PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE PICKING POR VOZ EN COPSERVIR LTDA

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1 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE PICKING POR VOZ EN COPSERVIR LTDA JUAN CAMILO GUEVARA BARRETO ( ) LUIS FERNANDO LÓPEZ LINARES ( ) UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA FACULTAD DE INGENIERÍA DIRECCIÓN DE POSTGRADOS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA LOGÍSTICA INTEGRAL BOGOTÁ D.C

2 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE PICKING POR VOZ EN COPSERVIR LTDA JUAN CAMILO GUEVARA BARRETO ( ) LUIS FERNANDO LÓPEZ LINARES ( ) Trabajo de Grado para optar al título de Especialista en gerencia logística integral Director: Docente Universidad Militar Fernando Muñoz UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA FACULTAD DE INGENIERÍA DIRECCIÓN DE POSTGRADOS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA LOGÍSTICA INTEGRAL BOGOTÁ D.C

3 Nota de aceptación Firma del presidente del jurado Firma del Jurado Firma de jurado Bogotá, 26 de septiembre

4 CONTENIDO Pág INTRODUCCION MARCO TEORICO METODOLOGÍA PROPUESTA UBICACIÓN DE LOS PUNTOS DE VENTA ATENDIDOS FRECUENCIA DE DESPACHO ASIGNACIÓN DE PERSONAL EN EL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN PROCESO ACTUAL Almacenamiento de mercancía en Cedi Pedidos de los puntos de venta GASTOS ACTUALES LAYOUT ACTUAL SISTEMA PLANTEADO ASPECTOS FÍSICOS RENDIMIENTO DEL SISTEMA PROCESOS PLANTEADOS Pedidos de los puntos de venta CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA 63 4

5 LISTA DE FIGURAS Figura 1. Actividades de un proceso de almacenaje. 14 Figura 2. Sistema Picking por voz 20 Figura 3. Procedimiento actual para el almacenamiento de mercancía en el cedi. 27 Figura 4. Procedimiento actual para pedidos de los puntos de venta. 30 Figura 5. Plano actual del centro de distribución. 40 Figura 6. Almacenamiento actual en estantes para picking. 41 Figura 7. Almacenamiento actual en estibas para picking. 41 Figura 8. Modelo de estantes propuestos. 44 Figura 9. Distribución de niveles por estante. 45 Figura 10. Distribución de categorías por nivel. 46 Figura 11. Partida de pedidos. 50 Figura 12. Marcación de pedidos. 50 Figura 13. Certificado de pedidos. 51 Figura 14. Procedimiento planteado pedidos de los puntos de venta. 52 Pág 5

6 LISTA DE CUADROS Cuadro 1. Distribución típica de los tiempos de un preparador de Pedidos 16 Cuadro 2. Cronograma de Actividades 23 Cuadro 3. Comparativo de despacho por departamentos año Cuadro 4. Pág Comparativo de pedidos separados por día año Cuadro 5. Gastos anuales centro de distribución. 38 Cuadro 6. Participación de los gastos del centro de distribución. 39 Cuadro 7. Cálculo compra de estantes 47 Cuadro 8. Horas extras por trimestre año Cuadro 9. Tiempos de alistamiento proceso actual vs proceso propuesto 48 Cuadro 10. Tiempos actuales para la separación de pedidos. 49 Cuadro 11. Tiempos propuestos para la separación de pedidos 50 Cuadro 12. Personal por proceso actual vs propuesto 57 Cuadro 13. Costo salarial personal actual vs propuesto 58 Cuadro 14. Indicadores. 59 Cuadro 15. Costos papelería 59 Cuadro 16. Costo implementación picking por voz. 60 6

7 LISTA DE ANEXOS Plano actual centro de distribución de Copservir 64 Plano Propuesto centro de distribución de Copservir 65 Pág 7

8 GLOSARIO Centro de distribución: Un centro de distribución es una infraestructura logística en la cual se almacenan productos y se embarcan órdenes de salida para su distribución al comercio minorista o mayorista. Practicidad: factibilidad, sentido práctico.. Represamiento: embalsar, estancar, contener, detener, retener Consecutivo: inmediato, siguiente, contiguo, correlativo, subsiguiente, sucesivo Alistamiento: Acción y efecto de alistar o alistarse. Modem: (del inglés modulator and demodulator, "modulador y desmodulador") dispositivo que se usa para transmitir información entre un ordenador y la línea telefónica. Cedi: Centro de distribución. Inventario: Asiento de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona o comunidad, hecho con orden y precisión. Fraudes: Delito que comete el encargado de vigilar la ejecución de contratos públicos, o de algunos privados, confabulándose con la representación de los intereses opuestos. Almacenamiento: Acción y efecto de almacenar. Manutención: Conjunto de operaciones de almacenaje, manipulación y aprovisionamiento de piezas, mercancías, etc., en un recinto industrial. Estantería: Mueble compuesto de estantes o de anaqueles. Apilado: Amontonar, poner una cosa sobre otra haciendo una pila o montón Embalaje: Disponer en balas o colocar convenientemente dentro de cubiertas los objetos que han de transportarse. Aprovisionamientos: Proveer de bastimentos, víveres u otras cosas necesarias. 8

9 Rendimiento: Producto o utilidad que rinde o da alguien o algo. Proporción entre el producto o el resultado obtenido y los medios utilizados. Productividad: Relación entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, Condicionantes: Que determina o condiciona. Lote: Conjunto de objetos similares que se agrupan con un fin determinado. Ítems: Cada uno de los elementos que forman parte de un dato. Stock: Cantidad de mercancías que se tienen en depósito. Mástil: Cada uno de los palos derechos que sirven para sostener algo, como una tienda de campaña, una bandera, una cama, un coche, etc. Reaprovisionamiento: Hecho de volver a aprovisionar algo. Directriz: Conjunto de instrucciones o normas generales para la ejecución de alguna cosa. Estiba: (Estibas) Accesorio de madera, necesario para descargar sacos o bultos de carga suelta. Kardex: Sistemas de almacenaje y automatización proveedor de sistemas automatizados de clasificación y almacenaje. Tramos: Cada uno de los trechos o partes en que está dividida una superficie, camino, andamio. Muelles: Lugar que se destina a la carga y descarga de mercancías. 9

10 RESUMEN El presente trabajo de grado tiene como finalidad, diseñar una propuesta para la implementación del sistema picking por voz en Copservir Ltda, esto puesto que los procesos de separación y alistamiento de pedidos que se llevan a cabo actualmente en el centro de distribución se desarrollan de forma muy manual y por el crecimiento que han tenido los puntos de ventas viene generando demoras en los despachos de los pedidos. La empresa se encuentra laborando jornadas extras para dar cumplimiento a su itinerario, sin embargo, esto ha incrementado los costos en horas extras y se han incrementado los errores en el despacho de pedidos generados por el cansancio de los empleados ante las largas horas de trabajo. La propuesta de implementación del sistema de picking por voz en Copservir, se desarrolló en diferentes etapas que permitieron la definición de la situación actual de la empresa, se realizó el comparativo de la demanda actual con respecto a la anterior, la generación de la matriz 5w 1h, para los procesos actuales de almacenamiento de mercancía y de pedidos de los puntos de venta, la identificación de los costos actuales del centro de distribución y la identificación del Layout actual. Cada una de las etapas anteriormente mencionadas fue realizada con el acompañamiento y la información tanto de las personas que intervienen en el proceso como de sus directivas. Finalmente, se propone el modelo del sistema picking por voz que agilizará el proceso de separación y alistamiento de la compañía a su vez permitirá la eliminación de procesos improductivos y la reducción de costos asociados a personal, a papelería. * Alistamiento * Picking, voz. * Demanda. * Matriz 5w 1h. * Layout actual * Reducción de costos. 10

11 INTRODUCCIÓN Las organizaciones modernas se encuentran hoy en día en un proceso de mejoramiento continuo en donde cada momento es importante para identificar las falencias que se tengan e implementar procesos de mejora que le permitan mantener su posición en el mercado y ser cada vez más competitivas dentro del sector donde desarrolla su actividad. La anterior situación ha permitido que la cooperativa Copservir Ltda. Implemente un proceso de investigación en donde le permita visualizar a fondo las falencias que se vienen presentando en el proceso de separación y alistamiento de pedidos en los cuales sus tiempos de ejecución han aumentado considerablemente retrasando sus entregas a las solicitudes generadas por los puntos de venta. Teniendo en cuenta lo anterior es necesario plantear una alternativa de solución que permita minimizar de la manera más eficiente los retrasos presentados en la operación, la alternativa planteada se encontraría centrada en la propuesta de implementación del sistema de picking por voz en el centro de distribución de Copservir Ltda. El desarrollo de esta propuesta le permitirá a la cooperativa minimizar los tiempos de ejecución en sus procesos de separación y alistamiento, así mismo reducir los costos que se encuentran inmersos dentro de estos procesos y aquellos que hacen parte indirecta de los mismos, la practicidad para la ejecución de los procesos harán que los empleados se encuentren más a gusto con la labor desempeñada. Actualmente el centro de distribución de Copservir, presenta represamientos en el proceso de separación y alistamiento de los pedidos (picking) realizados por puntos de venta, estos se han identificado en la marcación, partida y certificado de los pedidos. La marcación y partida de pedidos generan represamientos en el proceso ya que una vez son impresos en su totalidad según la ruta, estos son pasados al área de separación para que los auxiliares los marquen en cada una de las hojas con el consecutivo diario y luego separen cada una de las hojas de la forma continua para ser entregada al respectivo auxiliar de picking. El otro punto de represamiento en el proceso se encuentra en el certificado de productos que consiste en pasar los productos uno por uno por el lector de barras para descargar el inventario y cargar las unidades en un archivo que será enviado al punto de venta. Con base en lo anterior, la Cooperativa está en la búsqueda de un proceso que minimice o elimine estos represamientos que se hacen críticos dentro de la 11

12 operación diaria del centro de distribución y que ocasionan un bajo nivel de servicio del centro de distribución hacia los puntos de venta. Para el problema anteriormente descrito se plantea el siguiente interrogante. Cómo agilizar los procesos de separación y alistamiento de pedidos (picking), para mejorar los niveles de servicio en el despacho de pedidos desde el centro de distribución hacia los puntos de venta?. Para determinar el por qué de la situación actual Copservir se describirá a continuación sus antecedentes: En el centro de distribución de Copservir se atiende los puntos de venta que corresponden a la zona centro y sur del país abarcando los departamentos de Cundinamarca, Boyacá, Tolima, Huila, Amazonas y parte del Meta, en sus inicios el centro de distribución realizaba el proceso de separación y alistamiento de pedidos de forma manual. Los pedidos eran solicitados desde los puntos de venta por modem al centro de distribución, allí el auxiliar de control bodega pasaba los pedidos del servidor de comunicaciones al servidor del Cedi para ser impresos, posteriormente estos se pasaban al área de separación para ser marcados y partidos por auxiliares que luego separaban la mercancía solicitada por los puntos de venta; una vez se separaba la mercancía se llevaba a las cabinas en donde la mercancía era empacada y rotulada en cajas con el nombre del punto de venta al cual correspondía el despacho, posteriormente esta hoja de separación era llevada nuevamente al área de control bodega para ser digitadas las cantidades enviadas y ser descargadas del inventario, este proceso se realizaba en su mayoría de forma manual lo que incrementaba los errores en despacho y los posibles fraudes en el envió de la mercancía, en este inicio el centro de distribución atendía aproximadamente 140 puntos de venta. Hacia el año 2000 se incluye el proceso de certificado de productos, este, eliminaba el paso en el cual los productos debían ser digitados en su totalidad para ser descargados del inventario. Con el ingreso del certificado una vez los productos eran separados se pasaban a las cabinas en las cuales se daba apertura del pedido en el sistema por parte del auxiliar de certificado y pasaba uno a uno los productos por el lector de barras, al pasar los productos eran descargados del inventario del centro de distribución y se colocaban en un archivo que contenían las unidades que eran certificadas en cada pedido para ser enviado al punto de venta, con esto se logro reducir el tiempo en la separación de pedidos y dar un nivel de servicio oportuno a los 12

