CFO. La siguiente etapa en la creación de funciones financieras de valor agregado. research

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1 A report prepared by CFO Research CFO research La siguiente etapa en la creación de funciones financieras de valor agregado LA CONVERSIÓN DE LOS DATOS EN INFORMACIÓN Y ACCIONES DE NEGOCIOS

2 Contenido Acerca de este informe 3 Fomento de la innovación para el crecimiento rentable 4 Cómo sacar el máximo partido de las herramientas de información 7 La siguiente etapa en la obtención de valor para las funciones financieras 10 Perspectiva del patrocinador 12 CFO PUBLISHING LLC EN LA CREACIÓN DE FUNCIONES DE VALOR AGREGADO 2

3 ACERCA DE ESTE Acerca de este informe En el otoño de 2014, CFO Research realizó una encuesta entre directivos financieros de grandes empresas con el objetivo de conocer los desarrollos sobre cómo las funciones financieras utilizan las capacidades de la información avanzada para apoyar las operaciones del negocio. Recopilamos un total de 311 respuestas completas de la encuesta. Los encuestados representan un amplio rango de segmentos empresariales, concretamente: CARGO Director financiero o equivalente 22 % Director de finanzas 20 % Contralor 17 % Director ejecutivo, presidente o equivalente 9 % Vicepresidente ejecutivo o vicepresidente sénior de finanzas 8 % Vicepresidente de finanzas 7 % Tesorero 5 % Otros cargos financieros sénior 10 % Otros cargos 2 % INGRESOS 500 millones millones USD 27 % millones millones USD 30 % millones millones USD 17 % millones millones USD 14 % millones USD o más 12 % SECTOR Servicios financieros/inmuebles/ seguros 15 % Automóviles/equipos industriales/ manufactura 11 % Servicios empresariales/ profesionales 11 % Productos químicos/energía/ servicios públicos 9 % Construcción 7 % Sector salud 7 % Transporte/almacenamiento 6 % Comercio mayorista/minorista 6 % Alimentación/bebidas/bienes de consumo envasados 5 % Software/Internet/redes 5 % Hardware/electrónica 4 % Productos farmacéuticos/ biotecnología/ciencias biológicas 4 % Telecomunicaciones 4 % Sector público/organizaciones sin ánimo de lucro 3 % Medios/entretenimiento/viajes/ocio 2 % Industria aeronáutica/defensa 1 % REGIÓN Estados Unidos o Canadá 33 % Europa 32 % Asia/Pacífico (incluyendo India y Australia) 18 % América Latina 17 % PAÍS Alemania 8 % Argentina 2 % Australia 4 % Brasil 6 % Canadá 4 % China (aparte de Hong Kong) 6 % España 7 % Estados Unidos 29 % Francia 11 % India 4 % México 8 % Reino Unido (Inglaterra, Escocia, Gales e Irlanda del Norte) 7 % Singapur 3 % Otros países 1 % CFO PUBLISHING LLC EN LA CREACIÓN DE FUNCIONES DE VALOR AGREGADO 3

