TABLEROS DE CONTROL PARA UN PROCESO DEL NEGOCIO EN UNA COMPAÑÍA DE SEGUROS CARLOS ANDRÉS CARVAJAL RAMÍREZ. Trabajo Dirigido de Grado

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1 TABLEROS DE CONTROL PARA UN PROCESO DEL NEGOCIO EN UNA COMPAÑÍA DE SEGUROS CARLOS ANDRÉS CARVAJAL RAMÍREZ Trabajo Dirigido de Grado Profesora Gloria Lucía Giraldo G. PhD Informática UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA MEDELLIN 2009

2 2 RESUMEN: Las nuevas tendencias en la administración y control de información en las organizaciones y lo poco que se profundiza este tema en nuestro medio, son una motivación para realizar este trabajo que pretende reunir los elementos más importantes referentes a lo que son los tableros de control, su definición, qué tipos de tableros existen y qué beneficios se obtendrían con ellos, además de cómo en áreas de trabajo como inteligencia de negocios pueden hacer uso de estas herramientas para ofrecer los lineamientos necesarios para generar decisiones y dar un panorama de competitividad en las diversas actividades que se dan en el mundo laboral. Durante este proceso se consideró hablar acerca de dónde surgió el concepto de los tableros de control, cúal es su objetivo, qué características poseen, qué fases involucran dentro de un proyecto en una organización y algunos ejemplos que a lo largo del trabajo se plantean para ubicarnos y entender como funcionan. PALABRAS CLAVE: Información, Tablero de Control, Inteligencia de Negocios, Administración. ABSTRACT: The new ways in manage and control of information in the business and the poor deepened this topic in our environment, they are a motivation to carry out this work that seek to gather the relating more important elements about dashboards, its definition, types of dashboards exist and that benefits obtained with them, besides look how in work areas like Business Intelligence can make use of these tool to offer the necessary limits to make decisions and give a panorama of competitiveness in the diverse activities that are given in the business world. During this process it was considered speak about where the concept of the dashboards arose, which it is its objective, which characteristics possess, which phases involved inside a project in an organization and some examples that think about to locate us to understand along this document how they work. KEYWORDS: Information, Dashboards, Business Intelligence, Administration.

3 3 CONTENIDO PAG 1. INTRODUCCIÓN 4 2. ANTECEDENTES 6 3. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA MARCO TEÓRICO TABLEROS DE CONTROL (DASHBOARDS) DEFINICIÓN ELEMENTOS PARA UN TABLERO DE CONTROL BUENAS NORMAS DE SOFTWARE AUN SE APLICAN ERRORES COMUNES ACERCA DE LOS TABLEROS DE CONTROL MÉTRICAS PROCESO DASHBOARDING->META-INFORMACIÓN STORYBOARDING PLANIFICACION DEL PROYECTO DISEÑO DEL TABLERO DE CONTROL DISEÑO DEL TABLERO PERCEPCION VISUAL MEMORIA A CORTO PLAZO CODIFICACION VISUAL DE LOS DATOS PRINCIPIOS GESTALT ELOCUENCIA A TRAVES DE LA SIMPLICIDAD MEDIOS DE VISUALIZACION PARA TABLEROS DE CONTROL TIPOS DE TABLEROS DE CONTROL GENERALIDADES TABLEROS DE CONTROL DE LOS RESULTADOS EMPRESARIALES TABLEROS DE CONTROL PARA MONITOREO DE PROCESOS O ACTIVIDADES TABLEROS DE CONTROL DE APLICACIÓN TABLEROS DE CONTROL DE CLIENTES TABLEROS DE CONTROL DE PROVEEDORES TABLEROS DE CONTROL DIVISIONALES O POR ÁREAS MARCO METODOLOGICO RESULTADO OBTENIDOS Y CONCLUSIONES RECOMENDACIONES 75 BIBLIOGRAFIA 76 GLOSARIO 77

4 4 1. INTRODUCCIÓN Objetivos Dar una primera vista acerca de que son los tableros de control y de cómo se han convertido en una importante herramienta para las organizaciones. Conocer de manera breve que es Inteligencia de negocios y que papel juega dentro de una organización.

5 5 Con el continuo avance en la tecnología, los niveles de información han crecido de una manera significativa, desencadenando un tsunami de datos que nos abruma a su paso; dominar esta bestia se ha convertido en el objetivo principal de las industrias de la información. En muchas organizaciones se ha buscado administrar la información que manejan de la mejor manera posible ya que ello implica tener la visión del negocio y ser cada vez más competitivos en el mercado. Es por ello que surgen áreas como Inteligencia de Negocios, la cual se especializa en administrar grandes cantidades de información que posee la organización de la cual hace parte y que tiene por objetivo principalmente el procesar y almacenar en un repositorio centralizado esta información, poseer el talento humano, técnicas y herramientas necesarias para la exploración y consulta de la información, la cual es base para la toma de decisiones, elemento vital para la supervivencia de cualquier negocio hoy en día. Por lo que las organizaciones se han visto en la tarea de investigar e invertir recursos para fortalecer esta importante área de trabajo. Así se puede decir que el área de Inteligencia de Negocios busca, a partir de todo su trabajo, brindar el conocimiento para tomar las decisiones correctas que den el lineamiento que debe seguir la organización a partir de la información recolectada. Por otro lado, como resultado del trabajo e investigación en el tema de la administración de la información, en años recientes ha surgido una herramienta la cual ha adquirido gran fuerza en este campo, son los llamados Tableros de control (Dashboards), los cuales se utilizan para el análisis y posterior toma de decisiones dentro de las organizaciones; siendo muy generales, un tablero de control es una interfaz computacional con gráficos, reportes, indicadores visuales y mecanismos de alerta que son consolidados en una plataforma de información con el fin de tener una visión clara del negocio. Es así como en la Inteligencia de Negocios, utilizar los tableros de control puede llegar a dar resultado muy útiles, por ejemplo, para una compañía de seguros que busca la mejor manera de administrar la variada y numerosa información acerca de sus clientes, productos y servicios, los elementos mencionados anteriormente se convierten en una muy buena alternativa.

