos difíciles LORENA PATRICIA SANCHEZ OSORIO 5

6 Contenido RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCIÓN PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA OBJETIVOS DEL PROYECTO Objetivo general Objetivos específicos ANÁLISIS DE LOS DESARROLLOS Y TENDENCIAS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO (BPM) EN LA INDUSTRIA Conceptos básicos Qué es un proceso? Qué es una metodología? Qué es un método? Diferencia entre Metodología y método Mejora Continua Tendencias en mejoramiento de procesos Ciclo PDCA Análisis de valor Simplificación de procesos Six sigma Business process reengineering (BPR) Business process management (BPM) IDENTIFICACIÓN DE LAS DIFERENCIAS ENTRE BPM Y ANTECESORES BPM vs TQM Similitudes y diferencias BPM vs Six sigma BPM vs BPR COMUNIDADES ALREDEDOR DE BPM Club-BPM

7 5.2 BPM-forum (paises bajos) BPTrends Association of business process management professionals (Asociación de profesionales en BPM) Workflow management coalition (WFMC) Object management group (OMG) BPM Chile BPM BPM Spain BPM Insitute ESTUDIO COMPARATIVO DE METODOLOGÍAS Y FRAMEWORKS ENCONTRADOS Framework 7FE project Fase de estrategia organizacional Fase de arquitectura del proceso Fase de plataforma de lanzamiento Fase de entendimiento Fase de innovar Fase de personas Fase de desarrollo Fase de implementación Fase de obtener valor Fase de rendimiento sostenible Gestión de proyectos Gestión de cambio de personas Liderazgo IBM BPM framework -prescriptive guide to solution implementation Fase de descubrimiento Fase de Story Boarding Fase de experiencia

8 6.2.4 Fase de gestión BPMN-Framework Nivel 1- Procesos Descriptivos Nivel 2-Procesos Operacionales Nivel 3a Modelo Técnico Nivel 3b- Especificación para desarrollo Nivel 4b Implementación FRAMEWORK BPM-ENTERPRISE Fase de Cimientos Entradas de esta fase: Salidas de esta fase: Pasos Fase de Entender Razones a favor: Razones en contra: Entradas de esta fase: Salidas de esta fase: Pasos Fase de Innovar Entradas de esta fase Salidas de esta fase Pasos Fase de Desarrollo Entradas de esta fase Salidas de esta fase: Pasos Fase de Implementación Entradas de esta fase Salidas de esta fase Pasos:

9 7.6 Fase de Rendimiento Sostenible Entradas de esta fase: Salidas de esta fase: Pasos: RECOMENDACIONES Y TRABAJOS FUTUROS CONCLUSIONES GLOSARIO BIBLIOGRAFÍA

10 LISTA DE ABREVIATURAS B2B. Business to Business BAM. Business Activitiy Monitoring BPD. Business Process Diagram BPM. Business Process Management BPMN. Business Process Modeling Notation BPMS. Business Process Management Suite BPR. Business Process Reingeneering BRMS. Business Rules Management Suite CoE. Center of Excellence DMAIC Define-Measure-Analyze-Improve-Control EAI. Enterprise Application Integration ESB. Buses de Servicios Empresariales ISO. Organización Internacional de Normalización IT. Tecnologías de Información KPI. Indicadores de rendimiento claves OMG. Object Management Group PDCA: Plan-Do-Check-Act RAD. Rapid Application Development ROI. Return on Investment SDLC. Software Development Lifecycle SOA. Service Oriented Architecture TI. Tecnologías de Información TQM. Gestión de Calidad Total UML. Unified Modeling Language XML. Extensible Markup Language 10

11 LISTA DE GRÁFICAS Grafica 1: Elementos de un proceso [23] Grafica 2: Gestión de la Calidad Total [4] Grafica 3: Ciclo Deming [5] Grafica 4: BPM: The third wave [11] Grafica 5: 7FE Framework (BPM) Vs DMAIC (Six sigma)[11] Grafica 6: Framework 7FE [11] Grafica 7: Pasos de la fase de estrategia organizacional [16] Grafica 8: Pasos Fase de Arquitectura del proceso [16] Grafica 9: Pasos de la fase de plataforma de lanzamiento [16] Grafica 10: Pasos de la fase de entendimiento [16] Grafica 11: Pasos fase de innovar [16] Grafica 12: Pasos de la fase de personas [16] Grafica 13: Pasos de la fase de desarrollo [16] Grafica 14: Pasos de la fase de implementación [16] Grafica 15: Pasos de la fase de obtener valor [16] Grafica 16: Pasos de la fase de rendimiento Sostenible [16] Grafica 17: Pasos de la fase de descubrimiento [33] Grafica 18: Pasos de la fase storyboarding [33] Grafica 19: Pasos de la fase de experiencia [33] Grafica 20: Pasos de la fase de gestión [33] Gráfica 21: Marco estructural para BPMN [20] Grafica 22: Framework propuesto Grafica 23: Pasos de la fase Cimientos (Tomada y adaptada de Business Process Management - Practical Guidelines Successful Implementations) Grafica 24: Estructura del equipo del proyecto [16] Grafica 25: Vista de Procesos de la organización [16] Grafica 26: Matriz de selección de procesos [16] Grafica 27: Matriz de Valor de Procesos [16] Grafica 28: Plan de implementación [16] Grafica 29: Pasos de la fase Entender (Tomada y adaptada de Business Process Management - Practical Guidelines Successful Implementations) Grafica 30: Marcador tipo loop [16] Grafica 31: Bifurcación [16] Grafica 32: Unión [16] Grafica 33: Sincronizar [16] Grafica 34: Paralelizar [16] Grafica 35: Y/O [16]

12 Grafica 36: Modelo de Procesos AS-IS Grafica 37: Cadena Causal como resultado del análisis de Causa-Raíz [20] Grafica 38: Pasos de la fase innovar (Tomada y adaptada de Business Process Management - Practical Guidelines Successful Implementations) Grafica 39: Optimizar el Orden [20] Grafica 40: Acelerar [20] Grafica 41: Agregar [20] Grafica 42: Actividad Obsoleta [20] Grafica 43: Externalizar [20] Grafica 44: Unir [20] Grafica 45: Paralelizar [20] Grafica 46: Vista del jefe de Área [20] Grafica 47: Sistema BPM [16] Gráfica 48: Pasos de la fase Desarrollar (Tomada y adaptada de Business Process Management - Practical Guidelines Successful Implementations) Grafica 49: Enlazando requerimientos, realización del sistema y pruebas [16] Grafica 50: Enfoque tradicional SDLC [16] Grafica 51: Pasos de la fase de Implementación (Tomada y adaptada de Business Process Management - Practical Guidelines Successful Implementations) Grafica 52: Pasos de la fase Rendimiento Sostenible (Tomada y adaptada de Business Process Management - Practical Guidelines Successful Implementations) Grafica 53: Ciclo Deming [5] Grafica 54: Ciclo de pre-alimentación [16] Grafica 55: Ciclo de Retro-alimentación [16]

13 LISTA DE TABLAS Tabla 1. Evolución de BPM [2] Tabla 2. Objetivos y resultados del análisis de valor [7] Tabla 3. Datos importantes para el análisis [7] Tabla 4. BPM Vs Six sigma [17] Tabla 5. BPM Vs BPR [32] Tabla 6. Matriz de Capacidad de Personas [16] Tabla 7: Cuadro comparativo con las características principales de los enfoques propuestos. [16] Tabla 8: Requerimientos adicionales para la implementación técnica [20] Tabla 9: Ejemplo de Tabla de decisiones [20] Tabla 10: Tabla RACI [16] Tabla 11: Componentes de una solución automatizada de BPM [16] Tabla 12: Escenarios de implementación [16] Tabla 13. Formato para la especificación de un Plan de Pruebas [18]

14 LISTA DE ANEXOS Pág. Anexo 1. Bibliografía de las tendencias en mejoramiento de procesos anexo 2. Comunidades más destacadas anexo 3. Tabla de roles involucrados anexo 4. Formulario 1 pre fase anexo 5. Template del caso de negocios anexo 6. Registro de problemas y oportunidades anexo 7. Lista de los stakeholders involucrados anexo 8. Acta a stakeholders que valide su participación, compromiso y expectativas documentadas y acordadas anexo 9. Lista de procesos de negocio identificados anexo 10. Lista de procesos priorizados anexo 11. Equipo del proyecto establecido y sus respectivos roles anexo 12. Informe final de la fase anexo 13. Acta de información y aceptación de los stakeholders externos anexo 14. Formato para la especificación de un plan de pruebas anexo 15. Estimación de tiempo en microsoft proyect

15 RESUMEN Partiendo de la necesidad de implementar satisfactoriamente proyectos de BPM (por sus siglas en inglés Bussines Process Management) en las organizaciones, se estableció como objetivo general de nuestro proyecto proponer un marco metodológico que permita la realización de dichos proyectos, para lo cual fue necesario analizar los desarrollos y tendencias de la gestión de procesos de negocio vigentes en la industria y posteriormente se analizaron y evaluaron las propuestas metodológicas referenciadas en la literatura, comunidad e industria, lo cual dio paso a la creación de un framework que pueda ser adaptado a las necesidades de las Colombianas para el análisis e implementación de proyectos BPM. El framework propuesto, se validará posteriormente en un ambiente controlado para hacer las respectivas mejoras, buscando proporcionar un valor agregado a las que decidan implementar esta propuesta metodológica. Es importante resaltar que el lector de la tesis debe tener conocimientos básicos de BPMN 2.0 ABSTRACT Beginning with the need of implementing BPM projects successfully to the organizations, was established as a general objective of our project to propose a methodological framework that allows the realization of such projects, it was necessary to analyze the Business Process Management developments and tendencies used by the industry and analyzed and evaluated the methodological proposals, which leads to the creation of a BPM development framework based on the extraction of the found methodological proposals outstanding characteristics. To use the created framework, this joins up more efficiently the needs of Colombian companies to the analysis and the implementation of the BPM project The proposal framework will be validated in a controlled environment by the generation of additional value to those companies that decide to implement this proposal. It is important to people who read this document to have basic knowledge on BPMN

16 INTRODUCCIÓN Desde el año 1980 se ha desarrollado mundialmente una tendencia empresarial para el mejoramiento de procesos, el cual inicio con la gestión de la calidad total (TQM por sus siglas en inglés Total Quality Management), luego en los 90 s la Reingeniería de procesos y desde el año 2000 se inicia una nueva era dedicada a la gestión de procesos de negocio BPM. BPM es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar los procesos de negocio operacionales, es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno [14] Hasta el 2008 donde se realizó un estudio que indaga acerca de los métodos o metodologías existentes, para la implementación de Sistemas de Administración de Procesos (BPMS, por sus siglas en inglés Business Process Management Systems), y una de las conclusiones después de un largo proceso fue que existe la necesidad de una metodología que supla las características propias de los BPMS ya que las metodologías usadas en IT no hacen frente a los siguientes puntos críticos: modelos de estimación: tiempo pactado y costos; falta de plantillas; gestión del cambio; métrica del proyecto y adicionalmente se concluyó que existe la necesidad de una metodología propia para aplicar BPM ya que actualmente se obtienen préstamos de diferentes enfoques para apoyar el diseño de procesos de negocio y la gestión de asignación de responsabilidades [19] Es por esto que se decidió realizar una investigación donde finalmente se desarrollará un framework de apoyo en el análisis e implementación de BPM en las. Durante el desarrollo de este trabajo investigativo se hará un recorrido por las metodologías antecesoras de BPM, pues de estas es que se obtienen las mejores prácticas, se realizará una comparación de BPM contra cada una de las metodologías demostrando porque BPM finalmente es la mejor opción. Se realizará un análisis de las metodologías de apoyo para la implementación de BPM en las mundiales que han sido previamente documentadas; a partir del análisis realizado, se identifican y analizan las mejores prácticas de cada una de las metodologías, para proponer una nueva tecnología que reúna lo que 16

17 consideramos las mejores prácticas. Esta propuesta presenta un enfoque administrativo y un enfoque técnico, que sea ágil, diseñado para implementarse en pequeñas y medianas. La información en el documento se presenta de la siguiente manera: En el capítulo 1 se expone el planteamiento del problema, en el capítulo 2 los objetivos del proyecto, en el capítulo 3 una introducción al tema a tratar, los conceptos base de la investigación, el estudio de las tendencias en mejoramiento de procesos y se aclara que es realmente BPM, en el capítulo 4 se podrá identificar las diferencias entre BPM y sus antecesores, en el capítulo 5 se expone un resumen de las comunidades alrededor de BPM, en el capítulo 6 se realiza un breve resumen de las metodologías y framework encontrados, en el capítulo 7 se expone el framework desarrollado y finalmente en el capítulo 8 las recomendaciones para trabajos futuros. 17

18 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Anteriormente las industrias veían la tecnología como un gasto a realizar y a las personas que pertenecen al departamento de sistemas como un problema para la compañía. A partir del año 1980[2] y basándose en estudios de metodologías como TQM, análisis de valor, el ciclo PDCA, y reingeniería de procesos; las descubren que toda su actividad debe estar centrada en los procesos y que es de estos de quien depende su rendimiento y efectividad. Las metodologías anteriormente mencionadas han evolucionado con el pasar del tiempo hasta llegar a BPM que es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio. En Colombia se han realizado varios estudios para determinar el grado de conocimiento de las con respecto a BPM y su implementación; en el año 2008 un estudio investigativo concluyo: Según el sondeo realizado por BPTrends: State of Business Process Management 2008(EEUU); el artículo escrito por Jeremy Payne, Director de Marketing Europa: BPM y la metodología de la bola de cristal ; Y el diagnóstico realizado en algunas nacionales y multinacionales de Cali y Bogotá(CIAT, Coomeva Sector Salud, Ecopetrol, Fundacion WWB Colombia, Geniar, Lucasians, Cadbury Adams Colombia, Assenda Carvajal, Comfandi, Enterprise Data System - Grupo Bimbo, UPS Supply Chain Solutions (Colombia), KeyVolution3, Synapsis, Acueducto de Bogotá y Quebecor World), se concluye que: de todos los tamaños, en todas las zonas geográficas, están explorando opciones e invirtiendo en BPM. Se mueven más rápidamente en la adopción del modelado de procesos y rediseño, y más lentamente cuando se enfrentan con las nuevas tecnologías como BPMS para automatizar, simular, ejecutar y monitorear sus procesos. Un grupo aún mayor de, en todo el mundo, asisten a conferencias en busca de obtención de formación con el fin de comprender mejor sus opciones en un mercado versátil pues las no conocen alguna metodología para la implementación de BPM, solo siguen los métodos que indican cada herramienta en particular [19] Otro estudio realizado en el año 2010 dedico su esfuerzo a la percepción de BPM en las de Medellín, donde se concluye lo siguiente: De los resultados 18

19 preliminares se estima que del total de que ejercen actividades económicas en la ciudad, el 89% son micro; el 9,7% se clasifican como PYMES (pequeñas y medianas ) y el 1,3% grandes compañías. La densidad empresarial, se mide de acuerdo con el número de por habitantes en un territorio. Esta medida, es de 30 por cada habitantes [21]. Es decir, si la población en Medellín y el área metropolitana es de aproximadamente 3, habitantes entonces el número total de que ejercen actividades económicas en la misma área es de , de estas son micro, pertenecen a las PYMES y son grandes compañías. Del análisis de los datos se puede concluir que el 94% de las encuestadas manifiestan que sí tienen conocimiento sobre el enfoque de Gestión por Procesos de Negocio, mientras que el 6% manifiesta que no. Por otro lado el 100% de las encuestadas consideran importante el tema de la Gestión de Procesos de Negocio, pero solo el 85% de las encuestadas tienen actualmente en su empresa los procesos de negocio estandarizados y documentados, mientras que el 15% no. Las principales causas por las que no desarrollan este trabajo son las siguientes: cambios rápidos en los procesos, falta de personal calificado para la documentación de procesos, falta de capacitación, es un proyecto que aún no se ha realizado, falta de presupuesto, falta de organización y procesos desactualizados [21]. El 56% de las encuestadas han escuchado hablar de alguna metodología para la Gestión de Procesos de Negocio, entre las cuales mencionan las siguientes: Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), BPM de Microsoft, Estandarización y Documentación de Procesos, Diagramas y flujo-gramas de procesos, Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000 para procesos, ISO 9001, Netweaver (BPM), Filenet y Oracle BPM; mientras que el 44% no han escuchado hablar de ninguna metodología para la gestión de procesos de negocio [21]. Finalmente sólo el 35% de las sondeadas conocen y emplean BPM para definir, modelar, automatizar y medir sus procesos de negocio, mediante el uso de un sistema BPM de tipo comercial que les permita manejar transversalmente sus procesos de negocio. [21]. Teniendo en cuenta el estudio realizado a las principales ciudades de Colombia se puede concluir que actualmente en Colombia las de software desconocen las ventajas y el valor agregado que les pueden ofrecer estas 19