13 puntos de venta; de la misma manera disminuyeron de forma significativa las inconsistencias en los despachos. Este nuevo modelo de separación y despacho funcionaba de forma eficiente hasta finales del 2009 cuando el centro de distribución atendía aproximadamente 180 puntos de venta, actualmente el centro de distribución atiende 230 puntos de venta lo que produce represamientos en los procedimientos de marcación, partida de pedidos y certificado. El problema planteado tiene varios temas por los cuales se puede abordar y buscar una posible solución, sin embargo para este caso específico su alcance estará definido desde que el pedido es solicitado por el punto de venta hasta que el pedido está listo para ser despachado en el centro de distribución. El objetivo general será, diseñar una propuesta para la implementación del sistema picking por voz en Copservir Ltda. Para la consecución del anterior objetivo general será necesario alcanzar los siguientes objetivos específicos: Identificar y analizar cada uno de los procedimientos realizados a lo largo del proceso de separación y alistamiento de pedidos en el centro de distribución de Copservir Ltda. Proponer una nueva distribución física en el centro de distribución que se acomode a las condiciones del proceso planteado. Construir un nuevo proceso que sea pertinente para la propuesta planteada. 13

14 1. MARCO TEÓRICO Para el desarrollo del presente trabajo se realizó la investigación de literatura que pudiera dar soporte teórico a los conceptos que presentan diversos autores con respecto a la generación de picking y alistamiento dentro del proceso logístico de una organización, por tal motivo a continuación se presentan los apartes que dan validez a la investigación realizada. Una de las aplicaciones particularmente interesantes de los sistemas de almacenaje y recogida automática es el order picking o preparación de pedidos. Los pedidos (o las listas de necesidades de fabricación) llegan al almacén para ser complementados con los materiales almacenados. Cada pedido, por lo general, contiene una lista única de necesidades sustancialmente diferente de las de los pedidos anteriores o posteriores, tanto en cuanto a los materiales como en cuanto a las cantidades. La llegada de esta lista pone en marcha la preparación del pedido. Richard C. Vaughn (1988) Figura 1. Actividades de un proceso de almacenaje. Fuente: Gestión de la Pyme

15 El picking o preparación de pedidos es la actividad que desarrolla dentro del almacén un equipo de personas para preparar los pedidos de los clientes, incluye el conjunto de operaciones destinadas a extraer y acondicionar los productos demandados por los clientes y que se manifiestan a través de los pedidos. El picking es la recogida y combinación de cargas no unitarias que conforman el pedido de un cliente. Línea de pedido (LP) es el número de diferentes artículos o referencias que componen el pedido. La preparación de pedidos se trata de lograr: La coordinación de las estanterías, carretillas, los métodos organizativos, la informática y las nuevas tecnologías para mejorar la productividad. Realizar la tarea sin errores, con la calidad requerida por el cliente. (Mikel Mauleón Torres, 2003) Fases del picking: Preparativos: Captura de datos y lanzamiento de ordenes clasificadas.. Preparación de los elementos de manutención (Carretillas, carros, pallets..). Recorridos: Desde la zona de operaciones hasta el punto de ubicación de productos. Desde el punto de ubicación al siguiente y así sucesivamente. Vuelta a la base desde la última posición. (Mikel Mauleón Torres, 2003). Se entiende por picking, como una palabra inglesa habitualmente empleada en los almacenes y que etimológicamente significa coger, el hecho físico de ir a una estantería o zona concreta dentro del área de almacenaje para recoger las mercancías requeridas por un determinado pedido. Julio Juan Anaya Tejero (2008) Según lo menciona Astals Coma, Francesc, las operaciones de picking implican entre otras las actividades siguientes: desplazamientos, búsqueda de las referencias, recogida y extracción de los artículos, apilado de los mismos, confección de los documentos de salida, agrupación y embalaje. El porcentaje de tiempo dedicado a cada una de ellas varía de acuerdo con el tipo de producto de los pedidos 15

16 Cuadro 1. Distribución típica de los tiempos de un preparador de pedidos Fuente: Linde M. H. Según el autor Juan Anaya Tejero las técnicas de picking empleadas son las siguientes: Picking discrecional: se entiende por picking discrecional o inmediato aquel que se realiza de forma digamos inmediata en el momento en que se confirma un pedido. Picking programado: este es el caso más habitual en que el picking del producto se hace periódicamente según un programa establecido (diario, dos veces al día, etc.) una vez confirmado el pedido por comercial. Como menciona el autor Alfonso García Cantu (2004): un indicador o unos de los aspectos más deseados por los clientes es recibir el pedido que han hecho en el menor tiempo posible. Y este es uno de los mayores problemas de los fabricantes, ya que el tiempo invertido en los aprovisionamientos, fabricación y distribución sueles ser mayor que el tiempo máximo que desea esperar el cliente, es en este punto donde la empresa ha colocado toda su atención para la reducción de tiempos y efectividad en la entrega del producto, debido a que como menciona el autor cuanto mayor es la exigencia del cliente, es más necesario pulir las ineficiencias de la cadena y, por lo tanto, considerar la cadena logística en su globalidad Dentro del diario desarrollo de una operación logística existen procesos que causan un mayor impacto a la operación, el ciclo del pedido es uno de estos, y es sobre su separación y picking, en el que se enfoca el presente trabajo, fue definido por Alfonso García Cantu (2004) como: el tiempo que transcurre desde que el pedido se emite por parte del cliente hasta que este recibe los productos solicitados, tiempo que se reparte entre las actividades de transmisión, proceso y preparación del pedido, disponibilidad de existencias, producción y entrega ; sobre este proceso el autor menciona que existe tres componentes típicos transmisión del pedido: Depende directamente del sistema de comunicación del cliente con su proveedor. Proceso del pedido: 16

17 incluye las tareas administrativas, como preparación de facturas, comprobaciones de créditos,, además se añaden las tareas de preparación de pedidos. Estas incluyen obtención de las existencias y productos del pedido, embalaje y consolidación de los pedidos con otros en caso necesario detección de la necesidad: se puede dar en dos fases del ciclo independientemente. Si al recibir el pedido no puede ser servido por falta de existencias en los almacenes hay que dar orden de producción. O bien, habiendo recibido la orden de producción de un producto determinado, no se puede producir por falta de algún componente de este producto. Servir el pedido: este proceso comprende la carga solicitada, transporte y entrega al cliente de su pedido. El almacén debe estar diseñado de acuerdo al proceso que se va a realizar, por tal motivo debe tener una zona exclusiva de separación de pedidos, esta zona solo es imprescindible en aquellos en los que la mercancía de salida tenga una configuración o composición diferente a la de entrada es necesaria la disposición de una zona de preparación de pedidos dichas zonas pueden ser: Integradas en la zona de almacenaje y de preparación de pedidos en estanterías. Separadas y de preparación de pedidos manual. Las zonas de preparación de preparación de pedidos integrados se dan cuando la mayor parte de los productos que se han almacenado se han de desmontar de su unidad de carga original y separe en pedidos individuales, se utilizan las zonas de preparación de pedidos o picking integradas en el almacenaje. La preparación de los pedidos en estantería se puede realizar de dos maneras distintas: mecánica o manualmente, se llama preparación de pedidos mecánica a la que se realiza mediante la utilización de maquinas elevadoras que se trasladan a través de los pasillos de almacenaje. En ellas va montando un operario que sube y baja con la maquina, mientras va tomando los materiales que componen cada uno de los pedidos cuya preparación tiene asignada. Según la altura a que se encuentren las mercancías almacenadas se distinguen tres tipos de picking: de nivel bajo, medio y alto. La preparación de pedidos manual se realiza por el contrario, mediante la utilización de escaleras u otros recursos que el operario traslada manualmente. En algunos casos estos aparatos están provistos de ruedas para facilitar su traslado, con ello el operario puede subir y alcanzar los artículos situados a nivel medio. (Mariano Pérez Herrero, 2006). Dentro de un proceso de picking, nos encontramos con los siguientes pasos que tiene que realizar el operario del almacén: 17

18 Traslado a la estantería correspondiente para localizar físicamente el producto. Reconocimiento del artículo, bien sea físicamente o a través de un código identificativo o nomenclatura. En caso que no hayan suficientes existencias, tendrán que proceder a una anotación en el documento de picking. Extracción y punteo de la cantidad retirada. Traslado al próximo punto de recogida para repetir la operación. Transporte de los artículos a la zona de preparación de pedidos. Descargar la mercancía. Regreso con el equipo al lugar de origen. Este procedimiento convencional, basado en el principio d que el hombre viaja hacia la mercancía, el tiempo empleado en movimientos internos, fácilmente representa entre un 70 y 90% del tiempo total, consumiendo, en consecuencia, gran cantidad de mano de obra. De hecho los procesos de picking pueden absorber 213 de la mano de obra total del almacén, con un rendimiento habitual entre 60 y 150 paquetes/ hora: Si tenemos en cuenta que un rendimiento óptimo lo podríamos cifrar entre 70 y 1200 paquetes hora, vemos que la mejora potencial de la productividad se podría situar entre 50 y un 150%, estudiando de forma más racional los referidos del proceso. (Julio Juan Anaya tejero, 2007). En consecuencia podemos distinguir dos grandes grupos en procesos de picking: Picking in situ, que representa la forma más tradicional de trabajar, pudiéndose a vez efectuar a bajo nivel o a alto nivel, en función de una serie de condicionantes operativos que analizaremos a continuación. Picking a bajo nivel, Supone que las mercancías se recogen siempre desde el nivel del suelo o máximo desde la primera estantería, que es una altura accesible manualmente para el hombre. El proceso es puramente manual, con ayuda de una carretilla que transporta el operario; la ejecución se realiza pedido a pedido, o bien por agrupación de ítems organizados según una determinada secuencia de recogida (listas de picking). Con frecuencia el trabajo se puede organizar por lotes de pedido, o bien en función de determinada área de trabajo (picking zonal) para conseguir una mayor productividad en el proceso. Este sistema supone el que periódicamente tiene que haber una reposición del producto desde las estanterías altas a la zona de picking, lo cual implica un trabajo adicional. El sistema será productivo en el caso de los almacenes con un alto grado de rotación, volumen grande de productos en relación a la capacidad del almacén así como un gran número de líneas por pedido. En todo caso hay que tener en cuenta que el número de posiciones destinadas a picking debe ser inferior al 18

