LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA COMO SOLUCIÓN PARA EL PROBLEMA DE ESCASEZ DE MANO DE OBRA EN EL MERCADO DE TRABAJO BRASILEÑO

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1 1 HOJA DE ESTILO PARA COMUNICACIONES Y PÓSTERS Tipo de aportación: Marque con una X el tipo de aportación que presenta. x Comunicación Póster Marque con una X a que línea se vincula su aportación. x Administración Pública Empresa Sistema educativo LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA COMO SOLUCIÓN PARA EL PROBLEMA DE ESCASEZ DE MANO DE OBRA EN EL MERCADO DE TRABAJO BRASILEÑO Karina Romeiro da Costa Universidade Federal do Rio de Janeiro Grupo de investigación/brasil Alessandra Morgado Ramiro de Lima Universidade Federal do Rio de Janeiro Grupo de investigación/brasil Angelo Maia Cister Universidade Federal do Rio de Janeiro Grupo de investigación/brasil Resumen Este estudio tiene por objetivo transmitir una mayor comprensión sobre el problema da escasez de talentos en el mercado de trabajo brasileño. Y de esta forma presentar las Universidades Corporativas como solución, través de la cualificación de los empleados de las organizaciones, tornando los mismos, estos talentos necesarios, con el conocimiento específico para generar la ventaja competitiva para las empresas. Adoptar

2 2 una estrategia basada en los talentos implica que las empresas lleven más a serio la cuestión de formación, desarrollo y retención de estos talentos. Son las personas que harán la diferencia entre empresas vencedoras y perdedoras. Un sistema de educación estratégica, en los moldes de una universidad corporativa, es condicionante para que las empresas desarrollen con eficacia sus talentos humanos. El impacto positivo en los resultados del negocio decurrente de la adopción de estos sistemas educacionales estratégicos y competitivos sin duda es el principal factor que tiene incentivado un interés creciente por el tema, en el mundo corporativo y en la academia. Para que sea posible un mayor entendimiento de esta situación, primeramente serán introducidos conocimientos necesarios para el entendimiento de una universidad corporativa. A continuación se presenta esta temática en la sociedad brasileña, desde su surgimiento hasta el escenario actual. El tercero punto aborda la escasez de talentos, seguido de una análisis sobre la universidad corporativa como estrategia eficaz para el desarrollo de la mano de obra cualificada. Palabras-llave: Universidad Corporativa, Escasez de Talentos, Formación y Desarrollo.

3 3 LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA COMO SOLUCIÓN PARA EL PROBLEMA DE ESCASEZ DE MANO DE OBRA EN EL MERCADO DE TRABAJO BRASILEÑO Karina Romeiro da Costa Universidade Federal do Rio de Janeiro Grupo de investigación/brasil Alessandra Morgado Ramiro de Lima Universidade Federal do Rio de Janeiro Grupo de investigación/brasil Angelo Maia Cister Universidade Federal do Rio de Janeiro Grupo de investigación/brasil 1. Introducción El papel de la educación, en una sociedad en constante proceso de transformación, tiene sido abordado por educadores, empresarios y otros segmentos interesados en conjeturar sobre los desafíos que se confieren a el nuestro país, para que consigamos alcanzar un grado de competitividad y modernidad compatible con las exigencias del mundo actual. Cambios que acontecieran en el último siglo, hicieran con que las empresas pasasen de la era industrial para la era del conocimiento. Para Drucker (2000) la necesidad del conocimiento pasó a ser el recurso primario para los individuos y base para la economía como un todo. La fabricación del conocimiento, su divulgación y circulación por diferentes medios, presentan fronteras más móviles, más fluidas, donde el todo y la parte se desdoblan en un holograma de aprendizaje siempre renovado. Se destaca el pensamiento de Castells (1999) que cita pela primera vez en la historia, la mente humana es una fuerza directa de producción, no apenas un elemento decisivo en el sistema productivo. Delante de este escenario en pleno siglo XXI, la educación y la cualificación de la fuerza de trabajo se tornaran esenciales para el desarrollo de las organizaciones, tiendo en vista las nuevas tecnologías y cambios en el ambiente laboral, siendo que las informaciones y formaciones recibidas se hacen rápidamente obsoletas. Y en Brasil esto no es diferente, pudiendo ser una traba para el crecimiento y desarrollo no solamente de empresas más también de la economía del país. Este escenario nos lleva a problemática da escasez de la mano de obra en el mercado de trabajo brasileño y a cuestionar si las universidades corporativas podrían auxiliar en la solución de esta escasez. La universidad corporativa (UC) es uno de los elementos que irá auxiliar las empresas a migrar para la Sociedad del Conocimiento. En este sentido, Rodriguez (2003) dice que ella está orientada para el desarrollo de competencias críticas para que las estrategias de la organización sean alcanzadas, estando vuelta directamente para el resultado de las empresas. En este caso, la inversión en la capacitación de las personas