4 Fomento de la innovación para el crecimiento rentable En la última encuesta mundial realizada a directores financieros, un director financiero de Brasil de una empresa de bienes de consumo resume lo que cree que serán las claves del éxito de su empresa para el próximo año: mejora del escenario económico e innovación constante. Es evidente que una empresa prácticamente no puede influir en la situación económica, tal y como ha quedado patente con demasiada contundencia durante la última recesión mundial. Pero este directivo también apunta a la misma fuerza impulsora que hace que los planes de crecimiento de muchas empresas se cumplan con éxito: la innovación constante. En un entorno de negocios que exige innovación permanente, las empresas necesitarán encontrar métodos para acelerar su ritmo de acción. Actualmente, el cambio es la única constante para muchas empresas, por lo que se requiere una innovación continua. Por consiguiente, los directivos de las empresas necesitarán acelerar su ritmo de acción, es decir, la velocidad con la que recopilan nueva información, la analizan y la aplican para tomar medidas decisivas dentro de esta situación de cambio. Pero para seguir este ritmo implacable, muchos directivos tienen dificultades para gestionar el volumen de información que reciben continuamente. Por este motivo, la función de finanzas debe evolucionar. Los avances en la tecnología de la información permiten a los directivos obtener más datos con mayor rapidez. Actualmente, la función financiera necesita avanzar para que los directivos puedan integrar las métricas operacionales con los impactos financieros, analizando e interpretando dichos datos para desarrollar perspectivas del negocio que puedan convertirse en acción. La forma en que las empresas y sus funciones financieras pueden apoyar el impulso hacia la innovación fue una de las principales preocupaciones de los directores financieros que respondieron a nuestra encuesta. En la encuesta, patrocinada por SAP y realizada por CFO Research, analizamos los distintos métodos con los que las funciones financieras se están adaptando al acelerado ritmo de cambio en sus empresas, sus mercados y su tecnología de la información. En particular, los altos ejecutivos financieros de una amplia gama de sectores comentaron que una de sus expectativas era que los responsables de las líneas de negocio dependan cada vez más de una combinación de conocimientos financieros y de nuevas capacidades de información en su empeño por un crecimiento rentable. Los líderes de finanzas que respondieron a nuestra encuesta notan con claridad que el entorno de los negocios está cambiando y ganando complejidad. Un entorno de negocios cambiante requiere nuevos tipos de respuestas, y muchas empresas están atando sus objetivos de crecimiento a la innovación: nuevos productos, nuevos mercados y nuevas formas de prestar Los responsables de las líneas de negocio dependerán cada vez más de una combinación de conocimientos financieros y de nuevas capacidades de información en su empeño por un crecimiento rentable. CFO PUBLISHING LLC EN LA CREACIÓN DE FUNCIONES DE VALOR AGREGADO 4

5 FIGURA 1 Los directores financieros reconocen la necesidad de velocidad en el análisis de datos, pero pocas empresas son capaces de realizarlo en tiempo real. ACERCA DE ESTE Para cumplir nuestros objetivos de crecimiento rentable, los directivos de mi empresa deberán analizar los datos financieros y de desempeño mucho más rápidamente de lo que pueden ahora. Cuánto tarda generalmente el equipo de finanzas de su empresa en responder a una solicitud de reportes o análisis financieros de un responsable de una línea de negocio? Muy de acuerdo, 40 % Algo 47 % No estoy seguro/a, 2 % Muy en Algo en 2 % 10 % 12 % 58 % 19 % 9 % Inmediatamente, es decir, en tiempo real Un día o menos Dos o tres días Una semana o más servicio a los clientes. Según un director financiero del sector de la alimentación y las bebidas de los Estados Unidos, la obtención de nuevos clientes requerirá centrarse en la innovación y ampliar las líneas de productos en las que tenemos una ventaja competitiva importante. Las empresas y sus funciones financieras no pueden permitirse quedarse estáticas en un mundo que cambia con gran rapidez. El director financiero de una empresa de fabricación china elabora una lista muy completa de los factores críticos que influirán en el crecimiento rentable de la empresa durante el próximo año: expansión de la demanda, nuevos mercados pioneros para reducir costos, aumento de la competitividad, mejora en la calidad de los productos, incremento de la publicidad, amplio uso de las redes sociales e innovación de las TI. Aunque un director financiero sénior del sector del hardware/electrónica del Reino Unido resume el reto simplemente en nuevos clientes y productos. Las funciones financieras pueden desempeñar un papel clave a la hora de guiar a los compañeros de trabajo, es decir, a los directivos corporativos, a los responsables de las unidades de negocio y a los departamentos de ventas y marketing, para garantizar que el nuevo crecimiento sea un crecimiento rentable. Los directores financieros de nuestra encuesta saben que las empresas no pueden permitirse quedarse estáticas en un mundo cambiante. Prácticamente todos los encuestados (el 90 %) manifiestan que sus empresas intentarán aumentar la rentabilidad el próximo año, y cuatro de cada diez (el 39 %) realizarán importantes mejoras. Pero casi todo el mundo reconoce que, para cumplir estos objetivos, será necesario desarrollar la capacidad de responder con rapidez y eficacia. El 87 % manifiesta que los directivos de sus empresas tendrán que analizar los datos financieros y de desempeño mucho más rápido si desean alcanzar estos objetivos. (Ver figura 1.) La incertidumbre y la volatilidad en el entorno de los negocios aumentan la necesidad de tomar decisiones rápidas. Actualmente, los responsables de la toma de decisiones deben obtener información, asimilarla, analizarla y realizar ajustes con más rapidez. CFO PUBLISHING LLC EN LA CREACIÓN DE FUNCIONES DE VALOR AGREGADO 5

