ESTRATEGIAS NO LLOVÍA CUANDO NOÉ CONSTRUYÓ EL ARCA. ANGEL MESTRES /

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Luz Ferreyra Campos
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2 ESTRATEGIAS NO LLOVÍA CUANDO NOÉ CONSTRUYÓ EL ARCA

3 ESTRATEGIAS QUÉ REY, SI SALE A GUERREAR CON OTRO REY, NO SE SIENTA ANTES Y DELIBERA SI PUEDE HACER FRENTE CON HOMBRES A LOS QUE EL ENEMIGO TIENE Y, SI NO, HALLÁNDOSE AÚN LEJOS DE ÉL, LE HACE PROPOSICIONES DE PAZ

4 ESTRATEGIAS QUÉ REY, SI SALE A GUERREAR CON OTRO REY, NO SE SIENTA ANTES Y DELIBERA SI PUEDE HACER FRENTE CON HOMBRES A LOS QUE EL ENEMIGO TIENE Y, SI NO, HALLÁNDOSE AÚN LEJOS DE ÉL, LE HACE PROPOSICIONES DE PAZ VALORAR LA SITUACIÓN

5 ESTRATEGIAS QUÉ REY, SI SALE A GUERREAR CON OTRO REY, NO SE SIENTA ANTES Y DELIBERA SI PUEDE HACER FRENTE CON HOMBRES A LOS QUE EL ENEMIGO TIENE Y, SI NO, HALLÁNDOSE AÚN LEJOS DE ÉL, LE HACE PROPOSICIONES DE PAZ ESCENAS Y OPCIONES POSIBLES

6 ESTRATEGIAS QUÉ REY, SI SALE A GUERREAR CON OTRO REY, NO SE SIENTA ANTES Y DELIBERA SI PUEDE HACER FRENTE CON HOMBRES A LOS QUE EL ENEMIGO TIENE Y, SI NO, HALLÁNDOSE AÚN LEJOS DE ÉL, LE HACE PROPOSICIONES DE PAZ PLANIFICACIÓN EN EL TIEMPO

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7 PLAN ESTRATÉGICO OBJETIVO LECTURA SITUACIÓN ACTUAL Debilidades o cuellos de botella para resolver Potencialidad para desarrollar PREVISIBLE ZONA DE INDIFERENCIA DEL PLAN DESEABLE LAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS SE BASAN EN LAS DIFERENCIAS ENTRE LA SITUACIÓN ACTUAL Y EL MODELO, TANTO EN LO REFERENTE A LAS DEBILIDADES COMO EN LAS POTENCIALIDADES MODELO

8 ESTRATEGIAS PREMEDITADAS Y EMERGENTES ESTRATEGIA EMERGENTE ESTRATEGIA PROYECTADA PREMEDITADA REALIZADA ESTRATEGIA SIN REALIZAR

9 ESCUELAS DE ESTRATEGIA ESCUELA DISEÑO ESCUELA EMPRESARIAL ESCUELA DE PODER ESCUELA PLANIFICACIÓN ESCUELA COGNOSCITIVA ESCUELA CULTURAL ESCUELA POSICIONAMIENTO ESCUELA APRENDIZAJE ESCUELA AMBIENTAL ESCUELA PRESCRIPTIVAS ESCUELA DESCRIPTIVAS ESCUELA SOCIALES ESCUELA CONFIGURACIÓN

10 ESTRATEGIAS DEFINICIÓN ESTRATEGIA ES LA CREACIÓN DE UNA POSICIÓN ÚNICA Y VALUOSA QUE COMPRENDE UN CONJUNTO DIFERENTE DE ACTIVIDADES MICHAEL PORTER

11 ESTRATEGIAS LAS 4 TENSIONES ESTRATEGIA Permite navegar con coherencia por el ambiente ESTABLECE UNA DIRECCIÓN Se ha de poder cambiar de dirección Permite coordinar las diferentes actividades CONCENTRA EL ESFUERZO Concentrar es perder la visión periférica: 360º Síntesis que permite definir y diferenciar La organización Simplificar el mundo facilitando la acción DEFINE A LA ORGANIZACIÓN PROPORCIONA CONSISTENCIA Es necesario perder la complejidad de la organización Nadie ha tocado una Estrategia Kelly Mejora del conocido/dos