4 4 es visto como una de las formas de abrir nuevas oportunidades de mercado y generar nuevos negocios, proporcionando así un impacto directo en los productos o servicios ofrecidos. Dado que con las crecientes exigencias advenidas del contexto actual y futuro, viene siendo propuesto un nuevo modelo para la área de entrenamiento y desarrollo, la llamada UC, que surge como complemento estratégico de la aprendizaje, gestión y desarrollo de los empleados de una organización. Una vez que las organizaciones necesitan que las personas aprendan más rápido, acompañando la velocidad de la generación de conocimiento del mundo actual, ellas vienen con la misión de alinear las iniciativas de formación con la estrategia de la organización, considerando el contexto organizacional (industria, proveedores, mercado), la cultura organizacional y las competencias esenciales. Para Eboli (2004), la creencia de que las competencias, habilidades y el conocimiento forman la base de ventaja competitiva refuerza la necesidad de intensificar el desarrollo de los empleados en estos ámbitos y justifica, por lo tanto, el surgimiento y existencia de la UC. El objetivo de esta pesquisa es elucidar el problema de la escasez de talentos en el mercado de trabajo brasileño. Específicamente, presentar las universidades corporativas como solución de este problema, través de la cualificación de la propia mano de obra de la organización, haciéndola especializada y capaz de alcanzar los objetivos del negocio de forma eficaz. Este estudio utilizó como metodología de la pesquisa la pesquisa bibliográfica de las Universidades Corporativas, desde su histórico hasta sus características propias desarrolladas en la consolidación como sistema, con la finalidad de colocar el investigador en contacto directo con todo con que fue escrito objetivando permitir a el científico el refuerzo paralelo en la análisis de la pesquisa o en la manipulación de sus informaciones. Se partió de las fases de pesquisa como: definición del objeto, observación, descripción, conclusiones y también por sus instancias a saber: técnica, metódica, teórica y epistemológica. Hube el análisis de dos pesquisas sobre la escasez de talentos en el mercado de trabajo brasileño, realizadas por Manpower Group y por la Pricewaterhousecoopers. Después de la estructuración y consolidación de estos contenidos, se partió para un análisis reflexivo, donde se constató que las políticas y principios pertenecientes a las universidades corporativas y sus aplicaciones en las organizaciones hace con que las mismas desarrollen sus propios talentos. 2. Universidad Corporativa Dos conceptos hacen la puente entre universidad clásica y las llamadas universidades corporativas: el concepto de competencia y el concepto de gestión del conocimiento. Ambos conceptos son válidos hasta los días de hoy para empezar a definir las universidades corporativas; así como el desenrollar metodológico que estas generan en el análisis del sistema de educación corporativa estudiado. La palabra competencia es usada en la lenguaje común para designar una persona cualificada, apta a realizar alguna cosa. En las organizaciones competencia asume características ligadas tanto a el individuo (conocimientos, habilidades y actitudes, o sea, variables de input), cuanto a tarea y resultados (variables de output). (Fleury, 1999)

