GESTIÓN DE TESORERÍA CASH-MANAGEMENT

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1 GESTIÓN DE TESORERÍA CASH-MANAGEMENT Abril 2005 Página 1

2 OBJETIVOS El objetivo fundamental del curso es dar a conocer las claves para la correcta gestión de la tesorería y más concretamente Conocer los problemas originados por la no tesorería en la empresa, así como la forma de cuantificar el coste inherente a dichos problemas. Profundizar en el conocimiento de los principios en que se basa el Cash Management y la importancia de organizar adecuadamente la gestión de la tesorería. Aprender a identificar los distintos flujos de cobro y pagos originados por la actividad habitual de la empresa Conocer las distintas técnicas utilizadas en el Cash Management, la gestión centralizada, la tesorería-cero-negativa, la informatización de los procesos, así como la importancia de organizar el departamento. Saber valorar la importancia de las relaciones bancarias para la financiación e inversión del déficit o los excedentes y los puntos a negociar con las entidades financieras. Página 2

3 PROGRAMA 1. FUNDAMENTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE TESORERÍA Funciones y tareas del tesorero La tesorería neta El fondo de maniobra. Necesidades de financiación Objetivos de la gestión de tesorería. Definición de Cash Management La relación del departamento con el resto de la empresa El check-list del departamento 2. TÉCNICAS DE GESTIÓN DE TESORERÍA Fecha valor-fecha contable La liquidación de las cuentas corrientes Tesorería cero-negativa El Software de gestión integrado Página 3

4 PROGRAMA 3. GESTIÓN DEL CIRCULANTE Float management Planificación financiera. Presupuesto de tesorería. Horizontes temporales Flujos de cobro. Flujos de pago. Medios de pago nacionales e internacionales. Factoring. Confirming. Forfaiting. Renting 4. CENTRALIZACIÓN DE LA TESORERÍA Concepto del cash pooling. Modalidades Netting 5. INSTRUMENTOS DE FINANCIACIÓN Créditos por financiamiento. Descuento comercial. Pólizas. Empréstitos Página 4

5 PROGRAMA 6. RENTABILIZACIÓN DE LAS PUNTAS DE TESORERÍA Instrumentos 7. LAS RELACIONES BANCARIAS Características específicas de la relación bancaria Preparación previa a la negociación. Información necesaria Pool bancario Negociación Después de los acuerdos El balance banco-empresa La ficha de condiciones El futuro de las relaciones bancarias Página 5

6 FUNDAMENTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE TESORERÍA Página 6

7 Cash management Fundamentos básicos de la gestión de tesorería Definición y ámbito: la misión del tesorero MISIÓN Gestionar la liquidez de la empresa garantizando la disposición de los recursos en la cantidad oportuna, en el lugar preciso, en la divisa adecuada y en el momento necesario. Maximizando el rendimiento de los excedentes de tesorería, minimizando el coste de la financiación y manteniendo los riesgos de tipo de cambio y de tipo de interés en un nivel adecuado. Página 7

8 Cash management Fundamentos básicos de la gestión de tesorería Definición y ámbito: las tareas del tesorero Gestionar la liquidez de la empresa supone: Planificar la liquidez. Seguir y controlar las operaciones. Cubrir las necesidades financieras. Invertir los excedentes. Negociar con entidades financieras. Negociar y obtener la colaboración de otros departamentos. Gestionar los riesgos de tipo de cambio y de tipo de interés. Efectuar operaciones complementarias: garantías, avales, etc. Página 8

9 Cash management Fundamentos básicos de la gestión de tesorería Definición y conceptos: La tesorería neta Por muchos motivos, una empresa suele operar con distintas cuentas en distintas entidades financieras. M Evolución del saldo en el banco A 5 0 Día -5 M 5 Evolución del saldo en el banco B 0 Día -5 Página 9

