INFORME PORMENORIZADO DEL ESTADO DEL CONTROL INTERNO OFICINA DE CONTROL INTERNO Y GESTIÓN PRESENTACIÓN

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1 INFORME PORMENORIZADO DEL ESTADO DEL CONTROL INTERNO OFICINA DE CONTROL INTERNO Y GESTIÓN Jefe de Control Interno: GONZALO EDUARDO REYES TORRES Período evaluado: Noviembre 2012 Marzo 2013 Fecha de elaboración: Marzo de 2013 PRESENTACIÓN La Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá (EAAB ESP) es una Empresa Industrial y Comercial del Distrito Capital, vinculada a la Secretaria del Hábitat, cuyo objeto social es la prestación de los servicios públicos esenciales domiciliarios de acueducto, alcantarillado y aseo en la jurisdicción del Distrito Capital de Bogotá, según Acuerdo de Junta Directiva No. 12 del 5 de septiembre de La ejecución del objeto social de la EAAB ESP se encuentra regulada por la Ley 142 de 1994 y su control lo ejerce la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios y la Comisión de Regulación de Agua Potable y Saneamiento Básico. La dirección y administración de la EAAB ESP está a cargo de la Junta Directiva y del Gerente General, de conformidad con los Estatutos que fueron reformados mediante los Acuerdos de Junta Directiva Nos. 11 de 2010, 19 de 2010 y 11 de VISIÓN Ser un modelo público sostenible en la gestión integral del agua, manejo de residuos sólidos y en la prestación de servicios con calidad, transparencia, inclusión y equidad MISIÓN Somos una empresa pública, responsable con la gestión integral del agua y el saneamiento básico como elementos comunes de vida y derechos humanos fundamentales, generadora de bienestar, que contribuye a la sostenibilidad ambiental del territorio. ~ 1 ~

2 VALORES CORPORATIVOS Transparencia Respeto Vocación de servicio Responsabilidad Excelencia en la gestión INTRODUCCIÓN De acuerdo con los resultados de la evaluación y seguimiento al Sistema de Control Interno y Sistema de Gestión de la Calidad para la vigencia 2012, la EAAB-ESP ha alcanzado un alto nivel en el proceso de implementación del Modelo Estándar de Control Interno (MECI), es así como obtuvo una calificación de 82.51%, producto del avance en el desarrollo de la mayoría de sus elementos con niveles cercanos al 100%. A continuación se presenta el estado actual del MECI de acuerdo con la encuesta de evaluación diseñada con la metodología del Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP) y aplicada por la Oficina de Control Interno y Gestión, para la elaboración del Informe Ejecutivo Anual a diciembre de 2012: SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO La implementación del Subsistema de Control Estratégico en la EAAB-ESP alcanzó una calificación de 90%, como resultado del desarrollo de cada uno de sus elementos que lograron niveles cercanos al 100%, a excepción del elemento Estructura Organizacional que tiene un avance del 12%, en razón a que la EAAB-ESP no cuenta con una estructura organizacional flexible, que contribuya a la gestión de los procesos, razón por la cual para la vigencia 2013, se ha propuesto una armonización de la estructura organizacional que permita contar con una planta de personal global, que facilite la operación, permita enfrentar los retos de los nuevos procesos empresariales y cumplir en mejor forma y con mayor efectividad con los objetivos propuestos. Con el Acuerdo No. 010 del 2009, la Empresa creó el Código de Conducta dirigido y divulgado a todos los servidores públicos de la EAAB-ESP, el cual define un sistema de valores y principios éticos implícitos en el día a día de sus trabajadores, documento que fue construido por un grupo representativo de servidores, cuya vocación de servir a la ciudadanía da sentido a la razón misional. Los empleados y trabajadores disponen de una herramienta de consulta en el correo electrónico interno de la Empresa denominada Archivo Electrónico, donde se incluye el link Sistema ~ 2 ~