19 número de ubicaciones de pallets disponibles en el almacén. (Julio Juan Anaya tejero, 2007). Picking a alto nivel, por el contrario, cuando hay muchos ítems, con un stock relativamente pequeño y de poco movimiento, es más rentable ejecutar el picking a alto nivel con ayuda de las maquinas recoger pedidos, que son carretillas elevadoras, en las que el operario está situado en una cabina móvil que se eleva con el mástil permitiéndole acceder manualmente a cualquier altura del almacén. Como problemas subyacentes hay que tener en cuenta la necesidad de equilibrar bien la carga de trabajo y no interferir con los procesos habituales de reaprovisionamiento del stock. Hay que resaltar que la informática aplicada juega un papel importante a la hora de confeccionar las hojas de picking, las cuales deberán venir ordenadas siguiendo rutas óptimas en la secuencia de recogida y cargas razonables de trabajo del operario. (Julio Juan Anaya tejero, 2007). Para reducir costos en el picking los autores blanco Ruiz Silvia, Couso Paz Renata y Pereira Fernández David mencionan que la empresa debe optimizar la organización de la zona del almacén destinada a tal efecto y mejorar todas las tareas de preparación de pedidos, disminuyendo los recorridos, el número de errores y el número de manipulaciones. El movimiento entre el producto a la persona que compone el pedido puede ser: Del operario al producto: En el cual el trabajador se mueve buscando los productos necesarios. Es un sistema manual utilizado en caso de volúmenes pequeños o asistidos por maquinaria si aumenta el peso o el producto. Del producto al operario: En este caso, el producto esta situado en estanterías móviles que giran para situar el producto que necesita en cada momento el operario, que permanece inmóvil en su puesto. Estas estanterías pueden tener rotación. Los autores Jordi Pau i Cos, Ricardo De Navascues y Gasca mencionan que entre todas las actividades que se realizan en un almacén, sin duda las más costosa es la dedicada a la preparación de pedidos. Bajo esta expresión se engloban un conjunto de tareas y manipulaciones destinadas a extraer y acondicionar exactamente aquellas cantidades de productos que satisfacen las necesidades de los clientes del almacén, manifestadas a través de los pedidos. A pesar de los muchos avances realizados, el grado de automatización obtenido es muy bajo y ello es debido tanto a la complejidad de las tareas como al entorno cambiante en que deben realizarse. Los costos de funcionamiento del almacén crecen enormemente cuando intervienen las 19

20 actividades de preparación de pedidos. En efecto mientras se manipula una paleta (carga, transporte, apilado, etc.), compuesta por ejemplo 100 unidades de producto, cada unidad inmóvil soporta solo el 1% del costo total. No obstante cuando se prepararan pedidos, todos los costos se repercuten directamente sobre esa unidad. La situación se agrava si esa manipulación ya es en sí, de costo elevado. Se calcula que en términos medios, el costo de estas tareas representa el 65% del costo total de las operaciones del almacén. Según el artículo implementando Voice Picking se señala que el Voice Picking es una tecnología usada en los procesos logísticos, y consiste básicamente en transformar instrucciones de texto a instrucciones habladas. Esta técnica puede ser usada en ambos sentidos, instrucciones que envían un programa computacional a un operador humano y el procesamiento de la respuesta hablada del operador. Figura 2. Sistema Picking por voz Fuente Voice-Picking.html En este mismo artículo se señalan como las principales ventajas de la implementación de este sistema las siguientes características: La decodificación humana de mensajes por voz es más directa y clara que la lectura. El mensaje de voz es de origen digital y está libre de imprecisiones de pausas y modulación El operador tiene sus manos libres y puede ejecutar más rápido las instrucciones. La visión del operador está concentrada en la preparación manual El operador tiene más libertad de movimientos y desplazamiento. 20

21 2. METODOLOGÍA El tipo de investigación que se aplicaría en el desarrollo de este trabajo de grado sería de tipo descriptivo; el cual comenzaría realizando visitas al centro de distribución con el fin de recolectar los datos necesarios para analizar el comportamiento actual que tiene el proceso de alistamiento y separación en el centro de distribución de Copservir Ltda.; una vez recolectados los datos serian analizados y con base en el moldeamiento de la situación actual se buscaría la mejor forma de aplicación y adopción para el sistema de picking por voz. La idea de realizar el proyecto de grado basado en el diseño de la implementación del picking por voz en el centro de distribución de Drogas la rebaja, nació por la necesidad que tiene la empresa de optimizar su proceso picking, con el fin de mejorar el nivel de servicio brindado a los puntos de venta actuales y prever el crecimiento que tendrá el centro de distribución en los próximos años. Ya teniendo el tema definido en el cual se basará el proyecto, se crearon los posibles títulos que podría llevar el proyecto, título que encerrara en pocas palabras lo que abarcaría el proyecto y diera claridad al lector sobre el tema que se trataría, se plantearon 5 posibles opciones de titulo, los cuales fueron evaluados por el comité de grado para escoger solo uno que se ajustará a los a los lineamientos y temas vistos y aprendidos a lo largo de esta especialización. Una vez el título fue aprobado se debía comenzar, echando a rodar la parte investigativa del tema, el cual daría las bases para desarrollar el tema. Dentro de esta etapa investigativa se encierra toda la introducción objetivos y marco teórico, el cual a medida que era confeccionado, debía ser entregado al director metodológico para su revisión y correcciones con el fin de ir perfilando la entrega del anteproyecto, paralelamente con la construcción de este ante proyecto y las revisiones metodológicas se debía buscar el Tutor o persona quien dirigiría este proyecto de grado, tema que se hacía crítico pues con el correr de los días las posibilidades de conseguir una persona que cumpliera con los requisitos era cada vez menor, ya que las posibilidades eran copadas por lo demás compañeros de especialización. Con la construcción del marco teórico y la introducción se tenía una gran parte de lo que sería el anteproyecto el cual se presentaría nuevamente ante el comité de grado para su aprobación y posteriormente darle rienda suelta al proyecto en sí. La bibliografía poco a poco era plasmada con la realización del marco teórico y de allí se completaba el anteproyecto, que pasaría a una última revisión metodológica y estaría listo de forma y entre tanto ya se tenía listo el tutor que sería el encargado de darle el fondo al anteproyecto. 21

22 Fue entregado un borrador del anteproyecto al tutor para adelantar el tiempo perdido en la consecución del mismo, el se tomó su tiempo para revisar y analizar el tema, y posteriormente dio sus recomendaciones para que esta parte del anteproyecto fuera terminada con éxito y entregada al comité de grado para su evaluación. Una vez realizadas las correcciones metodológicas y académicas, el anteproyecto fue presentado al comité de grado, quienes dieron el aval para continuar con el proyecto planteado. Posterior a la aprobación del proyecto por parte del comité de grado, se solicitó aprobación a las directivas de la empresa para hacer visitas periódicas al centro de distribución tomar las fotos respectivas, indagar el proceso con el personal, tomar medidas con el fin de recopilar la información necesaria para construcción del proyecto y diseño de la nueva implementación. Con la aprobación, se realizaron visitas al centro de distribución donde se comenzó por hablar con las personas que interviene a lo largo del proceso con el fin de levantar el proceso que se llevaba actualmente y poder identificar los cuellos de botella que se presentaban, determinando su posible causa, se tomaron las medidas del centro de distribución para el levantamiento actual del plano ya que la empresa no contaba con este, adicionalmente poder trabajar sobre las modificaciones propuestas para el layout actual. Se consultó sobre los gastos actuales que tiene el centro de distribución y que interviene directamente en el proceso de separación y alistamiento de pedidos, se realizó una revisión de los elementos y equipos con los que cuenta actualmente el centro de distribución para su operación. En otra de las visitas se solicitó la colaboración del jefe de compras de tangibles e intangibles de la empresa, para contactar posibles proveedores que puedan suministrar los elementos y equipos necesarios para la implementación. Después de realizar estas visitas y de recoger la información necesaria para el proyecto, se realizaron las reuniones entre los integrante del grupo para consolidar la información, para su posterior análisis y plantear las mejoras necesarias, una vez se esta información fue consolidada y se llego a unas posibles soluciones que nos llevaran al cumplimento de los objetivos, esta información fue enviada al tutor para que el realizará sus apreciaciones y guiara el rumbo del proyecto. Se trabajaron las correcciones planteas y nuevamente se reoriento el proyecto, una vez se logró un acuerdo con el tutor del proyecto sobre el avance del mismo, fue enviado el proyecto al revisor metodológico para que diera su orientación hacer de la presentación del proyecto. El cual fue presentado y aprobado. 22

23 FECHA Cuadro 2. Cronograma de Actividades ACTIVIDAD Lunes 7 de Febrero Lunes 14 de Febrero Lunes 15 de Febrero Lunes 17 de Febrero Martes 22 de Febrero Lunes 28 de Febrero Lunes 7 de Marzo Lunes 14 de Marzo Lunes 28 de Marzo Envío posibles títulos para proyecto de grado Avance anteproyecto Envío avance anteproyecto tutor. Entrega de correcciones propuestas por el tutor Terminado anteproyecto, correcciones anteproyecto Primer avance marco Teórico Marco teórico terminado Primer avance Propuesta Entrega Propuesta, con conclusiones y bibliografía. Fuente: Los autores 23

24 3. PROPUESTA 3.1 Ubicación de los puntos de venta atendidos El centro de distribución de Copservir drogas la rebaja está ubicado en la calle 13 # Bogotá, Colombia, en la actualidad realiza despachos a 257 punto de venta que están distribuidos en los departamento de Cundinamarca, Tolima, Huila, Boyacá, Meta y Amazonas, en el último año la Cooperativa ha crecido de forma significativa incrementando el número de puntos de venta en un 44% pasando de atender 178 puntos de venta en el mes de enero 2010, a atender 257 puntos de venta en el mismo mes del año 2011, siendo este crecimiento más representativo en la ciudad de Bogotá, donde se paso de tener 79 puntos de venta en el mes de enero 2010 a tener 130 en el mes de marzo 2011 observando un crecimiento en la ciudad de Bogotá del 65%, y un crecimiento en la demás ciudades atendidas por este centro de distribución del 28 % pasando de tener 99 puntos de venta en el mes de enero 2010 a tener 127 puntos de venta en marzo A continuación se muestra esta distribución por departamentos. Cuadro 3. Comparativo de despacho por departamentos año Fuente: Los autores 3.2 Frecuencia de despacho AÑO TOTAL DEPARTAMENTO PDV BOGOTÁ CUNDINAMARCA TOLIMA HUILA META CAQUETA BOYACA TOTAL La frecuencia de despachos está determinada por la gerencia general a nivel nacional de la siguiente manera, Los puntos de venta que están ubicados dentro de la cuidad donde se encuentra el Centro de distribución se despacha 3 veces por semana (lunes, miércoles y viernes). Los puntos de venta que están ubicados en ciudades fuera de la ciudad donde está el Centro de distribución 2 veces por semana (Martes y jueves), con está directriz dada por la gerencia nacional de la cooperativa se realizaban en el 2010 un promedio de 89 pedidos diarios, aumentado en un 44,3% los despachos diarios a los puntos de venta, ya que actualmente se realizan

25 pedidos diarios en promedio a los puntos de venta. A continuación se muestran los pedidos que se realizaban por día a los puntos de venta. Cuadro 4. Comparativo de pedidos separados por día DIA VAR LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES PROMEDIO Fuente: Los autores En el cuadro anterior se observa un aumento de 40 pedidos diarios en promedio, lo cual ha excedido la capacidad actual que tiene el centro de distribución para atender las necesidades de los puntos de venta. 3.3 Asignación del personal en el centro de distribución: El centro de distribución actualmente realiza sus operaciones con 79 personas las cuales están distribuidas de la siguiente manera, 42 auxiliares de separación, 15 auxiliares de certificado, 7 auxiliares de zuncho o consolidado, 4 Auxiliares en recibo, 3 auxiliares de control bodega, 2 auxiliares de mesa de control, 6 auxiliares en el cuarto de devoluciones, 1 supervisor de recibo de mercancía, 1 subjefe de bodega y un jefe de bodega. De los cargos mencionados anteriormente se realizará a continuación una breve descripción de los cargos que intervienen directamente en los procesos de separación y alistamiento de los pedidos. Los auxiliares de separación son aquellos que realizan las actividades de picking o separación de los productos mediante listado impreso, estos auxiliares también son los encargados de realizar las actividades de marcación y separación de los pedidos, también son los encargados de surtir la mercancía que llega diariamente al centro de distribución en los respectivos estantes o estibas de acuerdo a la descripción de los productos, ellos deben garantizar el oportuno surtido de los productos ya que si estos no son surtidos a tiempo son negados en los pedidos a los puntos de venta, ocasionando niveles de servicio bajos. Los auxiliares de certificado son los encargados de pasar cada uno de los productos separados por el lector de barras, garantizando que todos los productos sean pasados por el lector de barras y que no se envíen a los puntos de venta productos de más o de menos, adicionalmente es el encargado de de verificar permanentemente que el auxiliar de separación no 25