20 tecnologías innovadoras al negocio, al no tener claro los conceptos y las ventajas que BPM traería a la compañía, estas se embarcan en los proyectos de mejoramiento de procesos basándose en experiencias anteriores(como por ejemplo BPR) las cuales en su gran mayoría terminan fracasando debido a que su implementación no se basa en ninguna metodología, es decir, se hace de manera intuitiva Es allí donde este trabajo pretende entregar un framework para el entendimiento y apropiación de las tecnologías de gestión de procesos de negocios, brindando una metodología para tener mayor aprovechamiento de los procesos de negocio buscando garantizar su adaptabilidad a los entornos constantemente cambiantes y generando valor para ser cada vez más competitivos. 20

21 2. OBJETIVOS DEL PROYECTO 2.1 Objetivo general Proponer un marco metodológico que permita adelantar proyectos de. 2.2 Objetivos específicos Analizar los desarrollos y tendencias de la gestión de procesos de negocio (BPM) en la industria. Analizar y evaluar las propuestas metodológicas referenciadas en la literatura, comunidades (académicas y científicas) e industria. Proponer un framework para el desarrollo de proyectos BPM. Formular un Roadmap de mejoramiento para el framework. 21

22 3. ANÁLISIS DE LOS DESARROLLOS Y TENDENCIAS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO (BPM) EN LA INDUSTRIA 3.1 Conceptos básicos Qué es un proceso? Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) con un fin determinado. Este término tiene significados diferentes según la rama de la ciencia o la técnica en que se utilice. [22] Un proceso básicamente tiene cuatro elementos (ver Grafica 1) [23] Grafica 1: Elementos de un proceso [23] Entradas: [23] Son características definidas de antemano que permite aceptarlas o rechazarlas. Salidas: [23] Producto/Servicio destinado al cliente interno/externo. Es habitual que la salida de un proceso sea la entrada del siguiente, si la entrada del siguiente proceso no cumple con la calidad esperada es seguro 22

23 que la salida tampoco, provocando una cadena que desemboca en el cliente final. Recursos o factores del proceso: [23] Personas: Quién lo hace? Tanto en el concepto físico como en el de competencias, habilidades necesarias, formación requerida, etc. Materiales: Con qué lo hace? En término de materias primas o semi elaboradas. No se debe pensar únicamente en materiales físicos, ya que por ejemplo en de servicio la información también es una materia prima. Infraestructura: Con qué herramientas? Instalaciones, maquinaria, hardware, software. Método: Quién hace qué?, cómo lo hace? y cuándo lo hace? Sistema de control: [23] Formado por los indicadores, sus objetivos y los cuadros de mando resultantes para la toma de decisiones. Es fundamental para evaluar la marcha del proceso, corregir deficiencias y mejorar continuamente Qué es una metodología? La metodología es parte del proceso de investigación que sigue un conjunto de saberes y disciplinas que son necesarios para preparar el estudio de una materia y que posibilita la sistematización de los métodos y de las técnicas necesarias para llevarla a cabo [24]. En otras palabras, la metodología es una etapa específica que procede de una posición teórica y epistemológica, para la selección de técnicas concretas de investigación. La metodología, entonces, depende de los postulados que el investigador crea que son válidos, ya que la acción metodológica será su herramienta para analizar la realidad estudiada [24] Qué es un método? Un método es una serie de pasos sucesivos, que conducen a una meta. El objetivo del profesional es llegar a tomar las decisiones y una teoría que 23

24 permita generalizar y resolver de la misma forma problemas semejantes en el futuro. Por ende es necesario que siga el método más apropiado a su problema, lo que equivale a decir que debe seguir el camino que lo conduzca a su objetivo. El método es un orden que se debe imponer a los diferentes procesos necesarios para lograr un fin [25] Diferencia entre Metodología y método La metodología es el enlace entre el sujeto y el objeto de conocimiento. Sin ella es prácticamente imposible logra el camino que conduce al conocimiento científico [1]. El método es el camino que conduce al conocimiento es un procedimiento o conjunto de procedimientos que sirven de instrumentos para lograr los objetivos de la investigación [1] Mejora Continua La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso. [26] La mejora continua asegura la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. [26] 24

25 3.2 Tendencias en mejoramiento de procesos En el siguiente capítulo se expone una minuciosa investigación acerca de las metodologías y modelos que se enfocan en los procesos de las compañías. Se podrá ver una evolución desde los años 70 hasta la actualidad, dicha investigación muestra a BPM como el resultado de las mejores prácticas y experiencias recopiladas en este proceso evolutivo, alineadas con las TI [2]. Tabla 1. Evolución de BPM [2] En las tendencias en mejoramiento de procesos se pueden destacar dos, TQM (total quality management) y Six sigma que actualmente son las metodologías más estructuradas y más usadas para el mejoramiento de procesos. Los orígenes de TQM se remontan a los años 50, cuando un grupo de expertos encabezado por W. Edwards Deming introdujeron este concepto. El principio de TQM se basó en el control de la calidad en los procesos productivos, a través del uso de técnicas estadísticas y en la posterior toma de medidas de control para la reducción de las desviaciones [4]. 25

26 Actualmente TQM es la forma de realizar la gestión para un futuro, y es mucho más amplia en la aplicación de la técnica que hacen el aseguramiento de la calidad de un producto o servicio, esta es la manera en que se realiza la gestión de las personas y los procesos de negocio asegurando una completa satisfacción del cliente en cualquier escenario sea interno o externo. TQM combina de manera efectiva: líderes, resultados y una organización haciendo las cosas correctas de manera correcta y en el primer lugar [4]. Para asegurar la calidad no basta con que la dirección de la compañía tenga claro que se deben ofrecer los productos y servicios de la mejor calidad, se necesita que esta filosofía de mejoramiento de la calidad de los productos o servicios sea implementada en todo el personal asociado a la compañía[4]. La gestión total de la calidad supone tres (3) aspectos: planificar la calidad, controlar la calidad y mejorar la calidad [4]. La planificación de la calidad se realiza después del inicio de toda actividad, este implica el desarrollo de productos o procesos que satisfacen las necesidades de los clientes de la mejor manera, el control de la calidad se basa en las posibles desviaciones que se producen en la realización de los procesos, estas desviaciones se evalúan y se toman la medidas necesarias para la corrección. Y por último está el mejoramiento de la calidad que es una actividad que trata de corregir las deficiencias de las etapas anteriores, elevando así los índices de calidad en las futuras planificaciones [4]. Estos tres (3) aspectos están relacionados y constituyen la base de la gestión de la calidad total, finalmente como retroalimentación entre las tres (3) fases se sitúa el aprendizaje como veremos en la Grafica

27 Grafica 2: Gestión de la Calidad Total [4] El proceso de la implantación de la TQM se compone por diez (10) factores: liderazgo, adopción de la filosofía, implicación de los clientes, implicación de proveedores, organización abierta y flexible, formación/entrenamiento, delegación de poder, benchmarking, mejora de procesos y mentalidad cero defectos [4]. Liderazgo / compromiso de la dirección: La implantación de TQM requiere de un compromiso a largo plazo por parte de los directivos, la misión principal de ellos es dirigir el cambio y ejercer como ejemplo para que las ideas se entiendan y se extiendan rápidamente por toda la organización [4]. Adopción de la filosofía: Se debe integrar TQM con la misión y el proyecto de la empresa, esta sería la parte teórica, y se debe instaurar mecanismos que hagan de la TQM parte activa de la empresa, sistemas como auditoria y autoevaluación de la calidad sería lo recomendado para este factor [4]. Implicación de los clientes: Se realiza un estudio acerca de los clientes, este estudio busca determinar sus necesidades, conocer sus peticiones logrando así un acercamiento con ellos, logrando que estos hagan parte desde las primeras fases de desarrollo de los productos [4]. Implicación de proveedores: Se compromete a los proveedores en las tareas internas, cooperando con la compañía, asegurando que lo que suministran a la empresa están conformes a las especificaciones y requisitos que la calidad implica [4]. 27

28 Organización abierta y flexible: Esta tarea es de la alta dirección y se enfoca en la creación de una cultura de equipo donde la comunicación entre los implicados en el proceso, la reducción de jerarquía tradicional y burocracia son los pilares, logrando finalmente una completa autonomía a la hora de tomar decisiones [4]. Formación/entrenamiento: Implica a todo el personal de la empresa y brinda a los empleados la capacidad de reconocer y proporcionar fuentes de desarrollo y formación [4]. Delegación de poder: A través de este factor los empleados tienen un contacto directo en los procesos de diseño y planificación, esto implica a los empleados mayor compromiso y seguimiento con el producto que el trabajador tiene a su cargo [4]. Benchmarking: Este factor evalúa e investiga las prácticas realizadas por otras, buscando así la comprensión de las mejores prácticas competitivas [4]. Mentalidad cero defectos : Este factor implica el grado en que la empresa puede y debe eliminar los defectos y las causas que los provocan, realizando un énfasis en la mejora continua, estos esfuerzos deben hacer parte de la actitud de la empresa, no solo un cargo que desempeña una sola persona [4]. Mejora de procesos: Este factor que le da valor agregado a la compañía, pues está en búsqueda constante de mejoramiento de los procesos, logrando así una empresa con unos buenos procesos, eficientes y que brinden productos o servicios que satisfacen las necesidades del cliente. En mejora de procesos se puede ver muchas metodologías, se analizaran algunas y se mencionaran otras, cabe resaltar que nuestro tema principal no es el mejoramiento de la calidad, si se desea ampliar el conocimiento acerca de estos temas se puede ver el anexo 1 [4]. Dentro de esta metodología de mejoramiento de procesos se puede ver el ciclo PDCA (por sus siglas en ingles Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), análisis de valor, y la simplificación de operaciones [27]. 28

29 3.2.1 Ciclo PDCA El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming o circulo de Gabo" (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad de los procesos en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina: espiral de mejora continua [27]. A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos décadas siguientes, Deming empleó el Ciclo PDCA como introducción a todas y cada una de las capacitaciones que brindó a la alta dirección de las japonesas. De allí hasta la fecha, este ciclo (que fue desarrollado por Shewhart), ha recorrido el mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua. Las Normas NTP-ISO 9000:2001 basan en el Ciclo PDCA su esquema de la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad. En la Grafica 3 [5] se podrá apreciar el ciclo Deming [5]. Grafica 3: Ciclo Deming [5]. 29

30 Paso 1. Planificar (PLAN) [28]. Primero se debe analizar y estudiar el proceso decidiendo qué cambios pueden mejorarlo y en qué forma se llevarán a cabo. Para lograrlo es conveniente trabajar en un subciclo de 5 pasos sucesivos que son: Definir el/los objetivo/os. Se deben fijar y clarificar los límites del proyecto: Qué vamos a hacer? Por qué lo vamos a hacer? Qué queremos lograr? Hasta dónde queremos llegar? Recopilar los datos. Se debe investigar: Cuáles son los síntomas? Quiénes están involucrados en el asunto? Qué datos son necesarios? Cómo los obtenemos? Dónde los buscamos? Qué vamos a medir y con qué? A quién vamos a consultar? Elaborar el diagnóstico. Se deben ordenar y analizar los datos: Qué pasa y por qué pasa? Cuáles son los efectos y cuáles son las causas que los provocan? Dónde se originan y por qué? Elaborar pronósticos. Se deben predecir resultados frente a posibles acciones: Sabemos qué efectos provocarán determinados cambios? Debemos hacer pruebas previas? Debemos consultar a especialistas? Es necesario definir las situaciones especiales? Frente a varias opciones se adoptará la que se considere mejor Planificar los cambios. Se deben decidir, explicitar y planificar las acciones y los cambios a instrumentar: Qué se hará? Dónde se hará? Quiénes lo harán? Cuándo lo harán? Con qué lo harán? Cuánto costará? Paso 2. Hacer (DO) [28]. A continuación se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas según la decisión que se haya tomado y la planificación que se ha realizado. Esto es preferible hacerlo primero en pequeña escala siempre que se pueda (para revisar resultados y poder establecer ajustes en modelos, para luego llevarlos a las situaciones reales de trabajo con una mayor confianza en el resultado final). 30

31 Paso 3. Verificar (CHECK) [28]. Una vez realizada la acción e instaurado el cambio, se debe verificar. Esto significa observar y medir los efectos producidos por el cambio realizado al proceso, sin dejar de comparar las metas proyectadas con los resultados obtenidos chequeando si se ha logrado el objetivo previsto, para lo cual es importante hacerse preguntas como: Se han alcanzado los resultados deseados? Qué se aprendió? Qué queda aún por resolver? Paso 4: Actuar (ACTION) [28]. Para terminar el ciclo se deben: Incorporar las mejoras al proceso Comunicar las mejoras a todos los integrantes de la empresa Identificar nuevos proyectos/problemas Lo anterior, con el fin de analizar: Qué aprendimos? Dónde más podemos aplicarlo? Cómo aplicarse a gran escala? De qué manera puede ser estandarizado? Cómo mantendremos la mejora lograda? Cómo lo extendemos a otros casos o áreas? Estos 4 pasos, aseguran para el proyecto: 1. La organización lógica del trabajo. 2. La correcta realización de las tareas necesarias y planificadas. 3. La comprobación de los logros obtenidos, y 4. La posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos. 31

32 3.2.2 Análisis de valor El análisis del valor (AV) es una técnica que trata de concebir un nuevo producto, proceso, sistema o bien de volver a concebir un producto ya existente de modo que, con el costo mínimo, asegure todas las funciones que el cliente desee y esté dispuesto a pagar. En otras palabras, el Análisis del Valor trata de extraer los costos inútiles o baldíos de un producto al mismo tiempo que intenta mejorar su calidad, cuestionándose acerca del producto mismo en su concepción [7]. El análisis de valor, es una metodología creada por Lawrence Miles para su aplicación inicial en General Electric (GE). Esta metodología utilizada en un principio por la GE fue rápidamente adoptada y adaptada a sus propias necesidades por diversas del Japón, y hoy vuelve a ser objeto de interés por las occidentales [29]. Las ventajas que proporciona la utilización de esta técnica son las siguientes [7]: Permite realizar una reducción de los costes de un producto sin reducir la calidad del mismo. El análisis sistemático de las funciones del producto permite, en la mayoría de los casos, no sólo la reducción de costes mencionada, sino además mejorar el producto potenciando las funciones que más valora el cliente, así como reducir las quejas. El Análisis de valor es un instrumento de innovación ya que obliga a encontrar respuestas técnicas u organizativas a problemas que de otro modo nunca se hubieran planteado en la empresa. Permite una mayor integración profesional y humana de los distintos departamentos de la empresa, circunstancia siempre conveniente y que trasciende de los propósitos de cada proyecto concreto en el que se aplica el método. El análisis de valor se enfoca principalmente en tres (3) conceptos: necesidades, funciones y valor. [7] Las necesidades de los consumidores son las que, en última instancia, llevan a los individuos a adquirir un producto y, por lo tanto, constituyen la referencia básica de concepción del producto. 32

33 Las funciones de un producto son las características que reúne y que permiten al usuario ver satisfechas sus necesidades; en otras palabras, definen por qué ese elemento ha sido realizado o comprado. Desde este punto de vista, el consumidor no adquiere el producto por sí mismo, sino en virtud de las funciones que le asegura El valor en el contexto de este método, se define como la medida de las funciones en relación a su coste o, expresado en términos matemáticos: Objetivos y resultados del análisis de valor: Tabla 2. Objetivos y resultados del análisis de valor [7] 33

34 Implantación del método de análisis de valor: El método análisis de valor se divide en 6 fases [7]: Fase 1. Orientación: definición del estudio y de sus objetivos; Fase 2. Información: recogida de todos los datos relevantes para el análisis; Fase 3. Preparación del análisis; Fase 4. Análisis: estudio del producto en el grupo de trabajo; Fase 5. Estudio en profundidad de las ideas elegidas; Fase 6. Balance y conclusión, decisión y aplicación Fase 1-Orientación: definición del estudio y de sus objetivos: La identificación es el proceso por el cual se procede a localizar oportunidades de posibles reducciones de costos, determinando cuál de ellas tiene el mayor potencial. La gente tiende a acostumbrarse a su entorno, y por ello lograr detectar oportunidades resulta difícil para la mente no preparada. Desarrollar la capacidad de observación y percepción es el mejor antídoto para la complacencia, manifestada generalmente mediante la frase siempre se ha hecho así [7] La mejor forma de atacar la complacencia y, examinar y reexaminar los procesos, actividades, productos, servicios y estructura organizacional, es formulando sistemáticamente la pregunta por qué? [7]. El reconocimiento de oportunidades para reducir costos requiere de los conocimientos que sólo un especialista en administración de operaciones o un ingeniero industrial poseen por su formación y experiencia. Los conocimientos a los que hacemos referencia son todos aquellos relacionados con las formas específicas de generar los bienes y servicios, identificando y analizando los diversos tipos de costos y desperdicios que participan en los procesos [7]. Fase 2-Información: recogida de todos los datos relevantes para el análisis: En esta segunda etapa se efectúa la recogida de cualquier tipo de datos que pueda ser pertinente para el análisis definido en la fase anterior [7]. La duración de la fase de información depende del tipo y cantidad de los datos disponibles y puede prolongarse durante semanas o meses [7]. Para el análisis se debe tener en cuenta un tipo de datos importante para el análisis (ver Tabla 3. Datos importantes para el análisis [7]). 34