3 Integrado de Gestión. Allí se encuentra la información relacionada con el cumplimiento de la implementación del MECI y para cada elemento del sistema aparecen los productos y las políticas, convirtiéndose en un instrumento de divulgación, socialización y facilitador de su interiorización, fortaleciendo los principios y valores institucionales en todos los servidores. Anualmente, se elabora y ejecuta un plan para el desarrollo del talento humano, que no solo incluye el desarrollo de competencias y la capacitación formal, sino además el desarrollo de actividades de salud ocupacional, recreación y deporte y de carácter cultural. Adicionalmente cada dos años se realiza la evaluación del clima laboral y procesos de inducción y reinduccción. El estilo de dirección se ha encausado hacia el mejoramiento de la gestión a través de una cultura preventiva basada en la administración del riesgo, la planificación de sus actividades, planes y proyectos y la atención efectiva de quejas, peticiones y reclamos de los usuarios. La estrategia de la Empresa se materializa en planes, programas y proyectos, todos dirigidos al cumplimiento de su misión, visión y objetivos institucionales, tales como Plan General Estratégico alineado con el Plan de Desarrollo Distrital, Plan de Gestión y Resultados actualizado anualmente, Plan Integral de Gestión Ambiental y Plan de Optimización MECI, ajustado igualmente cada año. La existencia de un modelo de operación por procesos, ha facilitado la planeación, ejecución, evaluación y comunicación al interior de la Empresa entre todos los niveles. En el Sistema Integrado de Gestión, se estandarizan las operaciones de la Empresa, orientadas hacia una organización por procesos, clasificados como estratégicos, misionales, de apoyo y de evaluación, los cuales cuentan con políticas de operación y controles definidos y que además son objeto de actualización permanente. Todos los servidores de la Empresa los pueden consultar en el Archivo Electrónico, herramienta de fácil ubicación en el correo interno de la Empresa. La Empresa preocupada porque su estructura organizacional responda a los cambios, tanto políticos, económicos y sociales, viene realizando un análisis de la misma, de tal forma que sea más flexible. En desarrollo del mejoramiento continuo de la Empresa, se ha venido ajustando una metodología para la Administración del Riesgo que ha facilitado la actualización del Mapa de Riesgos para todos los procesos, la cual se encuentra enmarcada dentro de la política para la administración de los mismos. Durante la vigencia fueron revisados la mayoría de los riesgos de los procesos y como resultado se identificaron nuevos riesgos y se mitigaron otros. La Oficina de Control Interno y Gestión en desarrollo de sus auditorías ha realizado seguimiento a la efectividad de los controles, permitiendo así la revisión de las políticas de administración del riesgo por parte de la alta Dirección y de los responsables de los procedimientos. ~ 3 ~

4 Por lo anterior, se evidencia que el avance en la implementación del subsistema Control Estratégico, a través del desarrollo de sus componentes Ambiente de Control, Direccionamiento Estratégico y Administración del Riesgo, han contribuido al mejoramiento continuo de la gestión de la Empresa y el cumplimiento de su función social. Dificultades y Avances En cuanto al desarrollo del talento humano persisten debilidades relacionadas con la realización de procesos de reinducción a todos los servidores de la Empresa, más aún cuando la Empresa ha iniciado la ejecución de nuevos negocios, con los cuales ha sido necesario ajustar la misión empresarial, sus planes y programas. Aunque se cuenta con el plan de capacitación, la cobertura no llega al 100% de las áreas ni a la totalidad de sus trabajadores, de igual manera es necesario crear un mecanismo para que los servidores capacitados o instruidos en algún tema técnico sirvan como multiplicadores con su grupo de trabajo y se ponga en práctica los conocimientos adquiridos. Por lo anterior se recomienda el fortalecimiento de la evaluación de los planes de capacitación y bienestar, que permitan el ajuste y mejoramiento continúo de éstos, apuntando a buscar cubrimiento a un grupo mas amplio de servidores de la Empresa. La Empresa ha logrado un gran avance en la implementación del MECI, sin embargo aún persisten algunas debilidades en el componente Administración del Riesgo, toda vez que no se ha logrado la interiorización de este componente por parte de todos los servidores, como una herramienta de gestión, medición y control, fundamental para la toma de decisiones de tal manera que se convierta en una verdadera herramienta de planeación, prevención y ejecución. Igualmente, se observa un número limitado de funcionarios involucrados en el proceso de administración de riesgos, por lo que los líderes del proceso en cada dependencia deben promover la participación general y socializar los resultados. Es muy importante resaltar, que a pesar del seguimiento que se realiza a la ejecución presupuestal, el porcentaje de la ejecución de inversión directa a 31 de diciembre de 2012, correspondió al 74% en compromisos, de lo cual solamente se giró el 16% y la diferencia se trasladó para el 2013 como cuentas por pagar, evidenciando una baja ejecución de lo programado inicialmente. Se recomienda fortalecer el seguimiento y control de gestión por parte de la Dirección Planeación y Control de Inversiones, perteneciente a la Gerencia Corporativa Planeación y Control y de los ejecutores e interventores de cada área, con el fin de que se revise y de ser el caso se ajuste oportunamente la ejecución presupuestal. De igual manera se recomienda presentar periódicamente ante el Comité Corporativo, los informes de ejecución presupuestal con sus respectivos indicadores, con el fin de realizar seguimiento, análisis y detección temprana de posibles alertas sobre la baja ejecución que permita tomar las medidas oportunas y así mejorar la gestión. ~ 4 ~