6 Esto se traduce en un incremento de la demanda de funciones financieras que ofrezcan soporte a esta toma de decisiones con un análisis integrado de datos financieros y de desempeño. Hasta ahora, solo el 12 % de los encuestados afirma que su equipo Los responsables de la toma de decisiones deben obtener información, asimilarla, analizarla y realizar ajustes con más rapidez. financiero puede responder actualmente a las solicitudes de reportes financieros y análisis de los responsables del negocio inmediatamente, es decir, en tiempo real. A pesar de que el 58 % manifiesta que tarda en responder un día desde la recepción de la solicitud, la cuestión sigue siendo si la respuesta es lo suficientemente buena en un mundo en constante cambio y que va a un ritmo rápido. (Ver figura 1.) No solo existe la demanda de una respuesta más rápida a las solicitudes de información, sino también la de la aceleración de la interpretación del significado de dicha información para el negocio, en colaboración con los gerentes de líneas de negocio para visualizar el problema, simular soluciones, comprender los impactos tanto financieros como operacionales, y elegir la respuesta correcta. Para ganar eficacia, las funciones financieras no pueden limitarse simplemente a entregar los resultados de pérdidas y ganancias a un directivo, sin importar cuán rápido los puedan generar. CFO PUBLISHING LLC EN LA CREACIÓN DE FUNCIONES DE VALOR AGREGADO 6

7 Cómo sacar el máximo partido de las herramientas de información Prácticamente todos los directivos financieros que han participado en nuestra encuesta confirman que sus empresas necesitarán actualizar sus sistemas de información para cumplir estos ambiciosos objetivos. Solo el 7 % de los encuestados manifiesta que la inversión en TI no será una prioridad para sus empresas el próximo año y aproximadamente la mitad (el 47 %) afirma que será una de sus principales prioridades. Esta urgencia se pone de manifiesto especialmente fuera de los Estados Unidos. Mientras que el 36 % de los encuestados en EE.UU. define la inversión en tecnología como una de sus principales prioridades para el próximo año, el 52 % de los encuestados de otras regiones afirma que esta ha pasado a ser su prioridad número uno. De hecho, nueve de cada diez encuestados (el 89 %) están de acuerdo (el 40 % muy de acuerdo) en que, para cumplir los objetivos de crecimiento rentable, los directivos necesitarán disponer de unos análisis más orientados al futuro y más predictivos que los actuales. Un gran número de encuestados (el 83 %) cree también que si las funciones de elaboración de reportes y de visualización de datos son mejores, los responsables de sus líneas de negocio podrán tomar decisiones mejor fundamentadas. (Ver figura 2.) Por ejemplo, lo que resultaría más útil, según un director financiero del sector de los FIGURA 2 El crecimiento rentable y una toma de decisiones mejorada se logran gracias a funcionalidades avanzadas: el análisis predictivo y la visualización de datos. Es necesario mejorar el análisis Se necesitan mejores capacidades para la elaboración de reportes y visualización Algo Algo Muy Muy 49 % 44 % 40 % 39 % No estoy seguro/a, 2 % Muy en 1 % Algo en 8 % No estoy seguro/a, 2 % Muy en 2 % Algo en 12 % El 89 % está de acuerdo en que, para cumplir los objetivos de crecimiento rentable, los directivos necesitarán análisis más orientados al futuro y más predictivos que los actuales. El 83 % está de acuerdo en que si las funciones de elaboración de reportes y de visualización de datos son mejores, los responsables de las líneas de negocio podrán tomar decisiones mejor fundamentadas. CFO PUBLISHING LLC EN LA CREACIÓN DE FUNCIONES DE VALOR AGREGADO 7

