TEMA 12: DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA.

Transcripción

1 TEMA 12: DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA. 1.La dirección de la empresa y sus funciones. La dirección se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de recursos materiales y humanos que configuran la empresa. La esencia de la tarea directiva, por tanto, consiste en conseguir una actuación conjunta de las personas y medios que componen la organización, dándoles objetivos y valores comunes. Para ello, la dirección de la empresa ha de llevar a cabo las funciones de planificación, organización, dirección de recursos humanos y control. A. PLANIFICACIÓN. Consiste en determinar por anticipado qué quiere conseguirse en el futuro, cómo se va a lograr y cuáles son los recursos que se van a utilizar para lograrlo. B. ORGANIZACIÓN. Consiste en definir las actividades y tareas que se van a desarrollar, dividir y distribuir el trabajo entre las personas que las van a realizar y determinar las relaciones de autoridad que deben existir entre ellas con la intención de cumplir los objetivos previstos de la forma más eficiente. C. DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Se ocupa de la selección, formación y asignación de personas a los distintos puestos de trabajo, así como de diseñar sistemas de recompensas e incentivos que sirvan de motivación de las personas en el ejercicio de sus funciones. Además para dirigir recursos humanos es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia y el poder para conseguir que las personas se identifiquen con los objetivos del grupo y actúen para lograrlos. D. CONTROL. Consiste en comparar los resultados previstos con los reales, identificar desviaciones si las hubiera y establecer la forma de corregirlas. 2. La función de planificación. La planificación proyecta el futuro deseado para la empresa (fines) y los recursos necesarios para que se haga efectivo(medios). C0on ellas, se trata de definir qué se desea hacer, cómo puede alcanzarse el propósito establecido, cuándo van a ejecutarse las acciones previstas, quién va a desempeñarlas, qué recursos se utilizarán y cómo van a evaluarse los resultados conseguidos. En toda planificación hay que distinguir: a. Según su horizonte temporal, entre planes a largo(3-5 años) y a corto plazo (1-2 años) b. Según la amplitud del enfoque o nivel, entre planes estratégicos que consideran la empresa como un todo y en los que se establecen los grandes objetivos globales y los planes tácticos y operativos, que desarrollan los planes estratégicos y los concretan para las unidades de negocio, divisiones o departamentos con objetivos fijados al detalle. 1

2 Para realizar la planificación estratégica de la empresa se van a seguir una serie de etapas: 1. Diagnóstico de la situación: consiste en la definición de los problemas actuales y futuros, sus interrelaciones y el análisis de las oportunidades y amenazas del entorno (análisis externo). También abarca el posicionamiento actual de la empresa en el mercado y de los competidores a los que se enfrenta, así como el establecimiento de los puntos fuertes y débiles de la empresa (análisis interno). En este análisis van a ser de gran utilidad la matriz DAFO y el modelo de PORTER. 2. A dónde queremos llegar? A partir del diagnóstico tendremos que establecer una visión del futuro que se quiere para la empresa, una misión o propósito de la empresa y unos objetivos y metas que concreten la misión de forma más operativa. 3. Por dónde queremos ir? La empresa tendrá que escoger la estrategia competitiva que va a seguir para competir con otras empresas y alcanzar sus objetivos. Una vez se ha trazado el plan estratégico, habrá que concretar este plan en planes parciales o tácticos que concreten y desarrollen las directrices establecidas en el plan estratégico. 4. Cómo llegar, cuándo y con qué recursos? Una vez definida la estrategia se implantará mediante planes parciales para las distintas áreas de la empresa, con el fin de alcanzar los objetivos globales. Estos planes incluyen objetivos operativos, políticas, procedimientos, reglas y presupuestos. 5. Controlar cómo vamos. Finalmente, durante el proceso de implantación de la estrategia, habrá que determinar la forma de evaluación-control de la ejecución de los planes, de manera que sea posible adaptarlos a los cambios del entorno (retroalimentación o feedback) 3. La función de control. La función de control permite regular o ajustar la actividad empresarial. Para ello, se observa y comprueba, en primer término, cómo responde la empresa a los objetivos planificados; después, se detectan posibles desviaciones respecto de lo planificado y se analizan las causas, para, finalmente corregir las desviaciones y suprimir los factores que obstaculizan el funcionamiento óptimo de la empresa. Las fases de la función de control son las siguientes: 1. Establecimiento de estándares. 2. Medición de resultados reales. 3. Comparación de resultados con estándares. 4. Análisis de las diferencias. 5. Corrección de las desviaciones. 2