5 Por otra parte y con el fin de depurar los saldos de las cuentas por pagar de vigencias anteriores, se recomienda que cada área responsable de presupuesto, realice un seguimiento estricto a la gestión realizada que permita determinar si las cifras presentadas en el informe de Ejecución Presupuestal a diciembre 31 de 2012, corresponden a contratos en ejecución y si es el caso realizar los ajustes pertinentes y por otra parte se tomen las acciones tendientes a normalizar la ejecución presupuestal. Se hace necesario fortalecer la reinducción a todos los niveles e incrementar los programas de bienestar social, especialmente los dirigidos a los niveles técnico y operativo por la naturaleza de la función que cumplen. Se deben fortalecer los planes de capacitación y bienestar, con el fin de lograr una mayor cobertura, aplicabilidad, efectividad y continuidad, que conlleven al cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales. A pesar de los avances registrados en el componente Administración del Riesgo, la Empresa debe incorporarlo en la cultura organizacional, con el fin de que se convierta en una herramienta de gestión, medición y control que sirva como base para la toma de decisiones, pasando del análisis de cumplimiento de la norma a convertirse en una herramienta de planeación y ejecución estratégica. La Administración de Riesgos de la Empresa está siendo objeto de revisión, actualización y mejoramiento como consecuencia de las recomendaciones de la Oficina de Control Interno y Gestión, así mismo de los demás Órganos de Control. Actualmente y dentro del desarrollo de la Estrategia Anticorrupción se está levantando el Mapa de Riesgos de Corrupción como anexo del mapa de riesgos institucional, en el que establecerá los factores críticos de la gestión misional. La metodología de desarrollo se validará con el Programa Presidencial de Modernización, Eficiencia, Transparencia y Lucha Contra la Corrupción (PPLCC), de acuerdo con las instrucciones que imparta en el año de 2012 de conformidad con lo previsto en el Artículo 73 de la Ley 1474 de SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN La implementación de este subsistema alcanzó una calificación del 75%; sus elementos se encuentran implementados en un alto porcentaje a excepción del elemento Información Secundaria que logró una calificación del 50% y el elemento Comunicación Informativa que obtuvo una calificación en el grado de implementación del 25%. El elemento Información Secundaria obtuvo una calificación del 50%, en razón a que las Tablas de Retención Documental (TRD) no se encuentran actualizadas ni aprobadas en su totalidad, para lo cual la Empresa en el año 2012 creó un equipo de trabajo con el objeto de actualizar las tablas de retención documental según lo establecido en la Ley 594 del 2000, a la fecha se ha recopilado información para elaborar los cuadros de caracterización en un 90% de las áreas de la Empresa, igualmente se elaboró la encuesta para obtener la información sobre series, ~ 5 ~

6 subseries y tipología documental de acuerdo a la producción documental de cada centro de costo, los cuales se convierten en insumo para la actualización de las TRD. Por otra parte, el elemento Comunicación Informativa alcanzó un porcentaje de avance de implementación del 25%, razón por la cual para el año 2013 la Dirección de Gestión Comunitaria de la EAAB-ESP destinó una partida presupuestal con el fin de llevar a cabo, en el marco de la política de Democracia Participativa las actividades de: Audiencias públicas, rendición de cuentas, cabildos participativos y actividades masivas con la comunidad. La implementación de políticas de operación, actualización de procedimientos, desarrollo de controles, indicadores y sistemas de información y comunicación, han contribuido al fortalecimiento y mejora continua del Sistema de Control Interno de la Empresa. Por otra parte, se tienen implementados mecanismos de medición de la gestión, como los tableros de control y sus respectivos indicadores que permitan el monitoreo permanente de todas las actividades desarrolladas por la Empresa. La información y documentación que hace parte del Sistema Integrado de Gestión es de fácil acceso y consulta y se encuentra en el Archivo Electrónico y la Intranet de la Empresa. Se cuenta con un mapa de macroprocesos desarrollado, implementado y puesto a disposición para la consulta permanente de todos los servidores y áreas de la Empresa por medio del Archivo Electrónico del aplicativo Lotus Notes; cada procedimiento incluye sus políticas y controles, garantizando el fortalecimiento del Autocontrol en todas las operaciones, permitiendo así el mejoramiento continúo de la gestión. Se viene trabajando en el fortalecimiento del proceso de Servicio al Cliente, para lo cual se cuenta con la Oficina de Defensoría del Ciudadano orientada a dar solución a las peticiones, quejas y reclamos, PQR, en instancia adicional, además de seguir logrando avances en el trámite de las PQR y en la implementación de mecanismos de participación ciudadana y control social. A través de la ejecución del plan de comunicación, se ha logrado mejorar la información hacia el interior y el exterior de la Empresa por medio de la página WEB, intranet, carteleras virtuales, carteleras impresas, documento fuente de información expuesto en los murales, imagen de fondo del escritorio del computador y correo electrónico, entre otros, generando mejoramiento al clima organizacional y la participación de todos los funcionarios en diferentes actividades. Los sistemas de información con que cuenta la Empresa han facilitado la preparación y presentación de informes de manera oportuna, la causación de las operaciones, la depuración de las mismas y la descentralización de la atención al cliente. Los sistemas cuentan con seguridad informática enmarcada en la Política General de Seguridad de la Información para la Empresa y se han convertido en una herramienta que contribuye al logro de sus objetivos. ~ 6 ~

