transformando el negocio de las telecomunicaciones

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1 transformando el negocio de las telecomunicaciones Autores: Thomas Wavelet, Jorge Trejo, Eduardo Griffa y Jorge Vallejo

2 ÍNDICE POR QUÉ LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO DE LAS TELECOMUNICACIONES?... 4 POR QUÉ ES IMPERATIVA LA TRANSFORMACIÓN?... 5 QUÉ DEBE SER TRANSFORMADO?... Clasificación de los Operadores... Transformación basada en el negocio... Apoyos en la Transformación... Impulsores y Barreras en la Transformación... CÓMO TRANSFORMAR? Análisis y Definición de Alcance Ejecución Mejora Continua CASO DE ÉXITO DE UN OPERADOR CONCLUSIÓN GLOSARIO REFERENCIAS Telecom business TRANSFORMATION - 2

3 EFICIENTICE SU NEGOCIO Y RED PARA COMPETIR EN LA NUEVA REALIDAD DE LAS TELECOMUNICACIONES Los operadores están transformando sus redes, operaciones y negocio para dominar a sus competidores y tener éxito en la carrera de las Tecnologías de Comunicación e Información (ICT por sus siglas en Inglés). Los nuevos elementos clave de la transformación son simplificación, armonización y foco en el cliente. Y el camino para alcanzar dicha transformación necesita cambiar con base en los objetivos específicos de negocio de cada operador. Aquí se comparte un caso de éxito sobre la transformación de red en un operador en Latinoamérica. Telecom business TRANSFORMATION - 3

4 Por qué la Transformación del Negocio de las Telecomunicaciones? Los cambios recientes en las telecomunicaciones presentan una nueva realidad a los jugadores de la industria, concluyendo que los proveedores de servicios de comunicaciones (CSPs por sus siglas en inglés) deben enfrentar los nuevos retos de una forma creativa. En cada programa de transformación, los operadores definen dónde invertirán para enfrentar los nuevos servicios y exigencias del negocio. Una forma de añadir capacidad e incrementar la rentabilidad es a través de la simplificación, armonización y un mayor foco en los clientes. Para lograr esto, los operadores necesitan un plan para modificar la base del negocio para captar nuevas fuentes de ingresos e incrementar los niveles de eficiencia operacional. De esto se trata la transformación: ser más simple para reducir capex (capital expense) a largo plazo y lograr una base para una operación más eficiente y efectiva en costos. Qué debe ser transformado? La respuesta viene después de revisar la estrategia de negocio del operador, y utilizando el mapa tridimensional. Por supuesto, cada dimensión debe ser atacada de forma diferente de un operador a otro, con el fin de lograr la posición competitiva del operador. Un programa de transformación de negocios de telecomunicaciones necesita un ambiente estandarizado de procesos que garantice la consecución de los objetivos clave. Esto implica tomar en consideración la visión y los objetivos de la compañía a un buen nivel de detalle para su seguimiento. Para lograrlo, los puntos de acuerdo deben ser divididos, organizados por grupos de trabajo, programados, y asignados a los responsables con base en los requerimientos del operador. Este documento propone un enfoque holístico dentro de un marco de referencia innovador para la transformación de negocios de telecomunicaciones en respuesta a las tendencias del mercado y demandas del consumidor. Telecom business TRANSFORMATION - 4

