Escuela Superior Politécnica del Litoral. Maestría en Sistemas de Información Gerencial. ERP: Planeación de Recursos Empresariales

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1 Escuela Superior Politécnica del Litoral Maestría en Sistemas de Información Gerencial ERP: Planeación de Recursos Empresariales Profesor: William Loyola Integrantes: Jorge Chong Verónica Macías Karina Marchán Marisol Villacrés 2006

2 ERP: Enterprise Resource Planning 1. Introducción Los sistemas de Planeación de Recursos Empresariales han sido sistemas claves para la mejora de la efectividad de las organizaciones. En el presente artículo trataremos de esclarecer algunos conceptos y exponer consideraciones generales a tener en cuenta al momento de seleccionar soluciones de este tipo. Todas las definiciones de ERP concuerdan en que se trata de sistemas de información empresariales que integran y automatizan procesos de negocio, a lo largo de toda la cadena de suministros y en todas las funciones de la organización. Estos sistemas prometen una alta integración de la información clave en una solo base de datos, una sola aplicación y una interfase unificada. En general, se habla de integración, de procesos de negocios, de la cadena de suministros, del backbone de información, etc. Para entender mejor a los ERPs, necesitamos esbozar a breves rasgos sus orígenes en la industria manufacturera. 2. Historia y Evolución MRP (Planeación de requerimientos de materiales): MRP vio la luz en los años sesenta cuando los ingenieros encargados de la producción buscaron un método efectivo para ordenar componentes y materiales. La lógica que siguieron se basa en las siguientes preguntas clave: 1. Qué vamos a elaborar/construir 2. Qué componentes/materiales necesitamos 3. De qué componentes/materiales disponemos 4. Qué debemos obtener Estas preguntas sirvieron de base para la construcción de sistemas basados en computadora que permitieran planear los requerimientos de materiales. Close loop MRP: El siguiente salto en la evolución fue el de determinar las prioridades de las órdenes de producción y mantener las fechas de vencimiento válidas y sincronizadas con los cambios constantes que se producen en toda industria de manufactura, y la planeación de la capacidad. Posteriormente se incorporaron técnicas avanzadas adicionales para la planeación de capacidad, planeación de ventas agregadas, desarrollo del plan maestro de producción, predicciones, planeación de ventas, etc. MRP II (Planeación de Recursos para la Manufactura): Una evolución posterior constituyó el incluir los siguientes elementos clave: 1. Sales & Operations Planning: Procesos para balancear la oferta y la demanda a niveles de volúmenes. 2. Interface Financiera: la habilidad de transformar el plan operativo de producción (piezas, galones, libras, etc) en términos financieros (dólares) 3. Simulación: la habilidad de hacer análisis what if ERP (Planeación de Recursos Empresariales): Añade conceptos tecnológicos como la interfases gráficas, arquitecturas, sistemas abiertos, portabilidad etc, y conceptos de negocios como la estandarización de los procesos de negocios, integración total de las funciones, mejores prácticas embebidas, etc. 3. Definición y Características Funcionales Podríamos definir a un ERP como un conjunto de herramientas, usadas a lo largo de la organización para balancear la oferta y la demanda, que tienen la habilidad de enlazar la información de clientes y proveedores en toda la cadena de suministros; empleando procesos de negocios probados (mejores prácticas) para la toma de decisiones y al mismo tiempo proveyendo altos grados de integración cross-funcional (ventas, marketing, manufactura, operaciones, logística, compras, finanzas, desarrollo de nuevos productos y recursos humanos) que permiten la ejecución del negocio con altos niveles de servicio al cliente y productividad, bajando costos e inventarios. En la Fig.1 podemos observar en donde encajan los ERPs en una organización, tomando como referencia los elementos de un modelo de negocios. En la Fig. 2 vemos la organización funcional típica de una solución ERP. Entre las características funcionales podemos citar las siguientes: 1. Automatización, integración y coordinación de flujos de procesos 2. Modularidad

3 3. Disponibilidad de información 4. Procesos y mejores prácticas embebidos en la lógica interna del sistema Fig. 1: ERP a lo largo de la Empresa [1] 4. Beneficios Fig. 2: Módulos típicos de un sistema ERP [1] Los ERPs correctamente implementados proporcionan, en general, los siguientes beneficios para los negocios: 1. Integrar Información Financiera: Es común que cuando se trata de comprender el desempeño total de la compañía, la directiva siempre se topa con diferentes versiones de la verdad, así pues