3 4. La función de organización. La organización consiste en definir las tareas que se van a desarrollar, dividir y distribuir entre las personas que las van a realizar, determinar las relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus responsabilidades, con la intención de obtener los objetivos previstos de la forma más eficaz. Un buen diseño de la organización elimina la confusión e incertidumbre a la hora de asignar trabajos o asumir responsabilidades; cada persona sabe de quién debe recibir las órdenes y ante quién debe rendir cuentas Principio de la división del trabajo y especialización. La división técnica del trabajo es una forma de organizar la producción mediante la que se descompone el trabajo global en distintas actividades y estas a su vez en distintas tareas en las que los trabajadores se especializan. Este proceso de especialización se explica porque la división del trabajo aumenta la eficacia y por tanto la productividad. Una de las manifestaciones de la especialización es la división de la empresa en diferentes departamentos. Un principio derivado de la especialización es la necesidad de coordinación. La especialización tiene la ventaja de aumentar la productividad pero también requiere que se coordinen las diferentes tareas de los especialistas para lograr que su trabajo sea más eficiente Principios organizativos. Otros principios organizativos para aumentar la eficiencia de la organización son: 1. Principio de autoridad y jerarquía. 2. Principio de unidad de mando. 3. Principio de delegación de autoridad. 4. Centralización y descentralización. 5. Principio de alcance o ámbito del control. 6. Principio de motivación o participación 4.3. Escuela clásica del pensamiento organizativo. Taylor. Esta corriente empezó con los estudios realizados por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor que comenzó como obrero y terminó siendo un autor muy influyente tras publicar su obra Principios de dirección científica en Los principios de la dirección científica del trabajo o taylorismo son los siguientes: a) Aplicación de métodos científicos a la organización. Estos métodos se basaban en una descomposición y racionalización de las tareas para determinar el modo más eficiente de realizarlas. Para ello, hay que hacer un estudio sistemático del trabajo humano y de cada una de sus tareas, tiempos y movimientos con el fin de establecer la forma estándar de realizarlo. 3

4 b) Separación radical entre dirección y trabajo. La dirección se ocupa de dirigir y los operarios de trabajar. c) Organización funcional. Cada obrero recibe órdenes de tantos jefes especialistas como facetas tenga su tarea. d) Selección del personal más idóneo para cada tarea y adiestramiento adecuado para hacer el trabajo eficientemente. e) Remuneración que incentive el esfuerzo. Hay que proporcionar una remuneración que premie el cumplimiento de la norma establecida por la dirección y penalice a quien se aparte de ella. Estos principios tuvieron una acogida inicial positiva pero después fue muy criticado por trabajadores y sindicatos al considerar al individuo como una máquina cuya única aspiración es ganar dinero y su excesiva especialización y control de tareas Escuela de las relaciones humanas. Elton Mayo. La aplicación de las teorías de Taylor aumentaron la productividad a corto plazo, pero recibieron numerosas críticas de trabajadores y sindicatos por su concepción mecanicista de la persona. A estas críticas se sumaron avances provenientes de la psicología que señalaban que las personas no sólo se mueven por factores económicos sino también por otros estímulos (afectivos, integración en el grupo, autoestima, etc). En este contexto, entre 1924 y 1932 Elton Mayo realizó diversos experimentos en los talleres de Hawthorne de la compañía Western Electric Co. En los que se alteraron las condiciones de trabajo: disminuyeron la jornada laboral, cambiaron la iluminación, concediendo descansos, cambiando las condiciones de los talleres, explicando a los operarios la importancia de su trabajo, etc. Cada cambio originaba una aumento en la producción pero después se dieron cuenta que cuando volvían a las condiciones iniciales, la producción seguía aumentando, por lo que quedó de manifiesto que los factores que incidían en la productividad eran tan numerosos y complejos que era muy difícil determinar la influencia de cada uno. Lo que sí se comprobó que lo que siempre estaba presente era la colaboración e implicación de las trabajadoras en el experimento. Mayo llegó a la conclusión de que las relaciones humanas en el trabajo son fundamentales ya que inciden de forma muy positiva en la satisfacción laboral, mejoran la moral de los grupos y reducen la fatiga aumentando la productividad. Hasta entonces no se había dado la debida importancia al factor humano en la organización y era necesario aplicar los principios de la psicología y de la sociología a las relaciones de las empresas. Los seguidores de las teorías de Mayo crearon la llamada escuela de las relaciones humanas aplicando los conocimientos que ofrecían la psicología y la sociología a la organización empresarial. Entre sus principales características destacan. a) Las personas no son programables como las máquinas. b) Las motivaciones son complejas. Además de los incentivos económicos existen otras motivaciones de carácter social. 4

