El Observador-Participante en co-dependencia con un proyecto organizacional

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1 COLOQUIO INTERNACIONAL MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN INNOVADORES PARA CREAR CONOCIMIENTOS VÁLIDOS Y OPERATIVOS ISEOR (FRANCE) DIVISIÓN RESEARCH METHODS OF THE ACADEMY OF MANAGEMENT (USA) 26, 27 et 28 mars 2007 Lyon, France El Observador-Participante en co-dependencia con un proyecto organizacional TIPO : Ponencia PERSONA A CONTACTAR : Igor RIVERA AUTORES: Igor RIVERA, Dominique VINCK Igor RIVERA Profesor-Investigador de la UPIICSA Instituto Politécnico Nacional (México) Av. Te 950, Colonia Granjas México, Delegación Iztacalco, 08400, México, D.F., México Tel: (52) , ext Fax: (52) Dirección Electrónica: iariverag@ipn.mx Dominique VINCK Profesor-Investigador del laboratorio CRISTO UMR-CNRS - Université Pierre Mendès-France, (France) Université Pierre Mendès-France - BP Grenoble Cedex 9, France Tel : (33) Fax : (33) Dirección Electrónica: Dominique.Vinck@upmf-grenoble.fr

2 RESUMEN EL OBSERVADOR-PARTICIPANTE EN CO-DEPENDENCIA CON UN PROYECTO ORGANIZACIONAL Igor RIVERA UPIICSA Instituto Politécnico Nacional (México) Dominique VINCK CRISTO UMR-CNRS, Université Pierre Mendès-France, (Francia) La presente ponencia argumenta un análisis de las prácticas de un investigador observador participante, en un proyecto empresarial, que sirvió de estudio de campo para realizar una investigación doctoral. El proyecto de la Empresa analizada, al cual nos incluimos como observadores participantes, consiste en la selección, la implantación y la evolución de una herramienta informática. El objetivo principal del artículo es analizar la codependencia existente entre los desarrollos de un proyecto empresarial (proyecto de cambio informático y organizacional) y una investigación de tipo observación participante. Es decir, queremos discutir cómo un observador participante va a influir en la evolución o perturbación de un proyecto empresarial y viceversa. INTRODUCCIÓN Nos gustaría, en la medida de lo posible, no ser perturbados durante el desarrollo del proyecto por acciones externas, como tesis sociológicas, llevadas en paralelo al proyecto de la empresa Las líneas anteriores describen la manera de expresarse de un empleado de una empresa consultora, que trataba de implantar un programa informático en la empresa donde nosotros (es decir, el investigador) hacíamos nuestros estudios etnográficos, de una investigación doctoral (Rivera, 2005), que concluyó con la defensa de tesis en marzo de En ese momento (principios de 2001), aún y cuando sólo realizábamos investigación de observación (y no de observación participante, cómo más tarde lo hicimos), ya estábamos perturbando a la empresa consultora (llamada Integrador), la cual no deseaba nuestra presencia en las reuniones que existían entre ellos y los actores del equipo del proyecto ERP 1 de la empresa (EP-ERP). 1 ERP son las siglas en inglés de Enterprise Resource Planning, una herramienta informática que traducido al Español puede ser: Sistema de gestión (o información) empresarial (o integral).

