Experiencia de implantación de ERP en pymes: percepciones desde Latinoamérica

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1 Experiencia de implantación de ERP en pymes: percepciones desde Latinoamérica artículo Rafael Lorenzo Profesor del departamento de Ingeniería Industrial del Tecnológico de Monterrey Miguel Maldonado Programa Doctoral en Ciencias Administrativas ESADE En años recientes, el interés de los proveedores de sistemas empresariales (ERP) en el mercado de las pequeñas y medianas empresas (pymes) se ha incrementado de forma importante. La saturación y el bajo crecimiento que experimenta la venta de ERP en los mercados corporativos y de la gran empresa han hecho que los grandes proveedores de soluciones de tecnologías y sistemas de información (TI/SI) empresarial, como SAP, Oracle, Microsoft, Baan y otros, hayan vuelto su mirada para desarrollar y vender sus soluciones integrales al numeroso y heterogéneo sector de las pymes. Ciertamente, el sector de las pymes parece un mercado atractivo por diversas razones. Primero, es un sector bastante numeroso en comparación con la gran empresa. Segundo, la sofisticación en IT en este sector tiende a ser menor comparada con la infraestructura de las grandes corporaciones.tercero, el uso cada vez más extendido de Internet y la adopción de modelos de negocio electrónico (e-business) han creado nuevas prioridades competitivas para este sector. Por otro lado, el sector de las pymes también representa diversos riesgos y retos para los proveedores de ERP. La importancia de las pymes en las economías de los países está bien documentada: suponen la gran mayoría de empresas en cualquier economía y contribuyen con la mayoría del empleo y, dependiendo de las condiciones de las economías, las pequeñas empresas llegan a contribuir hasta con cerca de la mitad del PIB. Sin embargo, este sector se caracteriza por su heterogeneidad, complejidad y estructura organizacional particular. En este sentido, las pymes no son versiones a escala de las grandes empresas y, por lo tanto, sus necesidades organizacionales, competitivas y tecnológicas difieren de las de las grandes corporaciones. Por este motivo, una pregunta inicial sería si los modelos de adopción e implantación de ERP desarrollados para la gran empresa pueden ser aplicados a la pyme. Otra pregunta sería si el impacto/beneficio de estos sistemas es adecuado y satisface a las empresas de este sector. El objetivo de este artículo es analizar estas preguntas a la luz de una encuesta realizada para un proveedor de ERP para pymes en algunos países latinoamericanos. El análisis presentado es preliminar, exploratorio y descriptivo en su naturaleza. La estructura del artículo es la siguiente. Primero, se hace una breve descripción del rol que han representado los ERP en las pymes, para después describir la encuesta realizada y analizar los principales hallazgos de ésta. Finalmente, se presentan las conclusiones y la agenda de investigación para comprender mejor la administración de las TI en el contexto de la pyme. El mercado tradicional de los ERP La paradoja de la productividad de la década de los noventa planteó la baja o nula productividad que las inversiones en TI/SI generaban 1. Hoy entendemos que para aprovechar el potencial de estas tecnologías 66 Revista de Empresa Nº21 Julio - Septiembre 2007

2 son necesarios tiempo, recursos y metodologías o modelos de intervención organizacional. Hoy sabemos también que el éxito no está garantizado, y que un gran porcentaje de proyectos de TI/SI no terminan, o terminan de forma inadecuada o incompleta. Esto, evidentemente, ha atraído la atención de la comunidad académica para entender este fenómeno y poder incrementar la tasa de éxito de los sistemas. Una estimación realizada en la década de los noventa sitúa el límite entre el éxito y el fracaso en el logro de los objetivos corporativos en un 70% 2. El mercado de los ERP es uno de los segmentos del mercado de las TI/SI más grandes del mundo, uno de los de más rápido crecimiento y con los jugadores más influyentes en software para aplicaciones industriales 3. El éxito de la introducción y difusión de los ERP se debe al menos a tres factores prevalecientes en el mercado 4 : el uso de sistemas de información locales, fragmentados y poco compatibles, el cambio a un enfoque de procesos en el análisis de las organizaciones y el cambio en la forma de mercadear estos tipos de sistemas por parte de las empresas proveedoras de ERP y los mismos consultores contratados para implantar estos sistemas. El primer factor hacía costosa e inconsistente la comunicación de la información y su análisis. Esto iba siendo más grave conforme el desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) permitía la administración de redes cada vez más complejas, inclusive de forma remota. El segundo factor hacía hincapié en el rediseño o reingeniería de una organización alrededor de los procesos completos (facturación), y no de las funciones o los departamentos donde estos procesos se realizaban parcialmente. En este sentido, los ERP ofrecían una solución para ambas situaciones: la integración de procesos establecidos, basados en las mejores prácticas de gestión, en una sola aplicación/solución y base de datos. El tercer factor tiene que ver más bien con la forma de mercadear los sistemas ERP. Debido a la naturaleza de su alcance e impacto, los proveedores no vendían tecnología a los CIO, sino visión estratégica a los CEO de las empresas. Esto, sin duda, lograba una visión de cambios más extensos y de un impacto potencial mayor en las organizaciones. Los proyectos de ERP eran, por tanto, largos, costosos, con un componente político alto y arriesgadas. En esos tiempos, el mercado natural de los ERP eran las grandes empresas, las multinacionales y los corporativos. Actualmente, el mercado de la gran empresa parece saturado y con un crecimiento menor, a pesar de las oportunidades existentes en los mercados de Asia y Latinoamérica. En su búsqueda por desarrollar nuevos mercados, los proveedores de ERP han puesto su atención en las pymes. El mercado de TI/SI para este sector no es despreciable, y tan sólo en la Unión Europea puede representar unos millones de FIGURA 1 Inversión de las pymes en TI. Total 404 billones de dólares Europa, Medio Oriente y África 45% Latinoamérica 4% Asia/Pacífico 18% Fuente: IDC 7. Norteamérica 33% 67