6 6 2. ANTECEDENTES Objetivos Conocer el entorno para el cual se desarrollará esta documentación de los tableros de control y ver cuál es el área directamente implicada para aplicar estos conocimientos Recalcar la misión, visión, estructura e historia de la organización.

7 7 La Compañía nació en 1944, en Medellín, por iniciativa de un grupo de treinta y dos empresas y más de ciento cincuenta accionistas, casi todos antioqueños, quienes ya veían cerca el fin de la Segunda Guerra Mundial, prediciendo una época de recuperación económica para el mundo y como respuesta a la necesidad de las empresas de la región, obligadas hasta el momento a depender de compañías aseguradoras y financieras de Bogotá, e incluso extranjeras. La Compañía comenzó actividades en 1945 y pronto se extendió por toda Colombia. Desde la anécdota relacionada con los ocho centavos que debió aportar para cubrir con otras aseguradoras el primer siniestro en una máquina de Coltejer y las pérdidas del primer semestre de su existencia, hasta los sólidos resultados propios y de sus filiales y su actual magnitud como cabeza de un destacado grupo económico, media una labor inconmensurable de esfuerzo y adelanto tecnológico a través de toda una historia recorrida a grandes pasos. Las nuevas actividades de la compañía surgieron con la creación de sus filiales: Una de ellas para la gestión de los seguros de vida, accidentes, incapacidad, enfermedad y renta vitalicia, teniendo una importante función de impulso a la industria nacional, entre otras. Al cumplir los quince años, ya tenía sentadas sus bases administrativas, organizados sus departamentos técnicos y consolidadas sus relaciones internacionales, con un intenso intercambio de reaseguros con casi todas las regiones del mundo. Al final de la década de los setenta, los directivos varias compañías en el medio participaron en la formación de un Grupo Empresarial, creado con el fin de protegerse mutuamente de tomas hostiles a las empresas antioqueñas por parte de grupos económicos de otras regiones del país. A raíz de la Ley 100 de 1993, la compañía creó sus filiales adicionales con unos excelentes resultados y un aumento considerable de afiliados. También entró en el negocio de seguros previsionales y rentas vitalicias, que son los de mayor expectativa de crecimiento futuro, así como las ventas por medio de canales alternos. En Diciembre de 1997, la compañía es reestructurada por medio de una escisión, mediante la cual se separa la actividad operativa de seguros de la de inversión. Con la separación de las dos actividades se buscó adecuar la operación aseguradora a las nuevas condiciones del mercado, aprovechar las

8 8 oportunidades internacionales de expansión y administrar el portafolio como otra actividad Independiente. En junio de 2001 y después de un proceso de búsqueda de más de un año de un aliado estratégico, la compañía líder en el mercado reasegurador internacional. En septiembre de 2002 se registra el ingreso de otro accionista Internacional en el sector de inversiones, que adquirió parte de la propiedad de la compañía. La presencia como aliado estratégicos, le permiten a la Compañía tener una posición competitiva privilegiada para afrontar con éxito las innumerables oportunidades y retos de desarrollo en el sector de seguros en Colombia. Recientemente toda la compañía entró en un proceso de cambio de imagen con el fin de crear sinergias entre sus distintas marcas y productos para ofrecerles a sus clientes un portafolio de servicios integral y que se le muestre una sola compañía con diversas soluciones para sus necesidades. Dentro de esta gran organización y haciendo parte de la gerencia de Desarrollo y Tecnología tenemos el área de Inteligencia de Negocios la cual se encarga básicamente de administrar y controlar toda la información día a día se genera en la compañía para tener siempre la información disponible y que con ello se tomen decisiones importantes para la organización. Como concepto, Inteligencia de Negocios (BI-Business Inteligence) ha ocupado un destacado lugar durante los últimos cincuenta años entre empresarios y estudiosos de los factores que inciden sobre la competitividad y crecimiento en las empresas. En el medio colombiano, es muy reciente el interés por este tema y en cierta medida se debe al crecimiento en las tecnologías de información. La formación del concepto de Inteligencia de Negocios se enriqueció paulatinamente y con ello es posible identificar, los siguientes elementos que al enlazarlos precisan la razón de ser del BI: Qué se pretende o cuál es el objetivo perseguido: Monitorear la información Cuál información: aquella relativa al entorno que le interesa a la empresa y donde ella actúa. Para qué se requiere: para identificar señales clave que alerten, apoyen la toma de decisiones y ayuden a prever el futuro. A quiénes respalda: fundamentalmente a la alta dirección porque ellos son quienes conducen la estrategia de la compañía. Qué implica: habilidad para adquirir la información y responder oportunamente a los retos derivados, así como generar alto valor agregado de dicha información y unir todo ello a las actividades cotidianas de la empresa (incorporarlas en el quehacer empresarial)

9 9 Cómo se logra: observando, determinando cuál es la información útil, verificándola, organizándola, actualizándola continuamente y disponiéndola para otros procesos. Este proyecto le puede ser muy útil al área, ya que continuamente en este tipo de grupos de trabajo, se buscan nuevas formas de analizar la información y presentarla de una manera que se pueda ver de una manera más eficaz toda la información y sacar análisis de lo que ocurre con la organización, hacia donde va y qué nuevas estrategias aplicar según el entorno en el que se desempeñe. Según vemos, el rol que desempeña el área, tener una referencia de qué son los tableros de control, como se usan, qué hay que tener en cuenta a la hora de abordar un proyecto que los involucre, es tener más herramientas que permitan que la información sea más accesíble y asimilada de una mejor manera.