4 Finanzas tiene su propio conjunto de números, ventas tiene otro, y cada unidad tiene su propia versión de cómo contribuye a la utilidad total. El ERP crea una sola versión de la verdad que no puede ser cuestionada porque todos usan el mismo sistema 2. Integrar Información de las órdenes de los Clientes: Los ERPs se convierten en el repositorio de órdenes realizadas por los clientes, desde que el representante de ventas las recibe hasta que se entrega el producto y se envían las facturas. Tener integrada toda la información en un solo sistema, permite que se puedan llevar un seguimiento eficaz de las órdenes y una mejor coordinación con la manufactura, el inventario y la entrega. 3. Estandarizar el proceso de Manufactura: Los ERPs vienen con métodos estándares para automatizar los pasos del proceso de manufactura; con la meta de mejorar la productividad y reducir los costos del personal 4. Reducción del Inventario: La alta visibilidad del proceso de órdenes y los estándares embebidos, tienen el propósito de optimizar los inventarios (entrada/salida). Para mejorar realmente el flujo de la cadena de suministro, se necesita software para el manejo de la cadena de suministro, pero el ERP forma las bases para la implementación de dichos sistemas. 5. Estandarizar información de Recursos Humanos: Disponer de un método unificación y simple para llevar control del personal. 5. Ciclo de Vida del ERP Los sistemas ERP, al embeber en su núcleo los procesos del negocio, tienen un ciclo de vida que se corresponde uno a uno con el ciclo de vida del mismo. En la Fig. 3 vemos el detalle del ciclo de vida del ERP, con el conjunto de actividades generales que incluye cada fase y su descripción. Vemos pues que se trata de un ciclo que siempre vuelve a una fase de Evaluación, debido al decaimiento del valor que proporciona la solución actual; lo cual es algo normal ya que los negocios siempre evolucionan y por lo tanto los ERPs deben ir de la mano con el cambio necesario. También podemos recalcar lo importante que es el entrenamiento permanente a lo largo del ciclo de vida. Fig. 3: Ciclo de Vida del ERP [3]

5 6. Selección de ERPs 6.1 Criterios de Selección A continuación presentamos una gran lista de criterios, clasificados por aspectos funcionales, técnicos, proveedores, servicio, económicos y estratégicos. Cada criterio tendrá el respectivo peso en la toma de decisiones, dependiendo de las necesidades particulares y de la visión estratégica de la empresa. Aspectos Funcionales Técnicos Proveedor Servicio Económicos Estratégicos Criterios Propósito principal: área funcional en la que se especializa. (Ej. Si el sistema ERP se orienta a la logística o a la producción) Áreas Soportadas: Funciones de la empresa, grado de cobertura, etc Adaptabilidad y Flexibilidad: Nivel de parametrización, facilidad de parametrización, facilidad para hacer desarrollos a medida para necesidades puntuales Interacción con otros sistemas Soporte de estándares (Ej. Normas ISO 9000, e-business) Multilenguaje, Multimoneda Localizacion. (Ej. Tributaciones al Fisco dependiendo de cada región) Reportería amigable y definible por usuario. Adaptabilidad a la infraestructura instalada Distintos ambientes (Desarrollo, Producción y Control de Calidad) Multiplataforma Bases de Datos Herramientas y Lenguajes de Programación Seguridades Respaldos Auditorías Gestión de la Configuración Documentación (Técnica y de Usuario) Conectividad externa (Internet, compatibilidad con correo electrónico, etc) Características del Proveedor: evolución histórica, base instalada, ventas, posición en el mercado, experiencia en general y en la industria particular de la empresa Perspectivas de Evolución Ubicación Geográfica Referencias de otras implementaciones Posibilidad de contar con consultores independientes del producto Servicio de Implementación: libertad para hacerla con una compañía consultora o directamente con el proveedor. Alcance de la implementación: Instalación, Adaptación/Parametrización, Capacitación Técnica, Capacitación al Usuario, Desarrollos a Medida, Mantenimiento, etc Tiempo estimado del proyecto Garantías: cobertura de problemas, por instalación, por el tiempo de los entregables, por aspectos técnicos y funcionales, etc. Actualizaciones: Cada cuanto sales actualizaciones y el tipo de soporte para la versiones anteriores Licenciamiento: Tipo, alcance Help Desk, Mantenimiento y tiempos de respuesta Costo Total Costo Hardware/Software necesario Licencias: tipos de pago, si es por única vez al momento de la compra o cuando se implantó; o si es una vez al año. Posibilidad de Alquiler Método de Precios: Por cantidad de usuarios, módulos, etc Financiamiento Contratos Costos Adicionales Costos de Capacitación Costos de Implementación Costos de Consultoría Actualizaciones: Costos de nuevas licencias, migraciones, etc Incluye la solución aspectos del plan estratégico de la empresa? Cumple las perspectivas de crecimiento?, Se considera el volumen transaccional? Nuevos proyectos en mira (Ej. posibilidad de integrarse con CRM) Necesidades de Información (Ej. Futuros Negocios, Nuevos Proyectos) Objetivos de Mediano y Lago Plazo Reestructuración de Personal