8 bienes de consumo de EE.UU., es una visualización más sencilla de los datos mediante tableros de control y unos análisis más avanzados orientados a las tendencias y al historial para lograr unas proyecciones más precisas. El motivo de esta urgencia está claro. Ocho de cada diez encuestados (el 80 %) creen que sus empresas podrían cumplir mejor los objetivos de crecimiento si sus sistemas de información fueran más fáciles de utilizar. El vicepresidente de finanzas de una empresa Los directores financieros manifiestan que los responsables del negocio están buscando una visualización más sencilla de los datos y un análisis más avanzado. de construcción china explica que la capacidad de mejorar el sistema de información nos permite analizar la situación actual con rapidez y, a continuación, realizar cambios para que los intereses de nuestra empresa se maximicen. Por consiguiente, las empresas están buscando métodos para acelerar su ritmo de acción, es decir, la velocidad de perspectiva y no solo la velocidad de procesamiento. Un director financiero de una empresa mexicana del sector salud comenta cuáles son los beneficios según su opinión: los sistemas muy mejorados [deberían] reducir el tiempo de respuesta de nuestros directivos, lo cual debería traducirse en ventaja con respecto a la competencia. No obstante, el aumento de la complejidad de la información puede generar obstáculos. Una gran mayoría de los encuestados (el 82 %) está de acuerdo en que el aumento del volumen y de la complejidad de los datos obliga a sus empresas a adaptarse o a actualizar los sistemas de información de gestión financiera. Aproximadamente la mitad de ellos está muy de acuerdo. Se trata de un fenómeno global. Las demandas de datos son cada vez más complejas en cada región, a pesar de que los encuestados de las regiones de Asia/Pacífico y América Latina son más propensos que sus homólogos en Norteamérica y Europa a estar muy de acuerdo en la necesidad de actualizar los sistemas. La encuesta demuestra que, a medida que el volumen y la complejidad de los datos crecen, los directores financieros ya no creen que la facilidad de uso consista simplemente en un hágalo Ud. mismo. El sesenta y dos por ciento (62 %) de los encuestados afirma que sus sistemas de información son en gran parte de autoservicio. Es decir, que los directivos pueden obtener los datos financieros y de desempeño que necesitan por su cuenta, sin confiar en el equipo financiero o de TI. Al mismo tiempo, casi el mismo número (el 58 %) manifiesta que los responsables de las líneas de negocio de sus empresas tienen dificultades al utilizar los sistemas de información de la empresa para identificar y comprender los datos necesarios para tomar decisiones eficaces. (Ver figura 3.) Se necesita algo más que tener los datos disponibles. Se ha demostrado que el valor adicional de la información para la toma de decisiones de negocios procede, en primer lugar, de la descarga de los datos correctos, es decir, que es necesario identificar los datos relevantes, y en segundo lugar del conocimiento sobre cómo utilizar correctamente estos datos. En este punto, muchos directivos requieren la ayuda de sus compañeros del departamento financiero. Los directores financieros ya no creen que la facilidad de uso consista simplemente en hágalo Ud. mismo. Se necesita algo más que tener los datos disponibles. Varios encuestados se centran en la importancia de llevar a cabo estos pasos para lograr una toma de decisiones efectiva. Tal y como afirma el director ejecutivo de una empresa de electrónica de México, la tecnología siempre es un buen aliado, si sabes cómo utilizarla. Siempre será necesario formar a algunos empleados y para otros seguirá siendo complicado comprender estos nuevos usos [de la tecnología]. Un director financiero del sector del comercio minorista y mayorista de España insiste aún más en este punto: Disponemos de [ERP] y CRM, con numerosos datos. No obstante, el uso por parte de los directivos es un desastre. CFO PUBLISHING LLC EN LA CREACIÓN DE FUNCIONES DE VALOR AGREGADO 8