5 c) Organización en función del grupo. Se plantea la existencia de grupos informales que se deben tener en cuenta para mejorar la organización. d) Además de la autoridad formal, existen líderes informales. e) El conflicto es algo natural. Se puede solucionar mediante unas buenas relaciones humanas. f) La especialización al máximo no aumenta la productividad Organización formal e informal. En la organización de la empresa hay que distinguir entre organización formal y organización informal. La organización formal es la que está establecida por la dirección y se refleja en su organigrama, en ella están definidas las actividades de las personas (puestos de trabajo) las unidades o departamentos, la autoridad de los distintos responsables y las relaciones de coordinación y comunicación entre los miembros y unidades de la organización. Es por tanto oficial y conocida por todos sus miembros, que están obligados a aceptarla. Esta organización formal se plasma en el organigrama, que es una representación gráfica de la estructura organizativa de la empresa, que muestra las distintas unidades organizativas y las relaciones que existen entre ellas, permitiendo conocer a simple vista y rápidamente las relaciones y dependencias jerárquicas que existen entre los distintos departamentos y grupos de actividades de la empresa. La organización informal es una estructura de relaciones de comunicación, liderazgo e influencia que no depende de la dirección y no es oficial. Aparece por las relaciones que espontáneamente surgen entre los miembros de la organización. 5.Estructura organizativa. La estructura organizativa de la empresa está constituida por los puestos de trabajo y las tareas asignadas a los mismos, los departamentos, los niveles de autoridad y jerarquía y los canales de comunicación entre los trabajadores, departamentos y niveles jerárquicos. Las más importantes son las siguientes: A. ESTRUCTURA LINEAL O JERÁRQUICA. Está basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados y por tanto cada trabajador es responsable ante un solo jefe. Es el tipo de estructura más antigua y sencilla que existe. En ella están muy bien definidas las áreas de autoridad y responsabilidad pero su inconveniente es que cada directivo es responsable de una gran variedad de actividades de las que no es experto. B. ESTRUCTURA FUNCIONAL. Responde a la necesidad de contar con especialistas en los distintos niveles jerárquicos. Se caracteriza porque los subordinados reciben órdenes, comunicación y asesoramiento de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales es especialista en una función concreta. Cada supervisor por tanto se centra en su especialidad pero como inconveniente cada trabajador tiene más de un jefe lo que puede llevar a confusiones en relación a las órdenes a acatar. 5

6 C. ESTRUCTURA LINEAL- FUNCIONAL O EN LÍNEA Y STAFF. Surge para superar los inconvenientes de las dos estructuras anteriores, tratando de combinar las relaciones de autoridad directa (estructura lineal) con relaciones de consulta y asesoramiento de los técnicos especialistas o staff. Como ventaja mantiene la unidad de mando y permite que sean especialistas los que asesoran diversos departamentos. Sin embargo en ocasiones las consultas al staff hacen que las decisiones sean más lentas. D. ESTRUCTURA EN COMITÉ. Supone que las decisiones y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo o comité de personas. Suele ser un complemento de otro tipo de estructura para la toma de decisiones importantes, ya que permite que las decisiones se tomen teniendo en cuenta diferentes puntos de vista, aunque en ocasiones también puede hacer que las decisiones sean más lentas. E. ESTRUCTURA MATRICIAL. Combina la departamentalización por funciones y por productos, mercados y clientes, adoptando una estructura de matriz de doble entrada. Su principal ventaja es la flexibilidad aunque puede presentar problemas de coordinación entre los distintos departamentos al mando. F. ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL. Es propia de grandes empresas en las que su crecimiento se ha orientado a multiproductos, multiplantas o multimercados. Se crean distintas unidades organizativas que funcionan de manera autónoma (divisiones) que están coordinadas por una dirección general. Son organizaciones muy independientes, dotadas de sus propios recursos, objetivos, departamento y medios y tienen su propio responsable. - La representación de la organización: el organigrama. El organigrama es una representación gráfica de la estructura organizativa de la empresa, que muestra las distintas unidades organizativas y las relaciones que existen entre ellas, permitiendo conocer a simple vista y rápidamente las relaciones y dependencias jerárquicas que existen entre los distintos departamentos y grupos de actividades de la empresa. 6