3 FIGURA 2 Número de pymes. Total 67 millones Número de PYME Europa, Medio Oriente y África 34% Latinoamérica 11% Fuente: IDC 8. Norteamérica 14% Asia/Pacífico 41% dólares 5. Incluso, análisis aparecidos en IDC 6 predicen que en 2007 las inversiones de las pymes en TI/SI van a incrementarse, a escala mundial, en un 8,3% en comparación con los niveles obtenidos en 2006, los cuales totalizaban alrededor de de dólares. La distribución de estas inversiones por región se muestra en la figura 1. Sin embargo, la base de clientes en el sector pyme es mucho más grande, como muestra la figura 2. Hasta la fecha, el contacto de las pymes con los ERP ha sido limitado. De alguna forma, las pymes integradas en redes colaborativas con uno o unos pocos clientes de mayor tamaño, y con modelos, prácticas y sistemas de gestión empresarial que han tenido que ser ajustados o sincronizados a los de la gran empresa, han estado expuestas a estos sistemas. Sin embargo, no todas las pequeñas empresas presentan altos niveles de integración. La gran mayoría de éstas, las solitarias, presentan una cooperación horizontal y una integración vertical baja o nula 9. Ciertamente, la globalización y el desarrollo de las TIC han expuesto a las pymes a nuevas bases de competencia, a nuevas formas de colaborar e integrarse en las cadenas de suministros y a la posibilidad de acceder a nuevos mercados nacionales y globales. Ya en 1994, Japón confirmaba que la capacidad de competencia de las pymes dependía mucho de su tecnología 10. Italia, por su parte, afirma que un factor del éxito internacional de sus pymes radica en la atención dedicada a las nuevas tecnologías con orientación a procesos. Por otra parte, la CEPAL, considerando el entorno de las pymes en Latinoamérica, precisa que la carencia de sistemas de información eficaces (sobre proveedores o compradores, entre otros) incide directamente en el desarrollo competitivo de tales empresas 11. Se hace necesario entonces que las pymes adopten las TI/SI que les permitan mejorar su competitividad y desempeño en las economías 12, y, evidentemente, los ERP parecen ser de next big thing para este sector empresarial. En este sentido, surge la pregunta de si la difusión y evolución de los sistemas ERP en el sector de las pymes van a tener una trayectoria similar a la que siguieron en el sector de la gran empresa.y más específicamente: existen diferencias y similitudes en las experiencias de implantación de ERP y sus beneficios entre las pymes y la gran empresa? Las metodologías, modelos y productos desarrollados para la gran empresa, son relevantes para la pyme? Qué particularidades tiene este sector? Las preguntas anteriores son relevantes, ya que también sabemos que hay diferencias fundamentales entre las pymes y la gran empresa: No es lo mismo caracterizar una larva o insecto de mariposa y luego la mariposa adulta; tienen características completamente distintas 13.Además, excluimos a una gran can- 68 Revista de Empresa Nº21 Julio - Septiembre 2007

4 tidad de microempresas que no tienen otro objetivo más que sobrevivir y cuya gestión no está enfocada a un desarrollo o crecimiento futuros 14 ; es importante entonces conocer y entender este sector, sus mitos y expectativas. La experiencia del ERP en la pyme Desde el punto de vista tecnológico, el proceso global de adopción de un sistema ERP en pymes no es distinto al de la gran empresa: puede ser visto como un proceso de iniciación en el que se buscan activa o pasivamente problemas (pull, o necesidades organizacionales) y/o oportunidades (push, o potencial de una nueva tecnología) con una solución de TI/SI; después se toma una decisión formal para implementar la solución escogida, para posteriormente comenzar la etapa de implantación del sistema 15. Los objetivos son similares: al adoptar un ERP, las pymes buscan también tener un mejor desempeño organizacional mediante una información mejor y más oportuna, un mejor control de la organización y el reemplazo de sistemas anticuados. 16 Revisando la literatura sobre la adopción de ERP tradicionales, podemos observar que muchos de los factores que favorecen dicha adopción en las empresas más grandes pueden favorecerla de forma evidente en el caso de las pymes: prestigio del proveedor del ERP, tiempo de implantación, adaptabilidad y flexibilidad del software, costes del software y de la implantación, soporte, facilidad de uso, actualización y escalabilidad, adaptabilidad e interfaz con otros sistemas, entre otros 17. De igual manera se puede pensar en los factores fundamentales de éxito en la implantación de ERP tradicionales y su relevancia para las pymes: soporte de la alta gerencia, visión operativa o estratégica del sistema, presencia de un campeón del proyecto, trabajo en equipo, buena comunicación con los diferentes actores involucrados, una gestión del proyecto efectiva, administración del cambio y la cultura organizacional, experiencia previa en cambios similares, rediseño y adaptación de procesos, configuración técnica del software, pruebas y resolución de problemas del software, monitoreo y evaluación del desempeño, complejidad organizacional y técnica, capacitación y entrenamiento, etc 18. En relación con la evidencia del impacto real de estos sistemas en la eficiencia operacional (tiempo de respuesta, calidad, manejo de inventarios, flexibilidad, entregas puntuales, etc.) de la organización, la literatura es más bien limitada, ya que esta cuantificación ha probado ser complicada, sobre todo cuando existen variables y otros factores que también pueden impactar 19. Esta dificultad para estimar el impacto también es evidente cuando se está evaluando el coste-beneficio del ERP en la etapa de iniciación y adopción 20.En este sentido, es común utilizar indicadores alternativos o proxies para calibrar este impacto o el éxito de la implantación, como por ejemplo la satisfacción del usuario o el nivel de utilización del sistema. 21 Cuál ha sido hasta ahora la experiencia de las pymes con los ERP? La mayor parte de la investigación sobre el tema se ha realizado en el contexto de la gran empresa. Sin embargo, hoy tenemos más conocimiento en relación con la implantación de TI/SI en la pyme, y la investigación ha ido creciendo, aunque en menor medida sobre los ERP en particular. Al analizar el contexto de las pymes, algunos temas parecen evidentes en el despliegue de diferentes TI/SI, como es el caso de la falta o limitación de recursos financieros. Los ERP tradicionales son claramente caros para las pymes. Un estudio de empresas manufactureras en Estados Unidos encontró que los costes de implantación comparados con los ingresos totales eran mucho mayores para las empresas más pequeñas. En las empresas más grandes, el coste de implantación era del orden del 6% de los ingresos anuales, mientras que para algunas de las empresas pequeñas (con menos de 50 millones de dólares en ventas) esta proporción llegaba hasta cerca del 50% de los ingresos anuales, aunque el coste promedio era del orden del 14% sobre ventas 22. Esto, evidentemente, empuja a los proveedores de ERP a desarrollar soluciones con un precio y un coste de implantación accesibles para las pymes, y con una flexibilidad que les permitan evolucionar y crecer junto con las empresas 23. También son evidentes otras características como el papel del empresario/dueño y su liderazgo, el nivel de formalización de su estructura organizacional o el rol que desempeñan en los mercados y cadenas de suminis- 69