10 10 3. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Diagrama Causa-Efecto de la problemática

11 11 El anterior diagrama causa-efecto refleja los problemas que se tienen actualmente en el proyecto de tableros de control. La raíz del problema se fundamenta en que desarrollar tableros de control es una labor muy compleja, debido a que no se cuenta con una adecuada documentación teórica y práctica de lo que ellos son, para que se usan y de los beneficios que ellos brindan. Las razones para ellos son las siguientes: Existe un conocimiento incipiente acerca de ellos, ya que es un área del conocimiento relativamente nueva que ha venido mostrando sus frutos a lo largo de los últimos años, el personal no cuenta con una capacitación avanzada para abarcar proyectos de gran magnitud, por lo que son pocos los proyectos que se han intentado realizar en la organización. Otro subproblema asociado a la raíz es que el modelo de datos que posee la organización es extenso y complejo, porque se tienen muchas relaciones entre sus entidades. Y por último la cantidad de información que tenga y el análisis de cúal de ella se quiere mostrar a través de los tableros, hacen que el proceso conlleve más tiempo de planeación y ejecución.

12 12 4. MARCO TEÓRICO Objetivos Conocer qué es un tablero de control y qué elementos lo conforman. Entender cuáles son las recomendaciones que se deben tener a la hora de implementar tableros de control, dependiendo de las necesidades que se tengan.

13 TABLEROS DE CONTROL (DASHBOARDS) Definición El término de tablero de control nos da una idea del panel que se encuentra debajo del parabrisas de un vehículo y que contiene varios instrumentos y controles donde se reúnen todos los datos y funciones pertinentes con lo que proporciona un fácil uso y comodidad a lo hora de tomar decisiones al conducir un automóvil, de manera similar en una aeronave, donde los pilotos calificados, a través de estos elementos en el tablero de control, pueden monitorear, tener una visión de hacia donde se dirigen y saber si se tiene algún problema durante el vuelo, por lo que estos ejemplos han inspirado el mismo concepto de escritorio, es claro el propósito del tablero de control en estos 2 escenarios, controlar y manejar un sistema complejo e interdependiente. [1] Presentación de datos en un tablero de control, concepto heredado de las aeronaves y automóviles Fuente: Federal Aviation Administration Web site, Entonces teniendo en cuenta que los pilotos pueden procesar la información de un gran número de indicadores que se les muestran en estos tableros para navegar en sus aeronaves, se podría pensar, por que no creer que los ejecutivos también pueden tener elementos similares que les permitan orientar sus organizaciones?. Las personas que toman las decisiones en las organizaciones deben analizar y controlar la información de cada negocio. Recorrer hojas de cálculo o llamar especialistas élite de información son labores muy tediosas, por lo que ciertamente los tableros de control cobran importancia al suplir ciertas necesidades de los profesionales hoy en día. Ya bien se conoce que lo que no se puede manejar no se puede medir, por lo que los tableros de control deben proveer una clara visión para dirigir a través de las espesas nubes de sobrecarga de datos, llegando a una idea que viene

14 14 convergiendo desde principios de este siglo y es de tener la información correcta en el momento correcto. Casi todas las organizaciones han experimentado un crecimiento exponencial en el poder computacional y en volúmenes de datos durante los últimos años, este crecimiento conduce a que la gestión organizacional cree procesos más ilustrados para la toma de decisiones en un ambiente abundante en información. Saltos en la información y presentación de informes. Crecimiento en el volumen de datos Durante la última década, la capacidad para el análisis y minería de datos han logrado grandes avances, como la potencia en los computadores, sin embargo hasta hace poco, la tarea de llevar a cabo un análisis de los datos ha sido delegada a analistas entrenados y expertos dentro de sus respectivos ámbitos. El resto de la organización depende de este grupo para decidir qué información esta dispersa, cuándo y en qué formato, si alguien requería información se debería hacer una solicitud de ella. Pero con frecuencia cuando se entrega esta información ya es muy tarde o la información es obsoleta por prioridades diarias que hacen que cambie. Para un usuario de negocios, la frustración que resulta de esas demoras o falta de acceso a la información oportunamente es realmente inquietante. Entonces a medida que las organizaciones han abierto innumerables frentes de interacción a través de sus clientes, proveedores y socios, ya no pueden permitirse el lujo de una desventaja en la gestión de primera línea con una falta de información. Cualquier persona que tenga la autoridad para tomar decisiones que puedan afectar el rendimiento de la organización, requiere información. Los modos de dispersión de información, ya sea a través de

15 15 reportes estándar o de arrastrar y colocar la presentación de informes, sencillamente ya no son suficientes. Estos reportes son muy estáticos y a menudo demasiado abrumadores porque el usuario es altamente susceptible a una sobrecarga de datos. Retomando la analogía con los tableros de control de una aeronave o automóvil, tenemos entonces un punto de partida para describir las características básicas de un tablero de control o Dashboards como se conoce alrededor del mundo. Para empezar debemos tener en cuenta que la gran mayoría de tableros de control para las cabinas normalmente poseen el mismo conjunto de Indicadores Clave de Rendimiento o KPI como es conocido por su significado en ingles (Key Performance Indicators), tales como velocidad de la aeronave, altitud, dirección, velocidad del viento, humedad, estado de combustible, temperatura del motor, latitud, longitud, entre otros. Muchos fabricantes de aviones pueden tener diversos diseños para sus páneles, pero en esencia, todos ellos poseen el mismo conjunto de KPI s críticos para el éxito de un vuelo. Similarmente se puede hacer el análisis para los automóviles, concluyendo así que un fabricante, ya sea de autos o aviones, puede replicar con facilidad en una línea de montaje miles de páneles según sea el caso. En contraste con un avión o automóvil, cada organización tiene un conjunto de KPI s que difiere significativamente de otras, aunque estén en el mismo sector. Cada negocio y administración organizacional han evolucionado de manera diferente y cada división dentro de la organización posee distintos tipos de KPI s relevantes para ellos mismos. Áreas como Finanzas, Cadenas de suministro, Recurso Humano, Ventas y Marketing, todos ellos con sus propios KPI s que se traducen en distintos tipos de tableros. Aunque muchos KPI son comunes y estándar por definición, tales como ingresos brutos, beneficio neto, margen bruto, activos, volumen de negocios, etc, cada organización posee sus propios matices de la autogestión. Debido a esta diversidad se hace necesaria la realización exhaustiva e individualizada de análisis de requisitos, con el fin de construir tableros de control eficaces para cada organización. Para hacer las cosas aún más complejas, las fuentes de información que necesitan ser presentadas a través de los tableros de control son muy diversas dentro de las organizaciones. El hecho de que dos empresas utilicen la misma versión de software para la planificación de recursos empresariales ERP (Enterprise Resource Performance) o para la administración de las relaciones con el cliente CRM (Customer Relationship Management) al momento de construir estos tableros, no hay dos organizaciones que coincidan en la multitud de fuentes de información para el acceso a estos tableros de control, haciendo más compleja dicha labor.