9 No estoy seguro/a, 1 % FIGURA 3 La recuperación de datos puede ser un autoservicio, pero este no es el caso del análisis de datos. Muy 15 % Muy en 11 % Los sistemas son un autoservicio Algo en 24 % Algo 49 % No estoy seguro/a, 2 % Los datos son difíciles de identificar y de comprender Muy 18 % Muy en 14 % Algo en 27 % Algo 40 % Nuestros sistemas de información son en gran parte de autoservicio. Es decir, que los directivos pueden obtener los datos financieros y de desempeño que necesitan por su cuenta, sin necesitar la ayuda del equipo financiero o de TI. Los responsables de las líneas de negocio de mi empresa tienen dificultades para utilizar los sistemas de información para identificar y comprender los datos que necesitan para tomar decisiones efectivas. La tecnología siempre es un buen aliado, si sabes cómo utilizarla, afirma el director ejecutivo de una empresa de electrónica. CFO PUBLISHING LLC EN LA CREACIÓN DE FUNCIONES DE VALOR AGREGADO 9

10 La siguiente etapa en la obtención de valor para las funciones financieras Sabemos que las funciones financieras tendrán que ir más allá de generar cifras si el objetivo es ayudar a los responsables del negocio a evitar desastres informativos. Cada vez más, los responsables del negocio esperarán que el equipo de finanzas interprete los números, ayudándoles a integrar los datos financieros y operacionales de forma que además del estado de pérdidas y ganancias, obtenga los factores reales de la innovación y el cambio para la empresa. Una amplia mayoría de los encuestados (el 87 %) está de acuerdo en que, para ello, las funciones financieras deberán mejorar sus propias capacidades y desempeño. Y el 91 % manifiesta que las funciones financieras deben mejorar los distintos tipos de análisis predictivos y orientados al futuro que los directivos necesitan para lograr el éxito. (Ver Figura 4.) El vicepresidente financiero de una empresa del sector de los servicios financieros de EE.UU. comenta lo siguiente: Actualmente estamos realizando la actualización y la conversión de los sistemas de información financiera. Estas nuevas herramientas reducirán significativamente el proceso de cierre contable mensual. Otra de las ventajas será el acceso prácticamente en tiempo real a datos detallados Los líderes del negocio esperan que el personal de finanzas interprete los números. del desempeño operacional para permitir un apoyo analítico más rápido y dar retroalimentación a operaciones de campo para ayudar a maximizar el desempeño financiero. Este directivo hace referencia a un punto clave. La mejora del desempeño no solo consiste en ganar velocidad, en este caso, para acelerar la consolidación financiera y el ciclo del cierre. En un contexto más amplio, se trata de lo que el equipo financiero puede hacer con el tiempo -y las perspectivas- que gana durante el proceso de aplicación de una tecnología más rápida y potente. En muchas empresas, los responsables de las líneas de negocio están interesados activamente en obtener los conocimientos financieros que les ayuden a gestionar la complejidad de los datos. Seis de cada diez encuestados (el 60 %) afirma que los responsables de las líneas de negocio solicitan regularmente reportes y análisis financieros a las funciones financieras de sus empresas, a pesar de la presencia de sistemas de información de autoservicio. Por consiguiente, se puede concluir que no es suficiente con que los datos estén disponibles. Y el departamento de finanzas está encantado de corresponder: prácticamente el mismo número (el 56 %) afirma que su equipo financiero colabora regularmente con los responsables de las líneas de negocio para analizar los datos financieros y de desempeño con el objetivo de desarrollar respuestas efectivas. Para la mitad de las empresas, esta colaboración tiene lugar en sus organizaciones. El 48 % de los encuestados explica que su equipo financiero ya está trabajando junto a los responsables de las líneas de negocio y apoya habitualmente a la dirección en la toma de decisiones. CFO PUBLISHING LLC EN LA CREACIÓN DE FUNCIONES DE VALOR AGREGADO 10