26 omita mercancía a los puntos de venta, ya sea por equivocación o por no haber surtido dicha mercancía oportunamente. Los auxiliares de control bodega son los encargados de verificar que los puntos de venta envíen los archivos que contienen los pedidos, posteriormente llevan estos archivos del servidor de comunicaciones al sistema 36 para ser impresos y pasados al área de bodega para su separación. 3.4 Proceso actual A continuación se muestra el diagrama de proceso actual donde se da a conocer cada una de las operaciones que se realizan para la separación y alistamiento de los pedidos, comenzando en la recepción de los pedidos y terminando en el alistamiento de los pedidos para el despacho a los puntos de venta. 26

27 Almacenamiento de mercancía en cedi Figura 3. Procedimiento actual para el almacenamiento de mercancía en el cedi F LUJO GR A M A ALMACENAMIENTO DE MERCANCÍA EN EL CEDÍ CÓDIGO: VERSIÓN: FECHA DE ELA BORACIÓN: DIAGRAMA 1) Auxiliar de caja cerrada Pregunta al auxiliar de ingreso de mercancía si la mercancía se puede surtir en la bodega COMO 11) Coloca los productos en los estantes por orden alfabético de laboratorio 2) Auxiliar de caja cerrada Recoge la mercancía de la zona en transito y la lleva a los tramos SI El producto es masivo? NO 3) Auxiliar de caja cerrada Verifica la fecha de vencimiento, el buen estado de los productos 7) Auxiliar de caja cerrada Coloca los productos cerca al tramo correspondiente 4) Auxiliar de separacion Lleva la mercancía la cuarto de NO Esta en buen estado? 8) Auxiliar de separación Recoge los productos, revisa la fecha de vencimiento, que no este averiado, 5) Auxiliar de caja cerrada Coloca la mercancía en la parte superior para ser la primera en salir SI SI Fecha de vencimiento menor a 1 Productos en buen estado? SI NO 9) Auxiliar de separación Lleva la mercancía la cuarto de NO 6) Auxiliar de caja cerrada Coloca directamente la estiba con los productos, en el tramo asignado. Fecha de vencimiento menor a 1 SI 10) Auxiliar de separación coloca sticker rojo P.V NO 11) Auxiliar de separación Coloca los producto en los estantes IR ARRIBA ELA B ORA D O POR : FIRM A REV ISA DO POR : APROBADO POR Fuente: Los autores MATRIZ 5W 1H La siguiente matriz se encuentra dada por las siguientes preguntas QUIEN?: Quién lo hace? 27

28 QUE?: Qué está haciendo el responsable cuando está ejecutando el proceso? CUANDO?: hora, día, temporada DONDE?: dónde lo hace? POR QUE?: es la razón de ser de la actividad. COMO?: Identificar como se realiza la actividad Proceso 1: Preguntar si la mercancía se puede surtir en la bodega QUIEN: Este proceso lo desempeña el auxiliar de caja cerrada. QUE: Genera pregunta CUANDO: Este proceso se realiza cuando la mercancía esta en transito DONDE: Se desarrolla en el área de recepción. POR QUE: El proceso se realiza con el fin de no cometer errores y surtir mercancía que no ha sido ingresada en el kardex COMO: El auxiliar de caja cerrada, observa mercancía en tránsito y pregunta al auxiliar de ingreso de mercancía si ya fue ingresada al kardex; si esta ya fue ingresada se pueden surtir los productos. Proceso 2: recoger la mercancía de la zona en tránsito y llevarla a los tramos. QUIEN: El desarrollo de esta actividad lo desempeña el Auxiliar de Caja Cerrada QUE: Transporta los productos. CUANDO: Esta labor se desarrolla todos los días. DONDE: Se realiza en la bodega general. POR QUE: es necesario colocar los productos en los tramos correspondientes. COMO: se utiliza el monta carga hidráulico para enganchar la estiba y se lleva la mercancía hasta el tramo correspondiente, diferenciando los productos masivos de los productos saldos, si los productos son masivos los ubica personalmente, de lo contrario lo deja cerca al tramo y el separador encargado surte. Proceso 3: Verificar la fecha de vencimiento y el buen estado del producto. QUIEN: El proceso lo desarrolla el Auxiliar de Caja Cerrada QUE: Verifica y surte los productos. 28

29 CUANDO: es necesario realizarla todos los días. DONDE: Se realiza en la bodega general. POR QUE: con el fin de que el separador encuentre la mercancía fácilmente y en buen estado. COMO: El auxiliar de caja cerrada verifica que los productos se encuentren en perfecto estado, que no estén rotos, filtrados, mojados; si algún producto presenta estas características es enviado al cuarto de devolución; de la misma forma verifica que la fecha de vencimiento sea mayor a un año de lo contrario ubica este producto en la parte superior para ser seleccionado mas rápido, de lo contrario el producto nuevo es ubicado en la parte de abajo para que sea seleccionado de ultimo. Proceso 4: llevar la mercancía al cuarto de devoluciones. QUIEN: El proceso lo realiza el Auxiliar de Caja Cerrada QUE: Lleva los productos CUANDO: El proceso se realiza todos los días. DONDE: esta labor se desarrolla en la bodega general. POR QUE: para que el separador verifique los productos y surta el tramo correspondiente. COMO: El auxiliar de caja cerrada lleva los productos saldos cerca de los tramos y los deja en el piso para ser recogidos por los auxiliares de separación. Proceso 5, 7, 8, 9, 10, 11.: colocar la mercancía en la parte superior para ser la primera en salir QUIEN: esta labor la realiza Auxiliar de separación. QUE: Verifica y suerte los productos. CUANDO: se debe desarrollar todos los días. DONDE: se realiza en la bodega general. POR QUE: Para poder tener fácil acceso a los productos y estar seguros que los productos están en óptimas condiciones. COMO: se recogen del piso las cajas que le deja el auxiliar de caja cerrada, verifica que los productos no se encuentren rotos, filtrados, si encuentran productos con estas características son enviados al cuarto de devolución. Se verifica fecha de vencimiento, si esta es inferior a un año se coloca el sticker rojo P,V (próximo vencimiento), y los coloca en los estantes por orden alfabético de laboratorio. 29

30 Pedidos de los puntos de venta. Figura 4. Procedimiento actual para pedidos de los puntos de venta F LUJ OG R A M A CÓDIGO: VERSIÓN: PEDIDOS DE LOS PUNTOS DE VENTA FECHA DE ELA BORA CIÓN: DIAGRAMA COMO 1) Jefe de bodega genera itinerario mensual de pedidos para mostradores y envía copia a control bodega 2) Jefe de mostrador Hace los pedidos la noche anterior al día asignado, y los envía por sistema y llega al servidor de comunicaciones 3) Auxiliar control bodega Verifica que todos los pedidos estén en el servidor y verifica que sea de la fecha y que este correcto 4) Auxiliar control bodega Llama al mostrador y le comunica al jefe del mostrador que el pedido no ha llegado. NO Llego el pedido? SI 5) Auxiliar control bodega Reporta al jefe de bodega mostradores que no enviaron pedido 6) Jefe de bodega Reporta ala dirección de zona mostradores que no enviaron pedido El pedido tiene fecha y consecutivo SI NO 7) Auxiliar control bodega Llama al mostrador y le comunica al jefe del mostrador que el pedido no corresponde 3 8) Auxiliar control bodega Traslada los archivos del servidor de comunicaciones al servidor sis 36 9) Auxiliar control bodega Procesa el archivo, genera listado de separación, y lo imprime Listado de separción 10) Auxiliar mesa de control escribe en la primera hoja el numero total de pedidos del día y lo pasa a bodega 11) Auxiliares de separación Toman cada pedido y marca el numero asiganado en cada una de las hojas del pedido y separa cada una de las hojas y las ubica en las bandejas del tramo respectivo 12) Auxiliares de separación Recogen las hojas de separación de las bandejas e incian el proceso de picking ubicando los productos en canastas y llevandolo a las cabinas de certificado 13) Auxiliar de Certificado Recoge las canastas traidas por los auxiliares de separación y pasa cada uno de los productos por el lector de barras, empaca los productos en cajas de cartón y coloca el rótulo de pdv, al terminar cierra el pedido y deja la hoja en el sitio asignado. 14) Auxiliar mesa de control Pasa por cada una de las cabinas de certificado recogiendo las hojas de separación ya certificadas. 2 IR ARRIBA ELABORADO POR. Fuente: Los autores F IR M A 30

31 F LUJ OGR A M A PEDIDOS DE LOS PUNTOS DE VENTA CÓDIGO: VERSIÓN: FECHA DE ELABORACIÓN: DIAGRAMA COMO 1 15) Auxiliar de mesa Organiza las hojas y verifica que esten completas 16) Auxiliar de mesa Pasa nuevamnete por las cabinas de certificado buscando las hojas faltantes NO Están completas las hojas? SI 17) Auxiliar mesa de control Pasa las hojas a control bodega para realizar la impresión que se enviará a los putos de venta. 18) Auxiliar control bodega Procesa el archivo e imprime la validación Validacion de envio de productos 16) Auxiliar control bodega Carga los archivos del servidor sis 36 al servidor comunicaciones y lo envía a los mostradores 17) Jefe de mostrador Descarga archivos y los carga al sistema IR ARRIBA ELA BOR A D O POR : F IR M A REVISADO POR : APROBADO POR Fuente: Los autores MATRIZ 5W 1H La siguiente matriz se encuentra dada por las siguientes preguntas QUIEN?: Quién lo hace? QUE?: Qué está haciendo el responsable cuando está ejecutando el proceso? CUANDO?: hora, día, temporada DONDE?: dónde lo hace? POR QUE?: es la razón de ser de la actividad. COMO?: Identificar como se realiza la actividad 31

32 Proceso 1: Generar itinerario mensual de pedidos QUIEN: Este proceso lo desempeña el jefe de bodega. QUE: El jefe de bodega genera la programación de pedidos. CUANDO: Este proceso se realiza al inicio de cada mes. DONDE: Se desarrolla en la bodega General POR QUE: El proceso se realiza con el fin de tener un control sobre los pedidos generados; al igual se busca que cada mostrador en los puntos de venta conozca los días en los cuales van a recibir pedidos. COMO: este paso se desarrolla de la siguiente manera los puntos de venta ubicados en la ciudad de Bogotá son separados los lunes, miércoles y viernes, los puntos de venta de las ciudades principales como Neiva, Ibagué, Villavicencio son separados los Martes y jueves y los demás puntos de venta una vez por semana. Proceso 2: Hacer pedidos y enviar por sistema. QUIEN: es desarrollado por el Administrador de los puntos de venta. QUE: envía los pedidos vía modem o internet al Centro de Distribución. CUANDO: se realiza la noche anterior al día en que se tiene asignado generar los pedidos. DONDE: Se desarrolla en el punto de venta. POR QUE: se debe desarrollar para que la bodega general conozca las necesidades de producto y se pueda separar y despachar los productos solicitados COMO: El administrador del punto de venta, identifica los días que debe hacer el pedido y la noche anterior durante el cierre envía el archivo que contiene los productos requeridos por el punto de venta al servidor de comunicaciones de control bodega. Proceso 3: verificar que todos los pedidos estén en el servidor QUIEN: este paso lo desarrolla el Auxiliar de control de bodega QUE: se encarga de recoger todos los pedidos enviados por los puntos de venta. CUANDO: se desarrolla todos los días en los que la bodega se encuentra funcionando en las horas de la mañana. DONDE: Área de control de bodega POR QUE: Se genera para verificar que todos los pedidos se encuentran en el buzón y con esto poder imprimirlos para el proceso de separación. 32