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12 ESTRATEGIAS ESCUELA DE DISEÑO VENTAJAS Ser competitivos en el área esocogida COHERENCIA Objetivos y políticas no contradictorias EVALUACIÓN DIFERENTES ESTRATEGIAS CONSONANCIA Con el ambiente y los posibles cambios HARVARD GENERAL MANAGEMENT VIABILIDAD No podemos acabar con los recursos disponibles

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13 PLANT ESTRATÉGICO PROCESO DE ELABORACIÓN 1ª FASE 2ª FASE 3ª FASE DECISIONES ESTRATÉGICAS DECISIONES OPERATIVAS ANÁLISIS SITUACIÓN EXTERNA DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ANÁLISIS SITUACIÓN INTERNA SISTEMAS OBJETIVOS CORPORATIVOS - Misión,visión y valores - Objetivos estratégicos ESTRATEGIAS CORPORATIVAS - Def. Producto/ Servicio - Estrategias de cartera (Productos/servicios) - Estrategias competitivas - Estrategias crecimiento ESTRATEGIAS FUNCIONALES PLANES DE ACCIÓN PRIORIZACIÓN DE PLANES Y DE ACCIONES PRESUPUESTO Y PREVISIÓN CUENTA DE EXPLOTACIÓN

14 ESTRATEGIAS ESCUELA DE DISEÑO AMENAZAS Y OPORTUNIDADES CAMBIOS sociales / gubernamentales / económicos competitivos / de proveedores / en el mercado D A F O DEBILIDADES Y FORTALEZAS Márqueting / I+D / Sistemas de información Equipos gestores / Operaciones Finanzas / RR.HH.

15 ESTRATEGIAS DIAGRAMAS DE POSCIONAMIENTO Variable 4 Variable 2 V3 Variable 1

16 ESTRATEGIAS DIAGRAMAS DE POSCIONAMIENTO GAPMINDER Variable 4 V1 V2 V3 V4 NOTORIEDAD SUPERFICIE TITULARIDAD VISITANTES Variable 2 V3 Variable 1

17 PLANT ESTRATÉGICO MÉTODO DAFO-CAME MÉTODO D Debilidad C Acciones para Corregirlas A Amenaza A Acciones para Afrontarlas F O Fortaleza Oportunidad M E Acciones para Mantenerlas Acciones para Explotarlas

18 ESTRATEGIAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES SELECCIÓN Y JERARQUIZACIÓN DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES TEMA ESTRATÉGICO PROXIMIDAD PROBABILIDAD GRAVEDAD CATEGORÍA A M B A M B A M B A Z TEMA ESTRATÉGICO TEMA ESTRATÉGICO 2 TEMA ESTRATÉGICO 3

19 ESTRATEGIAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES CATEGORÍA DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES PROXIMIDAD PROBABILIDAD GRAVEDAD CATEGORÍA ALTA ALTA A A M B B C MEDIA A D M E B F BAJA A G M B H...

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20 ESTRATEGIAS ESCUELA DE POSICIONAMIENTO ESQUEMA DE LA CADENA DE VALOR INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA CONSTRUIR EL PRESTIGIO DE LA EMPRESA ACTIVIDADES DE SOPORTE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS ENTRENAMIENTO PARA MEJORAR LA CALIDAD Y DESARROLLAR UN COMPROMISO DE ATENCIÓN AL CLIENTE DESARROLLO TECNOLÓGICO CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DEL PRODUCTO. FIABILIDAD Y CONFIANZA EN SU CALIDAD COMPRAS ADQUISICIÓN DE PRODUCTOS Y RECURSOS MARGEN CLIENTES ACTIVIDADES PRIMARIAS LOGÍSTICA DE ENTRADA CALIDAD Y FIABLIDAD DE LA ENTREGA OPERACIONES PROCESOS DE SERVICIO SIN ERROR. REPUESTA AL PEDIDO DEL CIENTE LOGÍSTICA DE SALIDA STOCK SUFICIENTE PARA ATENDER AL CLIENTE MARKETING Y VENTAS PUBLICIDAD QUE ENFATIZA EL PRESTIGIO DE MARCA SERVICIO POST-VENTA ENTRENAR AL CLIENTE PARA MEJORAR EL USO DEL PRODUCTO. POSIBILIDAD DE CAMBIO Y DEVOLUCIÓN MARGEN