5 tros. En este sentido, se ha identificado que una visión empresarial a corto plazo, estructuras muy centralizadas o empleados menos especializados en TI/SI, entre otros factores, pueden representar una barrera para la adopción de ERP por parte de las pequeñas empresas 24. Un horizonte de gestión corto puede hacer que se subestime la cantidad de tiempo y recursos necesarios para la implantación de un ERP. Por otro lado, una toma de decisiones concentrada en el dueño o director general hace que las características de éste tengan un peso mayor en la decisión que haya que adoptar. En este sentido, empresarios o directores innovadores, con una actitud positiva hacia las TI/SI y con un conocimiento mayor de éstas influirán positivamente en la decisión de adoptar estas tecnologías 25. Además, las características de la empresa (tamaño) también son importantes en esta decisión 26. Hay una coincidencia con lo que ocurre con la adopción de otras tecnologías suaves (JIT, TQM, CEP o ISO 9000), donde la decisión depende más de las características de la empresa que de los recursos de ésta y de su entorno competitivo (en ese orden) 27. Un modelo general para explicar la experiencia de los sistemas ERP en la pyme se muestra en la figura 3. En este modelo, se pueden observar los factores que determinan la decisión sobre qué TI o ERP particular desplegar, así como su implantación. El contexto estratégico e industrial impulsa a preguntarse si una pyme debe desplegar un ERP o una TI/SI, y en qué parte de su cadena de valor debe hacerlo. Es común asumir que, debido a su menor tamaño, un ERP para toda la empresa es la mejor decisión. El contexto tecnológico lleva a preguntarse si existen tecnologías o ERP adecuados para desplegar en la empresa. Aquí, las características de la tecnología son importantes, porque determinarán el grado de difusión de los ERP entre las pymes y el grado de difusión interna (alcance en procesos, áreas y funciones) en la empresa. Los recursos y capacidades determinarán el potencial de la empresa para desplegar/implantar el ERP con éxito. Las etapas del proceso de implantación son similares a las de cualquier proyecto de ERP, con la particularidad de que en el entrenamiento y la metodología se tienen que considerar los otros factores que son particulares de la pyme (como el perfil del empresario/director, las competencias en TI/SI, las prioridades competitivas o el nivel de integración con otras empresas, entre otros). Cuáles de los factores que afectan al éxito de los ERP en las pymes son más importantes? La literatura es más bien escasa en lo que al ERP se refiere, y considera un marco conceptual más integral. Sin embargo, existe alguna evidencia que nos permite ir analizando y conociendo mejor la experiencia de los ERP en las pymes. Un estudio en Reino Unido identificó estos factores críticos en cada etapa del proceso de implantación, tal como se describe en la figura anterior 29. Sin embargo, no se identificó cuáles de ellos resultaban más críticos. Otro estudio, realizado en Irlanda, muestra que los proyectos de implantación de ERP en pymes son más cortos que en la gran empresa, pero no por eso es menor la dificultad de dicha implantación 30. Alrededor de 10 empresas de 14 no contaban con personal experto en TI/SI antes del ERP. Cinco empresas contrataron staff en SI después del ERP. No obstante, un número importante de empresas aún seguía dependiendo de proveedores de SI después de la implantación del ERP. Esto subraya la necesidad de desarrollar capacidades internas, aunque esto implique que el personal sea más atractivo en el mercado laboral y exista la posibilidad de que abandone la empresa. Esto es importante, ya que el programa de cambio tiene que contemplar incentivos para este personal. La gestión del cambio y la cultura también tiene que contemplar la fluctuación en la motivación del personal y los administradores durante el proceso de implantación. El caso de Irlanda muestra que las percepciones y expectativas pasan por etapas de entusiasmo, ansiedad, buenos resultados, desilusión Por ejemplo, es común encontrar un decaimiento en el estado de ánimo de usuarios y líderes de proyectos en el periodo de postimplantación, una vez que tienen que regresar a sus actividades cotidianas 31 y enfrentarse a los problemas reales. Esto muestra la dependencia de los proveedores/consultores del sistema. Asimismo, el papel del líder del proyecto, o campeón, es sumamente importante. Debido a que muchas pymes no cuentan con expertise interno en TI/SI, y algunas empresas tampoco contarán con este personal aun después del ERP, el líder del proyecto es, además 70 Revista de Empresa Nº21 Julio - Septiembre 2007

6 FIGURA 3 Modelo de implantación de sistemas ERP en pymes - Recursos humanos y financieros - Características del empresario/director general (perspectivas y actitudes, conocimiento de Tl/Sl) - Competencias en Tl/Sl y actitudes de los usuarios - Estructura organizacional y relaciones de poder Recursos y capacidades DECISIÓN TECNOLÓGICA ERP Contexto estratégico e industrial - Oportunidades de mercado - Competencia - Presión de clientes y proveedores para adoptar ERP - Cadena de valor (objetivos y alcance del ERP) - Intensidad de procesamiento de información - Proceso - Implantación - Entrenamiento ERP - Modelos, técnicas y metodología Contexto tecnológico - Tecnología disponible (calidad, costo, servicios expertise) - Complejidad tecnológica del ERP (por ejemplo, tiempo de adopción) - Ventaja relativa del ERP - Evaluación del ERP - Tiempo de adopción Iniciación y adopción Proyecto Shakedown go-live Optimización - Gestión del proyecto y su "campeón" - Compromiso gerencial - Visión empresarial - Formación de equipos de trabajo - Comunicación efectiva - Rediseño de procesos y customización mínima - Gestión del cambio y cultura - Desarrollo del software, pruebas y resolución de problemas - Monitoreo y evaluación del desempeño (benefits management) Fuente: Adaptado