16 Elementos de un Tablero de Control Hasta el momento hemos tomado prestado el término de una cabina de una aeronave y se sabe que la analogía tiene algunas limitaciones serias. Por lo tanto podemos mencionar algunas características básicas específicas para un tablero de control usando un acrónimo, como el tema es conocido a nivel mundial, la palabra en inglés se conoce como SMART (Synergetic, Monitor, Accurate, Responsive, Timely) [1], lo cual se interpreta como lo siguiente: Sinérgico: Debe ser ergonómico y visualmente efectivo para un usuario, acerca de los diferentes aspectos dentro de una misma pantalla. Monitor de KPI: Debe mostrar indicadores críticos que sean requeridos para una toma de decisiones efectivas en el dominio al que el tablero de control abastece. Exacto: La información que se presenta debe ser precisa, con el fin de obtener la plena confianza del usuario con el tablero. El soporte de datos para el tablero debe estar probado y validado. Responsivo: Debe responder a los umbrales predefinidos para crear alertas de usuario, en adición a la presentación visual del tablero, por ejemplo alarmas de sonido, correos electrónicos, buscapersonas, entre otros, con el fin de obtener de inmediato la atención del usuario cuando ocurra en asunto crítico. Oportuno: Debe mostrar la información lo más actualizada posible, la información debe ser en tiempo real y en el tiempo correcto. Sin embargo con estas características no es suficiente para garantizar una efectiva administración organizacional. Otros elementos adicionales importantes para el tablero se capturan en el siguiente acrónimo en ingles IMPACT (Interactive, More Data history, Personalized, Analytical, Collaborative, Trackability) [1] se interpreta de la siguiente manera: Interactivo: Debe permitir a los usuarios ver y llegar a los detalles. Imaginar cuan provechoso sería para un piloto hacer clic en el indicador de combustible y ver la tasa de consumo durante la última hora de vuelo, solo para encontrar que la tasa de consumo se ha disparado al doble del nivel normal hace 15 minutos, indicando un súbito escape de combustible. Más Datos de la Historia: El tablero debe permitir a los usuarios revisar la historia para un determinado indicador. Por ejemplo las ventas, determinar qué ocurre en un periodo de tiempo al día de hoy y cómo fueron en ese mismo período el año anterior, para analizar su comportamiento. Personalizado: La presentación del tablero debe ser específica para el dominio de responsabilidad, privilegios, restricción de datos y demás que tenga el usuario. Otras opciones de la personalización deberían estar disponibles,

17 17 tales como idioma y preferencias visuales para el color y estilos de fondo para una mejor experiencia del usuario. Analítico: Debe permitir a los usuarios navegar por distintos medios para comparar, contrastar y hacer inferencias analíticas de lo que se muestra en el tablero, de esta manera se le facilita una mejor comprensión de las variables del negocio. Colaborativo: El tablero debe facilitar la capacidad a los usuarios para el intercambio de notas y realizar observaciones específicas en relación a sus tableros. Esto también sirve para llevar un control con el flujo de trabajo y procesos. Un buen diseño de colaboración serviría como una plataforma de comunicación en la tarea de gestión y control de cumplimiento. Trazabilidad: Debe permitir a cada usuario personalizar los parámetros que quieran seguir. Tales parámetros podrían ser la vista por defecto del tablero después de iniciar sesión, por ejemplo Buenas Normas de Software Luego de haber dado algunas bases para los tableros de control, cabe anotar que el software que se usa para su construcción debe cumplir con ciertas normas que todo buen software debería tener. Algunas de estas normas son: Rápida Respuesta: Los usuarios no deberían experimentar una excesiva demora en la recuperación de sus tableros e informes. Intuitivo: Los usuarios finales no necesitarán pasar por un arduo proceso de aprendizaje. Basado en Web: Los usuarios debería tener acceso a través de este medio si poseen los permisos indicados para ello. Seguro: Los administradores del sistema pueden administrar fácilmente la seguridad del sistema reduciendo y monitoreando accesos ilícitos. También debe permitir la encriptación cuando la información es de alto contenido confidencial. Escalable: Que un gran número de usuarios pueda acceder al sistema sin que se presenten problemas de lentitud. Va muy de la mano con la calidad del hardware y el ancho de banda. Compatibilidad con la Industria: El software debe poder integrarse con las bases de datos de diferentes proveedores y trabajar con diferentes normas de servidores (Net, J2EE) y varios sistemas operativos (Unix, Windows, Linux). Tecnología Abierta: El software no debería ser rígido en el sentido de hacer muy complicado el extender su alcance dentro del complejo entorno de tecnologías de información TI. Se debe trabajar con protocolos de intercambio de información, tales como XML, ODBC, OLE, PP, SMC y los servicios web.