35 Tabla 3. Datos importantes para el análisis [7] Fase 3-Preparación del análisis: Las operaciones a realizar en esta fase son las siguientes [7] : Clasificación y primera exploración de la información: Ésta se clasifica por funciones y costes y se presenta a través de gráficos y cuadros que faciliten la toma de decisiones posterior. División del producto: Si se trata de un elemento complejo es conveniente dividirlo en sus órganos o conjuntos funcionales, éstos en subconjuntos y a su vez, estos en piezas unitarias. El nivel de desagregación de estas divisiones dependerá del ámbito del análisis fijado en la fase 1. De acuerdo con la división anterior, se delimitan de manera clara las funciones de cada una de las subdivisiones establecidas en el apartado anterior. Siempre que sea posible es conveniente calcular el coste de producción de cada una de dichas subdivisiones, puesto que este factor se convertirá en uno de los principales criterios de elección de alternativas. Si en la fase 1 se han establecido objetivos de costes para el conjunto del producto conviene, del mismo modo, fijar objetivos de costes para las subdivisiones Fase 4- Análisis: estudio del producto en el grupo de trabajo: se deberá preparar las reuniones del equipo estableciendo las materias a tratar, el orden del día y preparando la información necesaria para cada una de ellas. El equipo 35

36 someterá a examen cada función del objeto de análisis y tratará de encontrar soluciones técnicas, organizativas, etc. y de valorar su coste. Este trabajo de análisis suele apoyarse en técnicas que estimulan la creatividad del equipo, destacando entre ellas la del brainstorming 1 o de puesta en común [7]. De todas las ideas obtenidas y a la vista de su factibilidad técnica y de coste, el equipo deberá efectuar una primera selección de las ideas que habrá que someter a un análisis adicional [7]. Fase 5 - Estudio en profundidad de las ideas elegidas: El estudio en profundidad de las ideas escogidas por el grupo de trabajo entra dentro del marco de funcionamiento normal de la empresa y lo realizarán los departamentos competentes: marketing, contabilidad, diseño, compras, etc. de acuerdo con la naturaleza de cada proyecto [7]. No obstante, el responsable del análisis del valor deberá supervisar que dichos estudios se realizan adecuadamente y en los plazos establecidos al efecto [7]. Fase 6- Balance y conclusión. Decisión y aplicación: Una vez que se han recibido los resultados de los estudios encargados, corresponde al equipo realizar una síntesis de todo el proceso y establecer las conclusiones [7]. En último término, corresponderá a la dirección tomar las decisiones sobre la implantación de las alternativas elegidas. El grupo de trabajo, no obstante, deberá aportar a los dirigentes la información necesaria para que dicha decisión sea tomada con garantías de éxito [7]. 1 Brainstorming: lluvia de ideas 36

37 3.2.3 Simplificación de procesos La simplificación de proceso de trabajo reduce en lo más posible o elimina completamente todas aquellas actividades que no le agregan valor al proceso de trabajo y mejora todas aquellas actividades que sí le agregan valor. La simplificación de procesos maneja dos factores que para la compañía son sumamente importantes que son: tiempo y costo [12]. Este proceso de simplificación de procesos de trabajo agrega valor a cualquier paso clave dentro del proceso de trabajo que contribuye directamente al logro de una mayor satisfacción del usuario final o al mejoramiento de la eficiencia de este proceso. Para reconocer este tipo de procesos se debe analizar el impacto que el No realizarlo traería a la compañía, por lo general estos procesos impactan fuertemente los resultados de la compañía. Para analizar los procesos que no tienen valor agregado para la compañía, faltaría ver qué procesos de trabajo no contribuyen a la satisfacción del cliente o a una mejora o simplemente que su impacto en caso de no realizarse sea muy bajo o nulo [12]. Ya teniendo claro los procesos que agregan o no valor a la compañía, se debe también tener claro que actividades conforman un proceso de trabajo, estas actividades son aquellas que su labor es la transformación del bien o servicio, las actividades que no cumplen con esta función como distribuir, inspeccionar, probar, almacenar, entre otras son denominadas actividades auxiliares, la unión de estas actividades cumple con un proceso que tiene un ciclo total, éste ciclo total es el tiempo que toma completar el resultado esperado del proceso, iniciándose desde la solicitud que el usuario realiza por un bien o servicio, hasta el recibimiento de producto o satisfacción del servicio. Este es el tiempo que la simplificación de procesos intentará minimizar, tratando así de realizar el trabajo menos fatigante, reduciendo los costos relacionados con el proceso, aumentando la calidad del producto y la eficiencia en el proceso, aumentando la productividad y logrando finalmente la satisfacción del cliente o usuario [12]. La simplificación de los procesos de trabajo tienen unos elementos, estos son: real, teórico y desperdicio [12]. El real es cómo lo hacemos?, estos son todos los pasos que actualmente realizamos en la ejecución de un proceso de trabajo, como deberíamos hacerlo es el teórico que en realidad son todos los pasos que le agregan valor al resultado esperado del proceso que ejecutamos y lo que hacemos de más es el 37

38 desperdicio, que son todos los pasos que no le agregan valor al resultado esperado del proceso que se ejecuta [12]. Para implementar la metodología con la que se busca simplificar los procesos de trabajo, se realizan 6 pasos, entendiendo que la manera actual de hacer las cosas no es necesariamente la mejor, si hubo tiempo para hacer las cosas mal, la compañía debería entender que debe haber un tiempo para hacerlas mejor, que el presupuesto para mejorar el estado actual de las cosas es de vital importancia. Teniendo esto claro se realizan los 6 pasos [12]: Paso 1: Se realiza una lista de los pasos a realizar en un proceso de trabajo con los tiempos asociados a la ejecución. Paso 2: Se realiza un diagrama de flujo donde se muestre gráficamente los pasos que agregan o no valor al proceso. Paso 3: Se realiza un cálculo del factor de desperdicio para medir cuantitativamente el éxito de la simplificación de proceso. Paso 4: Se realiza un análisis de las actividades que no le agregan valor y se les asigna una prioridad para ser eliminadas. Paso 5: Se reduce el tiempo de las actividades que no le agregan valor, este sería el estado ideal. Paso 6: Se realiza una mejora en el tiempo de ejecución de las actividades que sí agregan valor al proceso de trabajo. 38

39 3.2.4 Six sigma Six sigma como filosofía de gestión La historia de six sigma se inicia en 1986 en Motorola cuando el ingeniero Mikel Harry comienza a estudiar la reducción en la variación de los procesos para mejorarlos. Esta herramienta tenía una fuerte base estadística y pretendía alcanzar unos niveles de calidad en los procesos y en los productos de la organización próximos a los cero defectos. Constituye una metodología sistemática para reducir errores, concentrándose en la mejora de los procesos, el trabajo en equipo y con una gran implicación por parte de la Dirección [8]. En los años 90, Jack Welch, presidente de General Electric decidió utilizar six sigma consiguiendo resultados económicos espectaculares. Desde entonces, six sigma se ha convertido en una de las herramientas de mejora más utilizadas, habiendo sido adoptada por compañías como Motorola, General Electric, Allied Signal, Polaroid, Toshiba, Honey well, City Bank o American Express. Más recientemente six sigma ha llegado a Europa donde numerosas están empezando a implantarla (en España, como Telefónica, e-la Caixa o Iberia) [8]. Six sigma hace referencia a un nivel de calidad capaz de producir con un mínimo de 3,4 defectos por millón de oportunidades. Esta calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no sólo a procesos industriales, sino a servicios y, por supuesto, al proceso proyecto-construcción [8]. Esta filosofía se utiliza para eliminar los costes de no calidad (desperdicios, reprocesos, etc.), reducir la variación de un aspecto o característica de un producto, acortar los tiempos de respuesta a las peticiones de los clientes, mejorar la productividad y acortar los tiempos de ciclo de cualquier tipo de proceso, centrándose en aquellas características o atributos que son clave para los clientes y, por tanto, mejorando notablemente su satisfacción. Para ello, la Dirección identifica las cuestiones que más incidencia tienen en los resultados económicos y asigna a los mejores profesionales, tras formarlos intensivamente, a trabajar en los mismos [8]. En conclusión, six sigma se puede definir como una filosofía soportada por tres grandes columnas: El enfoque en el cliente, para asegurar que todas las salidas 39

40 (del proceso) satisfagan los requerimientos y expectativas del cliente; basada en datos, para poder identificar las entradas (al proceso), los procesos y áreas de mejora; y finalmente, apoyada en una metodología robusta y sistemática, para poder definir, medir, analizar, mejorar y controlar los procesos y así maximizar la productividad del negocio, y al mismo tiempo satisfacer las expectativas del cliente [9] Six sigma como metodología El proceso comienza con un cambio radical... de actitud. La Dirección debe ser consciente de que la mejora continua ya no es suficiente para alcanzar los objetivos estratégicos, financieros y operativos. La mejora radical es necesaria para reducir con rapidez los desperdicios crónicos [8]. Los proyectos son seleccionados en función de los beneficios. La empresa six sigma aporta una metodología de mejora basada en un esquema denominado DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), el cual es análogo al anterior modelo de TQM conocido como Ciclo Deming: PDCA [8]. D = Definir Definición del proceso DMAIC Definir es la primera etapa del modelo DMAIC. El propósito de la etapa Definir es refinar el entendimiento del problema a solucionar por parte del equipo de trabajo y definir las expectativas del cliente para el proceso [13]. Los elementos de esta etapa incluyen un enunciado específico del problema a solucionar, enunciados descriptivos enumerando la localización y ocurrencia de los eventos problemáticos, así como un enunciado inicial describiendo el alcance del problema [13]. En esta etapa, el equipo de trabajo define lo que se necesita para un proyecto de six sigma exitoso. Definir incluye identificar los clientes (internos y externos); identificar sus necesidades y determinar el alcance del proyecto y los objetivos [13]. 40

41 Las preguntas a hacer en esta etapa incluyen [13]: Quién es el cliente? Qué es lo importante y qué es crítico para la calidad? Cuál es el alcance? Qué defectos estoy tratando de reducir? En cuánto? Cuál es la meta? Cuál es costo actual de los defectos? M = Medir La etapa de medición establece técnicas para recolectar datos sobre el desempeño actual y que tan bien se cumplen las expectativas del cliente. Al terminar esta etapa, el equipo de trabajo tendrá un plan de recopilación de información, un sistema válido de medición que asegure exactitud y consistencia en la recolección de datos, frecuencia de los defectos y datos suficientes para el análisis del problema [13]. Esta etapa conlleva a las siguientes preguntas [13]: Cuál es el proceso? Qué indicador afecta más la calidad? Cuál variable del proceso parece afectar más a esos indicadores? Es aceptable la habilidad para medir y detectar? Cómo funciona el proceso actualmente? Qué tan bueno sería mi proceso si todo corriera adecuadamente? Cuál es el nivel máximo para lo que fue diseñado el proceso? A = Analizar La etapa de Análisis permite al equipo de trabajo establecer las oportunidades de mejora al tener todos los datos. A través de esta etapa, el equipo determina por qué, cuándo y cómo ocurren los defectos; selecciona las herramientas de análisis gráfico adecuadas y las aplica a los datos recolectados y; plantea un conjunto de mejoras potenciales para aplicarse en la siguiente etapa: Mejorar. Después de 41

42 analizar, el equipo puede entregar un mapa del proceso detallado, un enunciado refinado del problema y estimados de la posibilidad de defectos [13]. Las preguntas a realizar en la etapa de Analizar incluyen [13]: Qué variables del proceso afectan más la calidad y hasta qué punto? Si cambio una variable del proceso realmente cambio los indicadores resultantes? Cuántas observaciones necesito para sacar conclusiones? Qué nivel de confianza tengo con respecto a mis conclusiones? I = Mejorar (del inglés Improve) En la etapa de Mejorar, el equipo de trabajo desarrolla, implementa y valida alternativas de mejora que rectifican el proceso. Esto consiste en hacer una lluvia de ideas para generar alternativas de mejora, probar las soluciones propuestas usando corridas piloto y validando la mejora. Con esto viene la creación de un nuevo mapa del proceso para ilustrar el nuevo flujo del proceso, seguido de un análisis de costo beneficio para asegurar que la mejora potencial es viable y redituable. Por medio de la recopilación y análisis de los datos del nuevo proceso, el equipo puede demostrar la validez de las mejoras. Esta etapa entrega soluciones al problema y validación de las soluciones así como planes de implementación y comunicación [13]. Las preguntas para la etapa de Implementar incluyen [13]: Una vez que sé con seguridad que variables del proceso afectan mis indicadores, cómo implemento los cambios? Cuántas pruebas necesito correr para encontrar y confirmar las mejoras del procedimiento o ajuste para estas variables clave del proceso? C = Control La etapa de Control institucionaliza las mejoras del proceso y el producto y, monitorea el desempeño actual a fin de obtener las ganancias logradas en la etapa de Mejorar. Durante esta etapa el equipo de trabajo desarrolla una estrategia de control basada en los resultados de las cuatro etapas previas, un 42

43 plan de control que incorpora los cambios en el proceso cronológicamente y un enunciado de calidad de desempeño actualizado y un plan de entrenamiento para documentar los cambios y mejoras [13]: Las preguntas a realizar en la etapa de Control incluyen [13]: Una vez reducidos los defectos, cómo pueden los equipos de trabajo y yo mantener los defectos controlados? Qué se debe preparar para mantener el desempeño satisfactorio aun cuando las cosas cambien (gente, tecnología y clientes)? Las claves del DMAIC se encuentran en [8]: Medir el problema. Siempre es necesario tener una clara noción de los defectos que se están produciendo, tanto en cantidad como en coste. Enfocarse al cliente. Sus necesidades y requerimientos son fundamentales, y deben tenerse siempre en consideración. Verificar la causa raíz. Es necesario llegar hasta la causa fundamental de los problemas, y no quedarse en los efectos. Romper los malos hábitos. Un cambio verdadero requiere soluciones creativas. Gestionar los riesgos. La prueba y el perfeccionamiento de las soluciones es una parte esencial de six sigma. Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solución significa verificar su impacto real. Sostener el cambio. La clave final es conseguir que el cambio perdure. La metodología DMAIC hace mucho énfasis en el proceso de medición, análisis y mejora y no está planteada como un proceso de mejora continua, pues los proyectos six sigma deben tener una duración limitada en el tiempo. Los proyectos six sigma surgen bajo el liderazgo de la Dirección, quien identifica las áreas a mejorar, define la constitución de los equipos y garantiza el enfoque hacia el cliente y sus necesidades y a los ahorros económicos. Sin embargo, antes de que un equipo six sigma aborde el ciclo de la mejora, han de desarrollarse una serie de 43

44 actividades necesarias para el éxito del proyecto: (1) identificación y selección de proyectos, (2) constitución del equipo, (3) definición del proyecto, (4) formación de los miembros del equipo, (5) ejecución del proceso DMAIC y (6) extensión de la solución [8] Business process reengineering (BPR) Para entender mucho mejor la metodología Reingeniería de procesos de Negocio, del inglés Business Process Reengineering (BPR), es importante aclarar el siguiente término clave: Reingeniería, el cual se define como: El rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. [30] Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos. [30] Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". [30] Actualmente la definición más aceptada fue la dada por Hammer y Champy en 1993, donde definen reingeniería como: El replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio para alcanzar mejoras dramáticas en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez [15] En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, radical, dramáticas y procesos. [15] Estas palabras son claves debido a que: [30] Una reingeniería buscará por qué se está realizando algo fundamental. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales). Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes). Los cambios se deben enfocar únicamente en los procesos. 44

45 Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo. [30] Sin embargo, la reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnológicos. [31] Las etapas de la reingeniería pueden ser las siguientes: [31] Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos. Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés. Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados. Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos. Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos). Procesos posteriores de mejora continua Business process management (BPM) Qué es BPM? Después de muchos años tratando el tema de mejoramiento de procesos se llegó al concepto de BPM nacido en la tercera ola de la era de la información, donde se le dieron diversas definiciones al término BPM, entre las más destacadas están [10]: El BPM o gestión de procesos de negocio es un conjunto de técnicas, actividades y tareas, bajo un Enfoque Metodológico o Metodología, con el fin de gestionar los procesos de negocio [10]. 45

46 Business Process Management (BPM) es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio [10]. Según KHAN Rashid, BPM es la disciplina para modelar, automatizar, gestionar y optimizar procesos de negocio para incrementar la rentabilidad [10]. Smith Howard por su parte, define BPM como una nueva aproximación para abordar y gestionar procesos de innovación en las compañías que construye el mejoramiento, a partir del estado actual de un proceso en un momento determinado y que plantea una diferencia radical frente a la reingeniería; la cual construye el mejoramiento desde la redefinición total del proceso. En esta óptica BPM se convierte en una respuesta al caos operativo que presentan las compañías en la actualidad [10]. La consecución de los objetivos de la organización a través de la mejora, la gestión y el control de los procesos esenciales del negocio [16] Qué no es BPM? BPM no es un workflow, es mucho más [10]. BPMS no es un aplicativo orientado a solucionar determinada casuística, es una solución mucho más genérica que nos permite modelar y poner en producción de una manera ágil y sencilla cualquier proceso de nuestra organización [10]. BPM no es una herramienta de desarrollo de aplicaciones [10]. Una vez entendido el concepto de que es BPM y que NO ES BPM se debe recalcar que el camino para llegar a BPM no ha sido fácil, ya que se ha sacado lo mejor tanto de los éxitos como de los fracasos vividos por parte de los diversos intentos de lograr un proceso basado en la eficiencia organizacional, dando como resultado un concepto expresado de manera clara en la Grafica 4 46