7 La comunicación con los entes de control ha sido oportuna y fluida, gracias a la implementación de una estrategia de coordinación y direccionamiento liderada por la Oficina de Control Interno y Gestión. Por lo anterior, puede evidenciarse que los medios de comunicación utilizados y los sistemas informáticos implementados, se han convertido en instrumentos que han fortalecido las comunicaciones tanto internas como externas de la Empresa. Dificultades y Avances Los procedimientos relacionados con los nuevos negocios, especialmente los que tienen que ver con la operación directa de los procesos comerciales que venía realizando los gestores hasta el año 2012, están siendo revisados, actualizados y validados con el fin de que respondan a los cambios implementados y así permitir que la operación de la Empresa se cumpla con los mejores estándares. Aunque en el formato de Procedimientos disponible para la modificación por parte de cada área contiene el campo denominado Parámetro de Control para cada actividad, en las auditorías internas realizada por la Oficina de Control Interno y Gestión se ha evidenciado que es necesario revisar, fortalecer y describir claramente los controles para los procedimientos críticos, que garanticen la efectividad y el logro de los objetivos del proceso. Teniendo en cuenta que las Tablas de Retención Documental no se encuentran actualizadas en su totalidad la Gerencia Corporativa de Gestión Humana suscribió un Plan de Mejoramiento con el fin de aprobar y adoptar por parte del Comité de Archivo de la EAAB ESP las TRD actualizadas. SUBSISTEMA CONTROL DE EVALUACIÓN La implementación del Subsistema de Control de Evaluación, alcanzó una calificación del 90%. Es de anotar que para los componentes de Autoevaluación y Evaluación Independiente, los elementos están desarrollados en un 100%, mientras que el de Planes de Mejoramiento, solamente alcanzó el 71%. La autoevaluación del control se ha venido desarrollando a través de los Comités Corporativo y de Áreas, en los cuales se realiza seguimiento a la gestión, apoyados en las evaluaciones que realizan las áreas responsables, a través de indicadores; adicionalmente, con las Auditorías Internas de Calidad, producto de las cuales se han implementado mejoras. Por otra parte, se realiza seguimiento permanente por parte de los responsables de los procesos, a través de los indicadores y la presentación de informes a los superiores como mecanismo de control. ~ 7 ~