5 5 A partir del estudio del concepto de competencia por diversos autores (Eboli, Meister, entre otros), se asume en este estudio por competencia un saber actuar responsable y reconocido, que implica movilizar, integrar, transferir conocimientos, recursos, habilidades, que agreguen valor económico a la organización y valor social a el individuo. Las competencias son referenciadas siempre a un contexto profesional. Por su vez, las organizaciones han sido concebidas como un portfolio de competencias (Prahalad y Hamel, 1990). Una competencia esencial de una organización no precisa necesariamente ser basada en tecnología stricto sensu, pode estar asociada al dominio de cualquier etapa del ciclo de negocios. No obstante, para ser considerada una competencia esencial, ese conocimiento debe estar asociado a un sistemático proceso de aprendizaje, que envuelve descubrimiento, innovación y capacitación de recursos humanos. El desarrollo de las competencias ocurre por medio de múltiplos procesos de aprendizaje. Por intermedio de la educación formal y continuada, conocimientos teóricos, informaciones, conocimientos sobre procedimientos son transmitidos para el individuo. La experiencia profesional y la experiencia social traducen eses conocimientos para la práctica de las organizaciones, en un proceso de aprendizaje en que conocimiento empieza a si transformar en competencia. El proceso de aprendizaje en una organización involucra no sólo la elaboración de nuevos mapas cognitivos, que posibiliten comprender el que está ocurriendo en el ambiente externo e interno a la organización, como también la definición de nuevos comportamientos que comprueban la efectividad del aprendizaje. La gestión del conocimiento se hace fundamental para el suceso de las organizaciones en este milenio, más ella es apenas parte de este proceso. Preocupadas con esto es que las organizaciones están entrando en una nueva realidad, reconociendo la rápida obsolescencia del conocimiento y la necesidad de no sólo asimilaren, mas también generaren conocimientos, especialmente aquellos vinculados a los negocios de la empresa (Eboli 2004). El desafío es criar un ambiente de aprendizaje en el cual todo empleado y todo elemento do sistema comercial de la empresa comprenda la importancia de la aprendizaje continua vinculada a metas empresariales. Es importante destacar que las empresas pioneras en la adopción de universidades corporativas demuestran una capacidad envidiable de visualizar primero el futuro y así dirigir sus esfuerzos para concebir, desarrollar e implantar sistemas de desarrollo de talentos humanos basados en los más modernos principios de sistemas educacionales competitivos. También enfrentan con coraje el enorme desafío de tornar las acciones y los programas educacionales económicamente viables, procurando evaluar cuanto el negocio fue realmente beneficiado con la formación, adoptando para eso indicadores vinculados a el suceso. 2.1 Definiciones Diferentes estudiosos analizaran todo el proceso de creación y consolidación de las universidades corporativas y dieron sus definiciones. Todas estas definiciones si complementan, para caracterizar este proceso iniciado en las empresas y tan específico

6 6 de estas; siendo que, hasta los días de hoy es susceptible de actualización y de nuevas definiciones. Alperstedt (2001) propone una definición para UC, destacando la diferencia entre esta y los tradicionales departamentos de formación. Para este punto, exploro dos perspectivas de análisis: longitudinal e transversal. En el análisis longitudinal, observó que el concepto de competencia fue incorporado a la práctica organizacional como base del modelo de gestión de personas. En el análisis transversal, la autora puntúa las diferencias entre la UC y los departamentos de entrenamiento y desarrollo. Este autor explica aún que, en la expresión universidad corporativa, el uso del término corporativo significa que la universidad es vinculada a una corporación y que servicios educacionales no constituyen su principal objetivo. Ya el término universidad no debe ser entendido dentro del contexto del sistema de enseñanza superior, en el cual designa la educación de estudiantes y el desarrollo de pesquisa en varias áreas del conocimiento, una vez que universidad corporativa ofrece instrucción específica, siempre relacionada a la área de negocio de la propia organización. Por lo tanto, segundo la autora, universidad para esas empresas es básicamente un artificio de marketing, A pesar de eso, los programas implantados por las universidades corporativas son, en muchos aspectos, similares a los de las instituciones de enseñanza superior. A UC es el paraguas centralizado que ofrece soluciones de aprendizaje con relevancia estratégica para cada familia de cargos dentro de la organización, transformando la organización en una estructura de aprendizaje permanente. Ella debe ter foco en la estrategia y en los valores organizacionales propios de la empresa a la cual está vinculada. Su implementación es el intuito de la organización en desarrollar su fuerza de trabajo, organizando, sistematizando y agilizando sus esfuerzos de aprendizaje, tornando el proceso más coherente y determinado (MEISTER, 1999). Segundo Vergara (2000) la universidad corporativa es un concepto inspirado en el tradicional concepto de universidad, es abrigado por el ambiente empresarial y dice respecto a el desarrollo de empleados, clientes, proveedores, franqueados y hasta de la comunidad. Tal desarrollo significa absorción o ampliación de informaciones, habilidades y competencias exigidas al ejercicio de un cargo, función o actividad, debiendo estar alineado a la misión, a los objetivos e a las estrategias del negocio de una empresa específica y ser continuo. Es una manera de formar, integrar y consolidar a base de conocimientos de la empresa, tornando tal base accesible a sus empleados. Presupone que la comunicación se hace más eficaz por el uso del código común de referencia, tornando la responsabilidad por los resultados compartida. 3 - Universidad Corporativa en Brasil En Brasil, esa tendencia está aumentando a cada día, a la medida que las empresas empiezan también a percibir la necesidad de repensar sus tradicionales centros de formación y desarrollo, de modo que puedan contribuir con la eficacia y suceso para la estrategia empresarial, agregando valor a el resultado del negocio. Estamos viviendo un proceso de importantes e intensos cambios en el campo educacional, y se evidencia la necesidad urgente de si integraren los esfuerzos en las esferas pública y privada. Formular y viabilizar prácticas educacionales adecuadas y modernas con el objetivo de educar la fuerza de trabajo, visando aumentar la capacidad de competición en la esfera