7 de usuario, el integrador de la experiencia y efectividad de la implantación. En este sentido, los proveedores del ERP tienen que considerar en sus servicios la evolución del sistema en la empresa, no sólo en la operación del sistema en sí misma, sino también en términos de las funcionalidades del ERP en pymes 32. Un estudio en empresas manufactureras no específicamente relacionado con sistemas ERP identifica 15 factores clave de éxito en la adopción y uso de TI, de los cuales dos son considerados como determinantes 33 : la visión gerencial y su actitud hacia el uso y adopción de TI/SI, y las competencias en estas tecnologías (personal y conocimiento disponible). De esta investigación se desprende que el compromiso e implicación del empresario/director general son muy importantes, podría decirse básicos, para el éxito en la adopción y uso de las TI. Por ejemplo, la implicación del empresario o CEO puede ayudar a reducir o eliminar las resistencias al cambio. Un mejor conocimiento de las TI/SI puede mejorar la actitud, el compromiso a medio y largo plazo con el proyecto, y la visión para desarrollar las competencias de TI/SI internamente. Este resultado concuerda con investigaciones anteriores en TI/SI, en las que se demuestra que las características del empresario/director general son mucho más importantes que el contexto industrial de competencia 34. El segundo factor considera la importancia de desarrollar conocimiento interno (in-house) con ayuda experta externa con el fin de prepararse mejor con vistas a seleccionar y desarrollar las soluciones más adecuadas para la empresa. En este sentido, las empresas menos exitosas ponen mayor énfasis en la calidad del sistema o software a comprar que en la necesidad de desarrollar competencias internas. Entre los factores secundarios importantes, pero no determinantes para la adopción y uso de TI, están la disponibilidad de recursos financieros, la disponibilidad y calidad del personal, la calidad del software, la calidad de los consultores externos, la definición de objetivos, el tipo de TI que va a ser implantado, el tiempo de implantación, las actitudes del usuario, las relaciones de poder entre los miembros de la empresa, el soporte del proveedor de TI, el entrenamiento o la presión competitiva. Contrariamente a lo que la literatura sugiere, la efectividad del consultor externo, la evaluación de beneficios o las etapas seguidas en la implantación, así como los modelos y técnicas para el desarrollo de las TI, fueron considerados como factores poco significativos. La experiencia de los ERP en las pymes latinoamericanas Con el propósito de entender mejor la experiencia y el impacto de la implantación de los ERP en las pymes, se realizó una investigación en 31 empresas de México, Brasil, Guatemala, Costa Rica, Perú y el Caribe que han implementado un sistema específico de ERP. La encuesta se diseñó tomando como base el modelo de la figura 3, y su objetivo era conocer de manera general la experiencia antes, durante y después de la implantación del ERP. La información se recabó durante los meses de julio de 2005 y julio de El perfil de las empresas encuestadas era el siguiente. El número promedio de empleados era de 86. El 48% eran empresas con menos de 50 empleados, el 26% contaban con entre 50 y 100 empleados, el 23% eran empresas de entre 100 y 250 empleados, y el 3% tenía alrededor de 500 empleados. La empresa más pequeña tenía 8 empleados y la más grande tiene Las ventas promedio de las empresas encuestadas fueron de alrededor de dólares anuales. La antigüedad promedio de los establecimientos era de 18 años con una desviación estándar de 13 años; la empresa más antigua tenía 58 años y la más reciente llevaba 3 años en el mercado. En cuanto al coste del ERP como porcentaje de ventas, éste era bajo en comparación con la proporción en la gran empresa (menos del 5%): alrededor del 1,46% sobre ventas. Aunque algunas de las empresas tenían actividades en dos sectores, la gran mayoría de ellas (el 68%) se centraba en el sector de ventas y distribución minoristas, mientras que un 32% de ellas estaban orientadas hacia el sector servicios y un 29% hacia manufacturas 36. Las tablas 1, 2, 3 y 4 muestran los principales hallazgos en lo que se refiere a la experiencia de las pymes con los ERP. Con respecto a la preimplantación, se puede observar en la tabla 1 que las razones más importantes para implantar un ERP tienen que ver más con la calidad y gestión de la información y con 72 Revista de Empresa Nº21 Julio - Septiembre 2007

8 TABLA 1 Experiencia previa a la implantación del ERP Razones para implantar el ERP Razones para escoger el ERP Porcentaje Tener mejor información* 4,77 (0,64) Simplificar y estandarizar los sistemas 4,68 (0,75) Cambiar sistemas antiguos 4,68 (0,60) Facilidad de actualización 4,29 (0,90) Soporte a una nueva estrategia de negocios 4,26 (0,82) Rediseño organizacional 3,90 (1,04) Mantenerse en la vanguardia tecnológica 3,87 (0,96) Tener mejor control de la empresa* 3,62 (1,12) Introducción a negocios globales 3,00 (1,26) Mejorar la comunicación e integración con clientes 2,42 (1,57) Mejorar la comunicación e integración con proveedores 2,23 (1,15) Presión de los competidores 2,13 (0,96) Presión de los clientes 1,68 (1,08) Prestigio y credibilidad del proveedor 71,0% Mejor producto 64,5% Facilidad de pago 32,3% Mejor precio 29,0% Mejor servicio 29,0% Clientes/proveedores usan el mismo ERP 19,4% Único ERP evaluado 16,1% Otras razones 6,5% Evaluación ERP Metodologías: FODA, ROI, Casos Porcentaje Evaluación formal del ERP SÍ 51,6% NO 48,4% Tiempo para recuperar la inversión: 2,22 años (1,23) 1 = sin importancia; 5 = muy importante Financiación del ERP* Porcentaje Personal para la implantación del ERP* Recursos propios 70,63% Financiación del proveedor ERP 5,9% Financiación bancaria 23,5% Otros 11,8% Dificultad para conseguir/formar especialistas 3,00 (1,29) Nivel formativo de los empleados 4,13 (0,62) Actitud de los empleados 3,92 (1,26) Capacidad de los empleados 3,85 (1,07) Definición del rol del líder de proyecto 4,13 (0,83) 1 = muy bajo; 5 = muy alto (desviación estándar entre paréntesis), * basado en n = 17 empresas la actualización de su infraestructura, y menos con el contexto industrial de competencia, clientes o proveedores. Entre las razones para seleccionar un ERP en particular, el prestigio aparece como la razón más importante, seguido por la valoración del producto ofrecido. Es importante señalar que, en gran parte, la valoración positiva del ERP está vinculada a la reputación del proveedor. Como se puede ver, cuestiones de financiación, coste del sistema o presiones de la cadena de suministros parecen tener un papel menos preponderante. La mitad de las pymes realizó algún tipo de análisis sobre los beneficios del sistema. En relación con los recursos y capacidades, parece que no existen grandes problemas con el personal, aunque la experiencia demuestra que se da una alta variabilidad en cuanto a la actitud y la capacidad de los empleados, a pesar de que el nivel educativo se considera alto y en la percepción de las empresas no parecen existir problemas muy serios para conseguir y formar especialistas.también se observa que la mayoría de las empresas utiliza recursos propios para la adquisición del ERP. Una cuarta parte de las empresas utiliza financiación bancaria, y muy pocas financiación del proveedor. En relación con la experiencia de implantación del ERP, podemos ver que el liderazgo necesario por parte del empresario/director general para el proyecto es muy alto, y que la mayoría de ellos dedicó 73