11 FIGURA 4 Las funciones financieras están trabajando para ofrecer más valor a sus compañeros de las líneas de negocio. Las funciones financieras... Deben mejorar su propio rendimiento Deben mejorar la capacidad para proporcionar un análisis predictivo En absoluto, 1 % Sustancialmente, 32 % Muy poco, 11 % Moderadamente, 55 % No estoy seguro/a, 1 % Muy 42 % Algo 49 % Muy en 1 % Algo en 7 % El 87 % manifiesta que la función financiera necesitará mejorar sus capacidades y el desempeño para apoyar el crecimiento rentable. El 91 % afirma que, para cumplir los objetivos de crecimiento rentable, la función financiera tendrá que mejorar en proporcionar a los directivos análisis predictivo orientado al futuro. La función financiera debe estar integrada en etapas mucho más tempranas del proceso analítico, afirma un directivo de una empresa de fabricación francesa. La necesidad de involucrar a finanzas no se pierde en la otra mitad. La función financiera debe estar integrada en etapas mucho más tempranas del proceso analítico, afirma un directivo de una empresa de fabricación francesa. Los líderes financieros han estado hablando de ampliar el papel de valor agregado de sus equipos durante mucho tiempo. Las empresas están empezando a proporcionar las herramientas que el equipo financiero puede utilizar para contribuir a lograr esos deseos, adoptando sistemas que pueden poner a disposición de sus líderes del negocio capacidades de información sólidas e innovadoras. Ahora ha llegado el momento de determinar cuál será el mejor uso de estas nuevas capacidades, ya que los responsables de las líneas de negocio y los equipos financieros buscan fortalecer su colaboración para potenciar su poder analítico. CFO PUBLISHING LLC EN LA CREACIÓN DE FUNCIONES DE VALOR AGREGADO 11

