Introducción a la Gestión de Proyectos. Introducción a la Gestión de Proyectos

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1 Universidad de Almería Plan MITRA Introducción a la Gestión de Proyectos Julio Terrados Cepeda Área de Proyectos de Ingeniería Coordinador de Planificación Estratégica Universidad de Jaén Introducción a la Gestión de Proyectos Objetivos del tema: Introducir el concepto de proyecto y su ciclo de vida. Analizar la teoría general de organización y gestión de proyectos, particularizándola para los el tipo de Proyectos derivados de la Planificación Estratégica Describir las técnicas de planificación y control de proyectos utilizadas en la actualidad Profundizar en la presentación de informes, documentos y medios de comunicación relacionados con el proyecto.

2 Introducción a la Gestión de Proyectos Qué es un Proyecto? Los objetivos del Proyecto El ciclo de vida del Proyecto Participantes en el Proyecto El Jefe de Proyecto Estudios previos Dirección y Gestión de Proyectos Definición de objetivos y alcance Planificación Plazos Presupuesto Seguimiento y control Informes y documentación del Proyecto Comunicación del Proyecto Qué es un Proyecto? Si hacemos uso del Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua encontramos, entre otras, las siguientes definiciones de proyecto : Representado en perspectiva Planta y disposición que se forma para un tratado o para la ejecución de una cosa de importancia, anotando y extendiendo todas las circunstancias importantes que deben concurrir para su logro. Designio o pensamiento de ejecutar algo Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha de constar una obra de arquitectura o ingeniería

3 Entonces Qué es un Proyecto? Conjunto de actividades, planificadas, ejecutadas y supervisadas que, con recursos finitos, tiene por objeto crear un servicio o producto único (Domingo Ajenjo, 2000) Combinación de recursos, humanos y no humanos, reunidos en una organización temporal para conseguir un propósito determinado. (David I. Cleland y Willian R. King, 1975) Combinación de todos los recursos necesarios, reunidos en una organización temporal, para la transformación de una idea en realidad (Manuel de Cos, 1999) Trabajo en el que se define un principio y un fin (tiempo), se especifica un resultado deseado (alcance), cumpliendo con unos requisitos de calidad (acabado) y coste (presupuesto) (Gini Courter, 2000) Proyecto es un esfuerzo temporal encaminado a crear un producto o servicio único (PMI, 1996) Características de un Proyecto Persecución de uno o varios objetivos Actividades planificadas, ejecutadas y supervisadas Disponibilidad limitada de recursos Limitado en el tiempo Con resultado único Estas dos últimas características son las que realmente diferencian a los proyectos de otras operaciones o procesos desarrollados por las organizaciones: temporalidad y unicidad

4 Características de un Proyecto Fuente: Domingo Ajenjo, 2000 Aspectos del desarrollo de un proyecto La Dimensión Técnica, que dependerá de la naturaleza del proyecto y de los conocimientos técnicos y científicos tanto del proyectista como del ejecutor del proyecto La Dimensión Humana, puesto que será necesario coordinar a un grupo de personas y donde influirán decisivamente las relaciones humanas y el liderazgo del jefe de proyecto. La Dimensión de Gestión, que necesitará la aplicación de una serie de metodologías y técnicas de organización y gestión, que aseguren por parte del jefe de proyecto y su equipo, la consecución de los objetivos del proyecto.

5 Objetivos del proyecto El objetivo del proyecto es siempre triple: resultado, coste y plazo. Fuente: Gómez Senent, 1999 Tipos de proyectos Según el objeto del Proyecto Proyecto clásico Proyecto de investigación Estudios y análisis Estudios de viabilidad Proyecto industrial Según el destinatario de los trabajos Proyectos Internos Proyectos Externos Según el alcance Programa / Proyecto / Subproyecto

6 Ciclo de vida del proyecto Podemos definir el Ciclo de vida del Proyecto como las distintas fases que de forma secuencial y en el tiempo todo Proyecto transita, desde la idea inicial hasta la conclusión de todas las actividades del Proyecto. En general hablaremos de Concepción, Desarrollo, Implementación y Finalización Fuente: Pereña Brand, 1996 Ciclo de vida del proyecto Fuente: Pereña Brand, 1996