10 Cash management Fundamentos básicos de la gestión de tesorería Definición y conceptos: La tesorería neta El primer concepto para una gestión adecuada de la liquidez de una empresa es considerar todas las cuentas en todas las distintas localizaciones y entidades. Tratando la denominada posición NETA. M Evolución del saldo de la empresa en los bancos A y B 5 0 Día -5 Página 10

11 Cash management Fundamentos básicos de la gestión de tesorería Definición y conceptos: El fondo de maniobra CONCEPTOS PREVIOS: EL BALANCE I El Patrimonio de una empresa viene representado en su balance: El ACTIVO, que es la suma de lo que la empresa tiene, y lo que le deben. El cómo financia su Patrimonio también viene representado en su balance: El PASIVO, o suma de lo que debe la empresa, y lo que pertenece a los propietarios de esta. Analizar la estructura del Activo y del Pasivo supone averiguar, entre otras cosas, la estrategia de financiación. Página 11

12 Cash management Fundamentos básicos de la gestión de tesorería Definición y conceptos: El fondo de maniobra CONCEPTOS PREVIOS: EL BALANCE II ACTIVO PASIVO FIJO CIRCULANTE FUNCIONAL EXTRAFUNCIONAL EXISTENCIAS REALIZABLE DISPONIBLE NO EXIGIBLE EXIGIBLE CAPITAL RESERVAS A LARGO PLAZO A CORTO PLAZO RECURSOS PERMANENTES INVERSIÓN = FINANCIACIÓN Página 12

13 Cash management Fundamentos básicos de la gestión de tesorería Definición y conceptos: El fondo de maniobra CONCEPTOS PREVIOS: SITUACIONES PATRIMONIALES A. C. A. C. E.C.P. R. P. E.L.P. A. F. A. F. R. P. A. C. E.C.P. A. C. E.C.P. A. F. E.L.P. R. P. A. F. PÉRDIDAS E.L.P. R. P. Página 13

14 Cash management Fundamentos básicos de la gestión de tesorería Definición y conceptos: El fondo de maniobra ACTIVO A. C. PASIVO E.C.P. FONDO DE MANIOBRA ACTIVO A. C. PASIVO FONDO DE MANIOBRA NEGATIVO E.L.P. E.C.P. A. F. R. P. A. F. E.L.P. R. P. Página 14

15 Cash management Fundamentos básicos de la gestión de tesorería Definición y conceptos: El fondo de maniobra CONCEPTOS PREVIOS: EL CAPITAL DE TRABAJO E.C.P. 100 A.C. 450 A.F. E.L.P.? R. P. FONDO DE MANIOBRA Ventas Compras 800 Días de Inventario 90 Plazo de Cobro 90 Plazo de Pago 45 Página 15

16 Cash management Fundamentos básicos de la gestión de tesorería Definición y conceptos: Inversión y financiación Todo proyecto de inversión genera necesidades de inversión. Una inversión debe ser financiada, y obtener una rentabilidad adecuada para retribuir al inversor o prestamista. Las inversiones pueden tener su origen en: Necesidades cíclicas Capital Circulante Necesidades permanentes Capital Fijo La financiación puede ser de fuentes Exigibles o No exigibles. Página 16

17 Cash management Fundamentos básicos de la gestión de tesorería Definición y conceptos Definimos el Cash-Management como el conjunto de técnicas utilizadas para gestionar todos los fondos monetarios de la empresa, con los siguientes objetivos: Asegurar la liquidez (atender las obligaciones). Disminuir las necesidades de capital circulante. Rentabilizar los excedentes de tesorería. La tesorería es un activo escaso que se debe gestionar eficazmente. Página 17

18 Cash management Fundamentos básicos de la gestión de tesorería Definición y conceptos ÁMBITO DE ACTUACIÓN DEL CASH-MANAGEMENT Gestionar la posición en sus dos aspectos, financiación e inversión, diseñando la mejor estructura del pasivo a corto plazo. Gestionar los flujos diarios. Establecer e implementar la política bancaria. Supervisar medios de cobro y de pago. La negociación bancaria. Gestión del riesgo financiero: - De tipos de interés. -Detipodecambio. - Sobre el flujo de entrada. Página 18

