Administrando el Futuro de IT: Hacia la Empresa Global

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1 Administrando el Futuro de IT: Hacia la Empresa Global Eduardo A. Serra Socio a Cargo, Management Consulting 28 de Septiembre, 2011

2 Qué combina el escenario 2012? A nivel mundial Crisis de la deuda Europea. Divisiones políticas en USA. Depreciación del Real. Constantes fluctuaciones en las bolsas mundiales. Aumenta la demanda de alimentos y energía. Tercerización de producción y servicios en mercados emergentes, cada vez más I+D. El boom de los commodities y los crecimientos acelerados de los países latinoamericanos se frenarán en Se estabiliza el crecimiento en torno a 4%. Argentina crecerá 4,6% en 2012, luego del 8% en Sus principales socios también crecerán menos y las exportaciones perderán impulso. 9/28/2011 1

3 Qué combina el escenario 2012? A nivel local Tendencia positiva aunque desacelerada Incertidumbre Marco Político - Económico Expectativa de desarrollo por crecimiento del sector industrial y tecnológico Incentivos a la Producción: Fabricas y ensambladoras para sustituir importaciones. Servicios Informáticos: Impacto costo y disponibilidad de mano de obra. 9/28/2011 2

4 Europa y la Posibilidad de un Rescate desde el Bloque BRIC Los países Europeos ven un potencial de compra de sus bonos por parte de países emergentes ante inversores europeos privados u oficiales con una menor demanda Los países del bloque BRIC acumulan $4000bn en reservas. Una cantidad que podría cubrir muchos de los déficits de Europa. GO HEADER & FOOTER TO EDIT THIS TEXT 9/28/2011 3

5 P&G con la Mirada en los Mercados Emergentes P&G obtiene un 33% de sus ingresos de mercados emergentes, una proporción menor a la de Unilever (52%) y Colgate- Palmolive (46%) El CEO de P&G afirma que sus negocios en mercados emergentes son hoy apenas 27$bn, pero serán la mitad de la compañía en la próxima década 19 de las 20 nuevas fábricas que P&G está abriendo son en mercados emergentes. P&G es fuerte en China y Europa del Este. Los analistas afirman que está aún detrás de sus rivales en el resto de Asia, Latinoamérica y África. GO HEADER & FOOTER TO EDIT THIS TEXT 9/28/2011 4

6 Tendencias Globales del Negocio Movimientos de Población Alrededor del Mundo. Desafíos en el Crecimiento Global Corporativo - Presencia en Mercados Emergentes Tecnologías; Redes Sociales, Crowd Sourcing, la Nube. Gestión Global del Talento; Reclutamiento, Entrenamiento y Gerenciamiento. Las Tendencias Crean Desafíos en la Gestión de la Información. 9/28/2011 5

7 Un Marco Tecnológico en Evolución Nuevas Tendencias en Mobile Nuevas Tendencias en BI Profundización de Web 2.0 Avance de la Nube GO HEADER & FOOTER TO EDIT THIS TEXT 9/28/2011 6

8 Extended Global Enterprise (EGE) Existe la necesidad de tener un foco estratégico global a nivel organizacional Resultados Estratégicos Los servicios corporativos no necesariamente deben limitarse a dar soporte a las transacciones del negocio, sino que también pueden ayudar al crecimiento del mismo, convirtiéndose en ventajas competitivas. Balance entre Eficiencia e Innovación Flexibilidad (promoviendo tanto bajos costos como ideas innovadoras) Las transacciones de bajo costo no generan ventajas competitivas y el arbitraje de costos de mano de obra tiene sus límites. Una organización de servicios globales debería estar diseñada para enfocarse en brindar servicios de alto valor y en la mejora continua en costos, combinando eficiencia e innovación. El modelo estático de Sourcing y Centro de Servicios deberá migrar a una EGE flexible, consistente en una cartera servicios externos, internos y virtuales. El modelo de EGE promoverá no solamente optimizar los costos, sino también la innovación y el aporte de ideas innovadoras. Mejora Continua La EGE incorporará una Gestión de la Cartera de Servicios, permitiendo mejorar constantemente la estrategia de servicios y persiguiendo continuamente la simplificación y accesibilidad de los mismos. GO HEADER & FOOTER TO EDIT THIS TEXT 9/28/2011 7

