Modelo de administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas mexicanas

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1 Modelo de administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas mexicanas Modelo de administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas mexicanas Resumen Actualmente, la innovación se ha convertido en un factor de cambio muy importante para la productividad de las empresas en cualquier parte del mundo. Para las pequeñas y medianas empresas (PyMES) manufactureras mexicanas, la falta de una cultura de trabajo basada en la innovación y en el mejoramiento continuo, sigue siendo una debilidad de sus sistemas de trabajo, lo cual les está impidiendo implementar exitosamente métodos productivos. Para minimizar esta problemática, se presenta una propuesta de un modelo teórico para la administración de la mejora continua, basado en prácticas innovadoras. Este modelo surgió del análisis y la comparación entre las debilidades del sistema interno de trabajo de este tamaño de empresas, y del resultado obtenido del estudio de una muestra de este tipo de organizaciones, para lo cual se diseñó y aplicó una encuesta y entrevistas a profundidad a dueños y/o gerentes, a supervisores y operarios. Para la encuesta se tomó como base los métodos productivos más utilizados de acuerdo a 6 de los modelos básicos ya existentes, y las prácticas recomendadas en el diseño de organizaciones para el alto desempeño. Palabras claves: métodos productivos, mejora continua, cultura de trabajo. Eligio Espinoza Méndez 1 Irena Hejduk 2 1 Doctor en Economía por el Instituto Organizacji I Zarządzania W Przemyśle ORGMASZ de Varsovia, Polonia. Profesor de tiempo completo en la Universidad Politécnica de San Luis Potosí. eligio.espinoza@upslp.edu.mx 2 Doctora en Economía por la Universidad Tecnológica de Wrocław, Polonia. Profesora de tiempo completo y Directora del Departamento de Sistemas Administrativos de la Escuela de Economía de Varsovia, Polonia. i.hejduk@orgmasz.pl 1307

2 Abstract Today, innovation has become a very important change factor for the productivity of companies around the world. In Mexico, small and medium enterprises (SMEs) face a lack of labor culture based on innovation and continuous improvement, which provoke a weakness in their work system, which is preventing them from successfully implement productive methods. To face this scenario, in this article is proposed a theoretical model to manage the continuous improvement. This model emerged from the analysis and comparison between weaknesses of the internal working system of SMEs companies, and from the results of the study applied to a sample of these organizations. For this, it was designed and applied a survey and depth interviews to owners or managers, supervisors and operators. The survey was based on the productive methods more used according to the six existing basic models, and the recommended practices to design high performance organizations. Keywords: productive methods, continuous improvement, labor culture. Problemática interna que enfrentan las PyMES mexicanas manufactureras Las PyMES mexicanas manufactureras que pertenecen a la cadena productiva del sector automotriz, están enfrentando el problema de que cuando se deciden a implementar un método productivo no están logrando los resultados que esperan. De acuerdo a esta investigación, se detectó una serie de malos hábitos y prácticas que están provocando esta situación. Debido a lo anterior, se ha concluido que este tipo y tamaño de empresas cuentan con una cultura de trabajo inadecuada para lograr las metas que específicamente se busca con los métodos productivos. Esta situación, además de estar impactando directamente en la productividad, indirectamente se está reflejando en la economía del país, debido a que éstas representan un 8.2 % de las unidades económicas y que aportan el 23.1% del total de la producción bruta y le dan trabajo al 29.6% del personal ocupado en este sector (INEGI, 2004). Estas PyMES mexicanas requieren adaptar un modelo operativo eficaz como base de su sistema de trabajo. Un modelo que represente aspectos de su realidad (Gallagher y Watson, 1982), y que integre los métodos productivos necesarios que les ayuden a reducir sus costos, usando eficientemente sus recursos. Los empresarios deben comprender que el implementar un modelo de trabajo productivo implica un cambio de cultura, es decir, cambio de hábitos y prácticas de trabajo fundamentales que se pueden observar y que explican cómo en realidad está operando una organización (Hanna, 1988). En otras palabras, se requiere cambiar la suma de las malas prácticas y hábitos de trabajo individuales (Mann, 2005). Tanto la cultura de trabajo como el estilo de administrar de la alta administración, son muy 1308

3 importantes para el éxito en la implementación de un modelo operativo eficaz. El estilo de administrar de un gerente, generalmente es formado por ciertas suposiciones que él tiene acerca de la gente y por ciertas interpretaciones que hace de las situaciones (Davis y Newstrom, 1991). Es por eso que el personal que administra las PyMES manufactureras debe reflexionar sobre su estilo de dirigir, es decir, si es el adecuado referente al utilizado por gerentes de empresas exitosas que día con día están mejorando su productividad con el involucramiento y compromiso de su gente. Sérvulo Anzola (2002), Joaquín Rodríguez (2002), Rodolfo E. Biasca (2005) y Sergio H. Kauffman (2001), son los investigadores que más han estudiado el sistema interno de trabajo de las PyMES mexicanas, y coinciden con las más importantes características de ellas, las cuales se pueden resumir en los siguientes puntos: Sistema de trabajo sin una administración formal. Existe un pobre involucramiento de los trabajadores en el diseño del trabajo. El medio ambiente de trabajo es de desánimo para los trabajadores. Desorden en el proceso de manufactura. Enfoque a corregir problemas, no a prevenirlos. Se puede observar que la problemática del sistema interno de trabajo tiene que ver con la cultura de trabajo, ya que está directamente relacionada con malos hábitos y prácticas que no favorecen los esfuerzos que realizan para ser más productivas. Esta situación no es exclusiva de las PyMES mexicanas, en la figura 1 se presentan los resultados de una encuesta aplicada a 97 compañías del Reino Unido que apareció en Lean Manufacturing Survey Report en 2002 patrocinado por Deloitte & Touche, donde claramente se aprecia que la principal barrera que les está impidiendo aplicar la metodología de Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta, es precisamente la cultura de trabajo. Aunque el financiamiento para invertir así como los costos de producción también fueron catalogados por las empresas encuestadas como factores o barreras importantes, la cultura de trabajo fue el factor más representativo en este estudio. Por otro lado, se observa que la actitud de los departamentos de apoyo y la resistencia al cambio también figuraron como importantes factores, los cuales no podemos desligarlos de la cultura de trabajo, ya que ambos están directamente relacionados con hábitos y prácticas. 1309