19 Cash management Fundamentos básicos de la gestión de tesorería Definición y conceptos ÁSPECTOS CLAVES DEL CASH-MANAGEMENT El coste del dinero y el tiempo. La fecha contable y la fecha valor de las operaciones. El float comercial y el float financiero. Impacto directo y no retroactivo de la gestión en la cuenta de resultados. Repercusión de decisiones de otros departamentos de la empresa: - del área financiera - del resto de la empresa Página 19

20 Cash management Fundamentos básicos de la gestión de tesorería Definición y conceptos RELACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS DEL ÁREA FINANCIERA CREDIT MANAGER - CUENTAS A COBRAR - CLIENTES - Definición de los instrumentos de cobro. - Fijar formas y límites de crédito a los clientes. - Determinar condiciones de descuento por pago adelantado. - Gestión de las cuentas de clientes. - Definir el procedimiento sobre los impagados, morosos, etc DEBIT MANAGER - CUENTAS A PAGAS - PROVEEDORES - Definición de los instrumentos de pago. - Fijar condiciones de pago a proveedores. - Determinar condiciones de descuento por pago adelantado. - Gestión de las cuentas de proveedores. - Definir el procedimiento sobre facturas no conformadas - Relación de pagos a efectuar Página 20

21 Cash management Fundamentos básicos de la gestión de tesorería Definición y conceptos RELACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA DEPARTAMENTO COMERCIAL - Definición de los instrumentos de cobro. - Fijar nivel de riesgo y límites de crédito a los clientes. - Políticas de condiciones de descuento por pago adelantado. - Análisis y gestión de impagados. DEPARTAMENTO DE COMPRAS - Definición de los instrumentos de pago. - Fijar condiciones de pago a proveedores. - Determinar condiciones de descuento por pago adelantado. Página 21

22 Cash management Fundamentos básicos de la gestión de tesorería Definición y conceptos EL CHECK LIST DEL DEPARTAMENTO I ORGANIZACIÓN INTERNA - Dependencia jerárquica de Tesorería. - Funciones y responsabilidades que se desarrollan. - Nivel de Centralización. - Separación de responsabilidades dentro del departamento. - Qué se contabiliza en el departamento? - Implicación (decisoria y/o consultiva) con otras Direcciones. - Control interno: Auditoría interna y/o del Grupo. - Grado de supervisión de la Dirección Financiera. - Existe definición de objetivos CLAROS Y ACEPTADOS? - Existe Manual de Procedimientos de Tesorería? Se cumplen? - Parámetros de Control: tipos medios, coste fondos, desviaciones, etc. - Nivel de formación de los empleados. - Perspectivas a corto, medio y largo plazo: Visión Estratégica. Página 22

23 Cash management Fundamentos básicos de la gestión de tesorería Definición y conceptos EL CHECK LIST DEL DEPARTAMENTO II FINANCIACION / INVERSION - Fuentes de necesidades y/o excedentes de fondos. - Instrumentos utilizados. - Financiación externa. - Decisión / Responsabilidad / Control. - Leasing? - Política Excedentes. RELACIONES BANCARIAS - Análisis de saldos bancarios: costos o rentabilidad y compensaciones. - Número y tipo de Entidades Financieras con las que se opera. - Criterios de canalización de las operaciones. - Nivel de satisfacción. - Negociación Bancaria: Nivel, Condiciones, Seguimiento, etc. - Negociación interna del Grupo (individual / puntual, etc.) - Es posible reducir cuentas bancarias? Página 23

24 Cash management Fundamentos básicos de la gestión de tesorería Definición y conceptos EL CHECK LIST DEL DEPARTAMENTO III PAGOS / COBROS - ABC de los principales medios utilizados Has variado? Consecuencias. - Existen operaciones de Confirming? de Autofacturación? etc. - Grado de impagados y su control. - Existe la oficina bancaria interna? - Existen pagos y/o cobros en divisa? Importe. - Autorización y control de los movimiento de fondos entre Bancos. - Análisis de los floats comercial y financiero. GESTION PREVISIONAL - Clase de previsiones y horizonte temporal. - Grado de actuación. - Conexión con la planificación de la empresa. Página 24