18 18 Cabe aclarar que tecnología abierta no es lo mismo que código abierto, lo cual se refiere al software libre con acceso abierto a su código fuente. Asequible: Debe de ser fácil de manejar. El software no debe ser muy complejo, en el sentido de requerir un contrato a largo plazo o la contratación de otro experto simplemente para apoyar su desarrollo, asumiendo que las organizaciones hallan calificado razonablemente su personal de Tecnologías de Información. Costo Efectivo: El coste total de apropiación debería ser más bajo del beneficio monetario que se espera para poder justificar el retorno de la inversión (ROI- >Retorn Of Invesment) que se vaya a realizar. Así, el costo de licencia, costo de implementación y costo de soporte deben estar dentro de este margen de retorno que ofrecería la inversión Errores comunes acerca de los Tableros de Control Existen ciertas percepciones sobre los tableros de control que sencillamente no son las correctas. Los tableros de control son solo para altos ejecutivos ( Incorrecto!) Hay un concepto que aun prevalece y es que los tableros de control son para los grandes ejecutivos de las organizaciones, para darles una visión global del desempeño organizacional. Esto se debe replantear ya que hoy en día la tecnología de los tableros de control esta diseñada de tal forma que un tablero de control sea una herramienta eficaz dentro de todos los niveles de una organización. Los tableros de control sirven solamente para distribución de Informes ( Incorrecto!) Toda la plataforma para los tableros de control no debe tratarse solo como algo conveniente para realizar informes o visualizar indicadores KPI. Esto disminuye en gran medida el verdadero valor y eficacia que poseen los tableros de control y de cómo pueden mejorar el rendimiento de la organización. Entonces, el propósito central del tablero es advertir al usuario cuando los indicadores que se manejen en el tablero se encuentran fuera de un límite establecido, es decir dar avisos y alertas de cuando esto ocurra para tomar decisiones oportunas y tener control de hacia donde se dirige la organización.

19 Métricas Las métricas o indicadores son mediciones de las actividades para evaluar el desempeño, en su mayoría dentro de un marco de tiempo, geografía y agregación. Por ejemplo los indicadores de ventas podrían ser Ventas Brutas para alguna región de un almacén de ropa. Es decir las métricas son cálculos analíticos que se realizan sobre los datos que se tengan almacenados en la base de datos (o un data warehouse por ejemplo) donde a partir de operaciones aritméticas o funciones de agrupamiento se obtengan esos elementos. Así, cuando utilizamos el término de métrica nos referimos entonces a una medida numérica directa, que representa un conjunto de datos de negocios en relación a una o mas dimensiones. Un ejemplo seria las ventas brutas por semana, aquí la medida seria en pesos (ventas brutas) y la dimensión seria el tiempo (semanas) para una medida dada, es posible que también se quiera ver los valores a través de diferentes jerarquías dentro de una dimensión. Por ejemplo ventas brutas por día, semana o mes; se mostraría la medida en pesos (ventas brutas) por diferentes jerarquías (día, semana, mes) dentro de la dimensión temporal. Ya cuando se requiera ver la medida por región o tiempo, por decir un ejemplo, ya es un análisis multidimensional Proceso Dashboarding Meta-Información En el proceso para desarrollar los tableros de control hay que tener, además de las bases, ciertos elementos para llevar a cabo esta labor. Existen 3 interrogantes que son muy importantes y que al tenerlos claros, se contará con una primera línea a seguir para el desarrollo: Qué Información? Para Quién? Cómo presentar la Información? (Ver 4.2 Diseño de los tableros ) Qué Información? Meta-información es información acerca de la información, para los profesionales en TI o en bases de datos, suena muy familiar al concepto de meta-datos, es decir datos acerca de los datos. La implementación de un tablero de control al nivel de la meta-información requiere obtener toda la información posible de la información que se haya adquirido para mostrar a través del tablero. Puede sonar un tanto extraño o muy redundante, pero la idea es tener claro qué es y qué características tiene

20 20 la información que será el insumo para los tableros. Como primer nivel este proceso requiere dar respuestas a preguntas que sean críticas para el negocio y que necesiten ser contestadas a través de la información que se despliegue del tablero, así entonces mapear o llevar estas preguntas a indicadores claves de rendimiento (KPI s) del tablero de control, para que se tenga al final las respuestas a dichos interrogantes críticos para el negocio. El primer paso en este proceso es documentar todos los KPI s que se hayan capturado ya sea a través de reportes periódicos o por análisis. Normalmente estos indicadores clave están bien documentados y mapeados desde diversas fuentes de datos que hayan sido usadas para su creación. En este punto, sería útil poder determinar algún otro KPI que se desee y que por el momento no se tuviese disponible por alguna u otra razón. Otra estrategia para categorizar los KPI s es distribuirlos en divisiones dentro de la organización (Ventas, Mercadeo, Cadenas de Suministro, Servicio al Cliente, Recurso Humano, Finanzas). Algunos estándares de los indicadores clave para estas divisiones son: KPI s en Ventas: Ingresos Brutos y Netos, Ventas x Unidad, Número de Ordenes, Valor Promedio de las Órdenes, Días desde la ultima Venta, Ingresos por Empleado. KPI s Mercadeo: Porcentaje de respuesta en una promoción, Elasticidad en los precios, Visitas a un sitio web, Venta de productos mixtos. KPI s cadenas de suministros: Tiempo de Ciclo, Cantidad de Inventario, Volumen de Ventas Perdidas, Tasa de Devoluciones, Porcentaje en tiempo de Entrega, Giro en Inventario. KPI s Servicio al Cliente: Porcentaje de retención, Porcentaje de venta Cruzada, Porcentaje del nivel de servicio cumplido, Tiempo de manipulación, tiempo de llamada, Porcentaje de remisión, Porcentaje si resolver, Asignación de casos. KPI s Recurso Humano: Volumen de negocios por empleado, tiempo del ciclo de contratación, Nivel de habilidades. KPI s Financieros: Ingresos, Ganancia Bruta, Porcentaje de Margen Bruto, Ingresos Netos, Cuentas por Cobrar, Flujo de Caja.