3 El objetivo de esta ponencia es: describir cómo la observación participante de nuestra investigación doctoral influyó en un proyecto empresarial, y a su vez, cómo la participación de los actores de ese mismo proyecto influyó, transformó, suspendió temporalmente y evolucionó el desarrollo de nuestra investigación. Líneas arriba, ya mencionábamos la perturbación que ocasionábamos a la empresa consultora, sin embargo, nuestro alcance del escrito, se estará basando más en la influencia entre nosotros, observador participante tratando de realizar una tesis doctoral, que asiste tres veces por semana durante tres años a la empresa (le llamaremos, en este escrito, Empresa E) y los actores del EP-ERP de la Empresa E. Para iniciar este artículo, definiremos algunos conceptos que estaremos utilizando a menudo: ERP y GPAO, así como también los participantes de este tipo de proyectos empresariales. En seguida, estaremos aclarando el contexto en el cual trabajamos. Más tarde describiremos el desarrollo de nuestro estudio, para terminar con algunas conclusiones del trabajo. LOS ERP Y LOS GPAO EN LAS EMPRESAS El exceso de información, la necesidad de analizar ésta y la dificultad para administrarla, así como lograr la integración de datos con clientes y proveedores internos y externos, provocan la búsqueda de herramientas que integren la mayor parte de la información de las organizaciones. Entre estas herramientas, una de las que mejor responden hoy en día a esta demanda son los Enterprise Resource Planning (ERP). Un ERP es, según SAP (1996), un sistema de información que administra los recursos de la empresa y permite ligar las actividades de ejecución sobre un modelo de procesos, el cual automatiza y sincroniza todas las transacciones asociadas. Otra herramienta muy utilizada por las empresas entre la década de los 80 s y el año 2000, para integrar su información, es el programa de Gestión de Producción Asistido por Computadora (GPAO). Estos programas son de una generación anterior a los ERP. Los proyectos empresariales GPAO y ERP, se caracterizan por contar con un importante número de actores tanto internos a la empresa, como externos a ella, los cuales participarán en las diferentes etapas del proyecto: 1) planeación del proyecto ERP o GPAO y toma de decisión de realizarlo, 2) selección de la herramienta, 3) implantación del ERP o GPAO, 4) evolución del ERP o GPAO. Entre los actores internos tenemos, en primer lugar, al equipo del proyecto ERP (EP-ERP), o GPAO, según el caso y está conformado por algunos integrantes de la empresa, los cuales son los responsables de que el proyecto se lleve a cabo en las condiciones deseadas. Uno de estos actores del EP-ERP es el Director del Proyecto. Entre otros actores internos tenemos al Director General, que estará tomando las decisiones importantes del proyecto, y a los usuarios finales.

4 Los actores externos a la empresa que participan en un proyecto ERP, son generalmente: la empresa Integradora (que es generalmente una empresa consultora, que tiene como principal objetivo implantar un ERP u otra herramienta de gestión - información), la empresa Editora (la cual hace, edita, un ERP, o un GPAO), la empresa consultora (la cual ayuda a la empresa a tomar la decisión de qué herramienta informática escoger y cómo implantarla), así como también empresas usuarias de ERP o de GPAO. Estas últimas son utilizadas por la empresa para analizar la forma en que una herramienta de este tipo está funcionando en la realidad. CONTEXTO DE INVESTIGACIÓN: UN PROYECTO EMPRESARIAL A principios de 2001, nosotros nos encontrábamos realizando una tesis doctoral, la cual necesitaba de un campo de estudio. Este espacio fue una empresa mediana, que se encontraba desarrollando un proyecto: Proyecto GPAO ( ) y después de un fracaso de implantación, llamado Proyecto ERP ( ). En principio, el análisis incluía una planeación del proyecto, una selección, una implantación y una evolución de la herramienta informática. La empresa accedió a prestarnos su espacio de reflexiones, en un principio sólo como observador, y más tarde como observador participante. En el momento de iniciar nuestra intervención en la empresa, esta ya tenía un proyecto GPAO avanzado. La empresa ya había decidido cambiar una antigua herramienta informática, que había utilizado durante 10 años, por una nueva herramienta tipo GPAO. En abril de 2000 el EP-GPAO de la Empresa E se formó. Este grupo estaba integrado en un principio por 8 personas, todos ellos responsables de la mayor parte de las actividades de la empresa. En mayo de 2000, el EP-GPAO, con la ayuda de una empresa consultora, trató de seleccionar al GPAO que favoreciera más a las condiciones de la empresa. Quedando la selección final entre sólo dos GPAO, el proceso se tornó difícil, ya que ninguno de los dos respondía completamente a las necesidades de la Empresa E. Estos 2 GPAO y uno más, que llamaremos GPAO+Compta, y que entró en competición un poco más tarde, entraron en proceso de análisis de selección En marzo de 2001, se procedió a la selección final. Se realizó un voto democrático al seno del EP-GPAO, en el cual dos tercios de los votos fueron a favor del GPAO+Compta. Entre los meses de abril de 2001 y mayo de 2002 se llevaron a cabo la instalación y la formación del personal del EP-GPAO. Durante este período se vivieron interesantes discusiones entre los integrantes del EP- GPAO, ya que no todos comprendían de la misma manera los problemas de la empresa. No muchas veces vieron los problemas desde el punto de vista global, sino más bien, desde el punto de vista de su área. A finales de 2001 y principios de 2002, las primeras dificultades entre la Empresa E y el Editor del GPAO+Compta empezaron a darse. Los participantes del EP-GPAO se dieron cuenta del lento avance y del retraso del modelaje del