25 Cash management Fundamentos básicos de la gestión de tesorería Definición y conceptos EL CHECK LIST DEL DEPARTAMENTO IV GESTIÓN DEL RIESGO - Existe política de cobertura del riesgo de interés y/o de cambio? - Se actúa de acuerdo con directrices de la Dirección General? - Hay establecidos niveles máximos de riesgo? Cuáles? - Grado de autonomía de las Delegaciones y/o empresas del grupo. - Instrumentos más utilizados. - Control y análisis del seguimiento de la gestión de riesgos. - Existe asesoramiento externo (bancario o consultoría)? RELACIONES INTERGRUPO - Tipo de relaciones. - Grado de centralización de las decisiones. - Responsabilidades asignadas. - Existe Cash Pooling? Funcionamiento. Página 25

26 Cash management Fundamentos básicos de la gestión de tesorería Definición y conceptos EL CHECK LIST DEL DEPARTAMENTO V SISTEMAS DE INFORMACIÓN - Se utiliza software de Tesorería? Características, funciones que cubre. - Están cubiertas plenamente todas las necesidades? - Banca electrónica: con quién? Funciones. Efectividad. - Grado de utilización / actualización de la información. - La conciliación bancaria. Es automática o manual? - Problemas informáticos. Grado de satisfacción. - Si existen delegaciones Están conectadas electrónicamente? - Grado de integración de la información con otros departamentos. RELACIONES ENTRE DEPARTAMENTOS - Quién fija los plazos de pago a los Proveedores? - Quién fija los plazos de cobro a los Clientes? - En qué grado participa Tesorería en la Política de Inversiones? - En qué grado participa Tesorería en la Política de Inventarios? Página 26

27 Cash management Fundamentos básicos de la gestión de tesorería Definición y conceptos EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE GESTIÓN DE TESORERÍA En una primera fase se limitaba a efectuar y registrar las operaciones de entrada y salida de dinero. Posteriormente se adoptó un enfoque financiero: las operaciones de tesorería como consecuencia de decisiones económicas de otras áreas. Más recientemente se complementa con la evaluación y control del riesgo, con su gestión. Se constituye la tesorería como centro de beneficios (con los riesgos adicionales que ello puede suponer). Mayor independencia y coordinación con otras áreas de la empresa. Página 27

28 Cash management Fundamentos básicos de la gestión de tesorería Alternativas de funcionamiento del departamento Existen tres aproximaciones al enfoque del funcionamiento del departamento de tesorería: CENTRO DE BENEFICIOS Objetivo: conseguir un beneficio Mayor riesgo. Puede ocasionar pérdidas importantes CENTRO DE COSTE Objetivo: minimizar riesgos Limitación de costes. No especulación CENTRO DE SERVICIO Objetivo: limitar riesgos. Posición intermedia Beneficios por los servicios. No especulación Página 28

29 TÉCNICAS DE GESTIÓN DE TESORERÍA Página 29

30 Cash management Técnicas de gestión de tesorería La fecha contable y la fecha valor LA FECHA VALOR La fecha valor se puede definir como la fecha en la que la entidad financiera abona o carga una operación a efectos de valoración para el cálculo de intereses. No tiene necesariamente que coincidir con la disponibilidad de los fondos, ni con la fecha en que se realiza la operación. La relación entre fecha de ejecución y la fecha valor viene regulada por la circular 8/90 del Banco de España. No se consideran sábados, domingos, ni festivos. Es quizás el aspecto más popular del cash-management. Está relacionado directamente con el concepto de float. La Posición de tesorería es su estado a una fecha determinada considerando las fechas valor de las operaciones. Para una gestión correcta el concepto de fecha valor es crítico. Página 30