7 Ciclo de vida / Costes del Proyecto Costes comprometidos Costes incurridos Fuente: Cos Castillo, 1999 y elaboración propia Participantes en un Proyecto Propiedad (Institución) Promotor Propietario de la instalación Receptor del Proyecto Proyectista (Diseñador) Redacción de documentos Contratista (Ejecutor) Responsable del suministro de material Ejecutor Director de proyecto Dirección de obra Gestión y control Fuente: Cos Castillo, 1999

8 Proyectos estratégicos MITRA Propiedad (Institución) Equipo de Gobierno Gerencia Comunidad Universitaria Proyectista (Diseñador) Equipo MITRA Equipo de Gobierno Director de proyecto Coordinador MITRA Jefe de Servicio Contratista (Ejecutor) Equipo de Proyecto Personal del Servicio Subcontrata Los pecados del cliente y del jefe de proyecto Fuente: Pereña Brand, 1996

9 El papel del Jefe de Proyecto Fuente: Domingo Ajenjo, 2000 Perfil del Jefe de Proyecto Fuente: Pereña Brand, 1996

10 Estudios previos Antes de que el proyecto exista como tal, debe pasar por una fases de estudios previos que nos permitan comprobar su viabilidad. Podríamos definir los estudios previos como aquellos que Analizan si la idea que se ha tenido es viable y si las condiciones de ejecución son razonables y aconsejan que la idea se convierta en proyecto. Viabilidad Técnica Viabilidad Comercial Viabilidad Financiera Criterios de rentabilidad para el análisis de Proyectos Criterio del Valor Actual Neto (VAN) n Q j VAN = - K + Σ j=1 (l+i) j El VAN representa la ganancia neta generada por el proyecto, obtenida por equivalencia financiera en el momento cero. Si el VAN es mayor que cero, el proyecto es viable para ese tipo de interés. Se trata, pues, de una condición necesaria aunque no tiene por qué ser suficiente. Indice beneficio / coste 1 n Q j Indice Beneficio/Coste = (VAN + K) / K = --- Σ K j=1 (l+i) j Este criterio discrimina lógicamente entre dos inversiones que produzcan el mismo VAN a favor de aquella que suponga menor desembolso.

11 Criterios de rentabilidad para el análisis de Proyectos Criterio del plazo de recuperación (pay-back) Se entiende por plazo de recuperación de una inversión el número de períodos que transcurren desde el momento inicial de un proyecto hasta que la suma de las cuasi-rentas actualizadas es exactamente igual al desembolso realizado. r Q j Es decir, si K = Σ , r es el plazo de recuperación. j=1 (l+i) j si las cuasi-rentas fueran iguales entonces: r = K / Q, que es la fórmula del plazo de recuperación simple (pay-back simple) muy utilizada para hacer cálculos rápidos de evaluación de proyectos. Criterio de la Tasa Interna de Rendimiento (Tasa de retorno) n Q j La fórmula a utilizar es esta: K = Σ , j=1 (l+r) j Sólo serán viables aquellos proyectos que cumplan la condición de "efectuabilidad": r > i, siendo i el tipo de interés que se corresponde con el "coste del capital". Cuanto mayor sea r mejor será la inversión. Dirección y Gestión de Proyectos Es la aplicación de conocimientos, aptitudes, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, encaminados a satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de las entidades y organizaciones involucradas en un Proyecto P.M.I. (Project Management Institute) Es la planificación, organización, seguimiento y control de todos los aspectos de un proyecto, así como la motivación de todos aquellos implicados en el mismo, para alcanzar los objetivos del proyecto de una forma segura, y satisfaciendo las especificaciones definidas de plazo, coste y rendimiento. Ello también incluye el conjunto de tareas de liderazgo, organización y dirección técnica del proyecto, necesarias para su correcto desarrollo I.P.M.A. (International Project Management Asosociation)

12 Dirección y Gestión de Proyectos Normalmente entendemos por funciones de Gestión, las de Planificación, Seguimiento y Control del Proyecto. Es decir, definir tareas, prever necesidades, organizar los medios disponibles, programar los trabajos, asignar recursos, supervisar la ejecución, controlar las desviaciones, etc. Funciones todas ellas encaminadas a conseguir los objetivos del Proyecto utilizando los recursos disponibles. Entendemos por funciones de Dirección, las de organización del Proyecto y de los Recursos Humanos. Hablamos de toma de decisiones, coordinar personas, liderar grupos, asumir compromisos al más alto nivel, etc. Procesos de la Dirección y Gestión de Proyectos Fuente: PMI, 1998