9 TABLA 2 Experiencia de la implantación del ERP Liderazgo Departamento de TI/SI Porcentaje Liderazgo necesario del empresario/director 4,26 (0,89) Número de horas dedicadas por la alta gerencia* 1 = muy bajo; 5 = muy alto Porcentaje Menos de 2 horas/semana 15,4% Entre 2 y 5 horas/semana 23,1% Entre 5 y 10 horas/semana 30,8% Más de 10 horas/semana 30,8% Interno antes del ERP SÍ 64,7% NO 35,3% Interno después del ERP SÍ 85,3% NO 14,7% Cambio en departamento de TI/SI 9 29,0% Adaptación mutua Metodologías: FODA, ROI, Casos Número de horas dedicadas por el líder del proyecto* Porcentaje Adaptación de la empresa al ERP 3,6 (1,2) Adaptación del ERP a la empresa 3,0 (1,1) Menos de 2 horas/semana 7,7% Entre 2 y 5 horas/semana 0,0% Entre 5 y 10 horas/semana 53,8% Más de 10 horas/semana 15,4% Tiempo completo 30,8% 1 = cambios menores; 5 = cambios significativos Tiempo promedio de implantación: 6,43 meses (3,70) Experiencia de implantación* Barreras a la implantación La migración de datos fue buena 4,08 (0,67) La instalación del ERP fue buena 3,83 (1,19) Mapeo de procesos antes de la implantación 3,83 (0,94) Capacitación en gestión de proyectos 3,58 (1,16) La integración de procesos al ERP fue buena 3,50 (0,80) La capacitación en el ERP fue buena 3,33 (1,15) Liberación del ERP de acuerdo al plan 3,25 (1,54) 1 = no; 5 = mucho Resistencia al cambio 3,13 (1,43) Bajo conocimiento del ERP e implicaciones 3,03 (1,43) Poca experiencia personal en procesos de cambio 2,97 (1,27) Recursos humanos escasos 2,50 (1,22) Dificultad del trabajo en equipo 2,43 (1,14) Falta de disciplina 2,40 (1,45) Metodología inadecuada para pymes 2,33 (1,60) Procesos poco estructurados 2,28 (1,75) Capacitación inadecuada 2,30 (1,56) Poco soporte de los consultores 2,23 (1,48) Recursos financieros escasos 2,03 (1,16) 1 = no; 5 = mucho Resultados de la implantación Nivel de adopción del ERP en la empresa 4,13 (0,94) 1 = muy pocos procesos/funciones; 5 = toda al empresa Resultado en tiempo 3,45 (1,09) Resultado en costes 3,42 (0,81) Resultado en alcance 3,03 (0,91) Áreas que se resistieron a la implantación (número de veces mencionadas) Producción y Logística Ventas Contabilidad Todas las áreas 1 = muy por debajo; 5 = muy por encima (desviación estándar entre paréntesis), * basado en n = 17 empresas 74 Revista de Empresa Nº21 Julio - Septiembre 2007

10 entre dos y diez horas a la semana al proyecto. Evidentemente, el tiempo dedicado por parte del líder del proyecto es mucho mayor, aunque la mayoría le dedica más de diez horas a la semana, frente a un 31% que está dedicado a tiempo completo. El tiempo promedio de implantación es más corto que el de los ERP tradicionales, con seis meses y medio de promedio. Dentro del mismo factor de recursos y capacidades, podemos observar que la mayoría (65%) de las empresas tenía un departamento de TI/SI, y dicho porcentaje se incrementó hasta un 85%. Ciertamente, el ERP lleva a plantear la necesidad de desarrollar recursos internos, aunque podría permitir también la simplificación, reducir el departamento y/o subcontratar algunos servicios de TI/SI, como fue el caso de una de las empresas entrevistadas. Si observamos los resultados de la implantación, notamos que la instalación, la migración de bases de datos y otras cuestiones técnicas se realizaron sin problemas mayores, aunque la experiencia tampoco fue la mejor posible. Uno de los factores con menores evaluaciones y mayor variabilidad fue el tiempo de liberación del ERP, seguido por la capacitación en gestión de proyectos. En cuanto al grado de adaptación del software a los procesos de las empresas, se observa que ha sido más la empresa la que se ha adaptado al software que al contrario, persuadida quizás por el beneficio de incorporar directamente las mejores prácticas embebidas en la aplicación. El grado de adopción de las empresas ha sido alto, y la implantación del ERP ha abarcado la gran mayoría de las funciones/procesos. Sin embargo, los resultados de la implantación sugieren que el resultado en tiempo y costes fue ligeramente TABLA 3 Resultados de la implantación Resultados Esperado Obtenido Diferencia Mejor disponibilidad y calidad de la información 4,57 3,76 0,81 Mejor calidad del producto/servicio 3,93 3,21 0,73 Integración de las operaciones/procesos 4,43 3,76 0,67 Mejor control de inventarios 4,07 3,52 0,55 Soportar la estrategia de crecimiento de la empresa 4,30 3,79 0,51 Mejor control administrativo/financiero 3,80 3,31 0,49 Procesos más estructurados/estandarizados 3,93 3,62 0,31 Mejor intercambio de información con clientes 3,45 3,25 0,20 Mejor intercambio de información con proveedores 3,21 3,11 0,10 Reducción de costes de TI/SI 2,43 2,34 0,09 1 = no; 5 = mucho Indicadores de impacto-mejoras Porcentaje Experiencia posterior* Reducción del ciclo financiero: 48,4% % de reducción promedio (días): 42,8% Reducción del ciclo de inventario: 29,0% % de reducción promedio (días): 39,8% Reducción de los costes operativos directos: 35,5% % reducción promedio: 14,36% Generación de reportes: 71,0% % de reducción promedio (días): 77,5% (desviación estándar en paréntesis), * basado en n = 17 empresas Adecuada estabilización del ERP 3,33 (1,37) Servicio ofrecido adecuado 3,67 (0,98) Actualizaciones puntuales 3,33 (1,37) 1 = no; 5 = mucho 75