31 Cash management Técnicas de gestión de tesorería La fecha contable y la fecha valor LA FECHA CONTABLE I Es la fecha en que se registra la operación en la contabilidad. No tiene que coincidir necesariamente con la fecha de ejecución o la fecha de conocimiento de la operación. A efectos del registro las operaciones pueden tener los siguientes parámetros: La fecha de conocimiento. La fecha de ejecución. La fecha de contabilización. La fecha valor. El importe. Página 31

32 Cash management Técnicas de gestión de tesorería La fecha contable y la fecha valor LA FECHA CONTABLE II A la fecha de conocimiento, tesorería deberá contabilizar (fecha de contabilización) la operación si conoce todo el resto de parámetros. La fecha valor debe ser conocida. Si el importe y la fecha de ejecución no son exactamente conocidos, puede contabilizarse una estimación, o esperar a disponer de la información necesaria. Página 32

33 Cash management Técnicas de gestión de tesorería La fecha contable y la fecha valor LA CONCILIACIÓN CONTABLE Partiendo del saldo y de las operaciones reflejadas en el extracto bancario de una cuenta, anotaremos: Las operaciones registradas en el extracto, y no en la contabilidad. Las operaciones registradas en la contabilidad y no en el extracto. Así, deberemos obtener el saldo reflejado en la contabilidad. Página 33

34 Cash Management Técnicas de gestión de tesorería Liquidación de intereses recíprocos Método directo Contamos los días desde el día-valor de la operación a la fecha de liquidación Obtenemos los números multiplicando el capital del movimiento por los días Hasta el 31 de diciembre Capitales Números Fecha Concepto Valor Días D H Saldo D H Saldo 20-sep Ingreso cheque xx , ,00 23-sep , ,00 20-sep Comisión ingreso 0,5% 50, ,00 20-sep , ,00 01-oct Cargo recibo 5.000, ,00 01-oct , ,00 15-oct Ingreso en efectivo 2.000, ,00 16-oct , ,00 20-nov Reintegro en efectivo 6.000,00 950,00 20-nov , ,00 25-nov Compra de divisas 1.500,00-550,00 24-nov , ,00 31-dic Intereses a s/f 5,21-544,79 31-dic Retención 15% 0,78-545, , ,21-545, , , ,00 Suponiendo unos intereses del 0,5% anual la liquidación es: ,00 * 0,5 / = 5,21 Página 34

35 Cash Management Técnicas de gestión de tesorería Liquidación de intereses recíprocos Método indirecto Contamos los días desde el día-valor de la operación hasta una fecha anterior Obtenemos los números multiplicando el capital del movimiento por los días Desde el 20 de septiembre Capitales Números Fecha Concepto Valor Días D H Saldo D H Saldo 20-sep Ingreso cheque xx , ,00 23-sep , ,00 20-sep Comisión ingreso 0,5% 50, ,00 20-sep 0 0, ,00 01-oct Cargo recibo 5.000, ,00 01-oct , ,00 15-oct Ingreso en efectivo 2.000, ,00 16-oct , ,00 20-nov Reintegro en efectivo 6.000,00 950,00 20-nov , ,00 25-nov Compra de divisas 1.500,00-550,00 24-nov , ,00 31-dic Rectificación -550, , ,00 31-dic Intereses a s/f 5,21-544,79 31-dic Retención 15% 0,78-545, , ,21-545, , , ,00 Suponiendo unos intereses del 0,5% anual la liquidación es: ,00 * 0,5 / = 5,21 Página 35