4 Figura 1. Qué barreras que pueden prevenir o retrasar el uso de los principios de la Manufactura Esbelta dentro de su empresa? Company culture Investment/cost Attitude of the staff Opposition to anything new 33% Lack of understanding of approach Nature of manufacturing facility Inertia Multi national sites Multiple location None Others 2% 7% 22% 21% Attitude of the board 19% 23% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Fuente: Lean Manufacturing Survey Report 2002 Being able to quantity the benefits 22% 29% Lack of understanding of benefits 29% 27% 38% 41% De lo anterior, podemos concluir que para poder implementar exitosamente métodos productivos como los que integran la manufactura esbelta, ni el factor financiero ni los métodos productivos garantizan que las empresas serán consistentemente más productivas en el futuro. También necesitan generar una base 48% cultural robusta que se integre a los demás factores clave. Una base cultural cimentada en aquellos hábitos que por un lado permitan que la empresa adopte firmemente los métodos productivos y que por el otro, todos los trabajadores permanentemente los proyecten en todo lo que hagan. Para poder formar esta nueva cultura de trabajo, primeramente se requiere identificar las prácticas clave que provoquen este cambio de hábitos para que los dueños y gerentes las impulsen diariamente y paralelamente se vayan adoptando métodos productivos para ir eliminando todo tipo de desperdicio lo cual llevaría a la reducción de costos de fabricación. El objetivo general de esta investigación fue el llegar a diseñar y proponer un modelo para administrar la mejora continua de las PyMES manufactureras mexicanas que se encuentran en la cadena de suministro del sector automotriz. Y como objetivos específicos se plantearon: Descubrir qué hace la diferencia entre el éxito y el fracaso cuando una empresa implementa métodos productivos. Identificar qué métodos productivos básicos son los que en realidad requieren las PyMES manufactureras mexicanas del sector automotriz para poder reducir sus costos. Identificar las mejores prácticas que permitan la generación de un proceso innovador para el mejoramiento continuo. 1310

5 Identificar qué prácticas se deben impulsar antes, durante y después de implementar un método productivo específico. Para esta investigación se realizó un estudio empírico cualitativo. Esto permitió, específicamente, conocer la situación actual del sistema interno de trabajo de una muestra de empresas del sector automotriz dedicadas a la fabricación y tratamiento de partes metálicas y plásticas para automóviles. Modelos básicos para la mejora de la productividad en empresas industriales Se conocen varios modelos para mejorar la productividad de empresas manufactureras, sin embargo, actualmente seis de ellos son los más usados por empresas de éxito (cuadro 1). Estos modelos tienen como base una serie de principios, métodos, técnicas y prácticas. Estos modelos son: valor para el cliente. Taiichi Ohno (1988), fue quien documentó y publicó este modelo. Este modelo tiene una base filosófica sólida centrada en el respeto por el ser humano, y dos conceptos fundamentales justo a tiempo y Jidoka, los cuales contienen una serie de técnicas para eliminar el desperdicio y poder alcanzar los objetivos estratégicos. b) Modelo de empresa esbelta o lean Este modelo fue desarrollado en 1993 por The Lean Aircraft Initiative (LEM), grupo formado por la industria aeronáutica, la fuerza aérea de Estados Unidos y el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT). Este modelo describe en 3 niveles, los atributos que requiere una empresa para crear una compañía delgada o lean, bajo los conceptos básicos de respuesta al cambio y minimización del desperdicio (Jordan y Michel, 2001). c) Modelo de Administración del mejoramiento continuo (CIM) a) Sistema de Producción Toyota Este modelo ha sido la base de los otros 5 modelos más empleados por empresas de éxito, y fue el resultado de un proceso de mejoramiento continuo que durante treinta años la compañía Toyota estuvo gestando, y cuya base fue la eliminación de toda clase de desperdicios, es decir todo aquello que no agrega Fue diseñado por el Dr. Mariusz Bednarek (1997), y fue el resultado de una investigación en PyMES mexicanas. CIM es el proceso de implementación continua de un grupo variable de métodos, herramientas y filosofía (en total 12 métodos productivos distribuidos en 6 niveles de madurez y 3 conceptos filosóficos centrados en principios de 1311

6 administración de la calidad total, la administración del conocimiento y la mejora continua. d) Modelo de implementación de manufactura clase mundial Roll-out Este modelo está integrado por dos partes fundamentales, una base de cinco fundamentos: prueba de la necesidad de cambio ; visión, liderazgo, confianza, comunicación y compromiso de la alta dirección ; compromiso para satisfacer al cliente a través del facultamiento de los trabajadores y la eliminación del desperdicio ; comunicación de la iniciativa y plan de implementación de la manufactura de clase mundial ; 5S y trabajo en equipo en toda la empresa. Y como segunda parte la implementación de 5 métodos productivos: mantenimiento productivo total, celdas de manufactura ; preparaciones rápidas en los cambios de producción ; control de inventarios con tarjetas kanban : y la metodología Kaizen para el mejoramiento continuo. Los autores de este modelo son Larry Rubrich y Madelyn Watson (2000). Pascal Dennis (2002), autor de este modelo, utiliza el concepto del sistema solar donde en el centro pone las metas de un sistema de producción esbelta o lean, y alrededor de éste todas las actividades necesarias para alcanzar las metas del sistema. Estas actividades son la aplicación de métodos productivos y técnicas siguiendo la estructura del sistema de producción Toyota. f) Modelo 4P a la manera Toyota Este modelo fue creado por Jeffrey K. Liker (2004), y está fundamentado en los catorce principios del sistema de producción Toyota, divididos en cuatro categorías: filosofía (pensamiento de largo plazo) ; Proceso (eliminación del desperdicio) ; personal y socios (respeto, desafío, y crecimiento) ; solución de problemas (mejoramiento continuo y aprendizaje). e) Modelo simplificado de producción esbelta Cuadro 1. Modelos básicos para la mejora de la productividad en empresas industriales Modelos y autores Prácticas comunes Métodos productivos comunes Modelo TPS. Taiichi Ohno (1988) Modelo LE. Aircraft industry, - El diseño del trabajo estándar deben elaborarse por el propio personal. - Se debe estabilizar el flujo de producción e información como una condición básica. - 5S s - Kanban - SMED. Cambios rápidos de producción - Control visual - TPM. Mantenimiento Productivo Total 1312