47 Grafica 4: BPM: The third wave [11] En la ilustración anterior se puede observar que BPM es el resultado final de las experiencias obtenidas de cada metodología, en el momento de un pensamiento enfocado a los procesos su antecesor fue la reingeniería de procesos, en la automatización se toma como base el workflow o flujos de trabajo y en el pensamiento enfocado a la calidad, sus principales antecesores son TQM (total quality management), ISO, six sigma Importancia del BPM BPM es de gran importancia ya que permite modelar la arquitectura empresarial orientándola a procesos, automatizando cada uno de ellos de principio a fin y estableciendo las metodologías necesarias para su monitorización y control. Frente a una organización tradicional en la que los sistemas están centrados en los datos, se evoluciona con el enfoque BPM hacia unos Sistemas centrados en Procesos de Negocio que son modelados mediante workflows[10]. La implantación de BPM permite aprovechar las infraestructuras y sistemas existentes, de forma totalmente integrada, minimizando el impacto económico de los cambios. La agilización de procesos y reducción de costos mediante BPM se 47

48 obtienen desde el primer momento, permitiendo monitorizar el negocio y detectar cualquier problema en la gestión empresarial, el ajuste a las métricas establecidas y el cumplimiento de los parámetros de Calidad [10]. Cambios de estrategia empresarial en una organización con BPM pueden ser ejecutados de forma inmediata sin implicar necesariamente nuevas inversiones en tecnología y permitiendo aplicar la reingeniería de procesos con un impacto mínimo en la Organización. BPM consigue que las Organizaciones, lejos de quedar atrapadas en una rigidez limitada por su propia tecnología, puedan renovarse, alcanzando el dinamismo necesario que los nuevos tiempos exigen [10]. 48

49 4. IDENTIFICACIÓN DE LAS DIFERENCIAS ENTRE BPM Y ANTECESORES Los dos antecesores inmediatos y más significativos de BPM, fueron los que surgieron a partir del trabajo de Schewhart y Deming sobre el control estadístico de procesos que llevaría al desarrollo del movimiento moderno de control y gestión de la calidad (Ciclo PDCA) que evolucionaría hacia el TQM (Primera Ola de la era de información) en los años 80 y posteriormente al six sigma. Y la reingeniería de procesos (BPR) (Segunda Ola), de los años 90 la cual se centra en el diseño de procesos más que en la ejecución de los mismos (en lo que se centra la calidad) y establecía que el rendimiento de un proceso venía determinado por su diseño, si el rendimiento exigido a un proceso es mayor de lo que el diseño del mismo permite debe ser sustituido por otro. 4.1 BPM vs TQM Similitudes y diferencias Analizando las definiciones de TQM y BPM, son increíbles las similitudes en el ámbito de ambas áreas. Ambos tienen en su corazón la gestión de procesos de negocio. TQM explícitamente busca asegurar la continua satisfacción del cliente (junto con otros factores de negocio internos) a través de una mejor planificación, mejora y control de los procesos de negocio. El Enfoque de BPM en los primeros años fue centrado en los procesos dinámicos, por ejemplo, la agilidad y la flexibilidad habilitadas por la tecnología. En la actualidad, el enfoque de BPM se ha ampliado para centrarse en los objetivos de la organización a través de una mejor gestión de los procesos de negocio. En nuestra definición de calidad total, nos encontramos con diferencias significativas. Además de la gestión de procesos básicos, los principios de calidad también se centran en los procesos y sistemas de trabajo en otras áreas claves de liderazgo, gestión estratégica, los clientes y mercados, la información y el conocimiento y la gestión de las personas con un énfasis que corresponde a los resultados obtenidos por la empresa en estas áreas. BPM sin embargo, sigue siendo en gran medida quien predomina en la comunidad de las TI. TQM y técnicas afines residen en el dominio de calidad, y en varias organizaciones, estas iniciativas son a menudo conducidas por procesos independientes [6]. 49

50 BPM recomienda el modelado de procesos como un enfoque para el proceso de documentación con suficiente rigor en el modelado de procesos y análisis mediante el uso de las herramientas y los métodos estructurados. Además, el uso apropiado de la tecnología BPM ayuda en un rápido y acertado análisis de los procesos lo cual es particularmente ventajoso en el análisis de procesos amplios y complejos. Por otro lado, en el modelo de TQM, los procesos se asignan y documentan mediante métodos simples, como los diagramas de flujo con cuatro (4) cinco (5) símbolos, que están menos estructurados. El Análisis de procesos se suele hacer de forma manual, aunque hay varias herramientas utilizadas para dicho análisis de datos, tales como six sigma. Los Mapas de procesos en este modo son más fáciles de entender y más útiles para un público más amplio, especialmente para los usuarios de negocios no técnicos [6]. La mejora de procesos en TQM depende de todos o algunos de estos elementos: la mejora basada en el análisis de los datos (que van desde altamente cualitativo hasta cuantitativo como lo es el enfoque en six sigma), los enfoques de causaraíz, BPR, y con la ayuda y el apoyo de la tecnología apropiada. El paradigma BPM adopta el rediseño de procesos y lo mejora desde un ángulo global utilizando métodos adecuados, herramientas y tecnología [6]. En el lenguaje de TQM, el control del proceso implica el uso de herramientas estadísticas, planificación y construcción de controles adecuados en los procesos (manuales o habilitados por la tecnología). En BPM, el seguimiento y control de procesos recibe mucho mayor énfasis, ya que la tecnología BPM cuenta con una gran capacidad para controlar y monitorear los procesos [6]. 4.2 BPM vs Six sigma Para un correcto entendimiento de las diferencias y similitudes entre six sigma y BPM se debe enfocar en dos aspectos diferentes, como lo son: Una comparación general Una comparación de la mejora de procesos planteada por cada metodología. 50

51 4.2.1 Comparación general En la siguiente tabla se muestra un cuadro comparativo entre BPM y Six Sigma Tabla 4. BPM Vs Six sigma [17] metodologías evaluación Enfoque Six sigma Centrado en el Análisis Estrategia analítica para la generación de valor económico a través de la mejora de procesos Datos Aprovecha el análisis estadístico de los indicadores clave para identificar oportunidades de mejora Diseño de mejoramiento del proceso Ejecución del mejoramiento del proceso Medición Mejoras en los procesos adquiridas a través del enfoque en el análisis causa-raíz. Cambios en el sistema logrados mediante la colaboración con las IT Documento recomendando cambios y técnicas de medición Las medidas de control graficas continúan las tendencias de los indicadores claves BPM Centrado en la automatización y optimización Entorno de automatización y optimización para la generación de valor económico a través de la mejora de procesos Accede a los datos de los sistemas empresariales para permitir el análisis estadístico Proporciona un entorno de diseño visual usado para definir gráficamente el flujo del proceso y las interacciones personas / sistema Proceso mejorado automatizado e integrado con las actuales inversiones en IT Las medidas de los marcadores continuaron las tendencias de los indicadores y el valor de impacto para el negocio. 51

52 4.2.2 Una comparación de la mejora de procesos Como se mencionó anteriormente, six sigma se apoya en una rigurosa metodología (DMAIC) que utiliza herramientas y métodos estadísticos, para DEFINIR los problemas y situaciones a mejorar, MEDIR para obtener la información y los datos, ANALIZAR la información recolectada, INCORPORAR y emprender mejoras al o a los procesos y finalmente, CONTROLAR o rediseñar los procesos o productos existentes, con la finalidad de alcanzar etapas óptimas, lo que a su vez genera un ciclo de mejora continua [17]. En la gráfica 5, se puede observar una comparación entre lo que propone la metodología DMAIC de six sigma y la 7FE Framework de BPM. Grafica 5: 7FE Framework (BPM) Vs DMAIC (Six sigma)[11] 52

53 4.3 BPM vs BPR En la siguiente tabla se mostrara un análisis comparativo entre las metodologías BPM y BPR. Aspecto Evaluación Nivel de Cambio Tiempo Requerido para la implementación Tabla 5. BPM Vs BPR [32] BPR Borrón y cuenta nueva (Obsolencia y desecho) Radical, cambio en un paso Mucho tiempo ( 6 24 meses) BPM Mejora a través de la automatización y optimización. Evolutivo y continuo Poco tiempo y fácil de hacerse cargo ( 3 4 meses) Punto de partida Tablero de dibujo Procesos actuales y niveles de automatización Implementación Gran esfuerzo necesario para el cambio disruptivo (ruptura brusca) Incremental Extensión Metodología Tecnología que lo habilita Participación Un proceso principal a la vez Rediseño de los procesos de negocio. Principalmente las IT Expertos en negocios y en procesos Flexible simultáneamente trata uno o muchos / procesos principales o pequeños Procesos y modelos de decisión Principalmente la tecnología de proceso Expertos en procesos y todas las personas relacionadas Riesgo Alto Bajo Resultado Drástico Mejora incremental Dinero Grandes cifras de capital Inversión en capacitación Orientación A la tecnología A las personas y procesos Tecnología EAI/workflow BPMS/BRE Metodología de implementación Cascada/SDLC Agile/RAD Se pudo observar que BPM es una metodología de implementación incremental, por lo cual se disminuye el riesgo de fracaso en las compañías porque permite generar un propio nivel de aprendizaje en el grupo encargado del desarrollo e 53

54 implementación de este tipo de proyectos en la empresa, esto también implica observar los resultados de manera más pausada, permitiendo a los gerentes y administradores de los procesos de negocio corregir y mejorar la manera en que se implementa, logrando finalmente una satisfacción al usuario final del proceso. Otra ventaja de BPM sobre las, es el soporte tecnológico que se brinda, los sistemas y motores de procesos que soportan BPM permiten al usuario final crear procesos de negocio simulados, ofreciendo métricas y tiempos muy cercanos a la realidad del desempeño que tendría una implementación del proceso, permitiendo que el usuario este seguro de los cambios que desea realizar en la compañía, argumentando su decisión [32]. Se puede concluir que BPM finalmente es la reunión de las mejores prácticas que la experiencia pudo extraer de cada metodología que se enfoca en los procesos de negocio, unificando trabajo y esfuerzo con el personal de TI, que finalmente generara un soporte para el eficiente y eficaz desempeño de los procesos de negocio de la compañía generando así valor agregado para aquellas compañías que decidan implementar un proyecto BPM en sus. 54

55 5 COMUNIDADES ALREDEDOR DE BPM En el siguiente capítulo se presentaran los resultados de una investigación de las comunidades mundiales que enfoquen su investigación y desarrollos en BPM. Si se requiere mayor información para ampliar la investigación acerca de BPM, sus nuevos enfoques, implementaciones exitosas y avances en sus herramientas tecnológicas, cabe resaltar que la información presentada a continuación ha sido tomada de los sitios web respectivos de cada comunidad. 5.1 Club-BPM El Club-BPM nace con el objetivo de promocionar, difundir y dinamizar el BPM (Business Process Management - Gestión de Procesos de Negocio-) y los BPMS (Business Process Management Systems) a todo el tejido empresarial y a la Administración Pública, en España y Latinoamérica, a través de múltiples actividades de formación y evangelización tecnológica. El Club BPM, centro de referencia y de formación oficial del BPM en España y en Latinoamérica, organiza seminarios, conferencias y eventos para difundir e intensificar el conocimiento del Business Process Management y las tecnologías BPM. En el terreno de la formación, la cual es clave para directivos y profesionales, organiza e imparte un conjunto de cursos presenciales y online adaptados a la situación actual de mercado, que se irán ampliando y especializando de acuerdo a la evolución y madurez del mismo. Misión: Promover, difundir y enseñar BPM y los BPMS, dinamizando así el mercado de estas tecnologías, estándares y enfoques metodológicos en el tejido empresarial y Administraciones Públicas en España y Latinoamérica. Además de su carácter de club, de centro de encuentros, actúa como centro de enseñanza oficial, de investigación y desarrollo y de apoyo a y organismos para que éstas puedan formarse en BPM, reciban información analizada del mercado y dispongan 55

56 de servicios que le ayuden a abordar proyectos BPM junto con nuestros miembros ejecutivos. Mediante su Observatorio analiza el mercado BPM siendo el principal proveedor de inteligencia de mercado de referencia clave en el mercado Español y los países de Latinoamérica. Objetivos: Los principales objetivos son: Difundir y promover la implantación y evolución del BPM. Velar por la imagen y prestigio del BPM, difundiendo con total claridad los fundamentos del mismo, así como los resultados de su implantación y desarrollo en el mercado nacional e internacional. Impulsar la colaboración entre miembros y promover iniciativas de implantación de BPM. Colaborar con los poderes públicos en el desarrollo, implantación y reconocimiento del BPM. Coordinar actividades, actos, investigaciones y actividades relacionadas con el BPM, para su implantación, adopción y desarrollo. Promover y participar en estudios e investigaciones de BPM, y asesoramientos de asociados y terceros. Formar a todos aquellos directores, responsables y profesionales que desean o requieran iniciarse y especializarse en BPM y sus tecnologías, a través de formación presencial, formación a distancia y formación universitaria Analizar el mercado BPM para ser un observatorio de referencia. 5.2 BPM-forum (paises bajos) El BPM-Foro países bajos es la plataforma neutral e interdisciplinaria para profesionales BPM en los países bajos. Su objetivo es la facilitación de una comunidad BPM donde las creencias y los desacuerdos pueden ser alojados y ampliamente aceptados a través del 56

57 intercambio de experiencias, conocimientos y las "mejores prácticas" en gestión de procesos de negocio. Objetivos: El BPM-FORUM (NEDERLAND): tiene como objetivo estimular la aplicación del pensamiento BPM así: Comparte el conocimiento de experiencias sobre la aplicación de BPM Profesionales BPM, junto a una red de calidad Sirve de enlace con otras organizaciones que pueden contribuir a este objetivo y, cuando proceda, en cooperación con estas organizaciones a tomar iniciativas que contribuyan a lograr el objetivo Realiza diversas actividades. Es la plataforma central para el intercambio de experiencias prácticas. Este intercambio se basa principalmente en reuniones cara a cara: los profesionales de BPM y otras partes interesadas se reúnen en las diversas formas de reuniones. Miembros: Los miembros del foro son profesionales activos como vendedores, consultores, analistas, científicos, y el usuario final en el vasto dominio de gestión de procesos de negocio. El bi-mensual de práctica orientada a las reuniones contribuyen a una mejor comprensión de BPM, ofreciendo presentaciones de casos de usuario, la armonización de estos casos con el conocimiento de BPM y la creación de redes para Profesionales BPM 5.3 BPTrends La misión es proporcionar una principal fuente de noticias e información sobre todos los aspectos del cambio en los procesos de negocio centrado en las tendencias, orientaciones y buenas prácticas. Hoy las tendencias de procesos de negocio son: Educar y soportar el mercado: esto incluye proveedores de software y hardware, compañías de consultoría, usuarios, organizaciones de estandarización y otros proveedores de servicio. 57

58 Comunicar y cambiar información: acerca de lo que hacen los usuarios, cuáles tecnologías están desarrollando y entregando los proveedores y cuáles metodologías están trabajando y que tendencias y estándares están emergiendo. Unión y cooperación Estandarización y suporte de las mejores prácticas: acerca de todos los segmentos del mercado en Business Process. 5.4 Association of business process management professionals (Asociación de profesionales en BPM) Es una asociación internacional de profesionales en BPM sin ánimo de lucro, independiente a los proveedores; es una organización dedicada a los avances en conceptos y prácticas de BPM Misión: Participar en actividades que muestren avances en las practicas BPM Promover y evolucionar un conocimiento en común en esta categoría Fomentar el desarrollo y avance de las habilidades y competencias de los profesionales que trabajen en estas disciplinas. La validación de los títulos profesionales y certificaciones de los profesionales en BPM 5.5 Workflow management coalition (WFMC) Fue fundado en 1993, esta organización es una organización global de desarrolladores, consultores, analistas, investigadores universitarios y grupos que participan en workflow y BPM. WFMC crea y contribuye a los estándares relacionados con procesos, educa el mercado en temas relacionados y es la única organización que se concentra solo en el proceso. El WFMC creó WF-XML y XPDL, lenguajes de procesos lideres hace algún tiempo. 58