9 El Delivery de Servicios Está Cambiando Son varios los factores globales que impulsan la tendencia Madurez de Compradores Madurez del Mercado Factores Externos Estrategia de Entrega de Servicios Los compradores están madurando y el arbitraje de costos laborales se está agotando. Las empresas priman el valor por encima de los recursos de bajo costo y prefieren servicios innovadores que resulten en ventajas competitivas. Las compañías líderes están incorporando al modelo de CSC servicios que agregan valor e innovación. Los proveedores están evolucionando rápidamente. Surgen nuevos servicios de valor agregado, el soporte a nuevas funciones, nuevas locaciones, nuevos modelos y nuevas herramientas. Los modelos de CSC están tomando una mirada enfocada en procesos, orientada al negocio. La economía mundial está afectando los servicios globales El valor de las monedas y los costos laborales están subiendo en los países en desarrollo. El arbitraje en costos laborales empieza a agotarse. El avance tecnológico se está convirtiendo en un habilitador para modelos operativos globales. La combinación de los impulsores del negocio, la mejora en las capacidades de los proveedores y las influencias externas, han llevado a la evolución en el delivery de los servicios. Principios de diseño: Ventaja Competitiva Servicios de Alto Valor Procesos End-to-End Servicios Flexibles 9/28/2011 8

10 El Delivery de Servicios es Complejo y Sofisticado Múltiples funciones, integradas por múltiples partes Sofisticación a Través de Múltiples Funciones De Procesos Soluciones Puntuales A Funciones Soluciones Integradas A Gestión Empresarial Funciones Integradas y Gestión Empresarial Cuentas a Pagar Cuentas por Cobrar Call Center Payroll CSC / BPO Financiero P2P O2C Servicios Corporativos Globales Multi- Función Back-Office Finanzas Front-Office Ventas Toma de Órdenes Infraestructura de IT Cierre Financiero Proyectos de IT Compras R2R Sueldos P2P FP&A Compras RRHH IT Facilities CRM Compras Legales 9/28/2011 9

11 Qué es la Extended Global Enterprise (EGE)? Transformar y Optimizar Estratégicos Resultados para el Negocio Tácticos Ventaja Competitiva Innovación Estandarización Servicios Mejorados Efectividad en Costos Servicios Compartidos Centros de Excelencia Tercerizado ( Outsourced ) Virtualizado Cartera integrada de servicios para respaldar la estrategia del negocio. 9/28/

12 Un Modelo de Madurez para la EGE Empresa Global Extendida (EGE) Madurez en la Gestión en la Entrega de los Servicios Nivel 5 Integrado Cartera de Servicios Globalmente Integrada, con Foco en Procesos End-to-End Foco Medible en Innovación y Valor para los Socios de Negocio Centros de Entrega y Centros de Excelencia Estandarizados e Integrados Gestión del Cartera y Gobierno de Servicios Empresariales Nivel 4 Optimizado Balance Optimizado entre las Capacidades de Delivery de Servicios Externas e Internas Servicios de Mayor Valor Agregado y Centros de Excelencia Centralizados Organización de Gobierno, Orientada al Cliente, que Gestiona Valor para el Mismo Nivel 3 Estratégico Servicios Transaccionales Centralizados, Provistos Interna o Externamente Capacidades de Alto Valor a Nivel de Unidad de Negocio, No Integradas Organización de Gobierno Funcional que Gestiona Proveedores, Costos y Contratos Nivel 2 Racionalizado CSC Unifuncional con Relaciones Tácticas con Proveedores Onshore u Offshore Gestión de Proveedores Limitada u Orientada al Costo Nivel 1 Sub Optimizado Funciones Descentralizadas y Duplicadas Características de una EGE Madura Cartera de servicios integrada, que opera sobre una plataforma estándar. Gestión de la Cartera de Servicios con capacidades de Inteligencia de Negocio, y medido por el valor para el negocio. Énfasis en procesos End-to-End, cruzando funciones. Organización de servicios focalizada en posicionar los mismos en la parte superior de la cadena de valor, respaldando la evolución de las necesidades de los clientes. Integración transparente de proveedores internos, externos y Centros de Excelencia. Arquitectura de servicios común a todos los servicios y negocios. Captura de Valor y Sustentabilidad del Rendimiento Bajo Control Centralizado sobre los Servicios de Soporte al Negocio Tiempo Sourcing / Servicios Compartidos Tradicionales 9/28/

13 La EGE está Dirigida por la Demanda del Cliente Permite el delivery de servicios bajo demanda, a fin de alinearse con los objetivos de negocio y las capacidades requeridas por el mismo. Tercerizado Iniciativas de Cambio Alineadas al Negocio Gestión de la Demanda Gestión del la Cartera Gestión de la Cartera de Servicios Gestión de la Capacidad Modelo de Sourcing Flexible Análisis y Predicciones Manejo de Stakeholders Servicios Compartidos 9/28/