11 superior a lo esperado, mientras que el resultado en alcance estuvo más cerca de lo esperado. Uno de los factores más importantes del proceso de implantación tiene que ver con la gestión del cambio y cultura; así, observamos que la resistencia al cambio parece una barrera más importante que la falta de recursos financieros o el soporte de los consultores. El conocimiento escaso sobre TI/SI o sobre el sistema en cuestión también fue uno de los factores que obstaculizaron el desarrollo del proyecto de ERP. También se puede observar que, en cuanto a las áreas dentro de las empresas que más se resistieron al cambio, hay gran variación y no se destaca ninguna de forma específica. Finalmente, en la tabla 3 se muestran algunos indicadores cualitativos de impacto del ERP en la pyme. En todos los renglones de resultados esperados, los resultados obtenidos fueron menores. Esto tiene sentido sobre todo si consideramos que las expectativas puestas en el ERP son muy altas, mientras que la experiencia previa en este tipo de proyectos es nula o casi nula en la gran mayoría de las pymes. Un indicador que puede reflejar con mayor certeza el impacto alcanzado es la diferencia entre lo esperado y lo obtenido. En este sentido, es posible observar que los beneficios esperados que quedaron más lejos de las expectativas creadas fueron los siguientes: mejor disponibilidad y calidad de la información, integración de las operaciones/procesos, mejora de la calidad del producto o servicio y mejor control de inventarios. Sin embargo, esta brecha no implica que estos indicadores no puedan mejorar, ya que, tras el impacto de una innovación tecnológica tan amplia como ésta, lleva un tiempo lograr los beneficios esperados, y la gran mayoría de las implantaciones son recientes.además, el tiempo promedio esperado por las empresas participantes en el estudio para recuperar la inversión es de dos años. A pesar de que en el objetivo de lograr una mejor disponibilidad y calidad de la información fue donde la brecha entre lo esperado y lo obtenido fue mayor, muchas empresas reportaron beneficios tangibles, como la reducción del ciclo financiero (48% de las empresas) y la generación de reportes (71% de las empresas). Un número menor de empresas reportaron beneficios como la reducción de ciclo de inventario (29% de las empresas) y la reducción de costes operativos (36% de las empresas). En lo que se refiere a otros factores postimplantación, como la estabilización del ERP, las actualizaciones del software y el servicio ofrecido, no se perciben grandes resultados ni grandes problemas, aunque el periodo de estabilización fue muy variable. Con el objetivo de establecer algunas relaciones entre algunas variables de impacto y variables explicativas, se realizó un análisis de correlación. Así como realizar un análisis coste-beneficio tiene sus complicaciones, definir el concepto de éxito en la implantación de una TI/SI también es complicado. Para el análisis estadístico, se incluyó como variable de impacto la satisfacción del usuario, criterio muy utilizado en investigaciones sobre la efectividad de TI/SI 37, el alcance de implantación (es decir, el grado de adopción del ERP dentro de la empresa) y dos indicadores que tienen que ver con el proceso de implantación, como son el tiempo y el coste. Es importante subrayar que este análisis bivariado no permite aislar el efecto de la variable explicativa mientras se controla el efecto de las otras variables, y en este sentido sus conclusiones tienen que tomarse con cautela y de forma preliminar. La tabla 4 muestra las relaciones estadísticamente significativas entre las variables de impacto y las variables explicativas. En relación con el tiempo y coste de implantación del ERP, podemos ver que un aumento en éstos está relacionado con factores como recursos y capacidades, gestión del cambio y cultura, con el rediseño de procesos y con la metodología utilizada (véase el modelo de la figura 3). En este sentido, la poca implicación del empresario/director general y del líder del proyecto puede tener un impacto negativo en el tiempo y coste de implantación. La resistencia al cambio, el poco soporte del consultor, una metodología y capacitación inadecuadas y un rediseño de procesos alargan el proceso de implantación. En estas variables de impacto, también es importante señalar que, si el ERP es financiado con un préstamo bancario, el coste de la implantación tiende a reducirse. Esto sugiere que quizá el hecho de contraer una deuda cree mayores incentivos para una mejor experiencia de implantación. Otro resultado importante es el manejo de expectativas entre los resultados obtenidos y esperados. Un mayor coste de 76 Revista de Empresa Nº21 Julio - Septiembre 2007

12 TABLA 4 Correlaciones bivariadas entre impacto y experiencia de implantación Variable de impacto Variables explicativas muy significativas*** Variables explicativas significativas*, ** Mayor tiempo de implantación Mayor coste de implantación Satisfacción del usuario positiva Mayor alcance de implantación - Mayor ajuste del ERP a la empresa - Metodología inadecuada a la pyme - Poco soporte del consultor - Poco tiempo del empresario/director (menos de 2 horas/semana) - Mal manejo de expectativas entre lo esperado y lo obtenido - Metodología inadecuada pyme - Capacitación y servicio inadecuados - Actitud y capacidad de los usuarios - Mejor manejo de expectativas entre lo esperado y lo obtenido - Migración de bases de datos ordenadas - Buena integración de procesos al ERP - Liberación del ERP de acuerdo con las necesidades - Mejor manejo de expectativas entre lo esperado y lo obtenido - Instalación del ERP rápida y eficiente - Creación de un departamento de TI/SI - Poco tiempo del empresario/director (menos de 2 horas/semana) - Poco tiempo del líder (menos de 5 horas/semana) - Resistencia al cambio - Dificultad para el trabajo en equipo - Capacitación inadecuada - Menor coste si financiado por el banco, mayor coste si financiado por SAP - Menor tiempo del líder (menos de 5 horas/semana) - Poco soporte consultor-proveedor - Sector comercio - Buena disciplina - Metodología adecuada para pyme - Poca resistencia al cambio - Buen soporte consultor - Capacitación adecuada - Sector manufactura - Menor tamaño - Mayor ajuste/adaptación del negocio al ERP - Capacitación adecuada en gestión de proyecto y el ERP - Mapas de proceso adecuados - Rol del líder del proyecto *** significativo al 1%; *, ** significativo al 5%, 10%. implantación está asociado a una mayor brecha para diferentes resultados (es decir, procesos más estructurados, reducción de costes de TI/SI, mejor información y mejor calidad de productos/servicios). Esta brecha puede ser el resultado de expectativas altas, de objetivos de implantación cortos y/o de la necesidad de ajustar aquéllas con un tiempo mayor, como se mencionó anteriormente. El mayor coste de implantación puede ser entonces el reflejo de una gestión inadecuada. En relación con las otras variables de impacto, vemos que la satisfacción del usuario está asociada a un mejor manejo de expectativas entre los resultados esperados y obtenidos y una mejor gestión del proyecto ERP (la migración de bases de datos, la integración de procesos en el sistema y la liberación del mismo). Otras variables que pueden impactar esta percepción positiva derivan de si el proceso de implantación se ha llevado con disciplina, con una metodología y capacitación adecuadas, con un buen soporte del consultor y con poca resistencia al cambio. Es interesante ver que esta percepción positiva parece estar asociada en mayor medida a empresas del sector comercial y a una mayor actitud y capacidad de los usuarios del ERP, aunque una mayor actitud puede ser el resultado de una satisfacción mayor o viceversa. 77