59 La WfMC tiene más de 300 organizaciones afiliadas en todo el mundo, que representan a todas las facetas del flujo de trabajo, de proveedores a los usuarios, y de los académicos a los asesores. Un valor fundamental de la WfMC es: "interoperabilidad". Uno de los factores en una experiencia de usuario positiva para los consumidores de tecnologías de flujo de trabajo es saber cuándo dos o más productos son susceptibles de trabajar unos con otros. Declaración de Misión. Aumentar el valor de los clientes con las de inversión de tecnología de proceso. Disminuir el riesgo del uso de BPM y de flujo de trabajo productos a través de normas de interoperabilidad. Ampliar el mercado de BPM a través de aumentar la conciencia del valor comercial de gestión de procesos 5.6 Object management group (OMG) La misión de la OMG es el desarrollo con miembros mundiales, realizando una integración de estándares empresariales que proveen valor al mundo real. La OMG está también dedicada a promover tecnologías de negocios y a la optimización y la innovación a través de una iniciativa de negocio ecológica (BEI) y el programa de comunidades asociados a esta práctica. OMG ha sido una organización internacional sin ánimo de lucro, consolidada en la industria computacional desde 1989, la realización de estándares de integración empresarial para una amplia gama de tecnologías incluyendo: tiempo real, sistemas especializados y embebidos, análisis y diseño, modernización de arquitectura dirigida en industrias tales como: integración y modelización de negocios, C4I, finanzas, gobierno, salud, cumplimiento legal, ciencias de la investigación, tecnología manufacturera, robótica, software basado en comunicaciones y espacio. 59

60 5.7 BPM Chile Misión: Difundir la disciplina de Business Process Management en Chile, fomentar la discusión y ser un punto de encuentro para establecer vínculos entre la industria y la academia para la transferencia del conocimiento. Visión: La colaboración entre académicos, gerentes, consultores, ingenieros y estudiantes generará la sinergia necesaria para la transferencia eficiente y efectiva del conocimiento en pro del desarrollo de chile. Objetivos: Mediano plazo: Convertirnos en el principal centro BPM del país. Extender nuestros lazos con organizaciones de BPM y áreas afines de Chile y Latinoamérica o hispanoparlantes. Largo plazo Ser los pioneros y líderes en Chile en la difusión de la disciplina y lograr el desarrollo e investigación en la academia con una estrecha relación con la industria. Convocar, contribuir y estimular la principal comunidad de expertos BPM de Chile y Latinoamérica 60

61 5.8 BPM Por 5 años, bpm.com ha sido uno de los primeros destinos para artículos, noticias, investigaciones y papers de BPM y workflow. BPM es un proceso central enfocado al manejo de las operaciones de negocio, evolucionando en las anteriores tecnologías y prácticas que incluyen la reingeniería de procesos de negocio, la administración del flujo de trabajo y la gestión de la documentación. Actualmente con la llegada de motores sofisticados de procesos y en control de la infraestructura, BPM viable para las mundiales y uno de las más emocionantes oportunidades de negocio actuales. Todo el ciclo de vida de un proceso de negocio puede ser ahora manejado a través de BPM, creando uno de los más rápidos crecimientos en el mercado de los servicios y la tecnología, es por esto que consideran que Bpm.com será reconocido como una reconocida fuente de ventajas competitivas, por cerca todas las medianas y grandes, también creen que como la organización implementara BPM determinara una escala y naturaleza de potenciales ventajas. 5.9 BPM Spain BPM Insitute 61

62 Finalmente, al realizar la investigación de todas las comunidades de BPM nos pudimos dar cuenta que existen muchos tipos de comunidades, algunas muy generales, algunas muy específicas, pero notablemente se puede observar que es un tema extenso y que está creciendo exponencialmente. Una de las comunidades más fuertes en Colombia, en Latinoamérica y en general en países de habla hispana es Club-BPM esta comunidad está encargada de capacitar analistas de procesos en BPM, y tiene algunos convenios con las de suites BPM para la capacitación de los mismos, la mayoría de su contenido está en español lo que facilita la comunicación entre participantes de la comunidad, es importante resaltar que el acceso al contenido publicado en esta comunidad es gratis. Otra de las comunidades más importantes a nivel mundial es BPM Institute, este es el referente de muchas grupos especializados en procesos de negocio y de analistas de procesos, aquí se encuentra información importante de las suites BPM libres y licenciadas y de las mejores prácticas o nuevas prácticas para la implementación de BPM en diferentes tipos de. 62

63 6. ESTUDIO COMPARATIVO DE METODOLOGÍAS Y FRAMEWORKS ENCONTRADOS Durante la investigación de los frameworks más usados para implementar un BPM en las, se encontró que existen dos (2) diferentes tipos de enfoque; el primero basado principalmente en la parte administrativa del proyecto y el segundo en la parte técnica del proceso como tal. Con el fin de desarrollar un framework ágil, fácil de implementar, eficiente y concreto se decidió hacer un análisis minucioso de tres (3) frameworks, dos (2) de ellos con enfoque administrativo y el restante con enfoque técnico, esto con la idea de extraer las características más sobresalientes de cada uno, asociarlas y validarlas en un ambiente controlado. Los frameworks con el enfoque administrativo son: Business Process Management - Practical Guidelines Successful Implementations, que recibe el nombre de 7FE Project Framework [16], IBM Business Process Management Prescriptive Guide to Solution Implementation [33] El framework con enfoque técnico (BPMN Framework) es el que propone el libro de BPMN Manual de referencia y guía práctica [20]. Dichas metodologías serán ampliamente explicadas a continuación: 6.1 Framework 7FE project La información presentada a continuación fue extraída y traducida del libro Business Process Management Practical Guidelines Successful Implementations de John Jeston and Johan Nelis Al framework se le dio el nombre de 7FE Project Framework donde las 4 F se refieren a la agrupación de las diez (10) fases y las 3 E se refieren a los tres (3) elementos esenciales. 63

64 La agrupación de las diez (10) fases distribuidas en las 4F es así: Las fases de estrategia organizacional, arquitectura del proceso y plataforma de lanzamiento hacen parte de la PRIMERA F: Foundations (Cimentos) Las fases de entender e innovar hacen parte de la SEGUNDA F: Findings and Solutions (Resultados y soluciones) Las fases de personas, desarrollar e implementar hacen parte de la TERCERA F: Fulfillment (Cumplimiento) Las fases de obtener valor y rendimiento sostenible hacen parte de la CUARTA F: Future (Futuro) Grafica 6: Framework 7FE [11] Los proyectos suelen comenzar con la fase de Plataforma de Lanzamiento donde se selecciona una unidad de negocio para el mejoramiento del negocio, o se determina que es necesario, el proyecto es enfocado, establecido e iniciado. Cada fase del framework contiene una serie de pasos que proporcionan un detallado, estructurado pero flexible planteamiento de la implementación de un proyecto BPM. Los pasos del framework no solo muestran cómo las tareas de cada fase son completadas, también proporciona un entendimiento de cómo se interrelacionan las fases. 64

65 6.1.1 Fase de estrategia organizacional El propósito de esta fase no es descubrir cómo desarrollar una estrategia organizacional, pero si describir como la estrategia organizacional, la gestión de procesos y los procesos individuales se relacionan e interactúan. Es decir, alinear los proyectos BPM con la estrategia organizacional Salidas de esta fase Los entregables de la fase de estrategia organizacional son entradas importantes en la siguiente fase, arquitectura del proceso, e incluye lo siguiente: 1. Una versión documentada de la organización: Visión Misión Metas Objetivos Estrategia de implementación 2. Un contexto o modelo de negocios, que incluye lo siguiente: Clientes (tipo y volumen de clientes) Servicios/Productos Proveedores/Socios Diferenciadores claves Recursos 3. Diferenciadores claves de la organización. 65

66 Pasos Grafica 7: Pasos de la fase de estrategia organizacional [16] Paso 1: Analizar aspectos internos y externos de la organización. Paso 2: Tomar decisiones estratégicas Paso 3: Determinar impacto de procesos Paso 4: Establecer medidas estratégicas Paso 5: Completar el plan Paso 6: Cierre de sesión y comunicación Salidas a otras fases: Los resultados de esta fase son de gran importancia para las siguientes fases: Arquitectura del proceso Plataforma de lanzamiento Innovar Fase de arquitectura del proceso En una buena arquitectura del proceso se debe asegurar que: Los procesos a ser rediseñados o recién desarrollados, estén cumpliendo con los objetivos de la organización y se ajusten a la estrategia organizacional. Los procesos están alineados con la forma en la que se realiza el negocio, y sean capaces de ofrecer los productos/servicios a los clientes. 66

67 Los procesos están alineados con la arquitectura IT y las aplicaciones. La información relevante y decisiones en procesos debe estar agrupada, pues esta información se encuentra dispersa en toda la organización, lo que puede llevar a información duplicada Salidas de esta fase: Una documentada y entendida arquitectura del proceso Una arquitectura de inicio del proyecto Una vista del proceso de la organización Una lista de procesos fin-a-fin. Información a tener en cuenta en esta fase: El escenario BPM La madurez de la organización en arquitectura El alcance y el enfoque de la arquitectura Pasos: Grafica 8: Pasos Fase de Arquitectura del proceso [16] Paso 1: Obtener información estratégica y de negocios Paso 2: Obtener guías de procesos y modelos Paso 3: Obtener IT principios y modelos 67

68 Paso 4: Consolidar y validar Paso 5: Comunicaciones Paso 6: Aplicar arquitectura Paso 7: Hacer mejoras Salidas a otras fases: Esta fase presenta entregables que pueden ser de gran utilidad para las siguientes fases: Plataforma de Lanzamiento Entender Innovar Obtener Valor y, Retroalimenta la fase de Estrategia organizacional Fase de plataforma de lanzamiento Puede que las organizaciones conozcan sus ineficiencias operacionales y problemas de una unidad de negocio en particular, pero como y donde empezar un proyecto BPM es una decisión difícil. La plataforma de lanzamiento es donde los proyectos BPM son enfocados, establecidos y lanzados con el fin de que sean un éxito; esto incluye: Enfoque del proyecto, selección del equipo del proyecto, expectativas de los stakeholders, establecidas y comprometidas, metas iniciales del proceso, visión y objetivos del proyecto BPM seleccionado Salidas de esta fase: Definición de stakeholders involucrados o asociados con el proyecto. Participación y compromiso de los stakeholders, documentación y expectativas acordadas. Matriz de selección de proceso. 68

69 Una lista de los procesos de negocio identificados y métricas iníciales. Una lista de los objetivos del proceso acordados Priorización de procesos para la Fase de Entendimiento. Una estrategia de implementación inicial. Gestión de Proyectos Proyecto elegido documentado Alcance del proyecto documentado Borrador Inicial del plan de proyecto Determinación y documentación de la estrategia de comunicaciones inicial Análisis de riesgo Inicial. Desarrollo del caso de negocio Inicial Pasos: Grafica 9: Pasos de la fase de plataforma de lanzamiento [16] Paso 1: Comunicaciones Paso 2: Entrevistas iniciales a los stakeholders Paso 3: Recorrido de proceso de alto nivel Paso 4: Compromiso e identificación de stakeholders 69

70 Paso 5: Talleres ejecutivos #1 y #2 Paso 5.1: Definir alcance del proyecto Paso 5.2: Identificar objetivos del proceso Paso 5.3: Lista de verificación Paso 5.4: Lista de procesos de Extremo a extremo Paso 5.5: Identificación de procesos de negocio Paso 5.6: Analizar los procesos de negocio Paso 5.7: Aceptar salidas para la fase de ENTENDIMIENTO Paso 6: Aceptar y entregar plan de negocios Paso 7: Desarrollar plan de implementación. Paso 8: Desarrollar/Terminar caso de negocio Paso 9: Definir y establecer la arquitectura del equipo del proyecto. Paso 10: Completar plan del proyecto inicial Salidas a otras fases: Entendimiento Innovar Implementar Obtener Valor Rendimiento Sostenible Fase de entendimiento El propósito de la fase de entendimiento es hacer que los miembros del equipo del proyecto y el negocio obtengan entendimiento suficiente de los procesos de negocios actuales para que la fase de Innovar pueda comenzar. Esto incluirá la 70

71 colección de métricas apropiadas para ganar más entendimiento, estableciendo priorización para innovación/rediseño, y línea de base del estado actual. El punto crucial es que el equipo del proyecto y de negocios estén tratando de comprender los procesos actuales- no es documentarlos con absoluto detalle. Una vez que el proceso este claramente documentado y comprendido, DETÉNGASE: Esto es suficiente detalle Salidas de esta fase: Modelos de procesos de los procesos actuales. Métricas adecuadas y suficientes para establecer una base para mejorar en el futuro medición, priorización y selección del proceso, en la fase de innovación. Medir y documentar los actuales niveles de rendimiento. Documentar que trabaja bien y que podría trabajar mejor. Identificación de cualquier resultado rápido que pueda ser implementado en un periodo de 3-6 meses. Un informe de la fase. Algunas de las razones a favor y en contra del modelado de procesos en la fase Entender figuran en esta lista Razones a favor: Para obtener una comprensión común, y un lenguaje común del problema. Para mostrar las deficiencias de la situación actual. Para apoyar la aceptación de la descongelación para el proyecto. Para permitir la evaluación de la integridad del proceso de innovación. Modelos producidos se pueden utilizar como documentación del proceso si hay poca necesidad de cambiarlo. Las personas se acostumbran a pensamiento y modelado de procesos. Para establecer una base para la relación de los procesos con la organización, y el personal de TI. 71

72 Razones en contra: La situación actual como haya sido modelada se vuelve obsoleta tan pronto como los procesos de innovación sean diseñados e implementados. Siempre existe el peligro de tener un diseño del proceso con enfoque limitado, lo que pone restricciones en el pensamiento para la innovación de procesos. Toma tiempo, requiere un gran compromiso de recursos y dinero, en la mayoría de los casos es un procedimiento complicado con una curva de aprendizaje pronunciada en la primera instancia. Existe el peligro de hacer demasiado y ahogarse en los detalles Pasos: Grafica 10: Pasos de la fase de entendimiento [16] Paso 1: Comunicaciones Paso 2: Revalidar el enfoque Paso 3: Entender el workshop Paso 4: Completar métricas de análisis Paso 5: Análisis de causa-raíz Paso 6: Completar matriz de capacidad Paso 7: Identificar información disponible Paso 8: Identificar propiedades de innovación 72

73 Paso 9: Identificar resultados rápidos Paso 10: Entender reportes de la fase Salidas a otras fases: Innovar Personas Desarrollar Implementar Obtener valor Fase de innovar El propósito de esta fase es hacer los procesos y el enfoque del proyecto tan eficiente y efectivo como sea posible, para cumplir con las actuales y futuras expectativas de los stakeholders Salidas de esta fase: Rediseño de modelos de proceso Documentación que respalde los procesos rediseñados Requerimientos de negocio de alto nivel de las opciones del nuevo proceso Modelos de simulación y detalles de costeo basado en actividades. Capacidad de información de planificación. Confirmación de que las opciones de los nuevos procesos alternativos cumplirán con las expectativas de los stakeholders. Confirmación de que las opciones de los nuevos procesos alternativos son consistentes con la estrategia organizacional y cumplirán los objetivos del proceso designados. Un reporte de análisis de la brecha del proceso. Un plan de proyecto detallado para las fases: Personas y Desarrollo. Detallado análisis costo-beneficio puede producido e introducido en el caso de negocio. 73

74 Un caso de negocio actualizado con información más detallada y costos y beneficios cuantificables, y valoración de impacto en la organización, estos deben reflejar los beneficios tangibles en intangibles. Un informe detallado acerca de las medidas adoptadas, las opciones alternativas consideradas, análisis, conclusiones y recomendaciones. Una presentación a la alta dirección apoyando el caso de negocio y la dirección recomendada. Un plan de comunicaciones inicial para informar a todos los stakeholders. Un documento inicial de la estrategia de gestión de cambio de personas Pasos: Grafica 11: Pasos fase de innovar [16] Paso 1: Comunicaciones Paso 2: Inicio de workshop ejecutivo 74

75 Paso 3: Establecer el proyecto Paso 4: Grupos de enfoque de stakeholders externos Paso 5: Innovar workshops iniciales Paso 6: Completar la matriz de capacidad Paso 7: Futuras proyecciones de métricas del proceso Paso 8: Simulación Paso 9: Crear estrategia de gestión de cambio de personas Paso 10: Actualizar matriz de capacidad Paso 11: Planificación de la capacidad Paso 12: workshop de soluciones propuestas Paso 13: Demostrar y validar la factibilidad de las soluciones propuestas. Paso 14: Análisis de la brecha del proceso Paso 15: Identificar los beneficios y actualizar el caso de negocio Paso 16: Aprobaciones Paso 17: Reporte y presentación Paso 18: Requerimientos de negocio Salidas a otras fases: Personas Desarrollo Implementación Obtener Valor Rendimiento Sostenible Retroalimenta: Entendimiento Plataforma de lanzamiento 75