13 Procesos de la Dirección y Gestión de Proyectos Fuente: PMI, 1998 Gestión de Proyectos Fuente: Gómez Senent, 1999

14 Fuente: PMI, 1998 Planificación Planificar es establecer las actividades que se van a realizar, darles prioridades, analizar sus interrelaciones y ordenarlas secuencialmente en el tiempo. O más genéricamente: Planificar es buscar la mejor combinación posible y compaginar con la máxima armonía los objetivos del proyecto con los recursos de que se dispone o a los que se puede recurrir, con sus correspondientes limitaciones, coste y rigideces [Pereña Brand, 1996]

15 Fases del proceso de planificación - Especificar Objetivos y Alcance - Elaborar el Plan Maestro (Fases y actividades principales) - Elaborar Programas - Actividades y tareas. Duraciones. - Secuencia, prioridades y dependencias - Elaborar Presupuestos - Definir recursos - Establecer presupuestos Definición del Alcance La estructura de descomposición del proyecto (EDP,WBS) es una agrupación de elementos del proyecto orientada a las entregas del proyecto, que organiza y define el alcance completo del proyecto (PMI, 1998) El W.B.S. configura la estructura del proyecto y recoge hasta un nivel de detalle suficiente todas las áreas que han de ser cubiertas para completar el proyecto. Define y representa los productos o servicios a desarrollar y relaciona, en forma de árbol de familia, los trabajos (paquetes de trabajo) que deben ser ejecutados.

16 Definición del Alcance Fuente: Domingo Ajenjo, 2000 Técnicas para la elaboración del WBS Modelos de estructura de descomposición del proyecto Descomposición Identificar elementos principales Decidir si el detalle es adecuado Identificar subcomponentes Verificar la descomposición Para elaborarlo se efectúa una descomposición sistemática partiendo del proyecto completo hasta llegar a unidades de trabajo fáciles de planificar, controlar y gestionar. Cada nivel deberá tener una distribución homogénea de forma que las unidades de trabajo que lo integren sean de la misma "categoría" entre ellas y superiores a las unidades del nivel inferior.

17 Definición de actividades Identificación y documentación de las actividades necesarias para cumplir con el alcance del proyecto Recomendaciones para el establecimiento de la lista de tareas Comienzo y final claros Duración manejable Pocos recursos por tarea Datos previos EDP Informe de alcance Información histórica Técnicas Descomposición Modelos Estimación de la duración de las tareas Estimar el número de jornadas de trabajo que, probablemente, serán necesarias para cada actividad. Será necesario realizar hipótesis de recursos y documentar Métodos de estimación Datos históricos Juicio experto Analogías Simulación

18 Ordenación de actividades Identificar y documentar las dependencias entre las actividades. Establecer el Diagrama de Red. Hay que analizar las dependencias obligatorias, discrecionales y externas. Se pueden utilizar técnicas manuales o por ordenador. Métodos Diagrama de precedencias Diagrama de flechas (PERT) Diagramas condicionales Redes patrón Técnicas de planificación de proyectos Gráficos de barras Diagramas y Análisis de red Pert CPM, Método del Camino Crítico Método ROY, Redes de precedencias Fuente: Pereña Brand, 1996