8 La evaluación independiente la realiza la Oficina de Control Interno y Gestión, con base en un Plan de Acción anual que comprende la evaluación independiente del Sistema de Control Interno y las auditorías a los procesos y procedimientos o cualquier acción de la gestión institucional que requiera ser evaluada. Resultado de estas auditorías o evaluaciones se elaboran planes de mejoramiento a los que se realiza seguimiento y a través de los cuales se ha logrado contribuir al mejoramiento continuo de la gestión. Adicionalmente la Oficina realiza seguimiento a la implementación de las acciones propuestas en los planes de mejoramiento institucionales, garantizando su cumplimiento. En la vigencia 2012 la Oficina de Control Interno y Gestión, desarrolló la totalidad del Plan de Acción propuesto; igualmente, cumplió con los acuerdos de gestión, los mandatos legales y los requerimientos de los diferentes Entes de Control. Es importante resaltar la gestión que realiza la Oficina de Control Interno y Gestión en su rol de Relaciones con los Entes Externos ; el acompañamiento apunta a que los funcionarios de las diferentes áreas fortalezcan el autocontrol y a la implementación de acciones de mejora en los procesos, con el fin de que se cumplan sus objetivos operacionales y con los términos e informes exigidos por los Órganos de Control. Para el año 2013 la Oficina de Control Interno y Gestión diseño el Plan de Acción correspondiente el cual fue aprobado en Comité de Coordinación de Control Interno el día 28 de febrero de 2012 e incluye diferentes actividades enmarcadas en los roles asignados por ley a esta Oficina, las cuales se relacionan a continuación: TEMA ÁREA TIPO Proceso de Contratación Contratación y Compras Evaluación Informe Semestral Estudio Acciones de Repetición I Representación Judicial Evaluación Informe Semestral Estudio Acciones de Repetición II Representación Judicial Evaluación Decreto 19 de 2012 Ley 1474 de 2011 ley 1437 de 2011 Representación Judicial en Acciones de Tutela Jurídica Procesos Disciplinarios Jurídica Proceso Elaboración Conceptos Jurídicos Jurídica Gestión Control Procesos Judiciales a través SIPROJ WEB Jurídica Contratación Dto. 371 página WEB - Circular 13 Jurídica Veeduría de 2012 Gestión de Recursos Financieros - Deuda Dirección de Tesorería Evaluación Cuentas por Pagar Vigencia 2011 y anteriores Dirección de Presupuesto Evaluación Ejecución Presupuestal de Ingresos Dirección de Presupuesto Evaluación Arqueo Tesorería I Dirección Tesorería Arqueo Tesorería II Dirección Tesorería Arqueo Tesorería III Dirección Tesorería Arqueo Caja Menor Central de Operaciones I Dirección Servicios Administrativos Arqueo Caja Menor Central de Operaciones II Dirección Servicios Administrativos Arqueo Caja Menor Central de Operaciones III Dirección Servicios Administrativos Arqueo Caja Menor Abastecimiento I Dirección Abastecimiento Arqueo Caja Menor Abastecimiento II Dirección Abastecimiento Arqueo Caja Menor Abastecimiento III Dirección Abastecimiento ~ 8 ~

9 TEMA ÁREA TIPO Arqueo Títulos Judiciales I Dirección Jurisdicción Coactiva Arqueo Títulos Judiciales II Dirección Jurisdicción Coactiva Arqueo Títulos Judiciales III Dirección Jurisdicción Coactiva Observaciones al Informe de Deloitte de los Estados Financiera Financieros 2012 Traslado de Recursos Financieros efectuados por la EAAB a Dirección Tesorería Aguas de Bogotá Evaluación cuentas por pagar correspondientes a predios. Dirección Bienes Raíces Evaluación a Planes Mejoramiento de vigencias anteriores Financiera Operación Directa Procesos Comerciales Servicio al Cliente Acompañamiento Atención al Cliente I, Ley 1474 de 2011 Servicio al Cliente Evaluación Atención al Cliente II, Ley 1474 de 2011 Servicio al Cliente Evaluación Participación Ciudadana, Control Social Dto. Distrital 371 de Servicio al Cliente Evaluación 2010 Gestión de Pérdidas Comerciales Servicio al Cliente Evaluación a Planes Mejoramiento de vigencias anteriores PQR y Participación Ciudadana y Control Social Servicio al Cliente Dto. 371 página WEB - Circular 13 Veeduría de 2012 Gestión de Vinculación de Personal (Operación Directa Gestión Humana Evaluación Procesos Comerciales) Servicio al Cliente Gestión de Humedales Ambiental Evaluación Sistema de Control Interno en la Gestión Ambiental Ambiental Evaluación Gestión del Riesgo Auditorias OCIG Monitoreo de los Riesgos Institucionales a Planes Mejoramiento MECI Evaluación SCI DAFP Evaluación SCIC - Contaduría General Nación Derechos de Autor - Dirección Nacional de Derechos de Autor. Proceso de Gestión Estratégica (Acuerdos de Gestión vs Planeamiento Evaluación Riesgos) Servicios Compartidos Planeamiento Evaluación Planeación y Evaluación Estratégica Planeamiento Evaluación Proceso de Ejecución de Inversiones Planeamiento Evaluación Divulgación fomento cultura del autocontrol Fomento CCI Sistema de Control Interno Dto. 371 página WEB - Circular 13 Veeduría de 2012 Fase II Austeridad en el Gasto Decreto 984 de 2012 Evaluación Ley 951 de 2005 al Cumplimiento de la Programación de las Auditorias de Calidad Informe Pormenorizado del Sistema de Control Interno Ley Evaluación 1474 de 2011 (marzo 2013) Informe Pormenorizado del Sistema de Control Interno Ley Evaluación 1474 de 2011 (julio 2013) Informe Pormenorizado del Sistema de Control Interno Ley Evaluación 1474 de 2011 (nov. 2013) Oficios Órganos de Control (Contraloría, Personería, Relación Órganos de Control Veeduría, Procuraduría) Rendición Cuenta Anual. Vigencia Relación Órganos de Control Rendición Cuenta Intermedia Relación Órganos de Control Rendición Cuenta Mensual Relación Órganos de Control Auditorias órganos de Control (Regulares, Especiales, Relación Órganos de Control Excepcionales, etc.) s Planes de Mejoramiento Controles de Relación Órganos de Control Advertencia s Planes de Mejoramiento Auditorias Relación Órganos de Control a Planes Mejoramiento de Visitas Fiscales Relación Órganos de Control Las actividades resaltadas corresponden a actividades ya cumplidas dentro del Plan de Acción ~ 9 ~