7 Modelos y autores Prácticas comunes Métodos productivos comunes U.S. Air Force and Institute of Technology MIT (1993) Modelo CIM. Mariusz Bednarek (1997) Modelo Roll-Out. Larry Rubrich y Madelyn Watson (2000) Modelo LPS. Pascal Dennis (2002) Modelo 4P. Jeffrey K. Liker (2004) - Se debe identificar, analizar y eliminar todo tipo de desperdicio. - Todos los trabajadores deben ser respetados. - Se deben hacer las cosas correctas, en el lugar correcto, en el tiempo correcto y con la calidad correcta. - Se debe diseñar dispositivos para que la maquinaria detecte problemas de calidad - La producción se debe jalar no empujar - La planta se debe mantener ordenada y limpia - La producción se debe nivelar en base al mercado - El trabajo se debe estar mejorando continuamente - Se deben estar reduciendo los tiempos de cambios de producción y produciendo en lotes pequeños. - Se deben implementar ideas de sentido común - Se deben tener relaciones efectivas en la cadena de valor o suministro - Todo el personal debe estar enfocado al cliente. - La planta también debe ser administrada visualmente - Se debe promover un liderazgo lean en todos los niveles. - Debe ser proporcionada la información necesaria para la toma de decisiones en todos los niveles - Se debe optimizar las habilidades del recurso humano - Se debe tener relaciones interpersonales en base a la confianza y compromiso - Se debe fomentar un medio ambiente de aprendizaje - Se debe estabilizar al máximo la fase de cambio - El conocimiento debe ser administrado - La alta administración debe desarrollar, liderar y compartir con todo el personal la visión de la compañía - Se debe comunicar por qué la compañía debe cambiar - Se debe planear a largo plazo - Se deben formar equipos de trabajo - Andon - Poka-yoke - TQC Teoría de Restricciones - KM. Administración del conocimiento - 5 por qué s - ISO BPR. Reingeniería - TG. Tecnología de grupos. - TOC. Teoría de restricciones - MRP II. Planeación de los recursos de manufactura - JIT. Justo a Tiempo - ERP. Planeación de los recursos de la empresa - CIM. Manufactura integrada por computadora - Celdas de manufactura 1313

8 Modelos y autores Prácticas comunes Métodos productivos comunes para la mejora - La solución de problemas debe darse en el lugar donde está sucediendo Fuente: elaboración propia. Métodos productivos más usados en empresas de manufactura Existen muchos métodos productivos usados en las empresas de manufactura, sin embargo, de acuerdo a los modelos básicos ya mencionados, hay doce métodos más comúnmente aplicados, que son: 1. 5S. Un método para generar una cultura de disciplina en cuanto al orden y limpieza de todas las áreas. Es la base para una administración visual (Hirano, 1998). 2. BPR. Un método enfocado a la revisión fundamental y rediseño radical de procesos que permite mejoras espectaculares en los indicadores de desempeño tales como costos, calidad, servicio y velocidad (Hammer Champy, 1994). 3. ISO 9001:2008. Un método centrado en las normas internacionales de calidad estipuladas por la organización internacional de estándares. Es un método administrativo que proporciona evidencia del sistema de calidad (Norma ISO 9001: 2008). 4. MRP II. Un método de planeación de recursos para la manufactura de un producto, a nivel y estratégico, táctico y operativo. MRP II proporciona a la administración de una empresa una herramienta para planear y controlar las actividades de manufactura y operaciones de apoyo, para alcanzar un alto nivel de satisfacción del cliente y reducción de costos al mismo tiempo (Vollmann y Berry, 1997). 5. GT. Tecnología de Grupos, es un método para diseñar o rediseñar una línea de producción de acuerdo a familias de productos similares (Irani, 1999). 6. TOC. Teoría de Restricciones, es un método para identificar, explotar al máximo y eliminar las restricciones o cuellos de botella en una línea de producción (McMullen, 1998). 7. SMED. Single Minute Exchange of Die (SMED, por sus siglas en Inglés), es un método para reducir los tiempos de preparaciones de máquinas debido a cambios de producción o producto en las estaciones de trabajo de una línea de producción (Shingo, 1985). 8. TPM. Mantenimiento Productivo Total es un método para optimizar la efectividad de la maquinaria. Está basado en el mantenimiento 1314

9 autónomo o el realizado a nivel operario; el mantenimiento preventivo; el mantenimiento predictivo; y la planeación y programación del mantenimiento. En la década de 1970 empezó a implementarse el TPM en Japón, Seiichi Nakajima es conocido como el padre del TPM (Cuatrecasas, 2003). 9. ERP. Un método para planear de una manera integral todos los recursos de una empresa. La base de este método es un software adaptado a las necesidades de planeación de una empresa. Entre los más conocidos están: Oracle, J. D. Edwards y SAP (O Leary, 2000). 10. JIT. Justo-a-tiempo, es un enfoque de manufactura que permite a las empresas producir los productos que sus clientes quieren, cuando ellos los quieren, y en la cantidad que ellos quieren. JIT es toda una filosofía donde la importancia no sólo es el principio jalar y un grupo de herramientas adicionales, sino también un cambio de mentalidad (Alonso, 1998). 11. CIM. La Manufactura Integrada por Computadora CIM, es una filosofía administrativa que usa computadoras y los avances de la tecnología de la comunicación, para coordinar funciones de la empresa con el desarrollo, diseño y manufactura del producto. El CIM tiene un mayor alcance que sistemas de manufactura flexible o celular, no solamente se basa en computadoras, sino que además incluye un alto grado de integración entre todas las partes del sistema de producción (Sipper y Bulfin, 1998). 12. Seis Sigma. Es un método o estructura administrativa que se enfoca en la mejora de los procesos usando herramientas estadísticas. Seis sigma ha llegado a ser un sinónimo de mejoramiento de la calidad, reducción de costos, mejoramiento de la lealtad del cliente, y alcance de resultados de la empresa (Bertels, 2003). Prácticas observadas en empresas de manufactura de alto desempeño Uno de los principales objetivos de esta investigación fue el identificar aquellas prácticas selectas que forman parte de los hábitos de la cultura de trabajo en las empresas de manufactura de alta productividad. Estas prácticas se clasificaron por factores en los tres sistemas básicos: Administrativo, Tecnológico y Humano-social (cuadro 2). Cuadro 2. Prácticas selectas Factores del Sistema Administrativo Prácticas selectas aplicadas sistemáticamente 1315