76 Estrategia organizacional Arquitectura del proceso Fase de personas La fase de personas es una fase muy crucial en cualquier proceso de implementación BPM, y a menos que se maneje a fondo y con un alto nivel, el resto del proyecto se pondrá en riesgo. Es importante entender claramente que esa es la diferencia con la fase de implementación, que se enfoca en la puesta en marcha de la solución. La fase de personas es usualmente conducida al mismo tiempo de la fase de desarrollo del proyecto. La fase de desarrollo crea la solución automatizada, y la fase de personas crea los roles y las personas medidoras de soluciones Salidas de esta fase: Cómo saber que la fase está siendo efectiva? Por la forma en que las personas reaccionan al cambio, cambio de roles, nuevos procesos y nuevos roles de la gestión de rendimiento y objetivos de medición Actividades y reportes producidos en esta fase: La disección y la fusión de los nuevos procesos y sus actividades en tareas que lo componen. Rediseño de descripciones de roles y objetivos que se han discutido y acordado con la gente que los ejecutará. Gestión de desempeño y medidas para los roles adecuados, que también se han discutido y acordado con la gente que los ejecutará. Un plan y un conjunto de tareas que permitan a la organización transformarse de donde se encuentra actualmente a donde quiere estar. Esto incluye un conocimiento profundo de las competencias principales actuales y futuras y las capacidades de las personas, a nivel de rol. Esto se superpone al análisis de las deficiencias del proceso producidas antes de habilitar el entrenamiento apropiado del plan a desarrollar para los individuos y equipos de personas. Un nuevo proceso basado en la estructura de la organización de las áreas de negocio involucradas en el proyecto. 76

77 Pasos Grafica 12: Pasos de la fase de personas [16] Paso 1: Comunicaciones Paso 2: Estrategia de Diseño Paso 3: Definición de las actividades Paso 4: Diseño de roles Paso 5: Gestión de rendimiento y medición. Paso 6: Capacidades centrales de análisis de las deficiencias Paso 7: Diseño de estructura organizacional Paso 8: Actualizar estrategia de gestión de cambio de personas Paso 9: Actualizar políticas de recursos humanos Paso 10: Desarrollar el entrenamiento Salidas a otras fases: Desarrollar Implementar Obtener Valor Rendimiento Sostenible 77

78 Retroalimenta: Innovar Fase de desarrollo Después de la fase de innovación y el resto de fases, se encuentra la fase de desarrollo que es donde la empresa selecciona como automatizará el proceso, como integrará su sistema con los sistemas internos y cómo será la colaboración con estos sistemas, permitiendo a la empresa la suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios del negocio en un futuro y en tiempo real Salidas de esta fase: un alto nivel de conocimiento de la solución requerimientos del negocio detallados la documentación del software finalizada diseño y especificación de software desarrollo y configuración de software especificación de hardware disponibilidad de hardware guiones de prueba de hardware y resultados guiones de prueba de integración y resultados Cómo se realizará? Hay básicamente 2 maneras de desarrollar una solución automatizada de BPM: la tradicional que tiene ciclo de vida del desarrollo de software (SDLC) y el enfoque (especificación, desarrollo, pruebas) y el enfoque iterativo de un desarrollo de aplicaciones rápido (RAD), este enfoque depende solo de la empresa. 78

79 Pasos: Grafica 13: Pasos de la fase de desarrollo [16] Comunicaciones Desarrollo de software Determinar componentes BPM Decidir la reutilización, comprar hacer o tercerizar Actualización funcional y especificaciones tecnicas Pruebas Despliegue de hardware Paso 1: Comunicaciones Paso 2: determinar los componentes BPM Paso 3: decidir si re-usar, comprar, hacer o tercerizar Paso 4: actualización funcional y especificaciones técnicas Paso 5: desarrollo de software Opción 1: enfoque tradicional para el desarrollo SDLC Opción 2: desarrollo rápido de aplicaciones Paso 6: despliegue de hardware Paso 7: pruebas Salidas a otras fases: Fase de implementación Personas Obtener valor Rendimiento sostenible 79

80 Riesgos de la fase de desarrollo: desarrollar una solución sin conocer los requerimientos del negocio algunas aplicaciones trabajan, sin embargo no todas trabajan probar y encontrar muchos errores Fase de implementación La fase de implementación es la fase donde los procesos de diseño, desarrollo y las mejoras serán realmente traídas a la realidad, es también la fase donde muchas de las personas cambian actividades de administración conjuntas Salidas de esta fase: Cuando la implementación se finaliza de manera correcta, la organización puede esperar: Entrenamiento y motivación de los empleados Mejoramiento o nuevos procesos que se han desarrollado satisfactoriamente de acuerdo con lo identificado por los stakeholders, sus requerimientos y necesidades Cómo se realizará? Los proyectos fallan porque la implementación es restringida a ser uno de los pasos cerrados del proyecto y está centrado en una sola manera de comunicación e información a los usuarios y otros stakeholders de los beneficios de la nueva solución de la organización. Se debe entender que la mayoría de las actividades son enfocadas en asegurar que los usuarios pueden usar la nueva solución, por ejemplo con entrenamiento, evitando que se use de manera incorrecta o como la gente quiera. La mejor manera de asegurar una buena implementación es empezar considerando los problemas de implementación al iniciar el proyecto. Solo cuando sea la fase de implementación del framework se enfocara en la actualización de información y presentación de las tareas. 80

81 Pasos Grafica 14: Pasos de la fase de implementación [16] Comunicaciones Actualizar el plan de implementación Preparar para la prueba de aceptación del usuario Personal de entrenamiento Actualizar entregables Involve management Pruebas completas de negocio y pilotos. Desarrollar rollout y back-out y los planes de contingencia Desarrollar y ejecutar programas de marketing Grupo de tutores Cambios roll-out Monitoreo y Ajuste Proveer retroalimentación a usuarios y stakeholders Paso 1: Comunicaciones Paso 2: Actualizar la estrategia de implementación Paso 3: Preparar para pruebas de aceptación del usuario Paso 4: Grupo de entrenamiento Paso 5: Pruebas completas de negocio y pilotos Paso 6: Actualizar entregables Paso 7: Implicación de la administración Paso 8: Desarrollar roll out, back-out y planes de contingencia 81

82 Paso 9: Desarrollar y ejecutar programas de marketing Paso 10: Grupo tutor Paso 11: Cambios roll-out Paso 12: Monitorear y ajustar Paso 13: Retroalimentación a usuarios y stakeholders Obtener valor: Solo en las fases de desarrollo y personas, los beneficios podrían ser definidos en detalle para ganar aceptación de las partes de esta fase Salidas a otras fases: Dependiendo de cómo el proyecto será implementado será el impacto de los beneficios y el valor del proyecto. La implementación tendrá salida a la fase del desempeño sostenible La revisión y finalización del enfoque de implementación podrían resultar cambios necesarios en las fases de personas y de desarrollo 82

83 6.1.9 Fase de obtener valor La mayoría de organizaciones creen que los proyectos se terminaran y tendrán una vida útil y los usuarios serán felices, casi nunca sucede esto Un proyecto esta completo una vez la razón de existencia haya sido archivada y este haya sido manipulado sobre el negocio, y que este pueda sostener las mejoras al proyecto. Los beneficios del negocio deben ser planeados, interiorizados y trabajados para que puedan verse, es por esto que la obtención del valor del negocio rara vez es inmediato, tarda normalmente de 3 a 6 meses. Este periodo de transición donde los costos operacionales aumentan desde un corto periodo después de la implementación y luego los beneficios empiezan a ser obtenidos y el costo operacional decrece. El objetivo de esta fase es unir todos los pasos del framework y asegurar el aprendizaje y entendimiento, para que finalmente el valor del proyecto se haya obtenido Salidas de esta fase: Un beneficio al plan Un beneficio a la matriz Beneficios entregables a la matriz Beneficios registrados Cómo se realizará? Su el valor del negocio es obtenido, este debería ser un proceso estructurado a través del proyecto y de la organización, estos beneficios saldrán del análisis costo-beneficio 83

84 Pasos Grafica 15: Pasos de la fase de obtener valor [16] Comunicaciones Beneficios Administrativos del framework Identificar beneficios potenciales y planificarlos Establecer líneas base y comparar mediciones Redefinir y optimizar beneficios Definir detalles de los beneficios Beneficios entregables y rastreables Valor monitorizado y maximizado Fase de proceso de arquitectura Fase de lanzamiento Fase de entendimiento Fase de innovación Fase de desarrollo, personas e implementación Fase de obtener valor Rendimiento sostenible Paso 1: Beneficios de la administración del framework Paso 2: Identificar beneficios potenciales y planificarlos (fase de lanzamiento) Paso 3: Establecer una línea base y medidas comparativas Paso 4: redefinir y optimizar beneficios Paso 5: definir los beneficios en detalle Paso 6: beneficio entregable y rastreable Paso 7: monitorizar y maximizar el valor obtenido Paso 8: comunicaciones Factores críticos en el proceso: El entendimiento de obtener valor necesita ser realizado y criticado por parte del personal de la organización Aceptación de los roles, responsabilidades y cuentas asociadas con la obtención de valor El grupo involucrado en la obtención de valor debería ser entrenado en la identificación de los beneficios, análisis y revisiones. Beneficios inesperados deben ser reconocidos y grabados 84

85 Salidas a otras fases: Retroalimentar y de ser posible sugerir cambios en la implementación, completando y maximizando los beneficios futuros Cambios en las personas, cambios en la administración podrían ser sugeridos De ser posible, realizar cambios que son necesarios en la forma en que han sido diseñados y desarrollados los procesos para maximizar los beneficios. Conocimiento, que será una contribución para el aseguramiento de la sostenibilidad del proyecto Fase de rendimiento sostenible Muestra la necesidad de mover un proyecto basado en el negocio a un proyecto basado en un ambiente BPM. La sostenibilidad es determinada por la organización para crear y entregar valor a los stakeholders de manera continua, se trata de entender el valor de los clientes y observar en un futuro como será influenciada la estrategia organizacional, como se diseñará y se actuará. Los procesos estarán sujetos a mejoras y rediseños continuos como reflejo de esta acción, si esto no ocurre simplemente la organización habrá realizado este proceso como una moda. En otras palabras, el rendimiento sostenible se realiza con una administración continua de los procesos, identificando y realizando los objetivos específicos Salidas de esta fase: Mecanismos para la administración de procesos de negocio para identificar y obtener oportunidades para la mejora de los procesos Controlar y mejorar procesos 85

86 Pasos Grafica 16: Pasos de la fase de rendimiento Sostenible [16] Evaluar los resultados del proyecto Desarrollar estrategias de sostenibilidad Medidas de rendimiento y administración Introducir ciclos de retroalimentación Sostenibilidad Reevaluar la sostenibilidad Gobernar procesos institucionales Monitorizar la sostenibilidad comunicaciones Mantenimiento de los modelos del proceso Paso 1: evaluar los resultados del proyecto Paso 2: desarrollar estrategias de sostenibilidad Paso 3: medidas de rendimiento y de administración Paso 4: introducir ciclos de retroalimentación Paso 5: sostenibilidad Paso 6: reevaluar la sostenibilidad Paso 7: gobernar los procesos institucionales Paso 8: monitorizar la sostenibilidad Paso 9: comunicaciones Paso 10: mantenimiento de los modelos de proceso. Las 10 fases especificadas no son suficientes para asegurar que un proyecto BPM sea satisfactorio, un proyecto BPM requiere muchos más aspectos y facetas para ser cubierto. 86

87 La agrupación de los 3 elementos esenciales distribuidos en las 3Ees así: Gestión de proyectos Una aplicación normal o el gerente de negocios del proyecto puede implementar un proyecto BPM, sin embargo los riesgos serán sumamente altos y se malgastarían muchos de los beneficios que podrían ser logrados con BPM, por lo que se recomienda una experiencia significativa en la GESTION DE PROYECTOS para implementar este satisfactoriamente. Este esencial tiene como partes importantes: Gates del proyecto Gestión de stakeholders Gestión de riesgos del proyecto Gestión de cambio de personas Dar con las ideas es la parte fácil, pero hacer las cosas es la parte difícil. El lugar donde estas ideas se mueren, es en las trincheras, y quiénes son los dueños de esas trincheras? Respuesta: Las personas en la organización Liderazgo Un punto reconocido por todos los expertos en el cambio de procesos de negocios es que cualquier programa de cambio debe contar con el apoyo de la alta dirección para tener éxito. El grado en que los líderes ejecutivos delegan responsabilidades es crucial para la efectividad de los resultados de los proyectos BPM. 87

88 6.2 IBM BPM framework -prescriptive guide to solution implementation. La información presentada a continuación fue extraída y traducida del libro IBM Business Process Management Prescriptive Guide to Solution Implementation Fase de descubrimiento Esta es la fase en la cual las metas del negocio, objetivos y estrategias son revisadas y acordadas, partiendo de estas metas se pueden usar mapas de alto nivel estratégico para visualizar las metas y empezar a revisar y entender mejor el proceso Salidas de esta fase: Mapas estratégicos Mapas de capacidades Mapas de procesos de alto nivel importado de un modelador Pasos: Grafica 17: Pasos de la fase de descubrimiento [33] Definir metas de Negocio Identificar cambios del negocio Estrategia en la solución Crear mapas con capacidades del proceso Crear mapas de procesos de alto nivel Obtener la aprobación ejecutiva Definir medidas del negocio Cómo se realizará? Identificar los cambios del negocio: Trabajar con los líderes del negocio para determinar qué cambios en el negocio podrían necesitar ser dirigidos Priorizar y evaluar los cambios y documentarlos. 88

89 Estrategia en la solución: Crear estrategias relacionadas con los cambios del negocio para determinar las relaciones que influyen en las metas y en las capacidades basadas en prioridades. Definir metas del negocio: Basado en la identificación de la estrategia y los objetivos, se definen las medidas del negocio que pueden tener seguimiento y ser monitorizadas periódicamente para asegurar que la solución propuesta reúne los objetivos específicos del negocio que fueron identificados anteriormente. Crear mapas con las capacidades del negocio. Priorizar capacidades basados en los cambios del negocio. Crear procesos de alto nivel para una alta priorización de las capacidades del negocio. Obtain executive sign-offs and approvals Fase de Story Boarding En esta fase es en la que se modelan y revisan las interacciones con los usuarios y el acompañamiento de los procesos de negocio. El objetivo está en capturar y redefinir el estado actual del proceso (AS-IS) y así entender como las mejoras pueden ser incorporadas para llegar a un futuro estado del proceso Salidas de esta fase: Modelar el estado actual del proceso Modelar el estado futuro del proceso con la información del diseño del negocio Reporte de impactos del negocio Maqueta de los formularios. 89

90 Cómo se realizará? En esta fase se validaran las entradas y salidas por tarea y se validaran las interacciones de los humanos con el sistema Pasos Grafica 18: Pasos de la fase storyboarding [33] Capturar/Redefinir el estado actual del proceso Capturar los roles Examinar alternativas en los escenarios ROI Definir/Redefinir futuros estados del proceso Crear reglas de negocio Crear maquetas de los formularios Obtener la aprobación ejecutiva Fase de experiencia Después de haber modelado el flujo básico del proceso y verificar que las actividades en el flujo de trabajo son las esperadas, el proceso estará listo para ser perfeccionado y así hacerse más fácil y entendible para las personas que utilizaran la aplicación para realizar sus tareas asignadas. Esta fase tiene el objetivo de capturar la intención de negocios a través de la documentación y la creación de modelos básicos de las metas de negocio, objetivos y estrategia organizacional. Esta es la fase en la que el analista de negocios puede empezar a experimentar la verdadera solución a través de la visualización y la práctica de pruebas en un proceso iterativo. El objetivo de esta fase es la de refinar la solución. Esto se hace trabajando con conjuntos de datos realistas, pero antes de que la solución sea implementada en un entorno de producción a escala más grande. 90

91 Basándose en la experiencia de los resultados durante este proceso iterativo, se puede estar seguro de que la solución final, cuando se implemente en un entorno de mayor escala, será la solución más eficaz que satisfaga las necesidades de los stakeholders Salidas de esta fase: Modelos de procesos Métricas y Definiciones KPI s Definiciones de roles Maquetas de los formularios Formularios terminados de usuarios de negocio (2 opciones) o Todo empaquetado en WAR separados o Importar de nuevo el modelo del proceso para reemplazar las maquetas Pasos: Grafica 19: Pasos de la fase de experiencia [33] Definir construcciones para la ejecución del futuro estado del proceso Añadir características de funcionamiento para el futuro estado del proceso Perfeccionar los formularios Validar iterativamente la elaboración del proceso en el entorno TI Elaboracion de medidas de desempeño; KPI y SLA de negocio Fase de gestión Esta fase se conoce como la fase de gestión. El enfoque de esta fase es la administración del modelo de procesos de negocio y su optimización. Cuando considere que el modelo del proceso ha cumplido con todos los requisitos del ciclo de IPD (Interactive Process Design), procederá a desplegarse en preproducción y posteriormente en el ambiente de producción, ya que solo en este 91

92 ambiente se pueden observar y registrar las conductas, dichas conductas están basadas en los resultados del análisis realizado con datos en tiempo real, haciendo más sencilla las mejoras que permiten la optimización de los procesos de negocio. El objetivo de esta fase es permitir pro-activamente a los usuarios controlar y gestionar en tiempo real el rendimiento del negocio a través de indicadores clave de rendimiento (KPIs) y alertas en base a las condiciones cambiantes del negocio Salidas de esta fase: Configuración en el ambiente de negocios. Configuración administrativa de usuarios. Sugerencias para futuras mejoras Pasos: Grafica 20: Pasos de la fase de gestión [33] Gestión de rendimiento del negocio en tiempo real Capacitar a los usuarios de negocio Optimizar la asignación de trabajos Asignar derechos de acceso Gobernabilidad de cambios Tomar medidas correctivas usando datos en tiempo real 92