10 Dificultades y Avances El componente Planes de Mejoramiento presenta una calificación del 71%, en razón a que, el plan de mejoramiento individual obtuvo una calificación en el grado de implementación del 13% a pesar de que los elementos Plan de Mejoramiento Institucional y Plan de mejoramiento por Procesos hayan alcanzado el 100%. Por lo anterior se requiere, a pesar de no ser de obligatorio cumplimiento, crear mecanismos de autoevaluación de la gestión y el control de la misma por parte los jefes de área, en los cuales se pueda observar el avance en el desempeño individual de cada servidor, cumpliendo un plan de mejoramiento individual definido con anterioridad. En el año 2012 y el presente año se sigue trabajando en la revisión de una estrategia para implementar el proyecto de una herramienta de integración de Planes de Mejoramiento que incluiría los Planes resultantes de las Auditorías de Calidad, las Auditorías de Control Interno, de la Contraloría de Bogotá, entre otras. En cuanto a las evaluaciones independientes que ejerce la OCIG, se encuentran en proceso los Planes de Mejoramiento correspondientes, salvo en lo relacionado con la auditoría al proceso de contratación, que aún continua sin la respectiva formulación de un Plan de Mejoramiento. ESTADO GENERAL DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO La Oficina de Control Interno y Gestión con base en la autoevaluación realizada por los responsables de los procesos y la evaluación independiente efectuadas al Sistema de Control Interno de la EAAB ESP y teniendo en cuenta los resultados de las auditorías realizadas en la vigencia 2012, puede afirmar que el sistema se encuentra en un alto nivel de implementación, garantizando para la Empresa que sus procesos y operaciones puedan desarrollarse adecuadamente. De acuerdo con la calificación para el año 2012 de 82.51%, obtenida en la encuesta proporcionada por el DAFP, base para la elaboración del Informe Ejecutivo Anual, puede afirmarse que la Empresa tiene un Sistema de Control Interno implementado y en constante actualización, que responde a la estructura del Modelo Estándar de Control Interno. Sin embargo, es importante precisar que los elementos: Estructura Organizacional, Información Secundaria, Comunicación Informativa y Plan de Mejoramiento Individual, no se encuentran completamente implementados. El elemento Estructura Organizacional tiene un nivel de implementación del 12%, en razón a que la EAAB-ESP no cuenta con una estructura organizacional flexible, que contribuya a la gestión de los procesos, razón por la cual para la vigencia 2013, se ha propuesto una armonización de la estructura organizacional que permita contar con una planta de personal ~ 10 ~

11 global, que facilite la operación y permita enfrentar los retos de los nuevos procesos empresariales y cumplir con los objetivos propuestos. En cuanto al elemento Información Secundaria, se precisa que desde la vigencia 2012 se planificó y se viene trabajando en la actualización y aprobación de las tablas de retención documental, para el año 2013 se ha establecido un cronograma de trabajo, cuyo objetivo es el logro de de la actualización y aprobación por parte del Comité de Archivo del total de las tablas. De otra parte, a pesar de que no existe evidencia de la elaboración y seguimiento al Plan de Mejoramiento Individual, si puede afirmarse que existe en los funcionarios la preocupación por el mejoramiento continúo en el desarrollo de sus actividades, situación que se puede evidenciar con la actualización permanente de los procesos y sus controles, como también en el compromiso en el cumplimiento de los planes de mejoramiento institucionales y por procesos, donde se han definido los funcionarios responsables de cada actividad y se realiza el seguimiento de avance y efectividad de las acciones correctivas propuestas. En cuanto al elemento Comunicación Informativa alcanzó un porcentaje de implementación del 25%, razón por la cual para el año 2013 la Dirección de Gestión Comunitaria de la EAAB- ESP destinó una partida presupuestal con el fin de llevar a cabo, en el marco de la política de Democracia Participativa, audiencias públicas, rendición de cuentas, cabildos participativos y actividades masivas con la comunidad. De acuerdo con las observaciones realizadas por la Oficina de Control Interno y Gestión y los entes de control externos en la vigencia de 2012, la Empresa suscribió planes de mejoramiento, a los cuales se le ha realizado seguimiento permanente y en su gran mayoría se les ha dado cumplimiento, con la garantía de que las acciones de mejora fueron implementadas y contribuyeron a la optimización de los procesos. Se hace necesario continuar desarrollando diferentes actividades para lograr la sostenibilidad del Sistema de Control Interno, garantizando su fortalecimiento día a día y el cumplimiento de los objetivos de protección de los recursos de la organización, una buena administración de los riesgos, que las operaciones y recursos de la entidad estén encaminadas al logro de la misión, metas y objetivos institucionales y asegurar que la información sea oportuna y confiable, entre otros. En relación con la implementación de la prestación del servicio de Aseo para el Distrito Capital y la operación directa de los procesos Comerciales y Operativos de Acueducto que la Empresa asumió a partir del 18 de diciembre de 2012 y el 1 de enero de 2013 respectivamente, procesos que tienen un importante nivel de complejidad que requieren de una adecuada planeación, la OCIG solicitó en el marco del Comité de Auditoría que se presentara el avance y explicaciones pertinentes sobre estos proyectos, por la implicaciones que podrían tener en la prestación del servicio a los habitantes de la ciudad. Sobre estos mismos aspectos se alertó a la administración ~ 11 ~