36 Cash Management Técnicas de gestión de tesorería Liquidación de intereses recíprocos Método hamburgués Contamos los días desde el día-valor del saldo a la fecha de liquidación Obtenemos los números multiplicando el saldo por los días Hasta el 31 de diciembre Capitales Números Fecha Concepto Valor Días D H Saldo D H Saldo 20-sep Comisión ingreso 0,5% 50,00-50,00 20-sep 3 150,00-150,00 20-sep Ingreso cheque xx , ,00 23-sep , ,00 01-oct Cargo recibo 5.000, ,00 01-oct , ,00 15-oct Ingreso en efectivo 2.000, ,00 16-oct , ,00 20-nov Reintegro en efectivo 6.000,00 950,00 20-nov , ,00 25-nov Compra de divisas 1.500,00-550,00 24-nov , ,00 31-dic Intereses a s/f 5,21-544,79 31-dic Retención 15% 0,78-545, , ,21-545, , , ,00 Suponiendo unos intereses del 0,5% anual la liquidación es: ,00 * 0,5 / = 5,21 Página 36

37 Cash Management Técnicas de gestión de tesorería Liquidación de intereses no recíprocos Método hamburgués Procedemos como anteriormente pero separando el cálculo para los saldos deudores y acreedores Hasta el 31 de diciembre Fecha Concepto Capitales Números Valor Días D H Saldo D H 20-sep Comisión ingreso 0,5% 50,00-50,00 20-sep 3 150,00 20-sep Ingreso cheque xx , ,00 23-sep ,00 01-oct Cargo recibo 5.000, ,00 01-oct ,00 15-oct Ingreso en efectivo 2.000, ,00 16-oct ,00 20-nov Reintegro en efectivo 6.000,00 950,00 20-nov ,00 25-nov Compra de divisas 1.500,00-550,00 24-nov ,00 31-dic Intereses a s/f 5,49-544,51 31-dic Intereses a n/f 11,23-555,74 31-dic Retención 15% 0,82-556, , ,49-556, , ,00 Suponiendo unos intereses del 20,0% sobre los saldos deudores la liquidación es: ,00 * 20,0 / = 11,23 Suponiendo unos intereses del 0,5% sobre los saldos acreedores la liquidación es: ,00 * 0,5 / = 5,49 Página 37

38 Cash Management Técnicas de gestión de tesorería TALLER Liquidar una cuenta a 31 de diciembre, que remunera los saldos acreedores con un 1% y para los saldos deudores aplica un 20% anual. Los movimientos son los siguientes: Fecha Concepto Valor Importe 20-nov Comisión ingreso 0,5% 20-nov -100,00 20-nov Ingreso cheque xx 23-nov ,00 25-nov Cargo recibo 25-nov ,00 26-nov Abono remesa 27-nov ,00 11-dic Reintegro en efectivo 11-dic ,00 25-dic Cargo letra 24-dic ,50 Página 38

39 Cash management Técnicas de gestión de tesorería Los programas informáticos integrados En primer lugar permiten la diferenciación entre: Información real, confirmada por la entidad financiera. Previsiones, operaciones de las que desconocemos algún o algunos datos ( fecha valor, importe exacto, banco, etc.. Nos permite conocer en cada momento la posición de tesorería y su evolución a corto plazo Página 39

40 Cash management Técnicas de gestión de tesorería Los programas informáticos integrados La conexión remota con cada entidad permite: Obtener la posición de la cuenta. Realizar diversas operaciones. Acceder a información de distintos mercados. La conciliación se agiliza mediante la conciliación automática La conexión local con la contabilidad general permite: Mantener las cuentas de bancos actualizadas. Mantener también el resto de cuentas. Página 40

41 Cash management Técnicas de gestión de tesorería Tesorería cero-negativa DEFINICIÓN Definimos la tesorería cero negativa como la técnica que nos permite gestionar la posición de tesorería consiguiendo que esta sea cero o negativa. ELEMENTOS Para utilizar esta técnica es necesario disponer de una cuenta corriente de crédito. Si la empresa tiene endeudamiento financiero, cancelaremos una parte del mismo. Si la empresa tiene excedente neto de tesorería, dispondremos de un importe para invertir en activos financieros. Para un correcto funcionamiento es necesario conocer la fecha de valor de las operaciones. La fecha contable no es útil. Página 41