19 Gráficos de barras La técnica más conocida de programación de tiempos es el diagrama de Gantt o diagrama de barras. Es un método intuitivo, simple y fácil de utilizar e interpretar, pero tiene una serie de inconvenientes: Es estático y no se puede prever el impacto entre actividades No permite conocer la lógica de las relaciones entre actividades No resulta adecuado cuando el proyecto tiene muchas actividades Solo considera tiempos y no tiene en cuenta costes ni recursos. Una de las aplicaciones típicas del Diagrama de Gant es la realización de las Planificaciones básicas o Planes maestros que marcan globalmente las fases de un proyecto. Diagramas y Análisis de red El concepto de grafo se refiere a un conjunto de elementos entre los que existen ligaduras orientadas. Tendremos por tanto una serie de nodos o vértices unidos por trazos orientados o flechas y su representación constituye una auténtica malla o red, por lo que habitualmente se habla de ellos como diagramas de red. Pert En la década de los 50 se empieza a trabajar con las técnicas gráficas, apoyadas en sistemas informáticos, aplicadas a la gestión de proyectos. En 1958 la marina norteamericana desarrolla el PERT (Program Evaluation and Review technique), técnica de evaluación y revisión de proyectos, para la gestión del proyecto POLARIS. CPM, Método del Camino Crítico El método CPM (Critical Path method) comenzó a desarrollarse en 1956 cuando la empresa norteamericana DuPont inició un estudio sobre la aplicación de los ordenadores a la planificación y programación de proyectos. Con ellos colaboraron los ingenieros de la consultora Remington Rand Univac y desarrollaron conjuntamente un método que reflejaba las interrelaciones entre las tareas del proyecto. El método CPM fue aplicado con éxito a grandes proyectos de construcción, a partir de 1958, y también a trabajos de mantenimiento y conservación de las fábricas de la compañía. Método ROY, Redes de precedencias En Europa se desarrolla posteriormente el Método ROY, cuya principal diferencia con CPM/PERT es que las actividades se sitúan en los nudos del gráfico y las flechas indican las prelaciones existentes. Este método ha dado lugar al desarrollo de las Redes de Precedencias.

20 Conceptos básicos de Redes Actividad A F-C Actividad B Actividad A F-F Actividad B Actividad A C-C Actividad B Tipos de relaciones Actividad A C-F Actividad B Conceptos básicos de Redes Fechas tempranas y tardías Fecha de inicio temprano (Early Start) y Fecha de final temprano (Early Finish) Fecha de inicio tardío (Late Start) y Fecha de final tardía (Late Finish). Holguras Holgura total: es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar al plazo total del proyecto. Holgura Libre: es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin que afecte a las actividades siguientes, planificadas en sus tiempos tempranos. Camino crítico Es la secuencia formada por las actividades con holgura total nula, actividades críticas. Cualquier retraso en una de ellas supone un retraso en la duración total del proyecto.

21 Datos necesarios Análisis de redes Actividades Actividad A Actividad B Actividad C Actividad D Actividad E Actividad F Duraciones Relaciones Inicio (Precede a B y C) Precede a D y E Precede a E Precede a F Precede a F Fin de Proyecto Análisis de redes A(10) Tiempos tempranos Nombre (Duración) Tiempos tardíos B(5) C(8) D(3) E(7) Camino crítico F(5) Holgura libre Holgura total

22 Análisis de redes B(5) D(3) A(10) E(7) F(5) C(8) Nombre (Duración) Análisis de redes B(5) D(3) A(10) E(7) F(5) Tiempos tempranos Nombre (Duración) Tiempos tardíos C(8) 11 19

23 Análisis de redes A(10) Tiempos tempranos Nombre (Duración) Tiempos tardíos B(5) C(8) D(3) E(7) Camino crítico F(5) Holgura libre Holgura total Resultado del análisis de redes

24 Planificación de recursos Determinación de los recursos (personal, equipamiento, materiales), y sus cantidades, necesarios para llevar a cabo el proyecto. Datos EDP Información histórica Informe de alcance Descripción de recursos disponibles Políticas organizativas Técnicas Juicio expertos Otras (tormenta de ideas,pensamiento lateral, ) Estimación de costes Desarrollo de la estimación de los costes necesarios para completar las actividades del proyecto Tipos de costes Métodos de estimación del coste Estimación de costes de las tareas

25 Tipos de Costes Coste del ciclo de vida: Todos los costes incurridos durante la vida del proyecto (Investigación, desarrollo, fabricación, operación, mantenimiento, e incluso eliminación o retirada) Costes fijos: Costes que no varían con el volumen de producción o carga de trabajo. Costes variables: Costes que son incurridos en función de la carga de trabajo. Costes directos: Costes que pueden ser identificados con algún objetivo final cuyo coste se quiere estimar (producto, servicio o proyecto) Costes indirectos: Aquellos que no pueden ser identificados con algún fin específico. Fondos de contingencia: capítulo de los fondos destinados a proteger el beneficio de posibles contingencias no previstas, en algunos casos se denomina Reserva de gestión. Métodos de estimación del coste Estimación de detalle: determinación de los recursos al nivel más bajo posible. Estimación directa: estimación realizada por un experto en proyectos o tareas similares. Estimación por analogía: estimación basada en el análisis de procesos similares a los que se quieren estimar, aplicando factores de correlación o extrapolación. Cotizaciones de subcontratistas y proveedores: se utiliza la petición de oferta para estimas los costes del proyecto. Estimación paramétrica de costes: modelos utilizados en proyectos de desarrollo de productos, a partir de las características del mismo. Utilización de la curva de aprendizaje: se utiliza en procesos repetitivos donde se van necesitando cada vez menos recurso para la misma unidad de producción. Otros: catálogos, biliografía, manuales, etc.