21 21 KPI s Manufactura: Trabajo como porcentaje de los costos, Porcentaje de Inactividad, Tiempo desde la orden hasta el envío, tiempo de empaque. Como podemos ver hay gran variedad de indicadores clave dependiendo del área de la organización donde se encuentre. (Se profundiza en Divisional Dashboard) Definiendo Indicadores Clave de Rendimientos (KPI) El proceso para definir los KPI no es muy diferente a construir una infraestructura de información o un sistema de inteligencia de negocios. Para hacer este proceso con rigor y detalle se necesita un analista de información experimentado, el cual debe adquirir un conocimiento muy a fondo de cuáles son las fuentes en donde esta dispersa la información dentro de la organización, la infraestructura existente en Inteligencia de Negocios y entender a fondo los procesos del negocio junto con los requisitos de la información. Además de todo esto, debe ser capaz de aprovechar la asesoría de un equipo de expertos en las divisiones de la empresa, informática y análisis de datos, para tener un panorama completo. Cada Indicador debe desglosarse en 4 elementos: Fuente de Datos. Granularidad. Cálculos. Varianza. Estos elementos en conjunto definen las diferentes facetas de un KPI en particular. La información pertinente a cada uno de ellos logra una imagen clara para cada KPI. Los 4 Elementos de un KPI

22 22 Fuentes de Datos Las fuentes de los datos identifican el alto nivel de información sobre dónde recuperar la información para un determinado indicador. Tal nivel de información incluye identificar la base de datos (como por ejemplo data warehouse o el data mart), Fuentes OLAP (Online Analitical Processing), archivos de datos, informes existentes o fuentes de apoyo. En la siguiente ilustración se ve como este conjunto de elementos se pueden asociar como una Biosfera de Información. Aquí es donde surgen los retos para integrar todas esas fuentes de información y que se comuniquen con el software de los tableros de control para presentarla en completa armonía, aquí es donde entran en juego elementos como son los drivers de las bases de datos, interfaces de programación, agentes, adaptadores y demás. Biosfera de Información Algo que cabe mencionar es que cuando se está en el proceso de identificación de todos los KPI que necesita el tablero, dentro de la información de la organización se pueden encontrar lagunas o baches, es decir, que al llevarse a cabo todo este análisis de cómo obtener los indicadores se encuentran detalles como falta de estandarización, falta de validación de datos, redundancia de información a lo largo de varias fuentes de datos. Es común que cuando se está haciendo este proceso de obtener los indicadores, traiga consigo un esfuerzo paralelo respecto a estandarización, mejoras del data warehouse y almacenamiento, extracción, transformación y carga de datos (ETL). En otras palabras, a menudo el proceso se inicia con un ajuste completo con controles y

23 23 equilibrios para mantener la información sostenible de la Biosfera de Información dentro de la organización. También es importante mencionar que un solo Indicador KPI puede involucrar muchas fuentes de datos. Así, el proceso requiere un esfuerzo adicional para consolidar la información dispersa en una plataforma de información sin fisuras, esto se refiere a la armonización de la biosfera de información. Granularidad La granularidad establece los distintos niveles de cálculos requeridos para cada uno de los indicadores KPI. Cada indicador puede tener diferentes Granos a través de tres dimensiones: Tiempo, Geografía y Producto. Por lo que las combinaciones únicas y factibles de estas tres dimensiones determinan los diferentes granos para un solo KPI. Grano Tiempo: Determina los atributos de tiempo para un determinado KPI, como son por ejemplo por hora, diariamente, semanal, mensual, trimestral, anual, del año hasta la fecha, y así sucesivamente. Grano Geografía: Determina los atributos de zona geográfica como, mundo, región, país, estado, sección, territorio, ciudad, código postal y así sucesivamente. Finalmente Grano Producto: Determina la agrupación de los atributos del producto, como total compañía, división, categoría del producto, marca, tema del grupo, artículo, Código de Producto Universal (UPC), y así sucesivamente. Tres Dimensiones básicas que determinar el grano de un KPI

24 24 Cálculos El cálculo se refiere sencillamente cualquier operación matemática requerida para un determinado KPI. La mayoría de las veces las operaciones usadas para llegar a un indicador son suma, promedio y porcentaje. Sin embargo dependiendo de la situación también se usan el mínimo, máximo, media y así sucesivamente. Todo esto cuando los datos se extraen de una única fuente, donde los cálculos no involucran operaciones complejas. Sin embargo cuando ya un KPI se extrae de dos o más fuentes entrarían a jugar operaciones de un nivel mayor de complejidad para realizar ese cruce de información. Algunos ejemplos de operaciones con algunos indicadores: Ingresos: Suma de ingresos Beneficio bruto (Perdida) %: (Suma de Ingresos Suma de Costos) X 100 / Suma de Ingresos Varianza Es la diferencia que establece la comparación de referencia para un indicador. Tiene dos requisitos: 1. Base para el cambio y 2. El cálculo del cambio. La mayoría de veces esto se usa para hacer comparaciones periódicas, como por ejemplo: hace un año, hace un trimestre, hace un mes y así sucesivamente. Y los valores que se analizan en esas diferencias básicamente son porcentajes, cifras y valores los cuales son el objeto de estudio para la comparación y dan una visión de cómo va el negocio. Definiendo los Umbrales de los Indicadores Los umbrales de los KPI son parámetros establecidos por la organización con el fin de evaluar el rendimiento y tomar acciones en torno a organizar el flujo de información. Definir los umbrales de los KPI complementa la imagen y ayudan a la organización a obtener esas vitales respuestas cualitativas para su negocio. Los umbrales pueden variar para cada grano KPI (como se mencionó anteriormente), y son establecidos por los administradores o conocedores del negocio en sí para cada uno de los granos KPI. Para ejemplificar este concepto utilizamos la escala de porcentajes para servicio al cliente y vemos que una organización podría definir algunos umbrales para diferentes grupos de productos:

25 25 Cuentas para Empresas: Excelente: Más del 90% Bueno: 80% al 90% Ok: 75% al 80% Pobre: Por debajo del 75% Cuentas de Consumo: Excelente: Más del 80% Bueno: 70% al 80% Ok: 60% al 70% Pobre: Por debajo del 60% Como vemos para dos tipos de indicadores se usa la misma escala o resolución de porcentajes, sin embargo tienen distintos valores o medidas de un indicador al otro, dándole a la organización poder para dar prioridad. También se podrían aplicar para diferencias en los ingresos de una compañía, por ejemplo ver las diferencias entre los ingresos del año anterior: Excelente: Más de 100 Millones Bueno: Entre 50 y 100 Millones Ok: De 0 a 50 Millones Pobre: Cualquier disminución. Un formato gráfico muy popular para visualizar los umbrales de los indicadores y el rendimiento es el velocímetro. En él se pueden ver los distintos niveles del umbral, la aguja representa el valor real de los datos. Velocímetro mostrando diferentes umbrales