5 Por qué es imperativa la transformación? En las últimas décadas las redes fueron construidas utilizando tecnologías, plataformas y estándares diversos, haciendo de su operación todo un reto. El mantenimiento de dichas redes se ha vuelto complejo y costoso, impidiendo al operador generar utilidades que cumplan con las expectativas de los mercados financieros. Conforme las fronteras entre las tecnologías de comunicaciones y de información continúan eliminándose, nuevos jugadores han entrado al mercado de las telecomunicaciones con portafolios de servicios innovadores basados en conectividad de banda ancha. El éxito de dichos servicios ha generado un crecimiento explosivo en el tráfico de datos fijos y móviles, y mayores expectativas de los consumidores sobre velocidades de conectividad, capacidad de almacenamiento, conveniencia, disponibilidad y calidad en el servicio. Esto ha puesto presión adicional a los operadores en términos de nueva infraestructura, sistemas, fuerza laboral y habilidades requeridos para cubrir las demandas del consumidor. Esto generalmente se traduce en resultados financieros menores derivado de un incremento en capex y opex. Adicionalmente, cuando los mercados están alcanzando madurez, y el crecimiento acelerado en el mercado de telefonía móvil está llegando a su fin, surge la interrogante De dónde vendrán las nuevas fuentes de ingresos? Varios operadores han comenzado a planear su crecimiento en industrias vecinas, tales como medios digitales, TV de paga, salud y transporte. Esto puede lograrse de una forma más eficiente una vez alcanzada la transformación. Esta evolución está forzando a los operadores a replantear su estrategia y a reconocer que la experiencia del cliente es uno de los mayores impulsores del éxito del negocio. Esta idea tiene implicaciones serias para los operadores por lo que deben reconsiderar su estrategia, redes, operaciones, portafolio de servicios, sistemas, y desde luego, su infraestructura de red. Los operadores deben aceptar el cambio para vencer a la competencia. Sin lugar a dudas, en los últimos años el término transformación de negocios de redes (o simplemente transformación ) se ha convertido en una de las palabras clave en la industria de telecomunicaciones, ya que no sólo promete expandir capacidades de entrega, sino también mejorar eficiencias y rentabilidad a través de la reducción de costos. En resumen, los operadores deben prepararse para satisfacer la demanda de nuevos servicios y expectativas por parte de los consumidores. Telecom business TRANSFORMATION - 5

6 Qué debe ser transformado? El objetivo de la transformación es ayudar a los operadores a recuperar su ventaja competitiva y a fortalecer su rol en la cadena de valor en lugar de verla reducirse. Esto implica poder agregar nuevos clientes y fuentes de ingreso, y desde luego, volverse más eficiente y rentable. Esto debe traducirse también en una mayor monetización de la experiencia, capacidad de la red y la organización. su operación requiere ahora de una variedad de capacidades, conocimientos y habilidades Dado que las redes fueron construidas con una variedad de tecnologías, plataformas, proveedores, estándares y parches, su operación requiere ahora de una variedad de capacidades, conocimientos y habilidades haciéndolas complejas y caras de administrar. Esto motiva al operador a buscar una red más simple (reducir capex) y la agilidad necesaria para hacer más ligera la operación (reducir opex). En concreto, Qué debe ser transformado? Clasificación de los Operadores Para decidir qué transformar y qué tanto esfuerzo se requiere es necesario conocer la estrategia del operador, la cual normalmente se define de acuerdo a la etapa de la compañía (tamaño y madurez del negocio) y características del mercado donde opera. Para ello, proponemos una clasificación la cual incluye cuatro categorías: Dominante, Retador Innovador, Emergente, y Operador de Nicho, cada una con sus propios retos. Operador Dominante está normalmente más interesado en mejorar la eficiencia operacional y capacidad, así como en impulsar el negocio para mejorar su participación de mercado. Este operador es normalmente reconocido como líder de mercado en términos de clientes, ingresos y cobertura. Operador Retador Innovador está más abierto que el operador dominante a explorar nuevos modelos para mejorar la experiencia del cliente y calidad en el servicio, y en llevar a cabo una estrategia innovadora para mejorar penetración de mercado. Operador Emergente categoría está abierto a tomar riesgos comerciales adicionales para alcanzar una mayor participación del mercado y crecimiento en sus ventas. Por ende, está motivado a cambiar algunas reglas con servicios agresivos empaquetados y/o estrategias de precio. Operador de Nicho tiene interés en mejorar su participación de mercado. Su base de clientes es menor comparada clientes. Además de la participación de mercado, la reducción de costos y la evolución de red son otros dos objetivos importantes. Telecom business TRANSFORMATION - 6