7 7 internacional. En Brasil, presenciamos un movimiento, tal vez sin precedentes en nuestra historia, en el sentido de cualificar y educar los trabajadores para elevar los niveles de desempeño de las empresas. (Eboli, 2004, 2009) Vale se resaltar que en Brasil, El Ministerio de la Educación (MEC), con la homologación del Parecer CNE/CP nº 3/2011, estableció reglas que restringen la oferta de cursos de posgrado lato sensu (curta duración) a instituciones de enseñanza. Las instituciones no educacionales - como sindicatos, organizaciones no gubernamentales (ONGs), consejos de clase, universidades corporativas y hospitales -, que antes tenían autorizaciones especiales para ofrecer esa especialización, no recebarán más el reconocimiento del MEC. Se quedan excluidas las llamadas escuelas de gobierno que son criadas y mantenidas por el Poder Público - como la Academia da Fuerza Aérea (AFA), Escuela de Administración Financiera (ESAF) y Escuela Superior de la Procuraduría General de la Hacienda Nacional (PGFN). Las organizaciones continuarán pudiendo ofrecer sus cursos. Sin embargo, ellos serán considerados cursos libres, y no un posgrado. Cerca de 400 instituciones no educacionales tenían eses cursos y 134 esperaban autorización del MEC para funcionar. La resolución que determinó los cambios fue elaborada por el Consejo Nacional de Educación (CNE) y homologada por el Ministro del Estado de la Educación. Sin embargo, se destaca aún que la adopción, en Brasil, del concepto de UC, empezó en la década de 90, con el adviento de un mercado cada vez más globalizado, presionando así las organizaciones a investir en la cualificación de sus colaboradores y a si comprometer con el desarrollo continuo, como un elemento llave en la creación de diferencial competitivo. Hoy, organizaciones brasileñas o multinacionales, tanto en el campo público cuanto en el privado, ya implementaran sistemas educacionales pautados por los principios y prácticas de UC. Una pesquisa realizada por Luiz Alex Saraiva y Mara Benevides, en 2006, buscó trazar un perfil de las universidades corporativas de empresas en Brasil partiéndose de datos e informaciones fornecidos por las propias empresas. Esta presentó una visión práctica, describiendo las acciones y la ligación de las universidades corporativas con el día a día de la empresa. Con relación al motivo de creación de su UC, las empresas señalizaran los más variados. Una cuestión fundamental a resaltar es que no existe homogeneidad cuando se fala de UC; cada empresa adopta estructura y prácticas de acuerdo con necesidades particulares, sin embargo todas ellas cultivan en común la busca por la educación continuada y por el desarrollo de personas y competencias específicas al negocio. Los objetivos a que se proponen su adopción también son mucho particulares a las necesidades de las empresas. Hay una preocupación en se alinear acciones de formación a la estrategia de la organización, como también en mejorar el desempeño organizacional. La adopción del modelo de UC presenta como objetivos administrar el conocimiento y las competencias y fortalecer la imagen de la organización. Se observó que la UC representa un papel importante en el proceso estratégico de la empresa, a pesar de presentarse bajo diferentes grados de comprometimiento. La mayoría se caracterizó como colaboradora y divulgadora de la estrategia de la empresa. Las universidades corporativas son dirigidas por ocupantes del cargo de gerencia