13 Conclusiones Los sistemas ERP están abordando el sector de la pyme, que difiere del mercado tradicional de la gran empresa. Aunque la experiencia de implantación y sus objetivos tienen similitudes, también guardan diferencias y particularidades. El contacto de las pymes con los ERP y otras TI/SI es inevitable, y por lo tanto es imperioso entender esta experiencia desde este mercado para poder lograr productos y servicios más ad hoc y poder incrementar la efectividad de los proyectos ERP. Hasta la fecha, la investigación sobre ERP y pymes es limitada, aunque existe literatura más amplia sobre TI/SI en general. La figura 3 sintetiza los factores más relevantes para la experiencia de implantación de ERP en la pyme. En la última sección, se presentan los resultados de una encuesta realizada en Latinoamérica cuyo objetivo fue conocer de primera mano esta experiencia. Una de las principales diferencias es quizá el papel más preponderante que representa el empresario/director general de la pyme. Sus características son muy importantes para la selección y adopción del ERP, y su compromiso y tiempo dedicado al proyecto pueden afectar al tiempo y coste de la implantación. Esto es importante, ya que implica que el contexto industrial (es decir, la presión competitiva o su integración a redes de colaboración) es menos relevante. Otro factor que se vuelve más sensible en la pyme es la gestión del cambio y la cultura, así como las capacidades de los usuarios del sistema. Por ejemplo, el rol del líder de proyecto adquiere una dimensión mayor, al carecer las pymes de una infraestructura de TI/SI. Debido a características organizacionales diferentes a las de la gran empresa, es más probable que las pequeñas empresas tengan que desarrollar capacidades externas con ayuda de expertos externos. Aunque en algunas investigaciones el papel del consultor parece menos relevante, la experiencia latinoamericana sugiere que es muy importante para diferentes objetivos de implantación. Esta misma experiencia sugiere que la metodología utilizada puede ser importante para mejorar la efectividad de los proyectos ERP. Asimismo, existen algunas imprecisiones sobre las pymes que es importante discutir. Se habla mucho de los recursos financieros limitados y de la visión a corto plazo. En relación con el primer factor, la literatura y la evidencia de Latinoamérica muestran que no es una barrera para la implantación. En cuanto al segundo aspecto, las pymes consideran un periodo de retorno de la inversión de más de dos años, lo que puede mostrar un enfoque más estratégico hacia estas tecnologías. Ciertamente, los periodos de implantación son más cortos en relación con los ERP tradicionales, aunque muy variables. En general, la experiencia de implantación de ERP en pymes no ha sido muy problemática, pero existen grandes áreas de oportunidad para hacerla más exitosa. La evidencia sugiere que dicha experiencia es muy variable y que es importante ver este proceso desde el punto de vista de los recursos, que es necesarios desarrollar con una metodología adecuada. Por otro lado, el reto es también desarrollar productos y servicios acordes con las necesidades de las pymes, y no solamente reducir la escala de los ERP tradicionales. Es necesaria, por tanto, una mayor investigación. Es importante realizar análisis más sofisticados con una muestra más grande y con análisis estadístico multivariado que no solamente nos permitan ver de mejor manera los factores relevantes para la experiencia de ERP en pymes, sino que, además, nos indiquen cuáles de esos factores son los más importantes. En este sentido, este artículo, a pesar de sus limitaciones, es la base para un estudio más amplio sobre ERP y pymes en el contexto iberoamericano. Fichas biográficas Miguel Maldonado es egresado de la Universidad Simón Bolívar (Caracas, Venezuela) con título de Ingeniero en Computación; del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA-Caracas, Venezuela), donde obtuvo un título de Master en Administración de Empresas, y de la Universidad Externado de Colombia (Bogotá, Colombia), donde obtuvo el título de Especialista en Pensamiento Estratégico y Prospectiva. Desempeña su labor profesional en el área de Tecnología de Información y Estrategia, analizando el impacto de la incursión tecnológica en las organizaciones. Ha estado vinculado con el diseño y ejecución de iniciativas estratégicas en corporaciones líderes de tecnología de información, tales como SAP, donde fue responsable de la conceptualización y ejecución de la estrategia de introducción al mercado y penetración del portafolio orientado a satisfacer las necesidades de la 78 Revista de Empresa Nº21 Julio - Septiembre 2007