7 Fig. 1- Clasificación de Operadores Esta clasificación aplica a todo tipo de proveedor de servicios de comunicaciones sin importar la industria, o segmento de industria de origen (p. ej, TV, TV satelital, Internet, celular) Transformación Motivada por el Negocio El enfoque estratégico consiste en llevar los elementos presentados a un siguiente nivel llamado transformación motivada por el negocio, donde el negocio, la red y la operación son modificadas. Esta tabla muestra una imagen clara de los elementos y rangos de valor típicos requeridos para atacar las unidades de medida más importantes (indicadores clave de desempeño, o KPIs por sus siglas en inglés) en una etapa temprana. Fig. 2 - Indicadores Clave de Desempeño Telecom business TRANSFORMATION - 7

8 En resumen, cada operador define sus objetivos y requerimientos de acuerdo a la categoría a la que pertenece. Se necesita un enfoque amplio para asegurar que todas las necesidades de transformación sean cubiertas, desde la arquitectura de red y procesos hasta sistemas y organización. Estos son los impulsores de la transformación que asegurarán que las demandas del negocio actuales y futuras sean tomadas en cuenta. Los Apoyos en la Transformación Existen tres apoyos principales (dimensiones) que deben ser tomados en cuenta al realizar un programa de transformación: simplificación, armonización y una organización centrada en el cliente. Conjuntamente, estas tres áreas permitirán un programa exitoso. Elemento de Simplificación En una industria donde el crecimiento comienza a frenarse, los operadores necesitan alcanzar la producción más eficiente posible de minutos de voz y GB de datos. La diversidad de capacidades, conocimientos y habilidades requeridas han hecho que las operaciones sean complejas y costosas. Por ello, la simplificación es requerida para disminuir, en alcance y complejidad, el número de elementos o plataformas en red, operaciones y negocio. Esto significa transformar el negocio en una fábrica de GB, la cual incluya: logística, atención a clientes, facturación, canales, procesos, sistemas, reportes y continuidad del negocio. clientes, estrategia y finanzas. Elemento de Armonización las compañías de telefonía fija han visto evolucionar a sus principales activos de telefonías analógicas a tecnologías de acceso de banda ancha con fibra. Esto eventualmente ha creado el enfoque de silos que vemos actualmente, deteriorándose la interacción entre las áreas de redes y de negocio. El propósito de la armonización es asegurar la entrega de un servicio similar en las redes fijas y móviles. Esto se logra referenciando todos los elementos y buscando las principales diferencias técnicas que serán armonizadas. Elemento de Organización Centrada en el Cliente Los principales objetivos de los operadores en mercados saturados son adquisición y retención de clientes. En realidad, lo que necesitan hacer es administrar el ciclo de vida del usuario final y mejorar su interacción con estos clientes. Una organización verdaderamente centrada en los clientes está constantemente pensando cómo satisfacer las preferencias actuales y futuras de sus clientes y obteniendo los beneficios de las necesidades. Las experiencias de los clientes se definen por múltiples eventos, o puntos de contacto, desde el momento en el que un cliente selecciona un dispositivo, le activan el servicio, realiza una llamada, descarga una aplicación, o cuando trata de cambiar de plan. La experiencia se forma por diversas interacciones directas e indirectas que incluyen la venta del equipo, configuración del equipo, calidad del servicio, atención a clientes y soporte. Un programa exitoso de transformación se adentra en los puntos de contacto y analiza cómo pueden ser mejorados en cada etapa. Mediante el uso de estos tres elementos los operadores pueden ofrecer nuevos servicios y aplicaciones de una forma más eficiente, rentable y ágil. Telecom business TRANSFORMATION - 8

9 Impulsores y Barreras en la Transformación Es importante reconocer las fuerzas a favor y en contra de la Transformación del Negocio de Telecomunicaciones (TBT por sus siglas en inglés). Al reconocerlas tempranamente, el operador puede alinear esfuerzos y eliminar barreras para maximizar los resultados esperados en la transformación. El gráfico siguiente muestra los impulsores y barreras detrás de TBT. Fig. 3 - Impulsores TBT Fig. 4 - Barreras TBT La estandarización es fundamental para asegurar un amplio alcance de la transformación y modernización de las operaciones de la compañía. Este concepto es nuevo en la industria, y tiene como fin ayudar a los operadores a simplificar sus redes mediante la reducción del número de tecnologías y plataformas. Lo ideal es utilizar un estándar predominante que sea compatible con la mayoría de la red y el negocio. Una buena práctica consiste en asegurar que la mayoría de la red trabaje bajo una capa en común. Esto ayudará a los operadores a reducir la inversión en capex y poder destinar recursos para invertir en opex. Telecom business TRANSFORMATION - 9