26 Estimación de costes de las tareas Costes Directos Coste de recursos humanos Horas de recurso x tarifa horaria Coste de materiales Cantidad x precio unitario Coste de equipamiento Equipo ajeno (alquiler x tiempo) Equipo propio (amortización y mantenimiento) Costes Indirectos Gastos financieros Capital financiado (Plan de pagos y cobros) Gastos administrativos Porcentaje fijo (y en su caso, Beneficio) Determinación del presupuesto total Fuente: Gómez García et al. 2000

27 Verificación y ajuste de la programación Ajuste de tiempos de las tareas Mayor nivel de recursos (número o tiempo) Fraccionamiento y solapamiento Ajuste de tiempos del Proyecto Duración de tareas críticas Revisar relaciones Ajuste de la asignación de recursos Equilibrado de recursos Ajuste de los costes de tarea Sustituir recursos Reducción de tiempos de tareas de mayor coste Reducción de costes fijos Seguimiento y Control del Proyecto Fuente: Gómez Senent, 1999

28 Seguimiento y Control del Proyecto Fuente: Gómez Senent, 1999 Seguimiento y Control del Proyecto Fuente: Cos Castillo, 1999

29 Control del Plazo Periódicamente se irá evaluando el grado de cumplimiento de cada actividad y le asignaremos un tanto por ciento de realización. La periodicidad del control depende de la envergadura del proyecto. Si para un proyecto de varios años el control mensual puede ser suficiente, para un proyecto de cuatro meses será necesario un control semanal o incluso diario. Asignando porcentajes de realización a cada actividad estamos implícitamente asignando el grado de cumplimiento de cada paquete de trabajo y del proyecto completo. Control del Plazo

30 Control del Coste Paralelamente y con la misma periodicidad que el control de tiempos efectuaremos el control de costes incurridos realmente en cada actividad. La suma global de los costes incurridos en cada actividad nos dará los costes totales del proyecto que podremos comparar con las estimaciones. Control del Coste Fuente: Pereña Brand, 1996

31 Control del Coste Control del Coste Curva S de costes Influencia de la planificación Adecuación al flujo de caja Fuente: Cos Castillo, 1999

32 Documentación e informes del Proyecto Durante el proceso de gestión de un Proyecto se irán generando una serie de documentos que permitan verificar que se está cumpliendo el triple objetivo del Proyecto y que nos servirán para mejorar la gestión de otros Proyectos posteriores. En lo que respecta al soporte documental, es importante que la gestión de Proyectos respete dos condiciones principales [Pereña Brand, 1996]: Que existan o se diseñen documentos para contener y conservar determinadas informaciones necesarias para la gestión del Proyecto Que se disponga de un sistema simple y eficaz de archivo, que permita el acceso a la información que se necesita y que se pueda explotar para otros Proyectos. Documentación e informes del Proyecto Descripción del Proyecto Recoge la información global del Proyecto. Normalmente contendrá al menos: nombre del Proyecto, datos de Director de Proyecto, los resultados esperados, una breve descripción, la duración y el presupuesto estimados. Fuente: Pereña Brand, 1996

33 Documentación e informes del Proyecto Plan Maestro Es la planificación general del Proyecto y recoge a grandes rasgos las fases y los hitos fundamentales del Proyectos con su duración y su situación en el tiempo. Documentación e informes del Proyecto Planning detallado Es un documento muy importante para el control del proyecto. Presenta en forma de Diagrama de gantt el conjunto de actividades a realizar, con indicaciones de fechas, duraciones, progreso, etc.