26 26 Definiendo las alertas Las alertas y los umbrales de los KPI son dos caras de la misma moneda. Las alertas son sencillamente acciones que se toman una vez el umbral del indicador es alcanzado. Sin embargo no son definidas para cada límite del umbral. Normalmente sirven como un sistema de alertas cuando el KPI muestra un comportamiento de bajo rendimiento o tendencia indeseable. Desde el envío de correos electrónicos, hasta indicadores visuales, como un parpadeo o alguna animación en el tablero, son posibles elementos que estarían acompañando a las alertas. La otra variable de las alertas es el receptor que puede ser uno o más destinatarios para cada alerta. Alertas que muestran cuando un umbral excede los parámetros definidos Además de informar la dispersión de la información a la persona correcta en el momento indicado, también se pueden usar las alertas como mecanismo de control, por ejemplo, si el nivel de inventario está por debajo del límite establecido, se puede activar una alerta que haga una orden de compra en el sistema del proveedor para dicho elemento. Definiendo Jerarquías Las jerarquías de las organizaciones son estructuras específicas para la gestión organizativa. Cada una de las tres dimensiones de granularidad (Tiempo, Geografía y Producto) tiene su propia jerarquía.

27 27 Los siguientes son ejemplos de jerarquía: Pirámide jerárquica para cada una de las tres dimensiones básicas. Para Quien? Hasta el momento hemos visto de manera general una de las preguntas importantes respecto a los tableros de control, la cual es Qué información? Ahora analizaremos el siguiente interrogante Para quién? El público es un factor clave en el diseño de la arquitectura de un tablero de control. Determinar los perfiles de usuario y sus dominios de privilegios contribuye a la creación de una experiencia del tablero personalizada. Un tablero efectivo debe mostrar solo los KPI que son relevantes para un usuario determinado y dentro de sus privilegios, para ello se necesita definir tres marcos de trabajo: Grupos de Usuarios y Jerarquías, Privilegios de dominio y Contenido de Dominio La personalización de un tablero de control es la intersección de los tres marcos dimensionales.

28 28 Grupos de Usuarios y Jerarquías El objetivo principal para el desarrollo de grupos de usuarios y jerarquías es evitar la repetitiva tarea de estar asignando grupos de privilegios y acceso a contenidos para cada usuario individualmente. El establecer tales grupos de usuarios permite la asignación de un conjunto de privilegios a todos los usuarios dentro de un grupo con una sola instrucción de software. Similarmente a través de la herencia, a múltiples grupos de usuarios dentro de una jerarquía, se les puede asignar un conjunto de privilegios con un solo clic. Para todo esto hay que tener claro cuáles son las funciones del negocio y sus diferentes necesidades de información, es importante saber la jerarquía de la organización y cuál es su nivel de dominio para cada nivel de la jerarquía, correspondiente a sus necesidades de información. Privilegios de dominio Los privilegios son básicamente funciones que se pueden realizar dentro de alguna aplicación de software. En el ámbito de los tableros de control, aquí se listan algunas funciones básicas para ello: Crear un tablero solo para consulta. Modificar un tablero. Poner mensajes en un tablero existente. Crear elementos subyacentes para un tablero, tales como KPI, alertas, informes, gráficos, plantillas para tableros. Crear categorías o pestañas para la navegación Cambiar privilegios. Definir grupos de usuarios y jerarquías. Definir una nueva base de datos o fuente de datos. Con frecuencia las funciones anteriores pueden ser agrupadas a un rol específico, es decir: Rol de usuario del Negocio: Crear un tablero solo para consulta; poner mensajes en un tablero existente. Rol de Analista o Usuario Avanzado: Crear un tablero solo para consulta; modificar un tablero; crear elementos subyacentes para un tablero, tales como KPI, alertas, informes, gráficos, plantillas para tableros; crear categorías o pestañas para la navegación Rol Administrador: Todas las funciones que permita realizar la aplicación para los tableros.

29 29 Para una eficiente asignación de roles, es importante tener claro el organigrama de funciones en la organización de los usuarios que reciban acceso a los tableros. Esta información la maneja principalmente los jefes de área que en última instancia son los responsables de aprovechar el poder de los tableros en su campo de trabajo. Contenido de Dominio La gestión del contenido del dominio implica dos importantes aspectos: Seguridad y Relevancia. Seguridad se refiere a las restricciones para la entrega de información a aquellos que cuenten con el privilegio de accederla. Cada organización tiene sus limites con respecto a quién y qué tipo de información puede ver, ya que es confidencial y hay que tener cierto recelo respecto a ello. La seguridad debe ser establecida durante el desarrollo de los tableros de control, es decir definir los permisos y restricciones del dominio de contenido para cada usuario. Relevancia se refiere al filtro del contenido de la información con lo más relevante o necesario para un usuario del tablero. El tablero debe ser lo suficientemente flexible como para mostrar dicha información relevante, pero con la capacidad de permitirle al usuario poder acceder a más información, dependiendo de su rol, según sea necesario. Cómo presentar la información? La creación de la meta-información y la audiencia en el marco del proceso para los tableros, es muy similar a la construcción de cimientos para la estructura de una casa, ya que luego de esos pasos, se esta listo para crear el diseño del interior y exterior, puertas, ventanas, pasajes, pintura y retoques finales. En el siguiente numeral analizaremos cómo es el diseño de un tablero de control, qué elementos y recomendaciones debemos tener en cuenta a la hora de desarrollarlos Storyboarding El término se deriva del campo del diseño multimedia en donde la animación se conceptualiza primero a través de tablero de bocetos para perfilar la secuencia de escenas y qué cambios surgen a través de ellas. En otras palabras el storyboard es el proceso de contar una historia para la animación a través de imágenes estáticas. Similar a este concepto de multimedia que puede involucrar la definición de la interacción del usuario y su correspondiente respuesta, un buen tablero de control esta repleto de esas interacciones de usuario y respuestas del tablero a esas acciones.