10 Cómo transformar? Las partes que necesitan ser transformadas han sido identificadas. Antes de definir la estrategia de TBT, el operador debe confirmar su visión y objetivos de negocio a mediano y largo plazo. Esto será la base (o plan) a lo largo del proceso. Sin embargo, algunos esfuerzos de transformación han generado mínimos beneficios debido a un bajo entendimiento o una mala planeación. Una vez que la visión del operador ha sido revisada a detalle, una evaluación de etapa del operador es llevada a cabo de acuerdo al nivel de madurez de negocio del operador. Existen tres fases del TBT: 1. Análisis y Definición de Alcance - Basado en la identificación y asignación de prioridades de KPIs 2. Ejecución Implementación de la Transformación 3. Mejora Continua Asegurarse que los objetivos son alcanzados, refinados y mejorados. Telecom business TRANSFORMATION - 10

11 Definición de Análisis y Alcance: Identificación de problemáticas y retos Todo análisis debe comenzar con un entendimiento de las problemáticas y los retos actuales. El proceso de identificación de atender todos los componentes de negocio de la compañía, como se ilustra en la figura 5. Posterior a ello, se lleva a cabo un diagnóstico para entender el estado actual de OSS/BSS del operador, la organización y los procesos, la experiencia del cliente, entre otros (As-Is), utilizando los KPIs relevantes para establecer un punto de inicio. Una vez que las cuestiones han sido resaltadas, son ponderadas y priorizadas de acuerdo a criterios de negocio, de la operación y técnicos. Fig. 5 - Puntos Flacos y Desafíos Posteriormente, un análisis de brecha es llevado a cabo y una lista de actividades es definida para que el operador logre el nivel aceptable de evolución (To-Be). Una vez que todas las dimensiones de transformación han sido referenciadas y medidas, las problemáticas clave pueden ser referenciadas. Es posible identificar iniciativas que ayudarán al operador a obtener un plan del programa, tal y como se muestre en la figura 6. Fig. 6 - Dimensiones de Transformación Ejecución: Planeando e implementando las soluciones El plan de acción será dividido en los pasos necesarios para alcanzar el estado final deseado. Estos pasos deben de ser agrupados en paquetes de trabajo, y programados y asignados a personas específicas y/o equipos como parte del programa. Existen ocho paquetes de trabajo para la transformación: Mercado: competidores, segmentación de clientes y productos Servicios: análisis de ofrecimientos Estrategia de Tecnología: tecnología/estándares, red y mantenimiento Operaciones de la Red: inventario de recursos, monitoreo de la red, logística y procesos Operaciones y desempeño: experiencia del cliente, administración de la fuga de clientes, tercerización. OSS/BSS: aplicaciones empresariales, manejo de la relación con clientes, facturación y otros sistemas Finanzas: utilización de activos, utilización de inversiones, fuga de ingresos Programa de transformación: rutas e impulsores de la transformación Telecom business TRANSFORMATION - 11

12 Dada la complejidad y duración de la mayoría de los programas de transformación, es crítica una estructura robusta de administración del programa. Después de recabar toda la información, cada paquete de trabajo enlistado anteriormente debe ser referenciado en la ruta de transformación. La estrategia de transformación deberá ser forzosamente modificada durante el viaje, debido a un ambiente dinámicamente cambiante. La ruta de la transformación incluye tres impulsores para la transformación de la red: eficiencia en costos, experiencia del cliente, e innovación del negocio (Ver figura 7). Fig. 7 - Camino de Transformación Telecom business TRANSFORMATION - 12