33 COMO: El auxiliar de control bodega ingresa al servidor de comunicaciones, y según el cronograma de pedidos recoge los pedidos enviados por los puntos de venta, verifica que este cada uno de los archivos, que el archivo sea correcto y que la fecha sea correcta, de lo contrario se comunica con el jefe de mostrador e informa que ha ocurrido una inconsistencia con él envió de la información. Proceso 4 y 5: llamar y comunicar que el pedido no ha llegado, reportar al jefe que el pedido no ha llegado QUIEN: El proceso lo desarrolla el Auxiliar de control de bodega QUE: tiene como función informal al punto de venta que el pedido no ha sido enviado CUANDO: esta labor se desarrolla a diario después de verificar el servidor DONDE: Área de Control de Bodega POR QUE: se desarrolla con el fin de llamar la atención de los administradores que no envían a tiempo los pedidos. COMO: el auxiliar de control de bodega una vez se percata que el pedido no se encuentra en el servidor se comunica con el administrador de punto de venta y le solicita que envíe nuevamente el pedido. Este error queda consignado en un informe que genera a diario sobre los puntos de venta que no envían la información en el tiempo adecuado. Proceso 6 y 7: reportar a la dirección el no envío del pedido. QUIEN: este paso lo desempeña el Jefe de Bodega QUE: debe reportar a la dirección de zona los puntos de venta que no enviaron el pedido CUANDO: se desarrolla todos los días en las horas de la mañana. DONDE: Bodega General POR QUE: Es necesario que los Directores de zona conozcan que puntos de venta no envían la información y de esta manera identificar posibles falencias en el proceso. COMO: Toma el informe enviado por el Auxiliar de control Bodega y lo reenvía a los directores de zona. Quienes se encargaran de hablar con el administrador sobre las razones por las cuales no fue enviado el pedido. Proceso 8: trasladar los archivos del servidor de comunicaciones al servidor sis 36 33

34 QUIEN: este proceso lo desempeña el Auxiliar Control Bodega QUE: Pasa archivos del servidor de comunicaciones al servidor SIS36 CUANDO: se debe desarrollar todos los días en horas de la mañana DONDE: en digitación. POR QUE: es necesario desarrollarla puesto que el SIS36 es el sistema manejado para la administración del inventario y desde allí se debe hacer la impresión de los pedidos COMO: Una vez el archivo enviado por el punto de venta se encuentra en el servidor de comunicaciones, ejecutando una serie de comandos, el auxiliar de control bodega copia los archivos del servidor de comunicaciones y lo coloca en el SIS 36. Proceso 9: procesar el archivo generar listado de separación. QUIEN: este paso lo desarrolla el Auxiliar Control Bodega QUE: debe procesar el archivo y generar el listado de separación. CUANDO: se desarrolla todos los días en horas de la mañana. DONDE: en el área de digitación POR QUE: En este paso el sistema asigna número consecutivo al pedido y transforma la información en el archivo de separación que será impreso y enviado a la bodega COMO: El auxiliar de control bodega una vez tiene los archivos en el SIS36 ejecuta una opción la cual esta preestablecida en el sistema, esta se encarga de procesar los archivos, asignando el número consecutivo del pedido, y transformando la información contenida en el archivo en el listado de separación que es impreso de inmediato, para ser pasado al área de bodega general y comenzar el proceso de separación. Proceso 10: escribir en la primera hoja el número total de pedidos. QUIEN: La labor es desarrollada por el auxiliar de mesa de control. QUE: Se marcan las hojas de los pedidos con el consecutivo diario. CUANDO: se realiza cada vez que se recibe un pedido por parte de control bodega. DONDE: se realiza en la mesa de control. POR QUE: es necesario llevar un consecutivo que permita diferenciar los pedidos generados durante el día COMO: Al recibir los pedidos impresos de control bodega, el auxiliar de la mesa de control marca en la primera hoja del pedido, el número consecutivo de pedidos del día, iniciando en el 1 todos los días y hasta el número de pedidos según el cronograma diario. 34

35 Proceso 11: tomar cada pedido y marca el número asignado. QUIEN: lo desarrolla el Auxiliar de Separación. QUE: Marcan las hojas de los pedidos, parten los pedidos y ubican en las bandejas. CUANDO: cada vez que la mesa de control libere los pedidos DONDE: Área de separación. POR QUE: Con la marcación de las hojas se lleva el control de los mismos, las hojas son partidas para que cada tramo reciba la hoja con los productos que debe separar COMO: Los auxiliares separadores reciben de la mesa de control los pedidos marcados en la primera hoja con el consecutivo diario y cada uno se encarga de escribir en cada una de las hojas dicho número consecutivo y de separar cada una de las hojas de la forma continua de los pedidos y separarlas por los tramos, para ser ubicada en cada una de las bandejas de los respectivos tramos. Proceso 12: recoger las hojas de separación de las bandejas e inician el proceso de picking. QUIEN: Esta labor es desarrollada por los auxiliares de separación. QUE: Recoger los productos descritos en las hojas de los pedidos CUANDO: todos los días DONDE: Área de Separación POR QUE: Es necesario recoger los productos solicitados por los puntos de venta COMO: Cada separador se acerca a la bandeja y toma las hojas de los pedidos asignados, ordena las hojas de acuerdo al consecutivo diario marcado, se dirige al tramo y comienza a recoger los productos descritos en los pedidos ubicando los productos en canastas por punto de venta, una vez termina de separar los productos lleva cada canasta a la cabina de certificado. Proceso 13: recoger canastas traídas por los auxiliares y pasar cada uno de los productos por el lector de barras QUIEN: La desarrolla el auxiliar de Certificado QUE: Se pasa el lector de barras por cada uno de los productos. CUANDO: Todos los días. 35

36 DONDE: Cabinas de Certificado POR QUE: se realiza con el fin de certificar los productos y cantidades que serán enviadas a los puntos de venta, es decir que correspondan en lote, presentación y cantidad. COMO: El auxiliar de certificado recoge las canastas que contienen los productos separados, y con el número del pedido abre el pedido en el sistema y pasa uno a uno los productos por el lector de barras, una vez termina de pasar los productos del pedido cierra el pedido en el sistema y empaca los productos certificados en una caja de cartón, cierra la caja y coloca el rotulo del punto de venta al cual será enviada la mercancía. Coloca la hoja del pedido certificado en el sitio destinado. Proceso 14: pasar por cada una de las cabinas de certificado recogiendo las hojas de separación. QUIEN: Esta tarea la realiza el auxiliar de la mesa de control. QUE: Debe pasar por cada una de las cabinas recogiendo CUANDO: Esta labor se desarrolla todos los días. DONDE: la labor se desarrolla en las cabinas de certificado POR QUE: se realiza con el fin de llevar el control que el pedido está completamente separado y certificado. COMO: El auxiliar de la mesa de control se dirige a cada una de las cabinas recogiendo las hojas de los pedidos que ya han sido certificados. Proceso 15, 16, 17.: organizar las hojas y verificar que estén completas. QUIEN: Auxiliar de mesa de control QUE: Se organizan las hojas de pedidos ya certificados CUANDO: este paso es necesario realizarlo todos los días. DONDE: se desarrolla en la mesa de control. POR QUE: es necesario realizarlo para identificar que el pedido ya se encuentra listo para ser cerrado. COMO: Una vez que recoge las hojas de todas las cabinas las organiza de acuerdo al consecutivo asignado y verifica que se encuentren la totalidad de las hojas del pedido, si las hojas están completas, pasa las hojas a control bodega para que cierre el pedido e imprima la validación, de no estar completas las hojas se verifica si el está pendiente por certificar ese pedido. Proceso 18: Procesar el archivo e imprimir validación. 36

37 QUIEN: Auxiliar de Control Bodega QUE: se procesa el archivo del pedido y genera la validación del mismo. CUANDO: la labor se desarrolla todos los días DONDE: en el Área de control bodega POR QUE: se debe cerrar el pedido y generar la validación donde se relaciona las unidades que van al punto de venta. COMO: El auxiliar de control bodega recibe el paquete con las hojas de los productos certificados, digitando en el sistema el número del pedido y mediante una opción del sistema genera su archivo para la impresión de la validación, de la misma manera genera el archivo con las unidades que será enviado al punto de venta. Proceso 19: cargar los archivos del servidor sis 36 al servidor de comunicaciones. QUIEN: Auxiliar de control bodega QUE: se colocan los archivos en el servidor de comunicaciones CUANDO: se desarrolla todos los días. DONDE: En el área de control de bodega. POR QUE: el punto de venta recoge los pedidos para cargar los saldos en el sistema y el archivo impreso para revisar las unidades recibidas COMO: El auxiliar de control bodega coloca los archivos en el servidor de comunicaciones, para que el punto recoja estos archivos y actualice los saldos del punto de venta. 37

38 3.5 Gastos Actuales: La operación diaria del centro de distribución trae consigo unos costos asociados al proceso de separación y alistamiento de pedidos como se describen en la siguiente tabla. AÑO 2010 NOMINA Cuadro 5. Gastos anuales centro de distribución. HORAS EXTRAS PAPELERIA CAFETERIA AUXILIO DE TRANSPORTE GASTOS POR CUMPLIENTO INCAPACIDADES TOTAL GASTOS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL Fuente: Los autores. El costo que presenta mayor relevancia se encuentra dado por la nómina, la cual corresponde a un 69% del costo promedio de la operación equivalente a $ , aunque este rubro no podrá ser minimizado o excluido dentro de la operación se busca una reducción asociada a una optimización del tiempo dentro del centro de distribución; el siguiente rubro en el costo de la operación se encuentra asociado a las horas extras con un 9% en estas se han incurrido cada vez que el volumen de la operación y la demora en cada proceso se amplían de tal forma que se requiere tiempo extra para lograr cumplir con la meta de pedidos estipulada por la gerencia, del costo promedio total mensual; un impacto importante se encuentra asociado a la papelería, con un 9% de costo promedio, durante todo el proceso se utiliza gran cantidad de papel que en algunos casos es desperdiciado puesto que el espacio utilizado por hoja es muy pequeño para algunos pedidos, la gerencia busca minimizar en gran medida este impacto con la implementación del nuevo proceso de forma tal que solo ser hará necesaria la impresión en el 38

39 momento del despacho; en la siguiente tabla se observa cada uno de los costos asociados a la operación y su participación. Cuadro 6. Participación de los gastos del centro de distribución GASTOS OPERATIVOS TOTAL % NOMINA % HORAS EXTRAS % PAPELERIA % CAFETERIA % AUXILIO DE TRANSPORTE % GASTOS POR CUMPLIENTO % INCAPACIDADES % TOTAL GASTOS % Fuente: Los autores Todos aquellos costos en que se incurren dentro de la operación hacen parte de la evaluación que la gerencia viene desarrollando para identificar la implementación de un nuevo sistema de alistamiento que permita la reducción optimizada de cada ítem. 3.6 Layout actual La ubicación física del Centro de distribución está compuesta de la siguiente manera, los productos están dispuestos en un área de pincking, un área de picking y almacenamiento, un área de almacenamiento, adicionalmente, cuenta con un área de recibo de mercancía con dos muelles de carga, un área de certificado de pedidos, un área de despacho con dos muelles de carga y tres cuartos especiales (cuarto de productos costosos y controlados, cuarto de productos minimarket y cuarto de devoluciones). 39