8 8 general, de la gerencia de recursos humanos o del cargo de executivo del área de educación corporativa. Las universidades corporativas en Brasil no participan del proceso de selección de los empleados, quedándose esa tarea a cargo del departamento de recursos humanos. En el que dice respecto a la estructura, buena parte de las universidades surgió a partir de centros de entrenamiento o departamentos de recursos humanos, a los cuales muchas aún permanecen vinculadas. Sin embargo, es posible percibir que ellas realmente incorporaran el papel más amplio de la UC, que, segundo Eboli (apud DALMAU, 2001), es el desarrollo de competencias críticas, sea cual que sea la función desempeñada por el profesional en la esfera organizacional. Con relación al envolvimiento de los líderes en la aprendizaje, los estudios de Eboli (2004) sobre las universidades corporativas muestran que el envolvimiento por parte de todos los empleados, englobando todos los niveles, con la aprendizaje es factor crucial para que el proceso sea continuo y genere frutos. Sin duda, el papel de la gerencia en ese aspecto es muy importante, pues serán los gerentes los grandes multiplicadores. 4- El Problema de la Escasez de Talentos en el Mercado de Trabajo Brasileño A pesar de la cautela continua adoptada por muchas organizaciones en medio a la persistente incerteza económica, una proporción significativa de empleadores en el mundo identifica la falta de talento calificado como un obstáculo constante al desempeño empresarial. La Pesquisa Sobre Escasez de Talentos 2012 del Manpower Group, en su séptima edición anual, investiga el grado de dificultad encontrado por los empleadores en las principales economías mundiales para encontrar talentos, que puestos de trabajo son más difíciles de rellenar y por qué; cual es el impacto sentido por las partes interesadas, y que estrategias los empleadores estan adoptando para superar la escasez de talentos. La escasez más pronunciada es relatada en el Brasil, donde 71% de los empleadores enfrentan estos problemas. Esta pesquisa apunta aunque, más de un tercio de los empleadores entrevistados afirmaram no ser capaces de encontrar el talento que sus organizaciones precisan. El fato de que un numero tan significativo de empleadores continúe a identificar la escasez de talentos como una barrera a sus objetivos de negocio desafia la lógica vigente, especialmente cuando se lleva en cuenta los niveles elevados de desempleo en muchas economías principalmente entre jóvenes adultos. Sin embargo, los empleadores identificaran que estaban enfrentando problemas para rellenar cargos en sus organizaciones. Sorprendentemente, la ausencia de candidatos con el conocimiento técnico adecuado y competencias de empleabilidad continua a perturbar los empleadores. Ese desequilibrio entre la oferta y demanda de talentos continuará a ser un desafío para los empleadores. En la Era del Potencial Humano, las empresas tendrán de conducir sus operaciones frente al crecimiento continuo de los mercados emergentes, a globalización, y al mayor uso de tecnologías cada vez más sofisticadas y dinámicas. Tendencias emergentes colocan la valorización sin precedentes del talento como responsable por el suceso de los negocios. Eso sólo tiende a aumentar la competencia por colaboradores con talento comprobado y que tengan las habilidades que los

9 9 empleadores necesitan. Además de eso, las personas con las habilidades procuradas se tornarán más selectivas a la medida que analizan sus opciones de empleo, haciendo con que las empresas desarrollan estrategias de reclutamiento y retención más eficaces. De la misma forma, esta escasez de talento obligará las organizaciones a adoptar una nueva postura en relación al desarrollo de talentos, donde la calificación de colaboradores que ya integran su cuadro y el desarrollo de candidatos con potencial se tornarán la regla, y no la excepción. Los señales de que la escasez de talentos vino para quedarse también destacan una diferencia fundamental entre las pesquisas realizadas en 2011 y En 2011, apenas 24% de los empleadores citaran la falta de candidatos disponibles/ausencia de candidatos como la razón más común para la dificultad de rellenar vagas. En 2012, ese porcentual salto para 33%. Un porcentual semejante de organizaciones citó la falta de habilidades hard o habilidades técnicas en especial la falta de calificaciones específicas del segmento tanto en las categorías profesionales como de trabajadores de las profesiones de oficio lo que representó un aumento en comparación con los 22% registrados en Factores ambientales, tales como la falta de candidatos, poden forzar las organizaciones a contornar las tendencias da Era del Potencial Humano con estrategias proactivas, innovadoras y flexíveis para gestión da fuerza de trabajo. Estas estrategias posiblemente incluirán el desarrollo de competencias de los empleados integrantes de su cuadro. En la verdad, la pesquisa de 2012 indica que un porcentual creciente de empleadores está lidiando con la escasez de talento al invertir en el perfeccionamiento del cuadro actual y al promover empleados que demuestran potencial para crecer y desarrollarse, principalmente entre aquellos empleadores que relatan que la escasez de talento está teniendo gran impacto en sus negocios. La figura presentada abajo demuestra los resultados de dificultad para rellenar vagas en un ámbito global. Donde es posible comparar el resultado de Brasil, con otros países y también con la media global. Figura 1 Porcentaje de empresas global enfrentando dificultad para llenar vagas