93 6.3 BPMN-Framework Este framework permite seleccionar el tipo de objetos que se utilizan o que los autores recomiendan usar de acuerdo al nivel del framework. Gráfica 21: Marco estructural para BPMN [20] Entorno de procesos Nivel 1 Nivel descriptivo contenido: Objetivo: Semántica: alcance y funcionalidad Comprensión rápida logico-abstracto Negocio (Bussines) Nivel 2 Nivel Operativo Contenido: Objetivo: Semántica: Flujo operativo Coordinación en detalle Fisico- concreto Técnico (TI) Nivel 3a Modelo Tecnico Nivel 3b Especificación para desarrollo Contenido: Objetivo: Semántica: Detalles Técnicos Implementación Fisico- concreto Nivel 4b implementación Entorno de Procesos 93

94 El framework fue desarrollado desde la perspectiva de un proyecto y se refiere siempre a un proceso o a un grupo de procesos que están relacionados entre sí. El modelamiento de mapas de proceso NO HACE PARTE DE ESTE MAPA METODOLÓGICO Nivel 1- Procesos Descriptivos El objetivo principal en este nivel es describir el alcance que tienen los procesos de principio a fin. En este nivel se define el contexto de los procesos que se deben levantar, modelar, documentar y eventualmente rediseñar. El objetivo de este nivel es además validar el alcance y la funcionalidad principal de los procesos que deben levantarse Objetivos: Definición del alcance de los procesos Asignación de las responsabilidades y recursos del proceso Definición de los principales KPI s Requerimientos generales que se esperan para mejorar el rendimiento de los procesos Salidas del proceso: Flujo normal del proceso, sin considerar los casos de excepción o errores. Validar de forma rápida el alcance del proyecto con los responsables del negocio. Introducir al resto de los participantes en el proyecto Nivel 2-Procesos Operacionales En este nivel se desarrolla toda la lógica de los procesos en su máximo detalle, incluyendo los casos de excepción, fallas e interrupciones que pueden ocurrir a nivel de negocio Salidas del proceso: Modelo que abarque toda la lógica del negocio y sea transferible a la implementación. 94

95 6.3.3 Nivel 3a Modelo Técnico El modelo técnico es la representación de un modelo operacional en un motor de procesos, pero adaptando el proceso de negocio a un modelo ejecutable y enriqueciéndolo con aspectos técnicos Nivel 3b- Especificación para desarrollo Si no se utiliza un motor de procesos, la lógica de negocio tiene que ser desarrollada en algún lenguaje de programación, en esos casos se debe elaborar una especificación técnica. Los diagramas deben pasarse a una especificación adecuada para el amiente de programación escogida Nivel 4b Implementación Esto ocurre solo si no se ha utilizado un motor de procesos, en este nivel se implementa técnicamente el proceso en una plataforma tradicional. Al concluir la investigación de las metodologías diseñadas para la implementación exitosa de proyectos BPM de las compañías pudimos observar que cada metodología tiene un enfoque diferente y no cubren todas las necesidades de una compañía en cuanto a lineamientos administrativos o lo referente al departamento de TI, ya que se considera BPM como un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno [14] Se puede observar que el Framework 7FE es un enfoque administrativo que busca obtener toda la información direccionada por las personas encargadas del negocio y deja a un lado la parte técnica. Se puede observar también que el Framework BPMN-Camunda cubre todos los requerimientos técnicos desde el punto de vista de la notación BPMN pero deja a un lado los requerimientos administrativos y el descubrimiento de las necesidades administrativas. El framework de IBM BPM FRAMEWORK une los dos enfoques pero está dirigido a las herramientas que ellos suministran, no ofrece la flexibilidad necesaria que requiera una compañía, y no contempla la posibilidad de que la empresa no adquiera productos IBM. 95

96 7 FRAMEWORK BPM-ENTERPRISE El framework propuesto en esta investigación se basa en la extracción de las características más sobresalientes de los frameworks estudiados de 7FE Project Framework y BPMN-Framework, esta decisión se tomó partiendo de la idea de tener una metodología con enfoque administrativo y técnico a la vez, por esta razón se verá como a medida que avanzan las fases del framework deja de ser una prioridad la gestión administrativa y nos adentramos en el modelado de procesos basados en el estándar BPMN, bien definidos, documentados y listos para desarrollar. Para tener una comprensión clara de cómo fue construido nuestro framework basándose en cada una de las características sobresalientes de los frameworks estudiados, se identificará a cada uno de estos asociándolo con un color, la distribución se hará de la siguiente manera: COLOR ROJO: Fragmentos extraídos del 7FE Project framework COLOR AZUL: Fragmentos extraídos del BPMN framework. Fases de la metodología propuesta La metodología propuesta tiene una serie de fases que van desde reuniones con los stakeholders claves para el negocio, priorización de los procesos de negocio a automatizar, modelamiento de procesos basándose en el estándar BPMN, desarrollo de la solución (tradicional o en un process engine), implementación y capacitación al personal, hasta tener el proceso en constante monitoreo y así saber, con el pasar del tiempo, cuando es pertinente hacerle una mejora al mismo. El ciclo de vida de la metodología planteada, define: objetivos, fases, entradas, pasos, roles y entregables necesarios para la correcta implementación. La metodología está compuesta de seis fases, los cuales se listan a continuación: Fase 1: Cimientos. Fase 2: Entender. Fase 3: Innovar. Fase 4: Desarrollar. Fase 5: Implementar. Fase 6: Rendimiento sostenible. 96

97 En la siguiente grafica se presenta un resumen de las fases y los pasos del framework propuesto en esta investigación. Grafica 22: Framework propuesto 97

98 7.1 Fase de Cimientos Las ineficiencias o inconformidades con el rendimiento de una unidad de negocio pueden ser los principales incentivos para empezar un proyecto BPM, sin embargo como y donde hacerlo no es una tarea fácil de hacer. Por ese motivo, esta fase es la encargada de seleccionar una unidad de negocio para su mejoramiento, determinar: el alcance del proyecto, como está establecido y como se pone en marcha, todo esto con el fin de que el proyecto sea un éxito, por eso incluye entre sus entregables: El alcance del proyecto, selección del equipo del proyecto, expectativas de los stakeholders, establecidas y comprometidas, metas iniciales del proceso y objetivos del proyecto BPM seleccionado. FASE DE CIMIENTOS Entradas de esta fase: Para poder dar inicio a esta fase son necesarios una serie de documentos de entrada, tales como: Anexo 4: Formulario 1 Pre Fase Anexo 5: Template del caso de Negocios PASOS: Grafica 23: Pasos de la fase Cimientos (Tomada y adaptada de Business Process Management - Practical Guidelines Successful Implementations) 98

99 7.1.2 Salidas de esta fase: Anexo 7: Lista de stakeholders involucrados o asociados con el proyecto. Anexo 8: Acta a stakeholders que valide su participación, compromiso y expectativas documentadas y acordadas. Matriz de selección de procesos. (ver Paso 3.5) Anexo 9: Una lista de los procesos de negocio identificados. Lista de objetivos del proceso acordados Matriz de valor del proceso. (ver Paso 3.6) Anexo 10: Lista de procesos priorizados. Estrategia de implementación inicial. Documento de gestión del proyecto: Anexo 11: Equipo del proyecto establecido y sus respectivos roles Alcance del proyecto documentado Anexo 6: Análisis de riesgos y problemas Anexo 5: Caso de negocio inicial Pasos En la gráfica 23 se presentaron los pasos que pertenecen a esta fase, a continuación se desarrollaran cada uno de estos Paso 1: Comunicaciones Todas las personas de la organización deben estar informadas, no solo durante esta fase si no durante todo el proyecto BPM de cualquier tipo de modificación que se haga en el alcance, las metas o el trato con los stakeholders, sin embargo esta comunicación no es suficiente, también se debe dejar muy claro como el proyecto impactará en el personal y como se espera que sea la reacción de la gestión del personal. Es posible que el personal de la organización reaccione de manera inadecuada debido a similares implementaciones anteriores, como por ejemplo: un proyecto BPR, así que estará en sus manos mostrar porque un proyecto BPM es diferente. Toda duda, pregunta u objeción debe ser manejada de manera proactiva, para que las personas abran su mente sin sentirse atacadas Paso 2: Gestión de stakeholders e implicados en el proyecto. En un proyecto BPM no solo es muy importante establecer quiénes son los stakeholders claves y los implicados dentro del equipo del proyecto si no también saber cuáles son sus roles dentro de este, para así asegurarse que la visión general del negocio actual fue obtenida de las personas indicadas. Por consiguiente, las siguientes actividades son de suprema importancia: 99

100 Entrevistar a los stakeholders claves. Realizar una caminata por las áreas implicadas en el proceso. Realizar una lluvia de ideas para descubrir los stakeholders del proyecto. Definir y establecer la estructura del equipo del proyecto y los roles Cada uno de estas actividades se examina con más detalle a continuación: Paso2.1: Entrevistar a los stakeholders claves. Se realiza para entender cuáles son los problemas operacionales desde la perspectiva de los stakeholders de cada área y saber además cuáles son sus necesidades más inmediatas, para esto son necesarias una serie de entrevistas que tendrán como propósito obtener una visión general del negocio actual y del entorno del proceso, pero sobre tiene como finalidad construir una buena relación con los stakeholders, pues se necesitará de ellos durante el transcurso de todo el proyecto Paso2.2: Realizar una caminata por las áreas implicadas en el proceso En caso tal que los stakeholders claves no estén muy familiarizados con los procesos de la unidad de negocio, es altamente recomendable hablar con las personas que ejecutan el proceso, pues hay grandes diferencias entre lo que se cree que está sucediendo y lo que realmente sucede, por este motivo, la caminata debe proporcionar una visión a los miembros iniciales del equipo del proyecto de cómo funciona realmente el proceso, lo cual proporciona un excelente bosquejo de cómo el negocio se lleva a cabo, las similitudes y las diferencias del proceso (como se pensaba que funcionaba VS como realmente funciona). También es necesario un recorrido por el departamento de tecnologías de información (TI), el cual proporciona un resumen de alto nivel de como las aplicaciones empresariales y la infraestructura interactúan y soportan los procesos de negocio Paso2.3: Realizar una lluvia de ideas para descubrir los stakeholders del proyecto Consiste en realizar una lluvia de ideas para descubrir quiénes son los stakeholders en el proyecto (tanto desde perspectivas internas, como externas). En la perspectiva externa se incluyen los stakeholders fuera de la unidad de negocio pero aún dentro de la organización que se verán afectados por el proyecto, así como stakeholders externos a la organización - por ejemplo, clientes, socios y proveedores. 100

101 Una vez elegidos, la decisión tomada debe ser informada a los mismos y posteriormente documentada Paso2.4: Definir y establecer la estructura del equipo del proyecto y los roles Una vez todos los stakeholders e implicados claves hayan sido elegidos e informados, el equipo del proyecto inicial y el negocio estará en condiciones de crear la estructura del proyecto BPM y organizar el equipo del proyecto. Un ejemplo de la estructura de un proyecto es mostrado a continuación, el cual está diseñado para una implementación o un proyecto BPM a gran escala, y tendrá que ser modificado para adaptarse a los requerimientos concretos de la organización y del proyecto. Aunque no es normal que el equipo sea de gran tamaño, el número y composición de los equipos de trabajo (flujos de trabajo) dependerá del proyecto y de los componentes que participen en la automatización. Se mostrará un equipo de trabajo de un componente de gestión de documentos, sin embargo este podría referirse a un motor de procesos e implementaciones de reglas de negocio. Esta es, sin embargo, una estructura que ha sido particularmente eficaz, por lo que la modificación en exceso puede llevar a comprometer la eficacia del proyecto. 101

102 Grafica 24: Estructura del equipo del proyecto [16] Comité Directivo del Proyecto, Director del proyecto y Gerente del proyecto Los roles y responsabilidades del comité directivo del proyecto, director de proyecto, gerente del proyecto y líderes de equipo son parecidas a las funciones normales que estos roles tendrían en cualquier tipo de proyecto. Sin embargo, cada uno de estos roles se detallará a continuación: Los cargos clave de LIDERAZGO en la estructura del proyecto son: 1. La unidad de negocios debe tener su propio gerente de proyecto con la responsabilidad general de todo el proyecto. Esto es, después de todo, un proyecto de negocio, no un proyecto de TI. Esta posición es crucial para asegurar que los requerimientos del negocio se cumplen y son de importancia primordial. Tecnologías de información (TI), proveedores y todos los otros 102

103 componentes del proyecto deben informar al gerente del proyecto de negocios. Lo ideal sería que este gerente de proyectos de negocios sea un experimentado gerente de proyectos con experiencia en BPM. Si este no tiene experiencia BPM es requerido un experimentado y capacitado consultor de BPM. 2. Un consultor de BPM senior y con experiencia es muy recomendable, no sólo para entrenar al gerente del proyecto de negocios, si se carece de conocimientos de BPM, sino también para ayudar con: Objetivamente la gestión de situaciones en las que compromete el proceso o proyecto deben hacerse durante el transcurso del proyecto, ya que esto será inevitable. Estas decisiones pueden tener repercusiones muy graves, y un especialista experto en BPM puede gestionar este riesgo para evitar que el proyecto BPM se convierta en un caro proyecto de mejora de procesos de negocio que producirá beneficios limitados. Asegurar que el proyecto BPM sigue centrado y auto-financiado, y continúa ofreciendo un valor empresarial real. La identificación de oportunidades de negocio adicionales que podrían ser posibles gracias BPM. Asegurar que la necesaria gestión de cambio de personas este bien integrada con el plan del proyecto y por lo tanto gestionado como una parte esencial del proyecto. Agregar valor a la gestión de los stakeholders y proporcionar la experiencia necesaria para garantizar que esta sigue siendo continuamente comprometida y enfocada hacia una exitosa entrega de BPM Equipo de Decisión del proyecto El equipo de decisión del proyecto debe resolver todas las preguntas que pueden evitar la necesidad de que se remita al comité directivo del proyecto. Este debe incluir a los líderes de usuarios de cada uno de los equipos de usuarios, y estará presidido por el jefe oficial del proceso o el patrocinador del proceso designado. La estructura del proyecto para los pequeños proyectos de BPM pueden requerir que algunos de los roles se fusionen, sin embargo, el liderazgo es muy importante en cualquier proyecto y es particularmente importante en un proyecto BPM, por lo que nunca se debe ver comprometida esta área del proyecto. 103

104 El Comité Directivo cumple la función normal esperada dentro de un proyecto. Por lo general, incluye el patrocinador del proyecto, el responsable del proyecto, propietario del negocio, CIO o directivo senior de TI (donde hay un gran componente de TI dentro del proyecto), y una o dos personas que representen a los aspectos organizativos para garantizar que la sinergia se pueda obtener a través de la organización Comité de Arquitectura de procesos de Negocio Establecer este comité es la mejor manera de involucrar la arquitectura del proceso en la organización. Su principal responsabilidad es la de mantener un resumen de todos los procesos de la organización y la arquitectura de los mismos, manteniendo la relación entre los objetivos estratégicos de la organización y las metas del proceso. Cuando los objetivos estratégicos de la organización cambian, este comité analiza el impacto de ese cambio y dirige y cambia los procesos de negocio para que cumplan esos nuevos objetivos estratégicos Patrocinador del proyecto El patrocinador del proyecto tiene el rol normal de un patrocinador en un proyecto de negocios. Normalmente es un administrador de líder. Se le define como el campeón del proyecto, y será responsable y rendirá cuentas de: Definir y aprobar las metas, objetivos, restricciones y criterios de éxito del proyecto. Firmar el alcance del proyecto Firmar el documento de definición del proyecto Autorización u obtención de autorización de recursos y gastos del proyecto. Aprobación o negación de cualquier solicitud de cambio que este fuera del previo alcance del proyecto ya aceptado. Aprobación del presupuesto del proyecto. Firmar el proyecto como completado, una vez el alcance definido haya sido logrado Director del proyecto El director del proyecto es el responsable de todas las actividades asociadas con el proyecto. El gerente del proyecto y/o los líderes de los equipos del proceso informaran directamente al director del proyecto. 104

105 Este rol es responsable de: La implementación de varios proyectos esté funcionando bien y reuniendo las expectativas de los stakeholders. Mantener una buena relación con los stakeholders Infraestructura y arquitectura Gestión de la calidad y la satisfactoria participación del personal. Recursos humanos Apoyar al gerente del proyecto y al personal. Asegurar que los recursos y los medios adecuados, de todo tipo, están a disposición del equipo del proyecto. Mientras que es responsabilidad del gerente del proyecto garantizar el funcionamiento día a día y la coordinación de las funciones anteriores, el director del proyecto debe tener una "visión global" de la ejecución estratégica y la alineación del proyecto Gerente del proyecto Es el responsable de la ejecución y coordinación del proyecto, lo cual incluye lo siguiente: Gestión del día a día y ejecución de su parte del proyecto. Desarrollar las políticas y planes que aseguren la concordancia de los procesos y sistemas donde sea posible. Asegurarse que los recursos humanos y problemas de entrenamiento son dirigidos e implementados. Administrar todas las actividades asociadas con el proyecto para ofrecer los requerimientos de los stakeholders en el plazo planeado, presupuestos y calidad. Preparación y seguimiento de su parte del presupuesto. Obtener el compromiso de todos los stakeholders Establecer y usar mecanismos de control del proyecto para administrar los plazos deseados y el presupuesto. Comunicar continuamente a la organización y a TI. Identificar y gestionar los riesgos potenciales existentes. Monitorear los riesgos asociados con el proyecto y asesorar al director y al patrocinador del proyecto. 105