14 Servicios Globales vs. Tradicionales Posicionamiento General Relevancia Empresarial y Global Ejecución de Procesos de Negocio Orientación a Servicios Servicios Tradicionales Transacciones con foco en economías de escala. Ejecución funcional, local y regional. Adopta estándares funcionales. Es reactivo. Mínima tercerización y offshoring. Orientado a silos. Atado al procesos específicos. Orientado a costos. Diferenciación por costos bajos. Dirigido por ANS. El personal asignado tiene progresión de carrera limitada. Servicios Globales Visión estratégica de las funciones de Back-Office, con foco en aportar valor al negocio. Facilitador de la agilidad empresarial. Optimizado para la eficiencia. Establece el estándar a seguir en la empresa. Es proactivo. Favorece la tercerización y el offshoring a través de un enfoque de gestión de una cartera de alternativas. Es un habilitador de las prioridades estratégicas de la organización. Multi función. Visión de procesos End-to-End. Optimizado para la efectividad. Entrega de servicios mejores en su clase. Diferenciación por valor agregado. Es terreno de generación de futuros talentos. 9/28/

15 La Fuga de Valor Erosiona los Beneficios Errores de Proceso Fuga del Funciones Duplicadas en la Estructura de Gobierno Consumo Ineficiente y/o Sobreconsumo Órdenes de Cambio Innecesarias Bajos Niveles de Adopción Fracaso en la Innovación Valor Potencial No Materializado Fuga del 17% - 40% 2% - 10% del Valor Potencial por Reducción de Costos Fuga del 5% - 15% del Valor Potencial por Prevención de Costos Fuga del 5% - 15% del Valor Potencial por Creación de Valor Total de Valor Potencial en el Caso de Negocio Valor Materializado 9/28/

16 Los Desafíos del CIO Replanteo de los modelos de Sourcing. Cómo hacerlo, dónde hacerlo, con quién hacerlo? Necesidad de optimizar los contratos y relaciones con los proveedores. Virtualización, Web 2.0, Cloud Computing; Nuevas Tendencias en BI y Mobility Oportunidades para nuestro mercado. Como proveedores internos y externos. A partir de Centros de Servicios Compartidos y un crecimiento cuali-cuantitativo de los servicios de Outsourcing desde Argentina

17 Nuevos Modelos de Desarrollo de Valor en la Relación con el Cliente Desarrollo de nuevas propuestas de productos y modelos de servicios. Creciente capacidad de interacción a medida de cada cliente en tiempo real en cada lugar. Mayor calidad de atención capitalizando una nueva dimensión de interacción e inteligencia en las plataformas. Mayor eficiencia y efectividad en el delivery. 16

18 Administración de Riesgos, Seguridad y Continuidad Preservación del Valor Realizar un análisis de impacto en el negocio Establecer un Sistema de gestión de la seguridad (SGSI) Riesgos de Negocio y Presión Regulatoria Competencia y Presión del Mercado Clasificar los activos de información Analizar y gestionar los riesgos de IT Actualizar tecnologías de prevención de fraudes En promedio, sólo un 35% de las empresas cuenta con un programa de prevención de fraudes. Establecer un governance de la seguridad de información 17

19 El Gobierno de IT como un Habilitador Gobierno de IT: el liderazgo, las estructuras organizacionales y los procesos que aseguran que la IT soportan y extienden las estrategias y objetivos de la organización Aumentar la Proactividad del Área de IT A través de la creación de roles responsables por el diálogo continuo con el negocio. Dar Soporte a las Decisiones de Sourcing A través del análisis de la oferta, la demanda y la performance de proveedores internos y externos. Gobierno de IT como habilitador para Facilitar la Adopción de Cloud Computing Ordenando la toma de decisiones sobre retiro de aplicaciones y modernización de infraestructura. Enmarcar Gestión de Riesgo, Seguridad, Continuidad Incluyendo procesos continuos de evaluación de riesgos, seguridad y continuidad de negocio. 9/28/

20 La orientación del CIO en 2012 IT BUSINESS VALUE Creación de valor e innovación con alto impacto en el negocio capitalizando las nuevas dimensiones de la tecnología ORIENTACION CLAVE SEGURIDAD, CONTINUIDAD Y COMPLIANCE A nivel mundial, en la agenda de los CIO para el futuro probablemente habrá un mayor impacto por un creciente marco normativo y crecimiento en los niveles de riesgo GOVERNANCE, SOURCING & CHANGE El desarrollo de un modelo de gestión de recursos de IT orientado a maximizar el impacto en el negocio y la integración con capacidades del mercado Source: From Cost to Value 2010 Global Survey on the CIO Agenda KPMG 2010

21 En este escenario, mas que nunca se generarán Ganadores Perdedores Desarrollo Incertidumbre

22 Sin duda, estamos ante un escenario desafiante, donde la capacidad de anticipación, de creatividad y experiencia en lograr que las cosas ocurran marcará una gran diferencia. Se trata de un escenario de crecimiento y oportunidad para la aplicación de tecnología state of the business vs state of the art. En definitiva, un escenario de cada vez más proyección y oportunidad para el management de IT. 21

23 Muchas Gracias Eduardo A. Serra Socio a Cargo, Management Consulting

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