30 30 El storyboarding reúne las áreas claves del proceso dashboarding, es decir, la meta-información, el público, la presentación y las alarmas. Los siguientes pasos pueden seguirse como el storyboard de un tablero de control: a. Identificar los grupos de usuarios clave. b. Identificar las agrupaciones de tableros clave. c. Determinar la matriz de privilegios: Grupos de usuarios y Grupos de tableros. d. Boceto del esquema del tablero para cada grupo de tableros. e. Boceto de la secuencia de navegación para cada componente del tablero. El storyboard es un ejercicio de grupo y es la culminación de la fase de toma de requisitos para el desarrollo del tablero de control. Un equipo calificado para esta actividad podría incluir usuarios representativos para cada grupo de usuarios, un analista del negocio, un experto en el software de tableros y preferiblemente un experto en el área de inteligencia de negocio quien es conocedor de la estructura existente en BI para la organización. Para realizar el storyboarding puede usarse una o más herramientas conocidas como procesador de textos, hojas de cálculo, software de dibujo, software de presentaciones, editores de imágenes, etc Planificación del Proyecto La implementación de tableros de control exige la puesta en común un conjunto de habilidades de diferentes áreas y niveles de especialización. Todo este proceso requiere una buena coordinación y planificación de proyectos para garantizar un buen uso del tiempo de todos los del equipo. El número de personas involucradas en el desarrollo depende del ámbito que se le vaya a dar. El desarrollo de los tableros de control no solo es exclusivo del departamento o área de tecnologías de información, aunque el personal de TI juega un rol importante en el proceso, es de vital importancia que expertos en la materia (negocio) y analistas sean parte del equipo para el desarrollo de los tableros de control. El siguiente es un ejemplo de los recursos y el conocimiento necesarios para un equipo de dashboarding: Experto en software de tableros de control, experto en inteligencia de negocio, analista del negocio, administrador de bases de datos, director de tecnologías de información, director de proyecto, entre otros. Durante todas las etapas del desarrollo, cada miembro del equipo que representa un área de especialización distinta, debe estar involucrado activamente con el proyecto y estar informado de los progresos semanales a lo largo de todas estas etapas para no correr el riesgo de tener limitaciones o

31 31 complicaciones que no se detecten desde un comienzo para el desarrollo. Además de todo esto es crítico contar desde un comienzo con la ayuda de una muestra representativa de usuarios finales o algún grupo de prueba que evalúe el alcance y la información. También cuando el proceso se encuentre en una etapa más avanzada, puede incluso formar parte del equipo, un diseñador gráfico que ayude en la parte estética para que está sea más agradable al usuario, pudiendo también dar opciones de usar logos, colores, fondos, gráficos y símbolos de la compañía, todo para que sea un proyecto de gran impacto en la organización. Hitos o etapas del proyecto Las aplicaciones de negocio, su despliegue y su gran complejidad de información varían en cada organización. Estas variables hacen casi imposible tener una referencia genérica respecto a las etapas del proceso y determinar algún tamaño para esos hitos. Por ejemplo, puede que un pequeño grupo de ejecutivos tengan desarrollados algunos tableros en un plazo de 10 días, pero en el otro extremo tendremos una gran organización a la cual le puede tomar más de 6 meses, esto dependiendo de las necesidades, capacidades de software, bases de datos y del número de usuarios al cual va dirigido el desarrollo, pueden ser miles y tomar mucho mas tiempo. A pesar de estas variaciones en el desarrollo de los tableros de control, al final dicho desarrollo cae dentro de un rango de esfuerzo similar en donde se podrían estimar las proporciones de tiempo que tomaría las diferentes etapas y que se puede aplicar a la mayoría de desarrollos de tableros, solo es una guía para dicho proceso. Hay que tener presente que la proporción se aplica contra horas-hombre y no a la longitud del proyecto. El siguiente es un cuadro que muestra dichas proporciones para cada etapa del proyecto. Alcance del Proyecto 10% Recolección Meta- 15%-20% Información Perfilación de 5% Usuarios Definición de Alertas 10%-15% Storyboarding 10%

32 32 Desarrollo del Tablero de Control Pruebas y Desarrollo Final Gestión General del Proyecto 25%-30% 10% 15%-20% TOTAL 90%-110% Hitos o Etapas en los proyectos de tableros de control Gestión de proyectos Los buenos principios de la gestión de proyectos pueden aplicarse al proceso dashboarding al mismo grado que en cualquier otro tipo de proyecto. Metodologías conocidas como el método de la cascada, RAD (Desarrollo Rápido de Aplicaciones), PMI, CMM para software, entre otras. Cualquiera que sea el enfoque que se tome, los factores clave de éxito para un proyecto de tableros de control son los siguientes: Rápida participación de los usuarios. Una adecuada composición del equipo de trabajo. Colaboración y trabajo en equipo. Oportuna disponibilidad de los prerrequisitos del formato de los datos. Selección adecuada del software para tableros de control. Cuando los desarrollos sean de mayor tamaño, más de 500 usuarios de escritorio, el mejor camino es dividir el proceso de implantación en pequeñas fases, en lugar de una gran aplicación empresarial a la vez para todos los usuarios. El tener esta forma de trabajo permite ver el éxito gradual y solicitar comentarios de los usuarios y retroalimentar en cada pequeña fase para mejorar el proceso. Otra consideración importante en la gestión de proyectos son los baches o huecos que surgen en el transcurso, que ocasionan demoras en la línea de tiempo del proyecto, por ejemplo, en una etapa avanzada, el usuario decide cambiar el diseño del tablero o elementos que en una anterior no visualizó, esto crea conflictos entre el tiempo de ejecución del proyecto y las expectativas del usuario respecto a los resultados, situación común en muchos desarrollos y/o