7 ANEXO. LA MATRIZ DE DECISIÓN. En ocasiones la empresa tiene que decidir entre varias opciones, fabricar una mayor o menor cantidad del producto, construir una nueva planta de producción grande o pequeña, etc. A estas posibilidades las llamaremos Estrategias (S 1, S 2.S i ) Para tomar la decisión debe tener en cuenta que se enfrenta a distintos estados de la naturaleza ( Una demanda alta, media o baja; circunstancias meteorológicas favorables o desfavorables, etc). A estos posibles estados de la naturaleza los vamos a denotar como (E 1, E 2,.E j ). Puede ocurrir que conozcamos la probabilidad de que ocurran estos estados de la naturaleza, en cuyo caso ( P 1, P 2,.P j ) En este caso el criterio de decisión racional va a ser maximizar la esperanza matemática de ganancia. Estados naturaleza E 1 E 2 E j Estrategias Probabilidades P 1 P 2 P j S 1 R 11 R 12 R 1j S 2 R 21 R 22 R 2j S i R i1 R i2 R i3 Resultados teniendo en cuenta cada estrategia en combinación con cada estado de la naturaleza 7

8 Sin embargo, puede ocurrir que la empresa no conozca estas probabilidades, en este caso se enfrentará a un ambiente de incertidumbre y a la siguiente matriz de decisión: Estados naturaleza E 1 E 2 E j Estrategias S 1 R 11 R 12 R 1j S 2 R 21 R 22 R 2j S i R i1 R i2 R i3 Resultados teniendo en cuenta cada estrategia en combinación con cada estado de la naturaleza Para resolver esta situación de incertidumbre la empresa va a utilizar distintos métodos de solución. - Criterio de Laplace. Considera que todos los estados de la naturaleza tienen la misma probabilidad de ocurrir. Max ( 1/n Rij) - Criterio pesimista o de Wald. Consideramos que la naturaleza presentará el estado más desfavorable. Trata de maximizar la ganancia mínima. ( Busca el máximo de los mínimos) Max (min Rij) - Criterio Optimista. Consideramos que la naturaleza presentará el estado más favorable. Escogemos el máximo de los máximos Max (max Rij) 8

9 - Criterio de Hurwicz. Supone un optimismo/pesimismo parcial. Aporta un coeficiente de optimismo α y un coeficiente de pesimismo (1- α) Se aplica el coeficiente de optimismo al mejor resultado de cada fila, de cada estrategia y el coeficiente de pesimismo al peor resultado de cada fila. Ri. Mayor resultado de cada fila. ri: Menor resultado de cada fila. Max (αri + (1-α) ri) - Criterio de Savage. Pone de manifiesto lo que se puede dejar de ganar por desconocer el estado de la naturaleza. Trata de minimizar lo más que se puede dejar de ganar. Es decir, reducir la pérdida de oportunidad al mínimo. Para ello ha de construirse la matriz de perjuicios o pesares. r ij = Max R ij - R ij; Min (Max r ij) r ij = Diferencia negativa entre el resultado que realmente se obtiene y el resultado que se podría haber obtenido si el verdadero estado de la naturaleza hubiese sido conocido. Sirve de base a la decisión que quiere reducir su pérdida de oportunidad al mínimo BIBLIOGRAFÍA: -Cabrera, A. Economía de la Empresa. Editorial SM. -Guarnizo, JV. Ejercicios de Administración y dirección de empresas. UCLM 9