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21 ESTRATEGIAS ESCUELA DE POSICIONAMIENTO BARRERAS EN LA ENTRADA - Diferenciación del producto - Economías de escala - Lealtad de marca - Costo del cambio - Necesidades de capital - Acceso a canales de distribución - Acceso a tecnologia - Experiencia y efectos de aprendizaje ACCIONES DE GOBIERNO - Protección del sector - Regulación del sector - Cohrencias políticas AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES COMPETIDORES POTENCIALES BARRERAS DE SALIDA - Barreras emocionales - Especialización de activos - Costes de salida - Restricciones gubernamentales y sociales RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES - Competidores participantes en el sector - Crecimiento del sector - Costes fijos - Costes de cambio - Diferenciación en la capacidad - Compromisos estratégicos COMPETENCIA EN EL SECTOR PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES PROVEEDORES COMPRADORES CLIENTES PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES PODER DE LOS PROVEEDORES RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS EXISTENTES PODER DE LOS COMPRADORES - Número de proveedores importantes - Disponibilidad de subsitituir los productos del proveedor - Costo del cambio de los productos de los proveedores - Amenazas al sector de la integración enrera??? - Amenaza de la integración delante de los proveedores - Contribución de los proveedores a la calidad o servicio de los productos del sector - Importancia del sector para los beneficios netos de los proveedores - Coste total del sector contribuído por los proveedores OJO PALABRA ENRERA TRADUCCIÓN EXISTENCIA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS AMENAZA DE SUSTITUTIVOS - Número de clientes importantes - Disponibilidad de productos substitutivos - Costo del cambio de comprador - Amenazas de integración enrera??? del comprador - Amenaza de la integración delante del sector - Contribución a la calidad de los productos del comprador - Coste total del comprador contribuído por el sector - Rentabilidad de los proveedores - DISPONIBILIDAD DE SUBSTITUTIVOS PROPIOS - COSTES DE CAMBIO DEL USUARI - RENDIMIENTO Y AGRESIVIDAD DEL PRODUCTOR DEL SUBSTITUTIVO - VALOR PRECIO DEL SUSBTITUTIVO

22 EOA ESTRATEGIA OCÉANO AZUL

23 EOA ANÁLISIS CIRQUE DU SOLEIL ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL fue creada por se basa en KIM-MAUBORGNE divide al mercado en OCÉANOS INNOVACIÓN DE VALOR basados en puede ser usa como herramienta INVESTIGACIÓN ROJO AZUL CURVA DE VALOR LANZAMIENTOS DE NEGOCIOS - 30 INDUSTRIAS AÑOS DE DATOS ( ) se basa en hace irrelevante la GUERRA DE PRECIOS concluye en COMPETENCIA busca se modifica para lograr CRECIMIENTO RENTABLE

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24 EOA ANÁLISIS CIRQUE DU SOLEIL CIRCOS EL ESTÁNDAR ES RINGLING BROS / BARNUM & BAILEY INDUSTRIA POCO ATRACTIVA DECLINANTE- LAS ESTRTEGIAS DE LOS COMPETIDORES SON IGUALES CIRCO ESTÁNDAR AUDIENCIA, VENTAS Y UTILIDADES DECRECIENTES LOS NIÑOS PREFIEREN LOS PLAYSTATIONS FUERTE SENTIMIENTO CONTRA EL USO DE ANIMALES FUERTE PODER DE NEGOCIACIÓN DE LAS ESTRELLAS

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25 EOA ANÁLISIS CIRQUE DU SOLEIL CIRQUE DU SOLEIL NO COMPITIÓ CON RINGLING BROS / BARNUM & BAILEY CREÓ UN NUEVO MERCADO QUE HIZO LA COMPETENCIA IRRELEVANTE CIRQUE DU SOLEIL SE DIRIGIÓ A UN NUEVO GRUPO DE CLIENTES PRECIO MAYOR POR UNA EXPERIENCIA DE ENTRETENIMIENTO SIN PRECEDENTES VENTAS EN 20 AÑOS QUE LE HA TOMADO A OTROS 100 AÑOS EN CREAR

26 EOA CURVA DE VALOR DEL CIRQUE DU SOLEIL NIVEL RELATIVO FACTORES DE COMPETENCIA

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