10 10 Fuente: Pesquisa sobre Escasez de Talentos 2012, Manpower Group. En el levantamiento Global CEO Survey de 2012 de la PwC - PricewaterhouseCoopers-, los datos de Brasil sobre el impacto de las restricciones de talentos en el crecimiento de las empresas demostraran importantes preocupaciones de los líderes de las compañías con la falta de la mano de obra especializada en el mercado. Los datos demuestran que en un 42% de los casos hubo cancelación o atraso de proyectos estratégicos por la falta de profesionales capacitados para hacerlos. El estudio apunta aunque un 23% de los líderes demuestran que fueron incapaces de perseguir una oportunidad de mercado debido a escasez de talentos. Este problema en el mercado de trabajo brasileño también causó otras ineficacias a las organizaciones, como por ejemplo: en un 35% de los casos las compañías no fueron capaces de innovar efectivamente; un 23% de los líderes percibieron que sus organizaciones no podrían alcanzar las previsiones de crecimiento en el exterior y en su país sede; en un 30% de los casos los patrones de calidad de la empresa se cayeron y en un 58% hubo un aumento en los gastos esperados relacionadas a los talentos. En la figura abajo eses dados poden ser verificados: Figura 2 El impacto de las restricciones de talentos en el crecimiento de las empresas

11 11 Fuente: Global CEO Survey 2012, PwC. 5- La Universidad Corporativa Como Solución La educación corporativa incide en el método para ampliar las competencias esenciales de los colaboradores para el suceso de una organización, con base en la visión de los objetivos y de las metas a que sean obtenidas por medio de la diseminación y reparto del aprendizaje del conocimiento. Todo el aprendizaje organizacional tiene como foco la gestión del conocimiento para hacerse más eficiente, reduciendo el desperdicio del recurso más precioso, que es el tiempo, y enfatizando las prácticas de la cultura organizacional. La educación corporativa es vista como un sistema de aprendizaje desarrollado para aumentar y agregar valores para la empresa. Crea ventaja competitiva en la medida en que mejora significativamente la performance y el alto desempeño. Teniendo papel importante en la gestión del conocimiento organizacional. Además de eso, promueve la conciencia de que cada individuo es responsable por su propio aprendizaje y estimula el reparto del conocimiento. Por su intermedio, individuos transforman conocimientos teóricos y experiencia profesional en conocimientos explícito. La educación corporativa representa importante componente para la gestión del conocimiento. Al producir aprendizaje continuo, ofrece soluciones de aprendizaje y reparto del conocimiento para que todos tengan las cualificaciones necesarias para