106 Equipos del proceso El equipo del proyecto se divide en varios equipos (a menudo denominados como flujos de trabajo). El hecho de que un proyecto cuente con uno o varios equipos, obviamente, dependerá de su tamaño y complejidad. Dependiendo del tamaño del proyecto, cada equipo puede incluir lo siguiente: el líder del equipo líder de usuarios representantes de usuarios del equipo expertos en el proceso. Cada uno de estos roles se describen con detalle a continuación: Líder del equipo El líder encabezará su equipo (flujo de trabajo) y asegurará que los Workshop se organicen apropiadamente, el plan del proyecto se desarrolle (junto con el director del proyecto), y que el calendario conforme a los presupuestos se cumpla y así sucesivamente. Además, ese rol incluye lo siguiente: La gestión de las tareas asignadas ya sea completándolas o delegándolas a los miembros del equipo Llevar a cabo revisiones periódicas del equipo Completar los informes periódicos de estado del equipo para su inclusión en los reportes generales del estado del proyecto Participar en reuniones periódicas de revisión del proyecto Ayudar a la resolución de los problemas del proyecto o del negocio Asegurarse de que todos los problemas están en un log. Gestionar el desarrollo del plan de pruebas de aceptación de usuarios (UAT), los casos de prueba, y la ejecución de las pruebas. Obtener el visto bueno de las UAT de su área Líder de usuarios El líder de usuario es un recurso empresarial que es nombrado por la administración de y tiene la autoridad para tomar decisiones en nombre de la empresa. Su rol contempla las siguientes responsabilidades: Seleccionar los miembros del equipo de usuarios. Aseguramiento de la calidad técnica y decisiones sobre el diseño del proceso Regulación de los conflictos que puedan surgir Representar al equipo de usuarios en el equipo de decisión del proyecto. 106

107 Participar en reuniones sobre el proyecto hechas por todos los líderes de usuarios Representantes de usuarios del equipo Estos son los expertos en la materia técnica o temas de la empresa, y son seleccionados por el líder de usuarios. Sus responsabilidades son las siguientes: Participar en Workshops y entrevistas La creación de equipos de enfoque específicos para las actividades del proyecto Garantizar que las cuestiones de calidad, cumplimiento y garantía técnica se aborden Participar en todo el proceso de las UAT Participar en la planeación y ejecución de la implementación Expertos en procesos Este grupo viene desde el centro de la organización de Excelencia de Procesos de Negocio (CBPE), y proporcionará los conocimientos para: Diseño y rediseño de procesos Herramientas de Diseño del proceso utilizadas en el proyecto Costeo basado en actividades Simulación del proceso Capacidad de planificación Interconexión del proceso. Si la organización no cuenta con un Centro de Excelencia de Procesos de Negocio o experiencia interna, entonces estos recursos pueden provenir de un especialista externo de consultoría BPM. Entre los expertos en procesos están el analista de procesos y el ingeniero de procesos Analista de procesos Las competencias que se esperan del analista de procesos son conocimientos de BPM en general y en nuestro caso de BPMN en específico. El analista de procesos apoya al Gerente del proyecto como asesor interno o externo en todas las fases de la metodología. Él puede representar como experto al gerente del proyecto ante consultores externos o formar parte del equipo de proyectos de BPM. El analista de procesos puede ser miembro de un área de procesos de la empresa o pertenecer como analista al departamento de informática de la 107

108 empresa. En muy pocas ocasiones será el responsable de la implementación de los procesos, a pesar de poseer buenos conocimientos o una gran afinidad con las TI. El analista de procesos debiera de tener una gran habilidad en materias de desarrollo organizacional y técnicas de comunicación. Pero sobre todo es, como su rol lo indica, analista. Se espera un gran dominio de la notación BPMN y como coordinador entre personas de negocio y de TI es un rol clave en cualquier proyecto de BPM. La calificación más importante de un analista de procesos no es el comunicar sino el captar o escuchar a los participantes. Buenos analistas de negocio sienten la necesidad de querer atender todo en detalle. Al mismo tiempo poseen la empatía, como para poder ponerse en lugar del cliente y representar sus inquietudes. No se les debe escapar ningún detalle, pero al mismo tiempo deben poseer un buen sentido de abstracción y pueden reducir los modelos a su esencia Ingeniero de Proceso El ingeniero de procesos desarrolla e implementa un modelo TO-BE a partir de la especificación y el diseño AS-IS validado por el o los analistas de procesos. El diseño TO-BE debiera realizarse en el mismo entorno (Process Engine o BPMS) en donde se implementaran los procesos. Un programador puede asumir el rol de ingeniero de procesos, si la solución será un desarrollo propio por medio de programación. El ingeniero de procesos también puede actuar como asesor en la fase de modelamiento de la lógica operacional (Entender) Equipo de desarrollo IT Este grupo lo componen principalmente expertos en la interconexión de sistemas (EAI). Ellos proporcionarán experiencia y trabajo con cada uno de los otros equipos para asegurarse que las interfaces de proceso de los diversos sistemas host se ejecutan exitosamente Equipo de gestión de documentos Este grupo estará compuesto por expertos en gestión de documentos, y el personal de negocios que entiende cómo el flujo de documentos se utiliza con los procesos de su área de negocio. Este equipo va a trabajar y aportar su experiencia a todos los equipos de otros procesos en el proyecto, para asegurar que los documentos e imágenes se integran satisfactoriamente con cada proceso. Nota: Una vez definida la estructura del equipo del proyecto, se les debe informar a los participantes la decisión tomada. 108

109 Paso 3: Workshops ejecutivos La agenda de estos Workshops debe cubrir los siguientes temas: Definir alcance del proyecto Identificar las metas del proceso Lista de verificación Identificación y clasificación de los stakeholders Lista completa de los modelos de procesos (Si existe revisarla, si no hacerla) Identificación de procesos de negocio (matriz de selección de procesos de negocio) Análisis inicial de los procesos de negocio, incluyendo métricas de alto nivel. (matriz de valor del proceso) Aceptación de las salidas de la fase de ENTENDER Cada uno de estos se examina con más detalle a continuación: Paso3.1: Definir alcance del proyecto Cabe resaltar que cuando se define el alcance de un proyecto BPM se hace de igual manera a como se haría en cualquier otro tipo de proyecto, sin embargo, una cuestión primordial que hay que responder a la hora de definir el alcance del proyecto es: Nos sentimos seguros que, con el alcance previsto inicialmente, podemos entregar los resultados esperados por los stakeholders? Otro de los aspectos que se debe dejar muy claro en este momento del Workshop es: Que NO está incluido en el alcance del proyecto. Es esencial que el proceso (s) a examinar dentro del alcance sea entendido y completado en su totalidad, así esto represente cruzar el departamento, la unidad de negocios o incluso los límites de los stakeholders Paso3.2: Identificar las metas del proceso Es necesario identificar las metas del proceso para que el proyecto pueda ser planificado apropiadamente. Si las metas del proceso no están claras, la organización no tendrá la información suficiente para definir y establecer el proyecto de manera adecuada. Las metas del proceso deben tener en cuenta las necesidades de los stakeholders y un benchmarking frente a los competidores. Hay varias entradas en la identificación de las metas del proceso, entre las que se incluyen: 109

110 Definición de los indicadores de medición utilizados para evaluar el rendimiento de los procesos actuales y planificados para ser utilizados en el futuro Determinar el nivel de mejora que se espera si es dirigido a una mejora del 80% es totalmente diferente a si se dirige a una mejora del 10%, y el enfoque será muy diferente. Tal vez el tiempo que tarda el proceso debe ser más largo, con el fin de aumentar la calidad? Todo esto tiene que estar muy bien documentado, entendido y acordado por todos los stakeholders del proyecto Identificar las medidas de rendimiento del proceso, empezando con las medidas del rendimiento esperado por los stakeholders y finalmente retrocediendo para obtener las medidas de rendimiento de los procesos real. Evaluando la gestión de rendimiento La evaluación de medidas de: eficacia, eficiencia y adaptabilidad Mantener el número de medidas de rendimiento bajo - sin duda no más de cinco Todas las metas del proyecto deben ser SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Time-related), es decir: específicos, medibles, alcanzables, realistas y relacionadas con el tiempo Paso3.3: Lista de Verificación. Este es un paso importante en la gestión de las expectativas de los stakeholders y la validación del alcance del proyecto. Desde una perspectiva de proyecto y de negocios, es importante entender lo que se debe lograr para que este proyecto tenga éxito. Los criterios de la lista de verificación se determinan aquí aplicando la 'Prueba de vino tinto, la cual consisten en realizar la siguiente pregunta: Han pasado seis semanas desde la finalización del proyecto y usted está sentado en su casa delante de la chimenea con un vino tinto y reflexionando sobre el proyecto. Usted decide que ha sido un éxito notable. Por qué? La respuesta a esa pregunta proporcionará la lista de verificación. Las razones dadas durante el Workshop deben cubrir tanto los resultados del proyecto como los resultados de negocio. 110

111 Paso 3.4: Lista Completa de procesos. El modelo completo de procesos ofrece una visión general de los principales procesos de la organización. Si este ya se ha creado, entonces se debe validar para confirmar su importancia en la unidad de negocio examinada. Si no existe, entonces, analice los siguientes conceptos claves obtenidos en el Anexo4: formulario 1 Pre fase. Directrices de los procesos Modelos de los procesos En caso tal que en el formulario 1 tampoco haya sido diligenciada esa información, a continuación se darán las pautas claves para obtenerla. Directrices de los procesos Estas son las directrices que deben ser formuladas para los procesos: Propietario del proceso Alcance de los procesos Selección de un método de modelamiento Selección de un modelador de procesos y herramientas de gestión Método de gobernabilidad de los procesos Externalización de procesos, cual es el lugar donde la organización tomará una decisión de si debe o no externalizar procesos, si decide hacerlo, es importante precisar lo siguiente: Tipo de procesos a externalizar (razones principales) Tipo de procesos que no se externalizaran (razones principales) Criterios mínimos que se deben cumplir (por ejemplo, seguridad, SLAs) Aspectos que deben tenerse en cuenta (por ejemplo, personas involucradas) Los modelos de proceso La arquitectura de procesos también debe contener una representación gráfica de alto nivel de representación de los procesos. Una buena manera de hacerlo es mediante el esquema de organización del proceso y ver una lista completa de procesos. Vista de procesos de la Organización La vista de procesos de la organización representa la vista de más alto nivel de la organización desde una perspectiva de procesos. La siguiente figura representa 111

112 una compañía de seguros. La representación o agrupación de los procesos por lo general se muestra en tres niveles: 1. Procesos estratégicos- Este nivel representa los procesos estratégicos, que deben garantizar que los procesos subyacentes se cumplan, y continúen cumpliendo con los objetivos especificados 2. Procesos centrales- Este nivel representa el núcleo, o las principales actividades de negocios de la organización. 3. Procesos de apoyo - Este nivel representa los procesos no esenciales, que apoyan los procesos centrales de la organización. Grafica 25: Vista de Procesos de la organización [16] Una lista completa de procesos que se ejecutan dentro de Retención : Renovar las Políticas Abordar las quejas Ganar de nuevo negocios perdidos El diagrama de Vista de procesos de la organización tiene varios propósitos: Debe ser usado para describir los procesos de la organización a todos los funcionarios y los stakeholders. 112

113 Podría ser colocado en una posición destacada en toda la organización y tal vez en el sitio de intranet de la organización (algunas organizaciones lo han usado como su página principal de la intranet) Ayudará a los altos ejecutivos y sus directivos y empleados a entender las principales actividades y las prioridades para la organización desde una perspectiva de proceso, y proporciona un enfoque de BPM dentro de la organización. Sin embargo, esto sólo funciona cuando la vista de alto nivel tiene información relevante subyacente y es adoptada y utilizada en toda la organización. El beneficio del desarrollo de una vista de procesos de la organización es que tiene un modelo de alto nivel de la organización que puede ser utilizado para vincular los procesos de nivel inferior. Esto permite a los administradores de la organización definir las áreas de procesos críticos sobre los cuales tal vez desee centrarse. También ayudará a asegurar que todos los ejecutivos clave, los stakeholders y participantes en el proyecto de BPM tienen un lenguaje común y entendido. Lista Completa de procesos Para cada uno de los grupos de procesos identificados en la vista de procesos de la organización, una lista de procesos debe ser creada. En las fases de Entender e Innovar, cada uno de los procesos de la lista se puede describir con mayor detalle (modelos de procesos y modelos detallados del proceso). Durante el desarrollo de estos modelos de procesos, es muy útil la captura de diversas métricas con respecto a la unidad de negocio de la organización y los procesos - Por ejemplo, capturar el número de personal involucrado en cada proceso o grupo de procesos, el porcentaje de esfuerzo empresarial que participan en el proceso, el valor de las ventas y el volumen de operaciones aplicables. Esto ayudará a dirigir el equipo del proceso en la selección de procesos o áreas de la organización para iniciar las siguientes fases del Framework. Para un proyecto individual, la realización de un modelo completo de procesos proporcionará ayuda con la realización del siguiente paso - "Identificar los procesos de negocios, que son sub-procesos del modelo completo de procesos. La mejor manera de obtener esta información es a través del Workshop ejecutivo. 113

114 Paso3.5: Identificar los procesos de negocios Antes de iniciar un proyecto BPM, es necesario identificar todos los procesos individuales de negocio relevantes dentro de la unidad de negocio que se examina. Es importante asegurarse de que los procesos han sido identificados previamente en la lista de los procesos de negocio completa. Aunque hay muchos métodos para lograr esto, hemos esbozado aquí sólo uno; la matriz de selección de procesos, ya que es la que se usa de forma regular y con gran efectividad. La matriz de selección de Procesos (PSM) es una forma de mostrar, por lo general en una sola página, todos los procesos de negocio dentro de la unidad de negocio. Por otra parte, la PSM es una manera ideal de comprender y mostrar el nivel de complejidad del proceso, el número de procesos y las métricas de proceso de alto nivel dentro de la empresa. El eje vertical (procesos principales) proviene de la lista de procesos completa, desarrollado como parte del Paso 3.4. El eje horizontal (escenarios) representa la dimensión que proporciona un análisis más detallado de los procesos enumerados en el eje vertical. Esto variará de una situación a otra, puede ser representado por los productos de la organización, métodos de pago, métodos de distribución, dispersión geográfica, las unidades de negocio y así sucesivamente. La cuestión más importante es asegurarse que la celda en la intersección del eje horizontal y el eje vertical representa un proceso de negocio individual. Si una etapa del proceso es única, el objeto del proceso debe ser especificado bajo ese escenario (como en el Proceso 1, el producto 1 y un proceso principal A de la Grafica 26. Si no hay ninguna etapa del proceso bajo un escenario, entonces no debe ser objeto de proceso especificado (por ejemplo, El producto 1 no tiene un proceso asociado al proceso principal C). En el caso de que la etapa del proceso sea la misma para varios escenarios, el objeto de proceso debería extenderse a través de estos escenarios (como en el proceso 5, donde el Producto 1 y el Producto 2 comparten el mismo proceso relacionado al proceso principal B). Este suele ser el caso cuando: Los escenarios no tienen ningún impacto en la singularidad de la etapa del proceso. Los procesos se llevan a cabo por las mismas unidades de negocio / roles Los procesos son apoyados por las mismas las aplicaciones de TI. 114

115 Una vez más, la mejor manera de obtener esta información es a través de un Workshop ejecutivo con los gerentes del proceso adecuado y la asistencia de los líderes de equipo. Grafica 26: Matriz de selección de procesos [16] Paso3.6: Analizar los Procesos de Negocio. La selección de los procesos a incluir en el alcance de un proyecto suena muy fácil, sin embargo es fundamental y en ocasiones difícil de corregir la primera vez (en caso que se haga mal). La mayoría de organizaciones seleccionan los procesos de forma intuitiva, basándose en los problemas de un proceso. Si bien esto es a menudo un punto de partida razonable, agregar un análisis objetivo del proceso de selección es mucho más importante. Durante la realización de la matriz de selección del proceso (PSM), es importante recopilar métricas de las partes apropiadas de la cadena de valor y los procesos. Las métricas adecuadas para cada proceso, / mercado, / producto son las siguientes: El número de personas involucradas en la ejecución de un proceso El número y valor de las transacciones Las cifras de calidad (por ejemplo, la satisfacción del cliente, re trabajo, las quejas entre otros) que equivalen a procesos de áreas problemáticas 115