10 Factores del Sistema Administrativo 1. Grado de seguimiento a planes 2. Toma de decisiones 3. Comunicación del proceso de cambio 4. Implementación de mejoras inmediatas 5. Administración de reuniones 6. Liderazgo del proceso de cambio 7. Participación en la implementación 8. Visión del proceso de cambio 9. Balance Socio-técnico 1. Trabajo basado en multi-habilidades 2. Solución de problemas 3. Trabajo en equipo 4. Integración de procesos 5. Sistema de recompensas y reconocimiento 6. Mecanismos de comunicación 7. Aprendizaje y mejoramiento continuo 8. Evaluación de desempeño 9. Capacitación 10. Desarrollo sustentable Prácticas selectas aplicadas sistemáticamente - Verificación del cumplimiento de planes, entre la alta administración y equipos de trabajo. - La alta administración define especificaciones críticas mínimas y faculta a equipos de trabajo para tomar decisiones. - La efectividad de los cambios es comunicada a través de medios interactivos. - Equipos de trabajo implementan pequeñas mejoras en sus áreas de trabajo. - Las reuniones son realizadas justo a tiempo y los acuerdos son verificados hasta alcanzarlos. - El liderazgo y la responsabilidad son compartidos entre la alta administración y equipos de trabajo. - Todos los trabajadores participan formalmente en la administración del proceso de cambio. - La empresa tiene claro y bien documentado en los planes de operación, todos los aspectos que involucra la visión, misión y objetivos estratégicos, y son conocidos por todos los trabajadores. - Los aspectos socio-técnicos son desarrollados de una forma integral. - Todos los trabajadores son desarrollados en multihabilidades y rotados en diferentes puestos. - Equipos de trabajo y áreas de apoyo, juntos son responsables en la solución de problemas conservando una relación de socios. - Los equipos de trabajo son desarrollados hasta llegar a ser auto-administrados. - La alta administración, equipos de trabajo y áreas de apoyo continuamente verifican la integración entre procesos. - La alta administración está mejorando el sistema de recompenses y reconocimiento. - Todos los trabajadores tienen acceso continuo a toda clase de información relevante para su trabajo. - Equipos de trabajo y las áreas de apoyo están continuamente mejorando su trabajo. - La evaluación del desempeño de los equipos de trabajo y áreas de apoyo está basada en objetivos claros e indicadores de desempeño negociados con la alta administración. - Los equipos de trabajo dan seguimiento a programas de capacitación. - Todos los trabajadores aplican acciones para conservar el medio ambiente. 1. Aplicación de prácticas de calidad 2. Orden y limpieza 3. Seguimiento a indicadores 4. Aplicación de conceptos del TPM 5. Planeación y programación del mantenimiento 6. Mantenimiento preventivo 7. Análisis de fallas 8. Administración de materiales 9. Control y reducción de inventarios - Se verifica y certifica la exactitud de los equipos de medición del laboratorio y del proceso de producción. - Los equipos de trabajo analizan el proceso de producción para detectar subprocesos cuellos de botella, identificando las causas raíz y tomando acciones para minimizar su efecto o eliminarlas. - Loa equipos de trabajo analizan el proceso de producción para identificar y eliminar toda clase de desperdicio. - Los equipos de trabajo analizan el proceso de producción para reducir el tiempo de preparación de la maquinaria en los cambios de producción. - La maquinaria es reagrupada de acuerdo a las características similares de los productos. - Es analizada la conveniencia de la maquinaria, y se implementan cambios tecnológicos. 1316

11 Factores del Sistema Administrativo Prácticas selectas aplicadas sistemáticamente - Los operarios ordenan, limpian, inspeccionan, lubrican, ajustan y corrigen anomalías menores a su maquinaria y herramental. - Los equipos de trabajo implementan innovaciones en el proceso de producción y las mejoran continuamente. - El mantenimiento preventivo y predictivo es programado y ejecutado a través del sistema de administración del mantenimiento. - Los equipos de trabajo toman acciones en base a indicadores de desempeño. Fuente: Dr. G. K. Jayaram Metodología En la figura 2 se puede apreciar la metodología que se utilizó para esta investigación. Identificación de características del sistema interno de trabajo Para identificar las características del sistema interno de trabajo de las PyMES mexicanas manufactureras, se consultó las investigaciones realizadas por: Sérvulo Anzola Joaquín Rodríguez Rodolfo E. Biasca Sergio H. Kauffman 1317