12 12 alcanzar los objetivos organizacionales. MEISTER (1999) define como educación corporativa la necesidad de sostener la ventaja competitiva inspirada en el aprendizaje permanente y en el desempeño excepcional. Es la forma de incitar nuevas oportunidades, entrar en nuevos mercados globales, crear relaciones profundas con todos sus públicos e impulsar la organización para un nuevo futuro. Se evidencia la relación directa entre la implantación de las llamadas universidades corporativas y el éxito obtenido por las empresas. El impacto positivo en los resultados del negocio decurrente de la adopción de esos sistemas educativos competitivos ha incentivado un interés creciente por el tema, configurándose cómo nueva alternativa de estrategia empresarial: gestión del conocimiento y competencias como ventaja competitiva. Conforme ya evidenciaba César Souza, en 1999, las dramáticas transformaciones en el ambiente de negocio de Brasil exigirían una nueva manera de pensar sobre cómo educar líderes eficaces y como identificar y entrenar talentos con potencial de liderazgo. Para él, las empresas vencedoras serán aquellas que supieran montar verdaderas fábricas de líderes para la Era del conocimiento. El líder eficaz será aquel capaz de crear condiciones para el florecimiento del liderazgo en otros, identificando y cultivando líderes potenciales en todos los niveles. El objetivo de cualquier programa de educación corporativa debe ser lo de aumentar el capital intelectual, aquel activo que no aparece en los balances financieros de las empresas. Varios son los desafíos que impactan la gestión del capital Intelectual: cómo atraer y retener talentos cada vez más disputados por la competencia? Cómo obtener la lealtad y el compromiso de las personas en empresas que no practican tal reciprocidad? Cómo hacer productivas personas que fueron preparadas para un ambiente que ya no más existe? Cómo construir empresas innovadoras? Cómo desarrollar talentos? Ser la empresa de la elección de clientes, proveedores, inversores y de talentos humanos será el criterio de éxito de las empresas vencedoras el siglo 21. Por todos esos motivos las empresas más bien-sucedidas, en vez de esperar que las escuelas hicieran sus currículos más interesantes para la realidad empresarial, resolvieron recorrer el camino inverso y trajeron la escuela para dentro de la empresa. Abandonaron el ideal filantrópico de que la educación sería un capítulo de responsabilidad social y pasaron de forma muy pragmática a percibir que el diferencial decisivo de la competitividad reside en el nivel de capacitación de sus talentos en todos los niveles, quiere ellos sean internos a la empresa quiere pertenezcan a la cadena productiva de la empresa y estén localizados en sus proveedores, clientes, inversores o en la comunidad donde actúan. La proliferación de las universidades corporativas ha sido la respuesta estratégica de las empresas bien-sucedidas que están compitiendo por el futuro a través del desarrollo continuo de sus talentos internos y externos. Estas organizaciones valoran el trabajo en equipo en detrimento del individualismo, salen a la busca de mercados globales en detrimento de los domésticos y enfocan la necesidad del cliente en lugar del logro a corto plazo. Para estas organizaciones la principal ventaja competitiva es el tiempo de duración del ciclo y no de los costes. Así, en un cambio de paradigma, se exige que las personas y las organizaciones sean cada vez más ágiles, flexibles, y posean competencia social y creatividad. Según Meister (1999), para sobrevivir en el mercado, las organizaciones necesitan ajustar sus sistemas y procesos internos, que dependen de la capacidad de los empleados de aprender nuevos papeles, procesos y habilidades. Por lo tanto el aprendizaje desempeña importante papel en el cambio de las organizaciones.

13 13 La educación corporativa es un instrumento organizacional para el desarrollo de los recursos humanos en la llamada era del conocimiento, donde los colaboradores aprenden unos con los otros y comparten el conocimiento y las mejores prácticas, con el objetivo de solucionar problemas para atender los desafíos de desarrollar y retener los talentos humanos en la cantidad y calidad que las empresas necesitan, para competir de forma eficaz en la era del conocimiento. Se percibe que el cambio de paradigmas, de entrenamiento reactivo para educación corporativa de forma proactiva, para concentrar y dar énfasis a las necesidades individuales de cada colaborador es necesaria, pues el foco del aprendizaje será siempre vuelto para las estrategias de negocio, o sea, el objetivo común de desarrollar habilidades y cualificaciones esenciales de los colaboradores, para aumentar la competitividad de la organización. 6- Conclusión La realidad se transformó, como previsto por Peter Drucker, determinando que todas las personas, en todos los niveles de la empresa, tengan ampliada la aptitud de crear trabajo y conocimiento organizacional, cooperando de modo efectivo para el éxito de los negocios. Las razones que apoyaron la manifestación de las universidades corporativas ocasionan, hoy, un nuevo e importante aspecto en la concepción de una ventaja competitiva sustentable el compromiso de la organización con la instrucción y el desarrollo de los colaboradores, surgiendo así la idea de la universidad corporativa como eficaz instrumento para la alineación y desarrollo de los talentos humanos a las estrategias empresariales. Sumado a esa cuestión, débese llevar en cuenta también, la colocación de Claudia Costin (2004, en Educação Corporativa no Brasil - Mitos e Verdades ), en la cual defiende que los centros de capacitación en las empresas y organizaciones y el proceso de aprendizaje en situación de trabajo necesitan lidiar con el hecho de que los adultos llegan al mercado sin cualificaciones adecuadas para actuar en un medio en que la comunicación escrita y la capacidad de abstracción son requisitos. Así, unidades que coordinan la educación corporativa tienen que, muchas veces, completar la formación escolar básica. Pues no hay dudas que sin pilares sólidos, no hay ni educación continuada, ni desarrollo de ventaja competitiva que se sostenga. Lo que se constata, de acuerdo con la pesquisa del Manpower Group, es que de las principales economías mundiales que enfrentan dificuldade para encontrar talentos, la escasez más pronunciada es relatada en Brasil, con un 71% de los empleadores encontrado dificultad de llenar puestos de trabajo. Hecho este que ocasiona cancelación o atraso de proyectos estratégicos por la falta de profesionales capacitados para hacerlos, como levantado por la Global CEO Survey de 2012 de la PwC mostrando que en Brasil este impacto alcanza un 42% de los casos. En ese sentido se hace fundamental que se haga un trabajo de consolidación de informaciones que mejoren y sostenga el aprendizaje. Infelizmente, no hay en Brasil el hábito de preservar la memoria y organizar archivos que podrían ser muy útiles para que se aprenda a partir de la praxis. El análisis de problemas enfrentados por las organizaciones en el pasado y de las soluciones adoptadas para enfrentarlos puede ser fuente de gran aprendizaje para quién en ellas actúa. Relacionar, por lo tanto, sistemas