40 Figura 5. Plano actual del centro de distribución. Fuente: Los autores Los productos dentro del centro de distribución se encuentran ubicados en tramos o regiones, los cuales continente los productos de acuerdo a la siguiente clasificación (Ético-Ético, Ético-Popular, marcas propias, genéricos, desechables y cacharrería, pañales, leches, Costosos y minimarket ) y ordenados alfabéticamente por el nombre del proveedor, de tal manera que los productos son ubicados de acuerdo a esta clasificación en los estantes o estibas respectivas en los espacios disponibles, no se cuenta con direcciones, ni se lleva registro sobre su ubicación, esta depende de la ubicación que el separador destine en el momento de surtir la mercancía, de la misma manera en las área que son únicamente de almacenamiento no se cuenta con una registro ni orden especifico para el control de la mercancía, este almacenamiento esta dado por el número del tramo o región, sin embargo frecuentemente ocurre que la mercancía es ubicada en cualquier lugar generando inconvenientes al momento de buscarla. El área que está destinada para solo picking es aquella donde se ubican los productos Éticos - Éticos, los cuales son ubicados en estantes tradicionales metálicos de siete entrepaños, organizados como se mencionó anteriormente por orden alfabético de proveedor, cuidando de no ubicar productos en los niveles bajos de los estantes, 6 y 7 entrepaño ya que el por recomendación de salud ocupacional este continuo movimiento puede generar futuros problemas musculares y de columna a los auxiliares de separación. En estos peldaños los auxiliares ubican cajas originales de los productos de mayor rotación con el fin de mantener a la mano stock de productos en caso de terminar con las existencias del estante no tener que ir hasta el área de almacenamiento por el producto solicitado. 40

41 Figura 6. Almacenamiento actual en estantes para picking Fuente: Los autores El área de picking y almacenamiento está compuesta por los productos clasificados como éticos populares, marcas propias, genéricos, desechables y cacharrería, pañales, leches Los cuales por su volumen de llegada y alta rotación no son almacenados en estante, si no que son ubicados en estibas las cuales son organizadas por tramos en orden alfabético por proveedor. La mercancía es almacenada en estibas de allí mismo el auxiliar de separación ejecuta su labor se picking. Figura 7. Almacenamiento actual en estibas para picking Fuente: Los autores En el área de almacenamiento se encuentran ubicados todos los productos en las cajas originales y que por capacidad no están surtidos en el área de picking y área de picking y almacenamiento. 41

42 Los cuartos especiales y que intervienen dentro del proceso de separación son el cuarto de productos costosos y controlados, allí son ubicados todos los productos que por su valor o por la normatividad vigente tiene algún tipo de restricción para la venta con el fin de realizar los seguimientos respectivos ante las entidades de control en caso de ser requeridos, de la misma manera tener un control estricto sobre los productos de alto costo y los cuales por su facilidad de comercialización requieren un estricto seguimiento como lo son las tarjetas de telefonía y los anticonceptivos. En el cuarto de productos minimarket, se almacenan los productos que son enviados a las droguerías que tiene este formato de mini mercado y algunos productos como los dulces que son enviados a todas las droguerías, estos productos deben tener un cuarto especial por el control del fraude ya que son fácilmente consumidos por los auxiliares de distribución dentro de la operación, así mismo su empaque y envió debe realizarse en cajas aparte de los medicamentos con fin de cumplir con la normatividad que especifica que los medicamentos no pueden estar en las misma área otro tipo de productos. Según las divisiones con las que cuenta el centro de distribución para la ubicación de los productos se cuentan con 42 regiones, las cuales están divididas de la siguiente manera se cuentan con 11 tramos de productos éticos éticos, 8 tramos de productos genéricos, 7 tramos de productos éticos populares, 4 tramos de leches, 4 tramos de pañales, 1 tramo de costosos, 1 tramo de controlados, 1 tramo de nevera, 1 tramo de minimarket, 4 tramos de pañales. Para el proceso de separación de los productos los auxiliares de separación utilizan carros, los cuales fueron diseñados por los encargados de la logística en la cooperativa para facilitar la ubicación de las canastas, con lo cual pueden ubicar 3 o 4 cuatro canastas, adicionalmente cuentan con un espacio para ubicar las hojas con las cuales están realizando el proceso de separación. Los productos durante el proceso de separación son ubicados en canastas plásticas, mientras que son llevados a las cabinas de certificado, una vez que son pasados todos los productos por las cabinas de certificado, estos son ubicados en cajas de cartón para ser enviados a los puntos de venta. El centro de distribución actualmente cuenta con restricciones locativas, que impiden la instalación de estantería industrial en niveles con el fin de tener mayor capacidad de almacenamiento, esta restricción se basa en que el centro de distribución cuenta con pisos en baldosa tradicional en todas sus áreas lo que impide la utilización de montacargas, pues esta baldosa no soporta el peso de estos vehículos ocasionando en poco tiempo su deterioro 42

43 e incrementando el valor de la inversión, únicamente son utilizando carretillas manuales para el transporte de la mercancía dentro del centro de distribución. 43

44 4. SISTEMA PLANTEADO 4.1 Aspectos físicos Dentro del análisis realizado se observó que para la implementación del nuevo sistema se hace necesario realizar adecuaciones de tipo físico en el centro de distribución las cuales llevan a tener un mayor control sobre la ubicación de la mercancía, ya que actualmente este control recae directamente sobre el auxiliar de separación. Para esto se requiere la compra de estantería industrial que ofrezca al proceso una mayor capacidad de almacenamiento de productos y un mayor espacio para asignar las respectivas direcciones a cada uno de los productos, ya que se según se observó en la descripción actual, los estantes con los que cuenta el centro de distribución actualmente son estantes tradicionales de lamina que no tiene la estabilidad ni la resistencia para soportar más de 100 Kg, por lo cual se plantea la compra de estantes industriales para picking los cuales ofrecen una mayor capacidad de almacenamiento de productos por nivel, ya que estos estantes son más profundos y ofrecen una resistencia de 250 kg por nivel. Figura 8. Modelo de estantes propuestos Fuente: Mecalux. Sistema de almacenaje de productos para picking manual siguiendo el principio hombre a producto las estanterías son diseñadas para aquellos almacenes donde la mercancía se deposita y retira manualmente, adicionalmente estos estantes son diseñados para los almacenes donde se maneja gran cantidad de referencias y las cuales son manejadas con rotación fraccionada. La mercancía en estos estantes será ubicada con direcciones las cuales permitirán optimizar el control y seguimiento a los productos, de tal manera que los productos serán ubicados de acuerdo a su rotación con el fin de facilitar la separación para los auxiliares, según los análisis realizados durante el presente trabajo y a las políticas de la Cooperativa y no estará sujeto a la ubicación dada por el auxiliar de separación al momento de surtir la mercancía. Los estantes son de 7 niveles, 44

45 los cuales serán numerados desde el segundo estante hasta el último de arriba hacia abajo, como se muestra en la siguiente figura. Figura 9. Distribución de niveles por estante NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL 6 Fuente: Los autores Según la figura anterior la ubicación de los productos se realizará de la siguiente manera, y estará determinada según su rotación de tal manera que se minimicen el numero de movimientos de los auxiliares. En el nivel 1 serán ubicados los productos que se encuentran en la categoría N (nuevo), en el nivel 2 serán ubicados los productos que se encuentran en la categoría A (Alta rotación), en el nivel 3 serán ubicados los productos que se encuentran en la categoría E (Excelente rotación), En el nivel 4 serán ubicados los productos que se encuentran en la categoría B (Buena rotación), En el nivel 5 serán ubicados los productos que se encuentran en la categoría C (Aceptable rotación), En el nivel 6 serán ubicados los productos que se encuentran en la categoría L (Lenta rotación), el nivel 7 no será utilizado para la ubicación de productos dentro del proceso de picking, ya que los estantes son de 2 metros de altos y para las actividades de separación se requeriría de elementos que faciliten el acceso del auxiliar a dichos productos retrasando el proceso, de tal manera que este nivel será utilizado para el almacenamiento temporal de cajas originales. 45

46 Figura 10. Distribución de categorías por nivel. ALMACENAMIENTO TEMPORAL CATEGORIA N CATEGORIA A CATEGORIA E CATEGORIA B CATEGORIA C CATEGORIA L Fuente: Los autores. En las figuras anteriores se mostraron las ubicaciones de los productos por nivel, y en cada nivel serán asignadas posiciones de acuerdo a los productos que serán ubicados en dichos niveles, estas posiciones podrán ir de 1 a 6 o de 1 a 10, de acuerdo al volumen de la mercancía, de tal manera que la primera posición estará en el extremo más lejano de la banda trasportadora y la última estará en el extremo más cercano de la banda trasportadora, de tal manera que las direcciones de los productos en los estantes estarán determinadas de acuerdo a la siguiente estructura ( Tramo o región, pasillo, estante, nivel y posición). Se debe realizar capacitación a los auxiliares sobre la forma adecuada de empacar los productos en las cajas, ya que en esta nueva forma de separación el auxiliar de separación debe empacar los productos a la vez que los separa, con el fin de evitar averías en el transporte de los productos. Para el área de almacenamiento no se pronostica realizar inversión en estantería, se mantendrá el almacenamiento sobre estibas a un nivel, ya que el centro de distribución cuenta con una restricción locativa que no permite la compra e instalación de estantería de varios niveles, la restricción se encuentra en el piso ya que el piso de centro de distribución es de baldosín corriente lo que no permite el ingreso de montacargas ni elevadores pesados, este material no resiste el peso de estos vehículos y por las políticas de la Cooperativa no se realizará esta inversión y no se tendría la manera de acceder a la mercancía almacenada a diferentes niveles. 46

47 Para determinar la compra de los estantes, se tomó como parámetro la cantidad de referencias que se deben ubicar en los estantes, tomando como base para esto el promedio de las referencias que mantuvo el centro de distribución durante del último año, y teniendo en cuenta que en los estantes se ubicaran únicamente productos que en su embalaje no supere los 4000 gr, ya que los productos que excedan este peso serán almacenados en los estibas, (leches, sueros, pañales) y serán separados directamente sobre estiba. Dentro de la clasificación inicial en la cual se ubican en los estantes los productos que en su embalaje no superan los 4000 gramos, es necesario hacer otra división la cual determinará si los productos deben ser ubicados en estantes de 7 siete entrepaños o en estantes de 4 entrepaños, esta división se realizó teniendo en cuanta la rotación y la cantidad de productos que se deben almacenar por factores tales como negociaciones y marcas filiales, de tal manera que en los estantes de 7 entrepaños se ubicaran los productos de características éticas y cosméticos que aunque son de buena categoría no son de gran volumen, de tal manera que en los estantes de 4 entrepaños se ubicaran los productos que son manejados en alto volumen (negociaciones especiales y filiales) y los productos de características populares, como desodorantes, champú y cremas, etc. Con la descripción anterior para los estantes de siete entrepaños de determinarán 20 cm por 60 cm de fondo para la ubicación de los productos, teniendo así 1200 cm2 para ubicación por referencia, de tal manera que se tendrán 10 ubicaciones por nivel para llegar a almacenar por estante, 70 referencias en promedio. En los estantes de cuatro entrepaños se determinó 33.3 cm por 70 cm de fondo teniendo así para la ubicación de estos productos 2331 cm2 por referencia, de tal manera que se tendrán 6 ubicaciones por nivel para para el área de picking llegando a almacenar por estante 24 referencias. Cuadro 7. Cálculo compra de estantes. Referencias Referencias Estantes totales Por estante requeridos Estante 7 entrepaños Estante 4 entrepaños Total Fuente: Los autores. 47