6 6.2 Costos El costo total de las soluciones ERP han sido históricamente alto. Estudios realizados por Meta Group (ahora parte de Gartner), de entre 63 empresas entre pequeñas, medianas y grandes, estas suelen gastar en promedio $15 Millones de dólares; el rango está entre $ para la menor inversión y $300 Millones para la máxima. Estos costos incluyen hardware, software, servicios profesionales, costos de personal interno, etc, dentro de los 2 primeros años después de la implementación. Al hacer una evaluación de costos debemos tener en cuenta el costo del software en sí (licenciamientos, alquiler, etc), soporte y los costos ocultos, esto es: entrenamiento, integración y pruebas, personalización, análisis de datos, consultoría, personal y equipo de implementación. 7. Implementación A continuación exponemos a breves rasgos un proceso de implementación agresivo de 18 meses y recomendado por Wallace y Kremzar. En la Fig. 4 vemos el conjunto de actividades y su ejecución en el tiempo; obsérvese que la Implementación solo corresponde a las fases de Evaluación e Implementación Fase I y algo de la Fase II. Cabe indicar que es importante que estas fases no tengan una duración de más de 2 años, ya que el valor percibido conforme pasa el tiempo y el ímpetu de los involucrados en el proyecto decae. SAP propone una metodología (ASAP) que pretende reducir este tiempo, y recomienda un tiempo de 12 meses como óptimo. Actividad Evaluación/Auditoría I Educación Preliminar Análisis Costos/Beneficios Decisión de Avanzar Visión Metas de Desempeño Organización del Proyecto Entrenamiento a los Usuarios Implementación de la Planeación de Ventas y Operaciones Administración de la Demanda, Planeación y Cronogramas Integridad de Datos Procesos de contabilización y finanzas Selección de Software, Instalación y Configuración Evaluación/Auditoría II Descripción Análisis de la situación actual, problemas, oportunidades, estrategia. Obtener la respuesta a la siguiente pregunta: ERP es el mejor curso a seguir en este momento para hacernos más competitivos? Dirigida al conjunto de ejecutivos clave y mandos operativos, quienes deben entender que es ERP, cómo opera y que se necesitará para implementarlo Análisis que debe generar un documento que detalle los costos de implementación y los beneficios de operar el ERP correctamente. Posiblemente el negocio esté configurado de tal forma que un ERP no sea necesario o los beneficios no serán lo suficientes como para seguir adelante. Documento que define el ambiente operacional a ser alcanzado una vez que el ERP esté funcionando. Respuesta a la siguiente pregunta: Qué deseamos ver en nuestra organización después de la implementación? Acuerdo sobre las categorías de desempeño a ser mejoradas y los niveles específicos de aceptabilidad al alcanzarlas Crear los miembros o equipos que formarán parte del proyecto y sus respectivos líderes Para que un ERP sea exitoso, es necesario que la gente de la organización comprenda los cambios necesarios en la forma en que realizarán su trabajo. Se recomienda el 100% de participación, aunque se puede llegar a un 80% La planeación de Ventas y Operaciones es una parte esencial del ERP. Tiene sentido empezar por esta parte y obtener beneficios antes que todos lo otros procesos estén completamente implementados Este conjunto de procesos balancean la oferta y la demanda a nivel de volúmenes. Dos elementos a tomar en cuenta: - Desarrollar y definir el nuevo enfoque a utilizarse en las predicciones (forecast), procesamiento de órdenes, planeación y cronogramas detallados - Implementar estos procesos mediante un piloto y hacer los ajustes de ser necesario Altos niveles de integridad de datos son necesarios. Deben estar propiamente estructurados los registros de inventarios, formulas, recetas, rutas, materiales, etc. Definición e implementación Enfocada en la situación actual del proceso de implementación. Es necesario para encontrar problemas y oportunidades para los saltos a las siguientes actividades.

7 Educación Continua Educación inicial para nuevos miembros de la empresa, re-evaluaciones y repasos para los miembros antiguos a fin de garantizar que el ERP sea operado correctamente. Fig. 4: Guía de Implementación recomendada [5] 8. Conclusiones Podríamos decir que ERP es el análogo a los principios contables generalmente aceptados, en el sentido en que constituyen todo un campo del conocimiento que contiene las mejores prácticas en los procesos de negocio. Las empresas se han embarcado en la implementación de ERPs en la búsqueda de mejorar varios aspectos de la organización (estratégicos, de efectividad, de configuración del negocio, operacionales, etc). En la carrera para mejorar todo esto, las compañías a menudo pierden de vista el hecho de que los ERPs no son otra cosa que representaciones genéricas de la forma típica en que las compañías hacen negocios o deberían hacerlo, lo que ha conducido a implementaciones fallidas, presupuestos y límites de tiempos excedidos. Es esencial que toda iniciativa en este sentido debe ir acompañada de una evaluación seria de las capacidades de la organización, sus procesos, sus metas estratégicas y, en el caso de decidirse por una solución, la aceptación de que la forma en que se hacen las cosas debe cambiar, a veces de manera drástica. Finalmente no debemos olvidar que el entrenamiento, la educación continua y la consultoría son extremadamente importantes en todo el ciclo de vida del proyecto.

8 Referencias Bibliográficas [1] Adam, Frederic y Sammon, David (2004). The Enterprise Resource Planning Decade: Lessons Learned and Issues for the Future. Idea Group Publishing. [2] Grant, Gerald (2003). ERP & Data Warehousing in Organizations: Issues and Challenges. Idea Group Publishing. [3] Klee, Andy. The ERP Life Cycle: From Birth to Death and Birth Again. [4] SAP (2005). mysap ERP Master Guide. [5] Wallace, Thomas F. y Kremzar, Michael H. (2001). ERP: Making It Happen. John Wiley & Son, Ltd.

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