12 Figura 2. Metodología 1. Investigación sobre características del sistema interno de trabajo de las pymes mexicanas manufactureras Recolección de la información Para la obtención de la información de campo se consideró: 2. Investigación sobre modelos para implementar métodos productivos y las mejores prácticas 3. Diseño y aplicación de encuesta y entrevista a profundidad en base a métodos productivos y las mejores prácticas 4. Relación entre: características internas de pymes, métodos productivos, prácticas, encuestas y entrevistas 5. Diseño de modelo teórico para administrar la mejora continua Fuente: elaboración propia. Población a estudiar. Se limitó el estudio a pequeñas y medianas empresas del sector automotriz dedicado a la fabricación y tratamiento de partes metálicas y plásticas, establecidas en la capital del estado de San Luis Potosí y áreas conurbadas. Tamaño de muestra. Se definió una muestra de 53 empresas (9 pequeñas, 33 medianas y 11 grandes) que representan el 36% de las 149 de este sector y giro (mencionado en punto anterior), establecidas en el estado de San Luis Potosí (INEGI, 2004). Se consideró un margen de error entre el 9 y 10 por ciento. Instrumentos para colectar la información. Los instrumentos utilizados para el levantamiento de la información fueron: a) Una encuesta con 194 preguntas. b) Entrevistas a profundidad. Identificación de metodologías productivas y las mejores prácticas Para poder identificar las metodologías productivas más exitosas y las mejores prácticas, se investigó seis modelos básicos y se hizo una comparación entre ellos. Se consideraron los métodos y prácticas más comunes, recomendadas en cada modelo. Con estos dos instrumentos, se generó un proceso de evaluación del sistema interno de trabajo actual (figura 3). La encuesta se estructuró en base a la satisfacción en el trabajo, métodos productivos y prácticas comunes de los modelos estudiados, y la tendencia de los 1318

13 resultados de 25 indicadores de desempeño (cuadro 3). Las entrevistas a profundidad se centraron en conocer lo que favorece o bloquea la implementación de métodos productivos. Figura 3. Proceso de evaluación del sistema interno de trabajo Nivel de capacitación Prácticas tecnológicas Fuente: elaboración propia. Grado de conocimiento y participación en implementación Evaluación de métodos productivos Evaluación de arraigo e importancia de prácticas Prácticas administrativas Tiempo de implementación Situación actual de sistema interno de trabajo Prácticas socioorganizacionales Cuadro 3. Estructura de la encuesta Factor Concepto Pregunta La empresa Information general 1 a 12 Recursos humanos Satisfacción en el trabajo 13 Sistema de Estado actual del sistema trabajo de trabajo 14 Grado en que son conocidos por el personal 27 a 38 de la empresa. Métodos productivos selectos Prácticas administrativas selectas Prácticas técnicas selectas Prácticas Socioorganizacionales selectas Prácticas administrativas selectas Prácticas técnicas selectas Prácticas Socioorganizacionales selectas Indicadores de desempeño Fuente: elaboración propia. Tiempo que llevan implementados. Nivel de capacitación que el personal ha recibido en estos métodos. Nivel de importancia de las prácticas para implementar métodos productivos Nivel de importancia de las prácticas para implementar métodos productivos Nivel de importancia de las prácticas para implementar métodos productivos Grado de arraigo a la cultura de trabajo. Grado de arraigo a la cultura de trabajo. Grado de arraigo a la cultura de trabajo. 15 a a a a a a a a169 Nivel de desempeño 170 a

14 Análisis de información recabada Para el análisis de la información recabada, se relacionaron las características internas de las PyMES con la situación actual del sistema interno de trabajo de la muestra estudiada. Se capturó y analizó la información con ayuda del software para análisis estadístico SPSS, versión Hallazgos obtenidos en análisis del desempeño general del sistema de trabajo En el cuadro 4 se puede observar el resultado de la opinión de los trabajadores encuestados de los tres tamaños de empresas, en cuanto al desempeño general del sistema de trabajo. Diseño del modelo teórico para administrar la mejora continua La base de este modelo fueron las prácticas fundamentales (de acuerdo al análisis realizado), para las PyMES del sector y giro seleccionado en el estudio. La idea general del modelo fue la de tener un instrumento que le permitiera a estas PyMES, generar un proceso de formación de una nueva cultura de trabajo, es decir, una cultura apropiada para la implementación de métodos productivos básicos que les permita lograr un ambiente de producción justo a tiempo. Cuadro 4. Como el personal encuestado ve el sistema de trabajo (% del personal) Tamaño de En Mejorando Estancada empresa decadencia Pequeña 75% 25% 0% Mediana 93% 5% 2% Grande 100% 0% 0% Fuente: elaboración propia. Hallazgos obtenidos en análisis descriptivo de los métodos productivos A) Grado de conocimiento de los métodos productivos Análisis de resultados Para el análisis de los resultados se usaron técnicas estadísticas descriptivas y multivariantes. En el cuadro 5, se aprecia el porcentaje del personal que conoce los métodos productivos. Cuadro 5. Porcentaje del personal encuestado que manifiesta conocer los métodos productivos Método Pequeña Mediana Grande Empresa Empresa Empresa ISO BPR

15 Método Pequeña Mediana Grande Empresa Empresa Empresa TG TOC MRP II TPM SMED JIT ERP CIM S s sigma Fuente: elaboración propia B) Tiempo que llevan implementados los métodos productivos En el cuadro 6, se muestra el grado de apreciación que tiene el personal encuestado sobre el tiempo que llevan implementados los métodos productivos. Cuadro 6. Porcentaje del personal encuestado que manifiesta que los métodos tienen 3 ó más años implementados Método Pequeña Mediana Grande Empresa Empresa Empresa ISO BPR TG TOC MRP II TPM SMED JIT ERP CIM S s sigma Fuente: elaboración propia C) Capacitación en los métodos productivos En el cuadro 7 se aprecia el grado en que el personal ha recibido capacitación en los métodos productivos. Cuadro 7. Porcentaje del personal encuestado que manifiesta haber recibido capacitación en los métodos productivos Método Pequeña Mediana Grande Empresa Empresa Empresa ISO BPR TG TOC MRP II TPM SMED JIT ERP CIM S s sigma Fuente: elaboración propia En las pequeñas empresas las metodologías de ISO-9001:2008 y 5 s son las más conocidas, las que más se han implementado, y en las que más se ha capacitado a todos los trabajadores. En las medianas empresas las metodologías ISO- 9001:2008, 5 s, TPM y SMED son las más conocidas, las que más se han implementado, y en las que más se ha capacitado a todos los trabajadores. En las grandes empresas las metodologías de ISO-9001:2008, 5 s, TPM, SMED, MRP II y JIT son las más conocidas, las que más se han 1321