42 Cash management Técnicas de gestión de tesorería Tesorería cero-negativa CONSECUENCIAS Desaparecen los saldos positivos renumerados con baja rentabilidad. Se reducen las posibilidades de incurrir en descubiertos en la cuenta corriente. Sólo se pagan intereses por los capitales realmente necesarios y dispuestos. Página 42

43 Cash management Técnicas de gestión de tesorería Tesorería cero-negativa Supongamos el mantenimiento de dos cuentas con los siguientes saldos: M Evolución del saldo de la cuenta Día M 5 Evolución del saldo de la cuenta 2 0 Día Saldo neto total Página 43

44 Cash management Técnicas de gestión de tesorería Tesorería cero-negativa Si la empresa tuviera un préstamo, le sería más ventajoso cancelarlo por importe de 10 y convertirlo en una póliza conectada a la cuenta corriente por importe de M Evolución del saldo Día Saldo neto total La empresa se ahorrará los intereses de 10 del préstamo, y sólo pagará por la parte realmente dispuesta de la póliza. Página 44

45 GESTIÓN DEL CIRCULANTE Página 45

46 Cash management Gestión del circulante Float Management DEFINICIÓN Definimos el float como el plazo de maduración de un flujo monetario, entendiendo como plazo de maduración el tiempo que transcurre desde que teóricamente se dispone de unos fondos, hasta el momento en que realmente se pueda disponer de ellos. Vender no es cobrar, y cobrar no significa poder disponer de los fondos de forma inmediata. De la misma forma comprar no es pagar, y pagar no significa necesariamente dejar de disponer de los fondos. Página 46

47 Cash management Gestión del circulante Float Management TIPOS DE FLOAT Existen dos tipos de float FLOAT FINANCIERO Período de tiempo que transcurre entre un cobro y la disposición de los fondos, o entre un pago y la no disposición de los mismos. FLOAT COMERCIAL Período de tiempo que transcurre entre la fecha de vencimiento teórica de un cobro o un pago, y el día en que se produce realmente el cobro o el pago. Página 47

48 Cash management Gestión del circulante Float Management EN EJEMPLO DE FLOAT FINANCIERO Pago a un proveedor con efecto o transferencia VENCIMIENTO VALOR EN CUENTA 0 días Pago a un proveedor mediante cheque ENVIO RECEPCIÓN INGRESO VALOR EN VENCIMIENTO CORREO PROVEEDOR PROVEEDOR CUENTA 0 días 3 días 1 día 0 días TOTAL 4 días Página 48

49 Cash management Gestión del circulante Previsión y control de cash-flows La planificación CARACTERÍSTICAS La planificación financiera integra un plan o conjunto de previsiones articuladas y coordinadas. (Plan comercial, de producción de compras, de inversiones, etc..). Intenta prever el futuro de la Empresa con la integración de datos, partiendo de la política estratégica de la empresa. Es la expresión financiera del Plan de la Empresa. Supone una revisión continua. Tiene un grado muy alto de incertidumbre (credibilidad). Página 49

50 Cash management Gestión del circulante Previsión y control de cash-flows La planificación FASES DE LA PLANIFICACIÓN El plan estratégico de la empresa. Consideración a datos del entorno (económicos, laborales, sociales, etc.). Son previsiones internas. Se utilizan programas (fabricación, ventas, etc.) y presupuestos. Se realiza una proyección (balance, cuenta de resultados, ratios, etc.). Se confecciona la presupuesto anual de tesorería. Posteriormente se debe analizar la realidad con las previsiones. Control. Normalmente las previsiones deben ser revisadas. Página 50

51 Cash management Gestión del circulante Previsión y control de cash-flows La planificación EL PRESUPUESTO FINANCIERO Su finalidad es estratégica. Se utilizan las masas del balance de forma sintética. El horizonte suele oscilar, según la empresa, entre 3 y 6 años. El grado de detalle es anual, semestral o como máximo trimestral. Obtenemos como resultado las necesidades financieras a largo plazo. El grado de incertidumbre es muy elevado. Página 51