48 4.2 Rendimiento del sistema Como se observó en el planteamiento actual del funcionamiento del centro de distribución de Copservir en promedio se aumentó la separación de 40 pedidos diarios, incurriendo en un aumento de horas extras y retrasos en los pedidos de los puntos de venta, motivo por el cual con la implementación del sistema de picking por voz se pronostica reducir el tiempo de separación y alistamiento de pedidos que lleve a reducir el impacto que tienen las horas extras ya que en el último trimestre del año 2010 se observó que es el de mayor participación sobre las horas extras del año con un 43, 6 %, con esta implementación se espera una reducción de horas extras en promedio de $ 10 millones mensuales. Cuadro 8. Horas extras por trimestre año 2010 AÑO 2010 VALOR % PART trimestre ,3% trimestre ,4% trimestre ,7% trimestre ,6% TOTAL Fuente: Los autores Con la implementación del picking por voz se pronostica se obtendrá un 30% en el rendimiento de la operación llegando a lograr la separación de los 130 pedidos diarios en promedio dentro del horario normal de trabajo, ya que se eliminarán los pasos de impresión, marcación y certificación de los pedidos. Cuadro 9. Tiempos de alistamiento proceso actual vs proceso propuesto (minutos) Actividad Tiempos Actual Propuesto Partida de pedido 0,026 0 Marcación de pedido 0,020 0 separación de pedidos 2,5 2,8 Certificación de pedido 1,8 0 Empaque de pedido 1 0,9 Total 5,35 3,7 Fuente: los autores Con base en el cuadro anterior se observa que un pedido con los tiempos tomados de separación por auxiliar tarda 3,7 horas promedio en estar listo para ser cargado en el camión, sin tener en cuenta la impresión de los mismos que requieren una hora adicional previa al inicio de la jornada, con 48

49 estos datos el alistamiento y las separación de los 130 pedidos diarios requerirían de 11, 6 horas. PEDIDOS SEPARADOS EN PROMEDIO POR DIA Cuadro 10. Tiempos actuales para la separación de pedidos. REGIONES DE SEPARACIÓN ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 2 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 3 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 4 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 6 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 7 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 8 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 9 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5, ,35 5,35 5,35 5,35 5,35 5,35 Total pedidos en minutos Total pedidos en horas Total por pedido en minutos Total por pedido en horas Fuente: los autores 695,5 11,6 224,7 3,7 Con la implementación del sistema propuesto picking por voz se espera que los tiempos de separación por auxiliar se reduzcan a 3,7 minutos, como se mostró en la figura N 20, de tal forma que un pedido tardaría en estar listo 2,6 horas. La separación de los 130 pedidos que el centro de distribución demanda actualmente se lograría realizar en 8 horas. 49

50 PEDIDOS SEPARADOS EN PROMEDIO POR DIA Cuadro 11.tiempos propuestos para la separación de pedidos. REGIONES DE SEPARACIÓN ,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3, ,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 2 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3, ,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3, ,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 4 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3, ,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 5 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3, ,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 6 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3, ,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 7 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3, ,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3, ,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3, ,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3, ,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3, ,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3, ,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3, ,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3, ,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3, ,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3, ,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3, ,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3, ,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3, ,70 3,70 3,70 3,70 3,70 3,70 Total pedidos en minutos Total pedidos en horas Total por pedido en minutos Total por pedido en horas Fuente: los autores ,4 2,6 Figura 11. Partida de pedidos Figura 12. Marcación de pedidos Fuente: Los autores. Fuente: Los autores 50

51 Figura 13. Certificado de pedidos Fuente: Los autores. Los pedidos no tendrán que ser impresos uno a uno, pues son colocados directamente en el servidor del sistema picking por voz y transmitidos a la terminal Talkman, de la misma forma ya los pedidos no serán marcados ni partidos pues la información de los pedidos será enviada directamente a las terminales y una vez separados por el auxiliar empacara directamente eliminando el certificado y posterior empaque, a continuación se muestra el proceso propuesto. 4.3 Procesos planteados Pedidos de los puntos de venta. 51

52 Figura 14. Procedimiento planteado pedidos de los puntos de venta. F LUJOGR A M A CÓDIGO: VERSIÓN: PEDIDOS DE LOS PUNTOS DE VENTA FECHA DE ELA BORACIÓN: DIAGRAMA COMO 1) Jefe de bodega genera itinerario mensual de pedidos para mostradores y envía copia a control bodega 2) Jefe de mostrador Hace los pedidos la noche anterior al día asignado, y los envía por sistema y llega al servidor de comunicaciones 3) Auxiliar control bodega Verifica que todos los pedidos estén en el servidor y verifica que sea de la fecha y que este correcto 4) Auxiliar control bodega Llama al mostrador y le comunica al jefe del mostrador que el pedido no ha llegado. NO Llego el pedido? SI 5) Auxiliar control bodega Reporta al jefe de bodega mostradores que no enviaron pedido 6) Jefe de bodega Reporta ala dirección de zona mostradores que no enviaron pedido El pedido tiene fecha y consecutivo correcto? SI NO 7) Auxiliar control bodega Llama al mostrador y le comunica al jefe del mostrador que el pedido no corresponde 3 8) Auxiliar control bodega Traslada los archivos del servidor de comunicaciones al servidor sis 36 9) Auxiliar control bodega Procesa el archivo. 10) Auxiliares de separación Inician el proceso de picking por voz ubicando los productos directamente en las cajas de despacho, dejandola en la banda trasportadora que posteriormente la lleva al area de consolidado 11) Auxiliar control bodega Procesa el archivo e imprime la validación Validacion de envio de productos 12) Auxiliar control bodega Carga los archivos del servidor sis 36 al servidor comunicaciones y lo envía a los mostradores 13) Jefe de mostrador Descarga archivos y los carga al sistema ELABORADO POR. FIR M A REVISADO POR : APROBADO POR Fuente: Los autores 52

53 MATRIZ 5W 1H La siguiente matriz se encuentra dada por las siguientes preguntas QUIEN?: Quién lo hace? QUE?: Qué está haciendo el responsable cuando está ejecutando el proceso? CUANDO?: hora, día, temporada DONDE?: dónde lo hace? POR QUE?: es la razón de ser de la actividad. COMO?: Identificar como se realiza la actividad Proceso 1: generar itinerario mensual de pedidos para mostradores y enviar copia a control de bodega QUIEN: Este proceso lo desempeña el jefe de bodega. QUE: El jefe de bodega genera la programación de pedidos. CUANDO: Este proceso se realiza al inicio de cada mes. DONDE: Se desarrolla en la bodega General POR QUE: El proceso se realiza con el fin de tener un control sobre los pedidos generados; al igual se busca que cada mostrador en los puntos de venta conozca los días en los cuales van a recibir pedidos. COMO: este paso se desarrolla de la siguiente manera los puntos de venta ubicados en la ciudad de Bogotá son separados los lunes, miércoles y viernes, los puntos de venta de las ciudades principales como Neiva, Ibagué, Villavicencio son separados los Martes y jueves y los demás puntos de venta una vez por semana. Proceso 2: Hacer pedidos y enviar por sistema QUIEN: es desarrollado por el Administrador de los puntos de venta. QUE: envía los pedidos vía modem o internet al Centro de Distribución. CUANDO: se realiza la noche anterior al día en que se tiene asignado generar los pedidos. DONDE: Se desarrolla en el punto de venta. POR QUE: se debe desarrollar para que la bodega general conozca las necesidades de producto y se pueda separar y despachar los productos solicitados COMO: El administrador del punto de venta, identifica los días que debe hacer el pedido y la noche anterior durante el cierre envía el archivo que contiene los productos requeridos por el punto de venta al servidor de comunicaciones de control bodega. 53

54 Proceso 3: verificar que todos los pedidos estén en el servidor. QUIEN: este paso lo desarrolla el Auxiliar de control de bodega QUE: se encarga de recoger todos los pedidos enviados por los puntos de venta. CUANDO: se desarrolla todos los días en los que la bodega se encuentra funcionando en las horas de la mañana. DONDE: Área de control de bodega POR QUE: Se genera para verificar que todos los pedidos se encuentran en el buzón y con esto poder imprimirlos para el proceso de separación. COMO: El auxiliar de control bodega ingresa al servidor de comunicaciones, y según el cronograma de pedidos recoge los pedidos enviados por los puntos de venta, verifica que este cada uno de los archivos, que el archivo sea correcto y que la fecha sea correcta, de lo contrario se comunica con el jefe de mostrador e informa que ha ocurrido una inconsistencia con él envió de la información. Proceso 4 y 5: llamar y verificar que el pedido no ha llegado. QUIEN: El proceso lo desarrolla el Auxiliar de control de bodega QUE: tiene como función informal al punto de venta que el pedido no ha sido enviado CUANDO: esta labor se desarrolla a diario después de verificar el servidor DONDE: Área de Control de Bodega POR QUE: se desarrolla con el fin de llamar la atención de los administradores que no envían a tiempo los pedidos. COMO: el auxiliar de control de bodega una vez se percata que el pedido no se encuentra en el servidor se comunica con el administrador de punto de venta y le solicita que envíe nuevamente el pedido. Este error queda consignado en un informe que genera a diario sobre los puntos de venta que no envían la información en el tiempo adecuado. Proceso 6 y 7: reportar a la dirección el no envío del pedido QUIEN: este paso lo desempeña el Jefe de Bodega QUE: debe reportar a la dirección de zona los puntos de venta que no enviaron el pedido 54

55 CUANDO: se desarrolla todos los días en las horas de la mañana. DONDE: Bodega General POR QUE: Es necesario que los Directores de zona conozcan que puntos de venta no envían la información y de esta manera identificar posibles falencias en el proceso. COMO: Toma el informe enviado por el Auxiliar de control Bodega y lo reenvía a los directores de zona. Quienes se encargaran de hablar con el administrador sobre las razones por las cuales no fue enviado el pedido. Proceso 8: trasladar los archivos del servidor de comunicaciones al sis 36. QUIEN: este proceso lo desempeña el Auxiliar Control Bodega QUE: Pasa archivos del servidor de comunicaciones al servidor SIS36 CUANDO: se debe desarrollar todos los días en horas de la mañana DONDE: en digitación. POR QUE: es necesario desarrollarla puesto que el SIS36 es el sistema manejado para la administración del inventario y desde allí se debe hacer la impresión de los pedidos COMO: Una vez el archivo enviado por el punto de venta se encuentra en el servidor de comunicaciones, ejecutando una serie de comandos, el auxiliar de control bodega copia los archivos del servidor de comunicaciones y lo coloca en el SIS 36. Proceso 9: procesar archivo QUIEN: este paso lo desarrolla el Auxiliar Control Bodega QUE: debe procesar el archivo. CUANDO: se desarrolla todos los días en horas de la mañana. DONDE: en el área de digitación POR QUE: En este paso el sistema asigna número consecutivo al pedido y transforma la información en el archivo vocollect COMO: El auxiliar de control bodega una vez tiene los archivos en el SIS36 ejecuta una opción la cual esta preestablecida en el sistema, esta se encarga de procesar los archivos, asignando el número consecutivo del pedido y es pasado al archivo vocollect. Proceso 10: iniciar el proceso de picking por voz. QUIEN: La labor es desarrollada por el auxiliar de separación QUE: Se encuentran los productos en la estantería según información del vocollect y se alistan. 55