13 Mejora Continua: Medición y administración del desempeño Los avances serán medidos utilizando tableros de transformación (ver figura 8) con una selección de comparativos de KPIs críticos para monitorear el nivel de progreso hacia el resultado deseado y para tomar acciones correctivas necesarias. El monitoreo continuo de KPIs asegurarán que los beneficios de programa de transformación sea estable y permanente. Fig. 8 - Medición y Optimización del Desempeño Telecom business TRANSFORMATION - 13

14 Caso de Éxito de un Operador Un operador regional en Latinoamérica solicitó ayuda a Ericsson para transformar su negocio de telefonía fija y móvil. El objetivo era asesorar a dicho operador para proteger su base de clientes, optimizar sus operaciones e incrementar los ingresos a través del desarrollo y lanzamiento de nuevos servicios. La colaboración se centró en un inicio en la identificación y evaluación de opciones de transformación. Se comenzó con la descripción del caso inicial y con la creación de un marco de referencia para el desarrollo de mercado. Posteriormente el equipo de transformación creó escenarios para evaluar KPIs, los cuales fueron definidos durante la primera fase del proyecto. Diferentes opciones fueron evaluadas, seleccionando el mejor escenario posible para la planeación de la transformación. Lo anterior alineado con otros proyectos en proceso. Se creó un caso de negocio considerando la red objetivo (acceso, core y transporte) y un modelo de segmentación para el proyecto. Fig. 9 - Crecer y Defender al mismo tiempo. Telecom business TRANSFORMATION - 14

15 Conclusión Un programa de Transformación del Negocio de las Telecomunicaciones (TBT) implica retos complejos, los cuales requieren enfocarse en priorizar y ejecutar basado en el impacto esperado. Los beneficios son de largo alcance, y es necesario crear las bases para un ambiente altamente competitivo. Mientras que ciertas partes de la red pueden ser reemplazadas relativamente rápido, la transformación total puede tomar de tres a siete años. El reto es pintar exactamente en dónde se encuentra el operador (As-Is) y a dónde se dirige (To-Be), con el fin de incluir no sólo las plataformas y la tecnología, sino también procesos, organización, competencias (gente) y atención a clientes con pasos claros para alcanzar una posición competitiva mejorada, reducir capex/opex, e incrementar los ingresos. La transformación debe atender voz y datos, así como aplicaciones (descargadas o en la nube ), call centers y programas sofisticados de retención y adquisición de clientes. Es el negocio en su totalidad el que demanda la transformación. En resumen, un programa de transformación puede representar un reto importante, por lo que es fundamental contar con la experiencia, el conocimiento y las herramientas para trazar la ruta crítica. Llegó el momento de establecer las bases para un crecimiento sostenido, crear mayor valor y mejorar la experiencia del cliente.. Cuál es su ruta a la transformación? Fig El Camino de la Transformación Telecom business TRANSFORMATION - 15

16 GLOSARIO ARPU average revenue per user BSS business support system CAPEX capital expenditures GTM go-to-market ICT information and communication technologies KPI key performance indicator KPP key pain point NOC network operation center OC operational consulting OPEX operational expenditures OSS operations support system OTT over-the-top PLM product line maintenance ROI return on investment SC strategy consulting SLA service level agreement TBT telecom business transformation TC technology consulting TTM time to market REFERENCIAS 1. Ronald Gruia, Communigate Pro s Mobile Unified Communications: Monetizing UC for an Enterprise SaaS Value Added Service, Frost & Sullivan, October 2008, Whitepaper_Oct08.pdf 2. Rob Rich, Transformation update: The impact of standards and standardization, TM Forum Insights Research, May 2011, 3. Keith Willetts et al., Strategic Transformation for the Digital Economy: Tuning your Business to the 21st Century, TM Forum, 68&docID= OSS/BSS Integration: The Building Block of the Era of Big Data, Frost & Sullivan, March 10, 2011, frost-sullivan-white-paper-oss-bss-integration,5.html Telefonaktiebolaget LM Ericsson SE Stockholm, Sweden Telephone Fax ES/LZT R1A Ericsson AB 2012

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