34 Documentación e informes del Proyecto Cuadro de Recursos Recoge la previsión del consumo de recursos, derivado de la planificación de las actividades. Puede estar en forma de diagrama de gantt, o en formato resumen de recursos (como el de la figura). Fuente: Pereña Brand, 1996 Documentación e informes del Proyecto Presupuesto de costes Es el documento que recoge el presupuesto previsto, para cada periodo, así como los datos acumulados. Cuando se ejecuta el Proyecto se va llevando en este gráfico el control de los costes reales que se van incurriendo. Fuente: Pereña Brand, 1996

35 Documentación e informes del Proyecto Diario de actividades El Diario de actividad recoge, para cada una de las actividades del Proyecto, las incidencias y hechos relevantes que han condicionado su desarrollo. Será importante este registro para poder explicar las desviaciones detectadas, para negociar con el cliente o motivar una cierta medida correctora. Fuente: Pereña Brand, 1996 Documentación e informes del Proyecto Informe de avance El Informe de avance le sirve al Director de Proyecto para rendir cuentas de forma periódica tanto al cliente como a la dirección de la empresa. La periodicidad normalmente es mensual, aunque en algunos Proyectos de gran envergadura y varios años de duración se pueden considerar periodicidades mayores (bimensual, trimestral. ) El informe, que no debe ser farragoso ni excesivamente extenso, contendrá todos los datos o gráficos necesarios para conocer el estado del Proyecto, y en su caso, justificar las desviaciones que se hayan producido respecto a lo planificado y explicar las medidas correctoras que se estén llevando a cabo. Será importante que quede claramente reflejada la situación en cuanto al grado de avance, los plazos y los costes del Proyecto, y en general será más útil la información gráfica que permita asimilar de forma fácil un gran número de datos.

36 Documentación e informes del Proyecto Fuente: Pereña Brand, 1996 Informe de cierre del Proyecto Es la última documentación generada. Su objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido durante el desarrollo del Proyecto. Debe contener la información necesaria para saber si el Proyecto cumplió sus objetivos (resultado, plazo y coste) y, en caso contrario, cuales han sido las razones para que no se cumplan. La documentación incluida habitualmente en los informes de cierre es: Memoria Final (Informe de situación final) Informe económico (Balance de ingresos y gastos) Lista de documentación generada Lista de productos o servicios generados Otros

37 La Comunicación en el Proyecto Mantiene: Relaciones entre los miembros del equipo de Proyecto Relaciones con el entorno (institución, proveedores, subcontratistas, ) Comunicación con el cliente (institución) Función del Jefe de Proyecto Relación fluida, de cooperación Comunicación con los colaboradores Reuniones de coordinación Fomentar la confianza expresividad Fomentar colaboración y clima agradable Reuniones Acta de Reunión Durante todo el proceso de gestión de un Proyecto será necesario mantener un gran número de reuniones con el cliente, los proveedores, el equipo del proyecto, la dirección de la empresa, etc y es necesario que las decisiones que se tomen queden convenientemente reflejadas en un documento. Para ello se utiliza el Acta de Reunión, que recoge al menos la fecha, el lugar, los asistentes y las conclusiones o decisiones tomadas. Fuente: Pereña Brand, 1996

38 Reuniones Herramientas para la Comunicación Fuente: Gómez Senent, 1999

39 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Dirección y Gestión de Proyectos. Jaime Pereña Brand. Ed. Diaz de Santos Madrid, 1996 Dirección y gestión de proyectos: un enfoque práctico. Alberto Domingo Ajenjo. Ra-Ma. Madrid, 2000 El Proyecto y su Dirección y Gestión. Eliseo Gómez-Senent y Salvador Capuz. Servicio de Publicaciones UPV. Valencia, Guia de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. PMI Standards Comitee. AEIPRO, Teoría General del Proyecto, Volumen I y II. Manuel de Cos Castillo. Editorial Síntesis, Madrid 1999 Gestión de Proyectos. Dennis Lock. Editorial Paraninfo, Madrid 1994 Técnicas de Programación y control de Proyectos. Carlos Romero, Pirámide-2000 Universidad de Almería Plan MITRA Introducción a la Gestión de Proyectos Julio Terrados Cepeda Área de Proyectos de Ingeniería Coordinador de Planificación Estratégica Universidad de Jaén

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