12 Perspectiva del patrocinador El caso para la ampliación del papel que desempeñan los directores financieros y el departamento de finanzas, de forma que se conviertan en socios más estratégicos del negocio en toda la empresa, no es un debate nuevo. Lo que en su momento fue una revelación, ahora es una expectativa de que los profesionales de finanzas comprendan perfectamente las operaciones del negocio, mientras trabajan conjuntamente con sus compañeros de las líneas de negocio para enfocar los recursos y, en última instancia, definir la estrategia de la empresa para cumplir sus metas para un crecimiento rentable. Se puede afirmar con total seguridad que los líderes financieros del futuro seguirán aplicando una serie de habilidades familiares en respuesta a las necesidades de obtener capital con un costo óptimo, gestionando un volumen cada vez mayor de requisitos de cumplimiento normativo, y proporcionando reportes cada vez más transparentes y una divulgación orientada al futuro, su capacidad para convertirse en verdaderos líderes facilitadores de la dirección estratégica y del crecimiento rentable que tanto se discute hoy sigue siendo una cuestión sin respuesta. Las conclusiones de esta importante parte del estudio confirman que los avances en tecnología de la información permiten a los directores financieros proporcionar muchos más datos financieros con mayor rapidez a los responsables de la toma de decisiones de otras líneas de negocio. Pero todavía existen importantes carencias relacionadas con la conversión de los datos en análisis de una forma eficaz, para que las personas que se encuentran fuera del ámbito financiero puedan comprenderlos y utilizarlos de un modo útil. A pesar de que el 60 % de los directores financieros encuestados afirma que sus sistemas de información son en gran parte de autoservicio, es decir, que los directivos pueden obtener los datos financieros y de desempeño que necesitan por su cuenta, casi el mismo número manifiesta que los responsables de las líneas de negocio en sus empresas tienen dificultades al utilizar los sistemas de información para identificar y comprender los datos necesarios para tomar decisiones eficaces. Por consiguiente, aunque finanzas ha evolucionado rápidamente en términos de proporcionar información a los homólogos de las distintas líneas de negocio en un intento por convertirse en verdaderos socios estratégicos, para lograr verdaderamente esa ambición deben determinar cómo integrar mejor las métricas operacionales con los impactos financieros, e interpretar los datos para desarrollar perspectivas que todos los responsables de la toma de decisiones pueden convertir en acciones a tomar. Para aquellos que estén preparados para dar el siguiente paso y transformar realmente sus funciones financieras, ir más allá y proporcionar más datos y con mayor rapidez a sus compañeros de trabajo, adoptar avances tecnológicos como la tecnología Inmemory, el análisis predictivo, la nube y la tecnología móvil les permitirá posicionarse con una orientación hacia la dirección estratégica, así como predecir resultados rentables que anteriormente constituían una aspiración poco realista. EN LA CREACIÓN DE FUNCIONES DE VALOR AGREGADO 12

13 Todas estas tecnologías están disponibles actualmente en la solución SAP Simple Finance. Como líder de soluciones financieras durante las últimas décadas, SAP ha colaborado estrechamente con clientes de todo el mundo para identificar las tareas más complejas de las finanzas y simplificar su uso y ejecución. El resultado es SAP Simple Finance, una solución financiera global basada en SAP HANA que le ofrece una amplia gama de opciones de implementación (en la nube, en las instalaciones, híbrida). SAP Simple Finance combina la potencia del software de gestión financiera líder de SAP con el análisis en tiempo real de la plataforma SAP HANA. Se ha diseñado para impulsar la simplicidad a través de todos los procesos y usuarios de finanzas gracias a: La colaboración con el negocio: Interactúe con el negocio para impulsar el valor, aprovechando predicciones al instante, análisis y planificación a través de los procesos financieros y operacionales. La excelencia operacional: Amplíe los procesos financieros a través de redes del negocio para colaborar de manera óptima con clientes, proveedores, bancos y autoridades gubernamentales. El cumplimiento y el riesgo: Mantenga el cumplimiento regulatorio global, así como los controles de contabilidad y las normas fiscales en todas las monedas, idiomas y sectores Los líderes financieros han estado hablando de ampliar el papel de valor agregado de sus equipos durante mucho tiempo. El debate ya no es si la función de finanzas y contabilidad tiene que convertirse en un socio más estratégico para el resto de la empresa, sino más bien cómo llegar allí. La innovación tecnológica ha alcanzado a esta ambición, y lo que antes era la aspiración puede ser una realidad, y la elección es suya ahora. Si desea obtener más información, visite SAP Simple Finance. EN LA CREACIÓN DE FUNCIONES DE VALOR AGREGADO 13

14 The Next Stage in Creating the Value-Added Finance Function: Turning Data into Insight and Business Actions is published by CFO Publishing LLC, 51 Sleeper Street, Boston, MA Please direct inquiries to Linda Klockner at or CFO Research and SAP developed the hypotheses for this research jointly. SAP funded the research and publication of our findings. At CFO Research, David W. Owens directed the research and wrote the report. CFO Research is the sponsored research group within CFO Publishing LLC, which includes CFO magazine, CFO Conferences, and CFO.com. October 2014 Copyright 2014 CFO Publishing LLC, which is solely responsible for its content. All rights reserved. No part of this report may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form, by any means, without written permission.