16 implementado, y en las que más se ha capacitado a todos los trabajadores. Hallazgos obtenidos en análisis descriptivo de la importancia de las prácticas y su arraigo a la cultura de trabajo A) Importancia de las Prácticas para implementar métodos productivos En el cuadro 8 se aprecia el valor que el personal le da a las prácticas como un factor importante cuando se implementan métodos productivos. Cuadro 8. Porcentaje de las prácticas que el personal considera importantes para implementar métodos productivos Fuente: elaboración propia. B) Arraigo de las Prácticas a la cultura de trabajo. Cuadro 9. Porcentaje de prácticas arraigadas a la cultura de trabajo Tipo de Prácticas Pequeña Empresa Mediana Empresa Administrativas 9% 15% 65% Técnicas 11% 29% 68% Tipo de Prácticas Pequeña Empresa Mediana Empresa Grande Empresa Administrativas 60% 80% 100% Técnicas 50% 70% 100% Socioorganizacionales 100% 100% 100% Socioorganizacionales Fuente: elaboración propia. Grande Empresa 0.5% 12% 66% En las pequeñas empresas las prácticas tienden a estar muy poco arraigadas a la cultura de trabajo. En las medianas empresas las prácticas tienden a estar medianamente arraigadas a la cultura de trabajo. En las grandes empresas las prácticas tienden a estar arraigadas a la cultura de trabajo. Resultados de entrevistas a profundidad Las entrevistas a profundidad se enfocaron a dar respuesta a la pregunta: Qué hace la diferencia entre el éxito y el fracaso en la implementación de métodos productivos?, de la información obtenida se concluyó en: En el cuadro 9 se aprecia el porcentaje de las prácticas que el personal considera que están arraigadas a la cultura de trabajo. El involucramiento de la alta administración y su liderazgo en el seguimiento a planes para la implementación. El estilo de dirigir de la alta administración. 1322

17 La rotación de los trabajadores principalmente en mandos medios y altos. La participación de los operarios en la implementación. El reconocimiento y recompensa que reciben los operarios. La capacitación formal en métodos productivos que recibe todos los trabajadores. El enfoque de la comunicación entre departamentos. Factor Gerente Estilo de dirigir Rotación de personal Participación de operarios Reconocimien to y compensación Capacitación formal Enfoque de Comunicación. Pequeña Empresa Autocrático Mediana Empresa Mayormente autocrático Grande Empresa Mayormente participativo Muy alto Alto Eventual Nulo Nulo Regular Nulo Muy bajo Regular Solo técnica Informativa Solo técnica Informativa Diversificad a Tendiente al análisis De acuerdo a la evaluación de estos puntos, en el cuadro 10 se observa que las pequeñas y medianas empresas adolecen de un liderazgo de la alta administración (dueños y gerentes) que de seguimiento a planes de cambio cuando se intenta implementar métodos productivos. Mayormente el estilo de dirigir es autocrático-paternalista, lo que provoca en cierta medida una alta rotación del personal y una casi nula participación de los operarios. Prácticamente no existe un sistema formal de reconocimiento y compensación por los esfuerzos del personal. La capacitación formal es sólo del tipo técnico y la comunicación entre departamentos es sólo para informar y no para analizar. Cuadro 10. Situación de las empresas en cuanto a factores de éxito para implementar métodos productivos Factor Seguimiento a planes del dueño o Pequeña Empresa Mediana Empresa Grande Empresa Nulo Muy bajo Alto Fuente: elaboración propia. Resultados del análisis multivariante Tomando en consideración la relación entre los tres tipos de prácticas (administrativas, técnicas y socioorganizacionales) y los doce métodos productivos más usados se identificaron los siguientes puntos: a. Existe correlación entre métodos productivos y las prácticas administrativas. Las grandes empresas presentan una mayor correlación, lo cual explica el alto arraigo a la cultura de trabajo de este tipo de prácticas. b. La correlación entre métodos productivos y las prácticas técnicas es muy bajo en las pequeñas empresas. Esto explica el bajo arraigo de este tipo de prácticas en este tamaño de empresas. 1323

18 c. La correlación entre métodos productivos y las prácticas socio-organizacionales es más alta en las pequeñas y medianas empresas. Esto explica por qué entre mayor número de trabajadores tiene una empresa, hay una mayor dificultad para las relaciones interpersonales. Conclusiones generales del análisis de resultados En general, las PyMES industriales mexicanas del sector automotriz analizado, tienen un retardo en el uso de métodos productivos comparativamente con las grandes empresas. Solamente los métodos ISO 9001 y 5S s son ocasionalmente implementados en este tamaño de empresas. De acuerdo a las empresas encuestadas, existe un consenso en la importancia de las mejores prácticas para implementar métodos productivos. Las PyMES mexicanas no tienen arraigadas a su cultura de trabajo las prácticas básicas que ayudan a implementar exitosamente métodos productivos. Esta situación ocasiona una lenta implementación y en algunos casos el fracaso. De acuerdo a las encuestas, en las PyMES industriales estudiadas prácticamente no existe la planeación estratégica. Sólo 22% de los ejecutivos o dueños preparan planes estratégicos, aunque normalmente no se les da seguimiento. El estilo de liderazgo predominante en las PyMES estudiadas, es del tipo autoritariopaternalista. Este estilo no es conveniente para cambiar hacia una nueva cultura de trabajo más participativa que apoye la implementación de métodos productivos. Los dueños deberían administrar sus negocios con un estilo participativo-motivador. La rotación del personal impacta negativamente en el seguimiento a planes de implementación de métodos productivos, principalmente en los mandos medios y superiores. Las medianas empresas estudiadas tienen mayor probabilidad que las pequeñas de implementar métodos productivos. Como una conclusión final, se puede deducir que el retraso que las PyMES estudiadas tienen en cuanto a su cultura de trabajo, es un factor importante que está provocándoles una baja productividad. Modelo teórico de administración de la mejora continua para PyMES industriales mexicanas Se diseño el modelo teórico tomando como base los aspectos de: 1324