12 de la Empresa de manera específica, ante posibles riesgos que pudieran presentarse en estos procesos. Igualmente es importante mencionar que respecto al monitoreo del Sistema de Control Interno de la EAAB- ESP, efectuado por la Veeduría Distrital en desarrollo de su rol evaluador en el año 2011, este órgano de control preventivo, de orden Distrital, realizó el 28 de junio de 2012, un monitoreo con el fin de verificar los avances y acciones realizadas respecto a las recomendaciones formuladas durante el monitoreo, encontrando que dichas acciones de mejoramiento fueron implementadas en un 100%, según comunicación del 29 de junio de 2012 de la Veeduría Distrital. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES La EAAB-ESP tiene implementados y desarrollados al interior de la organización los elementos del MECI, sin embargo es necesario seguir trabajando en las acciones, definidas en los Planes de Mejoramiento suscritos con las áreas responsables, con el fin de avanzar en el tratamiento de los elementos que no obtuvieron la máxima calificación. La Oficina de Control Interno y Gestión después de analizar los resultados de los puntajes obtenidas en la encuesta proporcionada por el DAFP en cada uno de los elementos del MECI para la vigencia 2012, recomienda: Para el mantenimiento y mejoramiento continuo del Sistema de Control Interno y el Sistema de Gestión de la Calidad, los responsables de cada elemento conjuntamente con los responsables de los procesos y los Comités, deben continuar con las actividades de seguimiento y monitoreo permanente a los procesos y a todas los planes de mejoramiento producto de la evaluaciones del control interno, auditorías internas tanto de la Oficina de Control Interno como las auditorías de calidad de la Dirección de Gestión y Calidad de Procesos y las realizadas por los organismos de control, garantizando el mejoramiento continuo, la sostenibilidad del Sistema y la gestión institucional. Teniendo en cuenta que la Empresa aprobó el Plan General Estratégico , se recomienda fortalecer la divulgación y apropiación a todos los servidores públicos del documento que contiene los valores corporativos, la misión y la visión de la EAAB-ESP y los objetivos estratégicos trazados por la Organización, con el fin de que se refuerce en cada funcionario los principios de Autocontrol, Autorregulación y Autogestión, que garantice el logro de la misión, metas y objetivos institucionales. A pesar de que la Empresa desarrolla programas de bienestar dirigidos a sus trabajadores y familiares, se recomienda definir en un documento, de manera clara, la política de bienestar, así como también realizar la medición del clima laboral para el año No obstante, el avance en la implementación del MECI, para el componente Administración del Riesgo, la Empresa debe incorporarlo en la cultura organizacional, con el fin de que se ~ 12 ~