14 pequeña y mediana empresa en América Latina y el Caribe. Actualmente se encuentra cursando el Programa Doctoral en Ciencias Gerenciales en ESADE (Barcelona, España). miguelangel.maldonado@alumni.esade.edu Rafael Lorenzo es PhD en Industrial and Business Studies por Warwick University. Posee una Maestría en Ciencias en Ingeniería Ambiental por el Tecnológico de Monterrey y actualmente es profesor e investigador en esa misma casa de estudio en las áreas de tecnología, innovación y PYMES. Es autor de varios artículos de investigación presentados en conferencias internacionales y ha trabajado como coordinador para proyectos entre el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y el Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología de Jalisco (COECYTJAL), para el Programa de Habilitación Empresarial de la Cámara Nacional de la Industria de Artes Gráficas (CANAGRAF) y para el Centro de Apoyo al Desarrollo Empresarial (CADE). Igualmente ha participado en el diseño de los Centros de Competitividad Empresarial para la PYME (1996), entre otras actividades. Bibliografía Adam, F. y O Doherty, P. (2000). Lessons from enterprise resource planning implementation in Ireland - towards smaller and shorter ERP projects en Journal of Information Technology (vol. 15, pp ). Boggs, R., Converso, L., Koch, G., Gibin, E., Lee, W. y Sandler, M. (2007). Micro, Worldwide SMB 2007 Top 10 Predictions: Market Position Index and Growth Opportunity Ratings by Region en IDC Document (vol , pp. 1-12). Buckhout, S., Frey, E. y Nemec, J. (1999). Making ERP succeed: turning fear into promise en IEEE Engineering Management Review (pp ). Caldeira, M. M. y Ward, J. M. (2003). Using resource-based theory to interpret the succesful adoption and use of information systems and technology in manufacturing small and medium sized enterprises en European Journal of Information Systems (vol. 12, pp ). Cooper, R. B. y Zmud, R. W. (1990). Information Technology Implementation Research: A Technological Diffussion Approach en Management Science (vol. 36, pp ). Cunningham,V.W. y Maloney, F.W (2001). Heterogeneity among Mexico s Microenteprises: An Application of Factor Analysis and Cluster Analysis en Economic Development and Cultural Change (vol. 50, pp ). Diaz, A., Lorenzo, O. y Solis, L. (2004). Procesos de Negocios de pymes insertadas en Redes Colaborativas en Revista Latinoamericana de Administración. Hayes, R., Pisano, G., Upton, D. y Wheelwright, S. (2005). Operations, Strategy and Technology: Pursuing the Competitive Edge. USA:Wiley. Lebre La Rovere, R. (1996). IT Diffusion in small and medium-sized enterprises: elements for policy definition en Information Technology for Development (vol. 7, pp ). Loh, T. C. y Koh, C. L. (2004). Critical elements for a succesful enterprise resource planning implementation in small- and medium-sized enterprises en International Journal of Production Research (vol. 42, pp ). Mabert, V., Soni, A. y Venkataramanan, M. A. (2000). Enterprise Resource Planning Survey of U.S. Manufacturing Firms en Production and Inventory Management Journal (vol. 41, pp ). McAfee, A. (2002). The impact of enterprise information technology adoption on Operational Performance: An empirical investigation en Production and Operations Management (vol. 11, pp ). Mole, K., Ghobadian,A., O Regan, N. y Liu, J. (2004). The Use and Deployment of Soft Process Technologies within UK Manufacturing SMEs: An Empirical Assessment Using Logit Models en Journal of Small Business Management (vol. 42, pp ). Murphy, K. E. y Simon, S. J. (2002). Intangible benefits valuation in ERP Projects en Information Systems Journal (vol. 12, pp ). Narayanan,V. K. (2001). Managing Technology and Innovation for Competitive Advantage. USA: Prentice Hall. Parr, A. N., Shanks, G. y Darke, P. (1999). Identification of Necessary Factors for Sucessful Implementation of ERP Systems, New Information Technologies in Organizational Processes: Field studies and theoretical Reflections on the Future of Work. Kluwer Academic Publishers. Pinto, J., Anzola, E., Mansourova, J. y Suárez, F. (1995). Política de Fomento a la Competitividad de la pyme: Experiencias Internacionales. Universidad Externado de Colombia. Shehab, E. M., Sharp, M. W., Supramaniam, L. y Spedding, T. A. (2004). Enterprise resource planning: An integrative review en Business Process Management Journal (vol. 10, pp ). Storey, D. J. (1994). Understanding The Small Business Sector. UK: ITP-International Thomson Publishing. Thong, J. (1999). An Integrated Model of Information Systems Adoption in SMEs en Journal of Management Information Systems (vol. 15, pp ). 79

15 Thong, J. y Yap, C. S. (1995). CEO characteristics, organizational characteristics and information technology adoption in small businesses en Omega (vol. 23, pp ). Zevallos, E. (2003). Micro, Pequeƒas y Medianas Empresas en América Latina en Revista de la Cepal (vol. 79, pp ). umbral y por haber implantado un ERP diseñado para pymes. 36 Los porcentajes no suman 100 porque hay empresas que tienen actividades en dos sectores. 37 Caldeira, M. M. y Ward, J. M. (2003). Notas 1 Cuando Robert Solow, premio Nobel de Economía en 1987 dijo: Veo la era de la computación en todos los lados menos en las estadísticas de productividad. 2 Buckhout, S. et al. (1999). 3 Shehab, E. M. et al. (2004). 4 Hayes, R. et al. (2005). 5 Shehab, E. M.et al. (2004). 6 Boggs, R. et al. (2007). 7 Ibidem. 8 Ibidem. 9 Diaz, A. et al. (2004). 10 Pinto, J. et al. (1995). 11 Zevallos, E. (2003). 12 Lebre La Rovere, R. (1996). 13 Storey, D. J. (1994). 14 Cunningham,V.W. y Maloney, F.W (2001). 15 Cooper, R. B. y Zmud, R.W. (1990). 16 Adam, F. y O Doherty, P. (2000);Thong, J. (1999). 17 Shehab, E. M. et al. (2004). 18 Parr, A. N., et al. (1999); Shehab, E. M., et al. (2004). 19 McAfee, A. (2002);Thong, J. (1999). 20 Murphy, K. E. y Simon, S. J. (2002). 21 Caldeira, M. M. y Ward, J. M. (2003). 22 Mabert,V. et al. (2000). 23 Shehab, E. M. et al. (2004). 24 Mole, K. et al. (2004). 25 Thong, J. y Yap, C. S. (1995). 26 Cooper, R. B. y Zmud, R.W. (1990);Thong, J. y Yap, C. S. (1995). 27 Mole, K. et al. (2004). 28 Adaptado de: Caldeira, M. M. y Ward, J. M. (2003); Loh, T. C. y Koh, C. L. (2004); Narayanan,V. K. (2001);Thong, J. (1999). 29 Loh,T. C. y Koh, C. L. (2004). 30 Adam, F. y O Doherty, P. (2000). 31 Ibidem. 32 Ibidem. 33 Caldeira, M. M. y Ward, J. M. (2003). 34 Thong, J. y Yap, C. S. (1995). 35 Existen diversas formas (número de empleados y/o volumen de ventas anuales) de clasificar a las pymes, que varían según los países y el sector industrial. Para el caso de este artículo, tomamos como umbral para la definición de pyme a aquellas empresas con menos de 500 empleados. Había una empresa con más de 500, pero se decidió incluirla en al análisis por estar muy cerca del 80 Revista de Empresa Nº21 Julio - Septiembre 2007

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