19 Proceso de Formación de una Nueva Cultura de Trabajo CONCYTEG 5(65): Noviembre, 2010] a) Características actuales del sistema de trabajo donde se implementará el modelo. Un modelo que ayude a identificar y eliminar factores internos que bloquean la implementación de métodos productivos. b) Adaptación de métodos productivos. Un modelo que integre únicamente aquellos métodos productivos necesarios para desarrollar PyMES industriales mexicanas. c) Adaptación de prácticas fundamentales en la implementación de métodos productivos. Un modelo que integre aquellas prácticas que cambien los malos hábitos de los trabajadores en hábitos que generen una cultura de mejoramiento continuo donde todos estén mejorando continuamente su trabajo y compartiendo sus talentos. Prácticas que permitan el cambio de comportamientos para una mayor productividad. Prácticas que impulsen el reconocimiento y recompensa de todos los trabajadores. Prácticas que integren los procesos clave de la empresa. d) Una secuencia lógica de implementación que permita ir integrando y desarrollando consistentemente un sistema de trabajo productivo. e) Un enfoque sistémico. Un modelo que permita una completa y adecuada interacción entre los procesos que se viven en cada una de las áreas de la empresa. El modelo teórico está integrado por tres partes fundamentales (figura 4): Figura 4. Modelo de administración de la mejora continua para PyMES mexicanas Justo a Tiempo Mantenimiento Preventivo Mayor + SMED TG + TOC + MRP II Reingeniería + Trabajo std. + ISO 9001:2008 5S + A. Visual + Mantenimiento Autónomo Fuente: elaboración propia. Organización Inteligente P r á c t i c a s S e l e c t a s Planeación estratégica basada en principios de: OAD, TQM, KM, Kaizen-PDCA y prácticas comunes Diagnóstico de la cultura de trabajo 1325

20 Parte 1 del modelo: Diagnóstico de la cultura de trabajo El análisis de la situación actual y la definición de metas son los elementos de esta primera parte del modelo. Consiste en obtener información precisa de cómo el dueño o gerente está administrando los procesos clave de la empresa, identificando aquellos hábitos y prácticas que los trabajadores comparten. Parte 2 del modelo: Planeación estratégica En la segunda parte del modelo se realiza una Planeación estratégica para la implementación del cambio, basada en principios de organizaciones para el alto desempeño, administración de la calidad total, administración del conocimiento, y prácticas comunes selectas para implementar métodos productivos. El análisis de la situación actual, la definición de metas y la planeación, siempre van antes de cualquier acción de la empresa. Esto es conocido como formulación de la estrategia (Hofer y Schendel, 1978). Prácticas comunes: El diseño y seguimiento a planes y programas debe ser compartido sistemáticamente con el personal de todos los niveles de la organización a través de acciones concretas. Debe haber un alto involucramiento. La visión del dueño y gerente debe ser compartida e interpretada en la misma manera por todo el personal. La visión debe estar implícita en la estrategia de operación. La misión debe ser formulada por todos los trabajadores. El dueño o gerente debe estar constantemente investigando lo que están haciendo las empresas exitosas para mejorar su productividad. Las tareas de los trabajadores deben estar alineadas con la visión/misión de la empresa. Sistemáticamente, debe ser impulsado el trabajo en equipo. Todos los trabajadores deben recibir reconocimiento y recompensa por su buen desempeño. Sistemáticamente, se debe estar satisfaciendo las necesidades del cliente tanto en calidad como en cantidad y oportunidad. Sistemáticamente, los procesos clave deben ser analizados para eliminar toda clase de desperdicio. Sistemáticamente todos los trabajadores deben ser desarrollados a través de una constante capacitación, certificación y facultación de multihabilidades. La efectividad de la maquinaria debe ser continuamente mejorada con una visión preventiva. 1326

21 Parte 3 del modelo: Implementación de seis niveles de desarrollo La tercera parte del modelo consiste en implementar una serie de prácticas y métodos productivos distribuidos en seis niveles de desarrollo. Nivel 1. Construyendo una cultura de disciplina para el proceso de mejora continua de la empresa Métodos: 5S s, administración visual y mantenimiento autónomo. Prácticas: Sistemáticamente capacitar a todos los trabajadores actuales y los que vayan ingresando en: 5S s, administración visual, mantenimiento autónomo, y en principios de organizaciones de alto desempeño, administración del conocimiento, kaizen y ciclo PDCA. Sistemáticamente proporcionar todos los recursos para que todos los trabajadores mantengan limpia y ordenada su área de trabajo. Sistemáticamente proporcionar todos los recursos para que los operarios limpien, lubriquen, inspeccionen, y realicen reparaciones menores. Diariamente motivar a los trabajadores para que identifiquen y eliminen o minimicen las actividades que no agregan valor a su trabajo. Sistemáticamente capacitar a los trabajadores en trabajo en equipo y en relaciones interpersonales en el trabajo. Crear equipos de trabajo permanentes entre operarios y supervisores, por turno, áreas o procesos. Diariamente y antes de iniciar las operaciones, realizar una reunión de 5 minutos con personal de producción para revisar el programa de producción, recordar la importancia de las medidas de seguridad, del orden y la limpieza. Semanalmente realizar una reunión entre mandos medios y superiores para dar seguimiento a programas de producción, indicadores, y programas de implementación de métodos productivos y prácticas. Sistemáticamente reconocer el desempeño de los equipos de trabajo y compensar los esfuerzos de acuerdo a las posibilidades de la empresa. Sistemáticamente mantener informados a todos los trabajadores acerca del estado de planes y programas, a través de los líderes de equipos de trabajo. Sistemáticamente dar seguimiento a las sugerencias de mejora propuestas por los equipos de trabajo. Sistemáticamente dar un curso de inducción a todo el personal de nuevo ingreso que considere: presentación de todo el personal de la compañía; 1327