13 convierta en una herramienta de gestión, medición y control que sirva como base para la toma de decisiones, la planeación y la ejecución de las actividades de la Empresa. En cuanto a las tablas de retención documental es necesario que se culmine con el proceso de su actualización para el año 2013, con el fin de fortalecer los procesos de gestión documental y así se conviertan en una herramienta fundamental para la toma de decisiones, pues es allí donde se maneja buena parte de la información que administra la Empresa, que se convierte en su memoria institucional. Es importante precisar que aunque no le corresponda a la Empresa de manera obligatoria la implementación del elemento Plan de Mejoramiento Individual, por cuanto no aplican las normas que regulan la evaluación del desempeño a las Empresas Comerciales e Industriales del Estado, su implementación fortalecería el logro de los objetivos misionales. Por lo anterior, reiteramos nuestra recomendación, relacionada con el análisis de la viabilidad y acciones a seguir para definir la implementación del elemento Plan de Mejoramiento Individual, aprovechando la información con la que se cuenta: Acuerdos de Gestión, Plan de Formación y Capacitación, Plan de Bienestar Social y las herramientas informáticas, por cuanto este se constituiría en una mejor practica que contribuye al mejoramiento continuo tanto de manera individual como global de la gestión de Empresa. Aunque en el formato de Procedimientos, disponible para la modificación por parte de cada área en el mapa de macroprocesos, contiene el campo denominado Parámetro de Control para cada actividad, en las auditorías internas realizada por la Oficina de Control Interno y Gestión se ha evidenciado que es necesario revisar, fortalecer y describir claramente los controles para los procedimientos críticos, que garanticen la efectividad y el logro de los objetivos del proceso. Con el fin de que los indicadores de Gestión que se manejan al interior de la Empresa cumplan con la función de medir el desempeño de todas las actividades y el nivel de cumplimiento de objetivos, metas o programas determinados por la EAAB-ESP, se recomienda no solamente enviar, sino presentar y analizar de manera permanente al interior del Comité Corporativo la información que arrojen los indicadores de cada Gerencia, con el fin de poder identificar si las actividades de la Empresa se están ejecutando según lo planeado, dando alertas sobre la presencia de posibles riesgos y si éstas se encuentran alineadas con los objetivos estratégicos de la Empresa, donde los indicadores pasen de ser un dato para convertirse en una herramienta que facilite la toma de decisiones. Teniendo en cuenta que la Oficina de Control Interno y Gestión, es el área que direcciona y realiza el seguimiento a los requerimientos de los diferentes Órganos de Control, se ha evidenciado que la Empresa, en algunos casos, no ha cumplido cabalmente con los términos exigidos por las diferentes Entidades Gubernamentales, por lo que recomendamos dar respuestas oportunas, con el fin de evitar posibles sanciones por parte de estas Entidades. En desarrollo de la política de Democracia Participativa, la EAAB-ESP debe dar prioridad al desarrollo e implementación del Nuevo Modelo de Gestión Social Empresaria, con el fin de ~ 13 ~

14 fortalecer los procesos de atención a la ciudadanía, donde se fortalezca y consolide un equipo de Gestión Social Empresarial competente y cualificado, como también se fortalezcan las relaciones con los usuarios para prestar un óptimo servicio. Con el fin de fortalecer y realizar una mejor ejecución presupuestal de inversión directa y avance en obras para la ciudad, se recomienda revisar y fortalecer el control de la planeación y gestión de la Empresa; definir una estrategia para una debida ejecución presupuestal, armonizada con el PAC y avance de obras y crear mecanismos de seguimiento y control de gestión, más eficaces, al interior del Comité Corporativo. La Oficina de Control Interno y Gestión desde el año 2011 con la expedición de la Ley 1474 del 2011 (Estatuto Anticorrupción) y el Decreto 0019 de 2012 (Antitrámites) ha venido divulgando y resaltando la importancia de estas normas al interior de la Empresa y solicitando la implementación de las mismas. Es así como desde la Gerencia de Planeamiento se ha venido trabajando en la implementación del Mapa de Riesgos de Corrupción y en la Estrategia Anticorrupción y de Atención al Ciudadano en cumplimiento con el Artículo 73 de la Ley 1474 de Igualmente en las demás exigencias de esta Ley la Empresa se encuentra en el proceso de su adopción. Para la vigencia 2012 y lo que va corrido del presente año, la Oficina de Control Interno y Gestión se ha concentrado en el tema de contratación, primero impulsando la expedición del manual de contratación, acorde con las normas vigentes específicamente con el Estatuto Anticorrupción; con Resolución de Gerencia General No. 730 del 16 de noviembre de 2012, se adopta el nuevo Manual de Contratación de la EAAB-ESP, por otra parte, realizando seguimiento estricto a los planes de mejoramiento firmados por las diferentes áreas de la Empresa, con ocasión de la Auditoria Regular del año 2012 y diferentes visitas fiscales realizadas por la Contraloría de Bogotá, con el fin de evaluar la contratación de la Empresa GONZALO EDUARDO REYES TORRES Jefe Oficina de Control Interno y Gestión ~ 14 ~

INFORME PORMENORIZADO DEL ESTADO DE CONTROL INTERNO

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