56 CUANDO: se realiza cada vez que se recibe un pedido por parte de control bodega. DONDE: este paso se realiza en área de separación. POR QUE: Es necesario recoger los productos solicitados por los puntos de venta COMO: Cada separador se dirige al tramo y comienza a recoger los productos que el vocollet les va indicando según su ubicación, lote y cantidad, ubicando los productos directamente en las cajas de despacho, y de esta forma colocarlas en la banda transportadora que se dirigirá al área de despacho Proceso 11: procesar el archivo e imprimir validación. QUIEN: Auxiliar de Control Bodega QUE: se procesa el archivo del pedido. CUANDO: la labor se desarrolla todos los días DONDE: en el Área de control bodega POR QUE: se debe cerrar el pedido y generar la validación donde se relaciona las unidades que van al punto de venta. COMO: El auxiliar de control bodega digita en el sistema el número del pedido y mediante una opción del sistema genera su archivo para la impresión del pedido, de la misma manera genera el archivo con las unidades que será enviado al punto de venta. Proceso 12: cargar los archivos del servidor sis 36 al servidor de comunicaciones. QUIEN: Auxiliar de control bodega QUE: se colocan los archivos en el servidor de comunicaciones CUANDO: se desarrolla todos los días. DONDE: En el área de control de bodega. POR QUE: el punto de venta recoge los pedidos para cargar los saldos en el sistema y el archivo impreso para revisar las unidades recibidas COMO: El auxiliar de control bodega coloca los archivos en el servidor de comunicaciones, para que el punto recoja estos archivos y actualice los saldos del punto de venta. Con esta modificación en el proceso se planea una reducción en la planta de 13 auxiliares, debido a que se busca una reducción de actividades durante el proceso que den la agilidad necesaria. De los 42 auxiliares de separación con que cuenta actualmente el centro de distribución no se planea reducir ya que aunque la forma de separación cambia la cantidad de pedidos aumenta, 56

57 teniendo las mismas 42 regiones de separación, de la misma forma dentro del nuevo proceso el auxiliar de separación, a medida que efectúa el picking de los productos los va confirmando mediante la voz directamente al sistema, suprimiendo la actividad de certificado de productos, que era realizada en 15 cabinas por la misma cantidad de auxiliares. Para la actividad de consolidado de pedidos se requiere un incremento de personal ya que en el proceso actual la actividad es apoyada por los auxiliares de picking, cosa que no podrán hacer con la implementación del nuevo sistema y será necesario establecer un equipo de cargue que por histórico suministrado por la empresa es de 5 auxiliares por cada camión, de igual manera el equipo de consolidado se mantendrá con los mismos auxiliares que venían realizando esta actividad que aunque cambia la forma de realizarse no se modifica la actividad. Con la implementación del nuevo sistema también se espera la reducción de auxiliares en control bodega y mesa de control, ya que el auxiliar de mesa de control se encargaba de recoger las hojas de pedido separados y certificados por cada cabina y organizarlas para verificar que el pedido estuviera completo, actividad que con la implementación del sistema ya no se realizará, ya que el pedido es terminado automáticamente en el sistema por medio de voz, el auxiliar de control bodega por su parte se encargaba de recibir dichas hojas y colocarlas en un la ubicación del punto de venta respectivo (Archivo), con lo anterior se plantea una reducción de 12 auxiliares, que se detallan a continuación. Cuadro12. Personal por proceso actual vs propuesto PROCESO PERSONAL ACTUAL PERSONAL CON IMPLEMENTACIÓN CERTIFICACION 15 0 SEPARACION CONSOLIDACION Y CARGUE 7 12 RECIBO 4 4 CONTROL BODEGA 3 2 MESA DE CONTROL 2 1 TOTAL Fuente: Los Autores. Teniendo en cuenta que actualmente cada auxiliar de distribución tiene una asignación salarial básica mensual de $ , más el auxilio de transporte 57

58 que actualmente se encuentra en $ , a continuación se describen los costos actuales y los costos que plantaría con la implementación del nuevo sistema. Cuadro 13. Costo salarial personal actual vs propuesto PROCESO COSTO PERSONAL ACTUAL COSTO PERSONAL CON IMPLEMENTACIÓN DIFERENCIA CERTIFICACION SEPARACION CONSOLIDACION Y CARGUE RECIBO CONTROL BODEGA MESA DE CONTROL TOTAL Fuente: Los autores. Con lo anterior se observa que la reducción de 12 auxiliares de distribución, traería consigo una reducción aproximada de $ 8.2 millones mensuales. Con la implementación de este nuevo sistema de picking por voz se espera una reducción en las inconsistencias en despacho de un 40% ya que los auxiliares no tendrán que leer y luego separar, situación que hace que se presenten errores de lectura o confusión en los productos de presentaciones similares, adicionalmente con el método utilizado actualmente se presenta fatiga visual en los auxiliares de separación que tiene que permanecer 8 horas leyendo los pedidos y en ocasiones presentado fallas en la impresión debido a la calidad de las impresoras de punto, situación que incrementa el riesgo de inconsistencias en despacho, con el sistema propuesto el auxiliar tendrá una mejor herramienta, el sistema dictará paso a paso la dirección en la cual se encuentra el productos, solicitando al auxiliar confirmación de cada ubicación dictada, una vez que el sistema dicta al auxiliar la dirección y ésta es confirmada, indica las unidades del producto a separar, solicitando confirmación de estas unidades y solicitando el dígito de verificación del producto para continuar con el siguiente, si este número es errado, el sistema solicita al auxiliar confirme el producto dando la descripción. 58

59 Cuadro 14. Indicadores. Personal en el proceso ,4% Despacho por día ,3% Fuente: Valor de Los inconsistencias autores. (abs) % Con la implementación del sistema de picking por voz se espera una reducción en el uso de papel ya que los pedidos no serán impresos para realizar el proceso de separación, Según los datos históricos entregados por el centro de distribución, en promedio se utilizan 105 cajas de papel tamaño carta forma continua a 1 parte para la impresión de los pedidos que serán separados en el centro de distribución y las validaciones de la mercancía que será entregada en los puntos de venta, se realiza la compra de 5 cajas de papel tamaño carta forma continua a dos partes en las cuales se realiza las guías de despacho de la salida del pedido en los vehículos. Con la implementación del sistema vocollect se espera la reducción de 65 cajas de papel que eran utilizadas para impresión de los pedidos, según los históricos obtenidos, se mantendrá la compra de 40 cajas de papel en el cual se imprime la validación de los productos enviados y la que será entregada en el punto de venta, se mantendrá la compra del papel a 2 partes ya que la elaboración y envió de las guías de despacho no sufrirán ninguna modificación. Cuadro 15. Costos papelería. Fuente: Los autores INDICADOR ACTUAL PROPUESTO % Cantidad Valor Cantidad Valor Producto Costo unid Diferencia Actual Actual Propuesta Propuesto Papel carta a 1 parte ,255, ,240,000-2,015,000 Papel carta a 2 partes , ,000 0 Total 110 3,455, ,440,000-2,015,000 Con la reducción planteada de 65 cajas de papel a 1 parte se alcanzaría una reducción promedio mensual de $ millones, como se muestra en el cuadro anterior. La implementación del sistema de picking por voz en el centro de distribución de Copservir tiene un costo total de $ 570 millones, siendo la inversión más representativa el cambio de los estantes, ya que la compra e instalación de estos cuesta $ 340 millones que corresponde al 59.7 % del valor de la inversión. Como se explicó anteriormente se realizará la compra de 288 estantes, los cuales están divididos en dos tipos, 162 estantes de 4 entrepaños y 126 estantes de 7 entrepaños. 59

60 A continuación se muestran cada uno de los equipos a comprar y el valor de la inversión Cuadro 16. Costo implementación picking por voz PROYECCIÓN COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DESCRIPCIÓN DEL EQUIPO PROVEEDOR CANT COSTO UNID COSTO TOTAL ACCESS POINT DWL-3500 STAR MICROS COM LTDA BATERIA T2X STANDART NETLOGISTIK LTDA CARGARDOR 5 BATERIAS T2X NETLOGISTIK LTDA ESTANTE INDUST 4 ENTRP INDUSTRIAS METALICAS CRUZ CO ESTANTE INDUST 7 ENTRP INDUSTRIAS METALICAS CRUZ CO IMPRESORA ZEBRA GX-430T STAR MICROS COM LTDA TERMINAL TALKMAN T2X WI-FI NETLOGISTIK LTDA VISUAL TRAINIG DEVICE NETLOGISTIK LTDA WIRELESS DLINK DWL 3500AP INGECOM LTDA BANDA TRASPORTADORA TOTAL Fuente: Los autores 60

61 5. CONCLUSIONES Los procesos que se manejan actualmente dentro del centro de distribución son en gran medida de forma manual y repetitiva, esto ha venido generando en diferentes partes de los procesos errores inherentes a la operación, originados en algunos casos por las fatigas visuales y en otros por la impresión borrosa de los pedidos para el alistamiento; el sistema propuesto permitirá disminuir esta clase de errores puesto que no tendrán que enfocarse en hojas impresas ni en letras borrosas. El centro de distribución de Coopservir Ltda., con el nuevo sistema tendrá una mayor agilidad en el desarrollo de sus procesos de picking y alistamiento lo que le permitirá responder de forma eficiente a la demanda que actualmente presenta, sin embargo, es de aclarar que según el crecimiento proyectado por la compañía la infraestructura actual no podrá soportar en el largo plazo un incremento constante de la operación, es necesario comenzar a evaluar una posible inversión en adecuaciones de infraestructura física o el traslado de su bodega, en donde cuente con las condiciones físicas de espacio, pisos e iluminación, aptos para el funcionamiento de montacargas y estantería en niveles para su almacenamiento. La implementación del nuevo sistema permitirá realizar con mayor agilidad la inducción del personal operativo, puesto que no requerirá experiencia o conocimiento sobre los productos a manejar, solo se hará necesaria la familiarización con el sistema Vocollet que lleva un tiempo entre 40 y 50 minutos. La implementación del sistema picking por voz en el centro de distribución de Copservir obligará a realizar una serie una serie de cambios en layout que mejoren el desempeño del sistema, ya que reducirán los desplazamientos y movimientos de los auxiliares de separación estos cambios se observan principalmente en la compra de nueva estantería y la instalación de una banda transportadora, así mismo una nueva distribución de los productos dentro de centro de distribución y asignación de direcciones en cada uno de los estantes. 61

62 6. RECOMENDACIONES Con la puesta en marcha del sistema propuesto, se hará necesario evaluar la posibilidad de retirar un transformador de energía que se encuentra dentro de la bodega, puesto que puede interferir en la señal entre los Access point y las terminales de vocollet, llevando a que esta se pierda o se distorsione. Es necesario validar el proceso de ubicación de la mercancía ya que puede presentar deficiencias en la medida que el sistema propuesto solo manejará ubicaciones dadas por números, sin tener en cuenta la descripción de los productos; en este sentido un producto mal ubicado podrá irse hacia un punto de venta que no lo ha solicitado. 62

63 7. BIBLIOGRAFÍA PÉREZ Herrero Mariano, Almacenamiento de materiales, Editorial Marge Books, Edición 2006, pg GARCIA CANTU, Alfonso. Almacenes: Planeacion, organización y control. Editorial Trillas, S.A. de C.V., pg. MAULEON, Mikel. Sistemas de almacenaje y picking. Madrid: Ediciones Díaz de Santos S.A., pg BLANCO Ruiz Silvia, COUSO Paz Renata, PEREIRA Fernández David, Gestión de la Pyme, Editorial ideas propias, 2004, 209 pg. I COS Pau jordi, DE NAVASCUES Ricardo y Gasca, Manual de logística integral, Ediciones Díaz de santos S.A., COMA Astals, Almacenaje, manutención y trasporte interno en la industria, Editorial edicions UPC 2009, 34 pg VAUGHN Richard C., Introducción a la ingeniería industrial, Editorial reverté S.A. 1988, 125 pg TEJERO ANAYA Julio Juan, análisis, diseño y organización, Editorial ESIC 2008, 150 pg. TEJERO ANAYA Julio Juan, análisis, Logística integral la gestión operativa de la empresa, editorial ESIC 2007, pg 63

64 Anexo 1. Plano Actual Centro de distribución Copservir Ltda 64