22 información general sobre las áreas de trabajo; filosofía, visión/misión, valores y objetivos estratégicos, planes y programas, reglas de seguridad, trabajo en equipo e interpretación de su recibo de pago. Nivel 2. Construyendo una cultura para control y mejora de la calidad Métodos: Rediseño de procesos, trabajo estándar e ISO 9001:2008. Prácticas: Sistemáticamente capacitar y certificar todos los trabajadores actuales y nuevos en las metodologías de rediseño de procesos, trabajo estándar e ISO 9001:2008. Sistemáticamente inculcar en todos los trabajadores el concepto de análisis de procesos de afuera hacia adentro enfocado a los clientes internos y externos. Sistemáticamente establecer convenios con los principales proveedores de materiales en base a calidad, costo y entrega. Sistemáticamente formar equipos de trabajo multidisciplinarios para rediseño de procesos por departamentos. Sistemáticamente involucrar a operarios en el análisis y definición del trabajo estándar en los procesos de manufactura. Sistemáticamente compartir y analizar la política de calidad con todos los trabajadores. Semanalmente realizar una reunión entre mandos medios y superiores para dar seguimiento a planes y programas de implementación de rediseño de procesos, trabajo estándar e ISO 9001:2008. Sistemáticamente capacitar y certificar a todos los trabajadores en el análisis y solución de problemas, facultándolos, asesorándolos y motivándolos para que encuentren las causas raíz de los problemas de sus áreas de trabajo. Sistemáticamente capacitar y certificar a todos los operarios en control estadístico de proceso e impulsar su uso para control de las variables críticas de los procesos de producción. Sistemáticamente verificar el equipo de Medición y patrones. Sistemáticamente continuar aplicando las prácticas del nivel 1. Nivel 3. Construyendo una cultura para mejorar continuamente el proceso de producción Métodos: 1328

23 Tecnología de Grupos (GT), Teoría de Restricciones (TOC), Planeación de Recursos de Manufactura (MRP II), y Mapeo de la Cadena de Valor (VSM). Prácticas: Sistemáticamente capacitar y certificar a todos los trabajadores actuales y de nuevo ingreso del área de producción, compras, almacén, diseño y embarque, en las metodologías de tecnología de grupos, teoría de restricciones, planeación de recursos de manufactura, y en la técnica de mapeo de la cadena de valor. Sistemáticamente formar equipos de trabajo multihábiles con trabajadores de los departamentos de diseño, producción, almacén, compras y embarque, para elaborar un mapa de cadena de valor (VSM), y analizar el flujo del proceso de producción. Sistemáticamente implementar la metodología de tecnología de grupos, involucrando a operarios de cada estación de trabajo para validar sus operaciones e identificar aquellas que pueden ser combinadas o agrupadas en celdas de trabajo. Sistemáticamente preguntar a los equipos de trabajo de operarios cómo se puede minimizar el manejo de materiales?, y apoyarlos en la implementación de las mejores ideas. Sistemáticamente capacitar y certificar a los mandos medios y superiores en la metodología de MRP II. Formar un comité de planeación que formalmente y periódicamente aplique la metodología MRP II, de acuerdo a la demanda de producto. Sistemáticamente impulsar la rotación de puestos en las celdas de trabajo, de acuerdo a las habilidades adquiridas. Sistemáticamente continuar aplicando las prácticas de los niveles 1 y 2. Nivel 4. Construyendo una base cultural para reducir el tiempo en fabricar el producto, consistentemente Métodos: Preparación de máquinas para cambios rápidos de producción (SMED), mantenimiento preventivo mayor. Prácticas: Sistemáticamente capacitar y certificar a todos los trabajadores actuales y de nuevo ingreso del área de producción, compras, almacén, diseño y embarque, en las metodologías de cambios rápidos de producción, y mantenimiento preventivo mayor. Sistemáticamente los equipos de trabajo del área de producción deben ser motivados para analizar las actividades que se realizan en los cambios de producción, permitiéndoles y dándoles los 1329

24 recursos para implementar las ideas que reduzcan los tiempos entre cambio y cambio. Sistemáticamente programar la producción de diferentes productos en lotes más pequeños, de acuerdo con la reducción de tiempo lograda en los cambios de producción. Sistemáticamente estar verificando el tiempo de preparación de máquinas en los cambios de producción, a través de los equipos de trabajo permanentes del área de producción. Sistemáticamente con personal especializado en electricidad, electrónica y mecánica, preparar rutinas periódicas y programas de mantenimiento preventivo mayor para todo el equipo e instalaciones. Sistemáticamente administrar toda la información referente al historial de máquinas y programas de mantenimiento preventivo mayor. Sistemáticamente en reunión semanal de los mandos medios y superiores, dar seguimiento al cumplimiento del mantenimiento preventivo básico y mayor. Sistemáticamente continuar aplicando las prácticas de los niveles 1, 2 y 3. Nivel 5. Construyendo una cultura para cumplir sistemáticamente con las necesidades del cliente Métodos: Justo a Tiempo (JIT). Prácticas: Sistemáticamente capacitar y certificar a todos los trabajadores actuales y de nuevo ingreso del área de producción, compras, almacén, diseño y embarque, en las técnicas del Justo a Tiempo: uso de tarjetas kanban para jalar la producción, uso de dispositivos para que las máquinas paren automáticamente en caso de un problema (Jidoka), y el uso de mecanismos para prever errores (Poka-yoke). Sistemáticamente motivar y dar los recursos para que los equipos de trabajo minimicen el inventario de producto final y en proceso. Sistemáticamente verificar el tiempo de ciclo de fabricación, a través de los equipos de trabajo del área de producción. Sistemáticamente diseñar un programa para desarrollar y dar seguimiento a los principales proveedores, ayudándoles a implementar métodos productivos y prácticas fundamentales. Sistemáticamente permitir a los equipos de trabajo elaborar sus programas de capacitación cruzada, y de rotación de puestos de trabajo, así como el darle seguimiento a éstos. Sistemáticamente continuar aplicando las prácticas de los niveles 1, 2, 3 y 4. Nivel 6. Construyendo una cultura de aprendizaje y renovación continua 1330