14 14 de aprendizaje en las empresas con un competente modelo de gestión del conocimiento es requisito para avanzar en el aprendizaje organizacional. La pesquisa propuesta apuntó que las universidades corporativas se han fortalecido como un principio de desarrollo de personas y de talentos humanos purificado a las tácticas de negocio, evidenciándose cómo poderosa fuente de ventaja competitiva. Las prácticas de educación corporativa tanto pueden, como deben, favorecer una actuación profesional impregnada de personalidad, creando condiciones para el desarrollo del conocimiento creador y de la postura emprendedora y para el florecimiento de líderes eficaces. En continuidad a los pensamientos de Marisa Eboli (2004), cada vez más se percibe la necesidad de que las empresas dejen de encarar el desarrollo de personas como algo puntual, entrenándolas en habilidades específicas. La postura vuelta al aprendizaje continuo y al autodesarrollo es un estado de espíritu, un proceso de constante crecimiento y fortalecimiento de individuos talentosos y competentes. Cabe a las organizaciones, sin embargo, crear un ambiente favorable para su manifestación. Adoptar una estrategia basada en los talentos implica que las empresas lleven más a serio la cuestión de formación, desarrollo y retención de esos talentos. Son las personas que harán la diferencia entre empresas vencedoras y perdedoras. Eso significa uno retorno a la simplicidad de ideas y prácticas, pues la única práctica realmente de éxito será la valorización que existe de más simple y profundo en el ser humano: sueños, valores y principios motivadores del comportamiento que sean traducidos en objetivos, que estimulen la curiosidad y la gana de aprender inherentes la naturaleza humana y, el principal, que sean caracterizados en acciones y resultados visibles. Un sistema de educación estratégica, en los moldes de una universidad corporativa, es condición primordial para que las empresas desarrollen con eficacia sus talentos humanos. El impacto positivo en los resultados del negocio decurrente de la adopción de esos sistemas educativos estratégicos y competitivos a buen seguro es el principal factor que ha incentivado un interés creciente por el tema, en el mundo corporativo y en la academia. Siguiendo esta línea de pensamiento, muchas empresas percibieron sus universidades corporativas como un factor decisivo y diferenciador para el éxito. No obstante aún existir la mirada reactiva, estas empresas están marchando para la fase proactiva, en lo cual incautar y proveer conocimiento continuo a sus colaboradores es el apoyo para el éxito organizacional. Por fin, compite a las empresas, a través de las formaciones desarrolladas por la universidad corporativa, que promuevan a los colaboradores la motivación, habilidades y cualificaciones necesarias para que los mismos puedan ser titulados como talento humano. 7- Referencial Bibliográfico Alperstedt, C. (2001). Universidades corporativas: discussão e proposta de uma definição. Revista de Administração Contemporânea, v. 5, n. 3, p , set./dez.

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