52 Cash management Gestión del circulante Previsión y control de cash-flows La planificación EL PRESUPUESTO DE TESORERÍA Su finalidad es claramente operativa. Se aplican las estimaciones realizadas por los responsables de operaciones. El horizonte es hasta un año. El grado de detalle es anual, mensual, o como máximo semanal. Obtenemos como resultado las necesidades financieras a medio plazo. El grado de incertidumbre es medio, ya que está basado en estimaciones. Página 52

53 Cash management Gestión del circulante Previsión y control de cash-flows La planificación LA POSICIÓN DE TESORERÍA Su finalidad es la gestión diaria. Se aplican operaciones ciertas, conocidas (a veces de importe aproximado). El horizonte máximo es de un mes. El grado de detalle es diario y en fecha valor. Obtenemos como resultado la asignación de las operaciones a los bancos y la posición diaria en fecha valor. El grado de incertidumbre es bajo, ya que está basado en realidades. Página 53

54 Cash management Gestión del circulante Previsión y control de cash-flows La planificación LA COORDINACIÓN CON EL RESTO DE LA EMPRESA La coordinación debe ser la necesaria para que los datos se puedan obtener automáticamente, de forma regular y con una frecuencia constante. Los criterios de recolección de información deben ser estables. Los datos deben ser fiables. El feed-back de información debe ser continuo. Página 54

55 Cash management Gestión del circulante Previsión y control de cash-flows La planificación MAGNITUDES OBTENIDAS + Cobros Operativos - Pagos Operativos CASH-FLOW OPERACIONAL + Cobros - Pagos Extraordinarios CASH-FLOW NO OPERATIVO + Saldo inicial caja - Saldo final caja DEFICIT O EXCEDENTE DE TESORERÍA -/+ Nivel financiación obtenida CASH FLOW TOTAL Página 55

56 Cash management Gestión del circulante Previsión y control de cash-flows OBJETIVOS ALCANCE DE LA GESTIÓN A LARGO PLAZO Conseguir el equilibrio patrimonial. Conseguir un equilibrio razonable entre recursos propios y activo fijo. Optimizar el apalancamiento financiero entre fondos propios y fondos ajenos. Estructurar el pasivo en función de la política de inversiones. Ser congruente con los plazos de financiación de la inversión en Inmovilizado. Mantener o incrementar la rentabilidad de los fondos propios. Página 56

57 Cash management Gestión del circulante Previsión y control de cash-flows ALCANCE DE LA GESTIÓN A LARGO PLAZO INSTRUMENTOS MÁS HABITUALES Cotización en bolsa. Incrementar el capital. Emisión de títulos a largo plazo. - Obligaciones (indexadas, convertibles, etc.). - Bonos (de empresa, convertibles, etc.). - Pagarés de empresa (a medida; Con o sin seguro. Préstamos a largo plazo. Simples o Sindicados. Leasing mobiliario, o del inmovilizado. Lease-back. Página 57

58 Cash management Gestión del circulante Previsión y control de cash-flows OBJETIVOS ALCANCE DE LA GESTIÓN A CORTO PLAZO Es el dominio por excelencia del cash management. Empieza o termina la gestión a largo plazo. Se basa en la planificación a corto plazo. Sólo financia partidas del activo circulante. Se ocupa de: - La posición bancaria en valor. - La financiación a Corto plazo. - Las relaciones bancarias. No se debe ver afectada por una política de financiación de inversiones insuficiente o no adecuada. Es decir, su misión no es financiar inversiones permanentes, ni conseguir un equilibrio razonable entre recursos propios y activo fijo. Página 58

59 Cash management Gestión del circulante Previsión y control de cash-flows ALCANCE DE LA GESTIÓN A CORTO PLAZO INSTRUMENTOS MÁS HABITUALES Financiación pura. Pólizas de crédito. Financiación basada en operaciones de tráfico: - Descuento bancario. - Prefinanciación. - Anticipos a proveedores. - Pagos aplazados a proveedores. Descubierto en cuenta corriente (nada recomendable). Créditos de campaña o estacionales. Página 59