5 GPAO, de la inexistencia de funcionalidades contractuales, del cambio de consultores, de los cambios de fechas de transmisión de nuevas versiones, de defectos de integración entre el GPAO y el programa de gestión contablefinanzas supuestamente compatible, etc. Llegó el momento en donde el Editor no fue capaz de continuar la implantación del GPAO (aunque si del programa de gestión contable-finanzas) y fue terminada la relación entre las dos empresas. Después de este primer fracaso de implantación de GPAO, algunos participantes del EP-GPAO analizaron los eventos pasados, tratando de reconstruirse nuevamente. Se preguntaban sobre la pertinencia de continuar o no el proyecto GPAO en la organización, se explicaban lo sucedido, pensaban si en verdad es un fracaso haber terminado la relación con el Editor del GPAO+Compta o, por el contrario, este proyecto no terminado es mejor que haber seguido con el mismo. En mayo de 2002, parte del EP-GPAO (4 participantes, responsables de los servicios decisionales de la empresa E, que está cambiando de nombre a EP- ERP) se reagrupó para confrontar un nuevo proyecto ERP. Esta vez, los participantes se encontraban mejor equipados para la selección de la herramienta informática, ya que habían vivido un interesante proceso de aprendizajes. Los participantes habían aprendido que el ERP a escoger sería un programa que fuera reconocido en el mercado de la gestión de empresas, robusto y estándar, lo cual le diera a la empresa E la habilidad para comunicarse y colaborar con los proveedores y con los clientes. Durante el segundo semestre de 2002, el EP-ERP construyó una nueva short list (lista de finalistas), quedando tres parejas de editor-integrador de ERP. Los análisis técnicos fueron hechos a partir de una lista de necesidades de la Empresa E, construida conjuntamente con todos los servicios de la misma. Cada editor de ERP debió responder a la lista de necesidades de la Empresa E. En abril de 2003, el EP-ERP construyó, para cerciorarse de los aspectos técnicos del ERP a elegir, un juego de ensayo, el cual consiste en un proceso logístico y de información típico de la Empresa E, que debía ser respondido por el integrador, con su propio ERP. Para realizarlo, se tomaron en cuenta varias funciones de la empresa, así como las interacciones que existen entre ellas. Las respuestas dadas por las empresas integradores dieron una visión más clara sobre el ERP a elegir. Sin embargo, al seno del EP-ERP aún existen muchas discusiones: el impacto que el ERP podrá tener en la organización de la Empresa E, el mercado está en constantes cambios, las exigencias de sus clientes, de sus proveedores y de sus accionistas, así como de las nuevas normas de calidad y de medio ambiente están cambiando. Las necesidades de la Empresa E estaban evolucionando y las perspectivas de evolución parecían acelerarse para los años venideros. El ERP a elegir debería responder a la vez a las necesidades actuales, aunque también a las exigencias futuras. En mayo de 2003, la dirección del Grupo Empresarial, al cual pertenece la Empresa E, pidió a la misma, resultados sobre la manera de llevar a cabo el control de gestión de la organización y un Return on Investment. Estas últimas demandas, ayudaron a ir tomando la decisión definitiva del ERP, en julio de En noviembre de 2003 el contrato fue firmado y la fase del proyecto de implantación estuvo en marcha.

6 CO-DEPENDENCIA ENTRE EL PROYECTO Y LA INVESTIGACIÓN Pocos meses después de nuestra incursión a la empresa E, a principios del 2001, para realizar nuestras investigaciones de campo, el primer proyecto de implantación del programa de gestión de la empresa estudiada se anuló, acaso fracasó? La empresa no disponía más de la herramienta GPAO+Compta y tampoco, en ese momento, del proyecto de programa de gestión - información. Por nuestra parte, en este momento, no tenemos terreno de investigación para estudiar la construcción de la herramienta, la selección, la implantación y la evolución de un programa de gestión, lo cual, era nuestro proyecto de investigación inicial. Durante el proyecto GPAO, nosotros analizamos el parametraje durante la implantación el programa informático durante algunas semanas, después la fase de implantación no se llegó a desarrollar como había sido planeado por el EP- GPAO. Nuestro esquema de investigación había partido de un análisis de la selección del programa informático GPAO. Los datos de esta investigación los obtuvimos de la colección de documentos y correos electrónicos redactados por los actores de la etapa de selección del GPAO. En seguida nuestra investigación de terreno debería ponerse en marcha con el análisis de la fase de implantación y finalmente un análisis de la fase de evolución del programa de gestión. Durante nuestra investigación nosotros tomamos el riesgo de hacer un trabajo etnográfico en una empresa y en un contexto que vive, que cambia a cada instante y donde nosotros no tenemos la posibilidad de encausar la evolución del proyecto de la empresa a nuestra conveniencia. Ni el EP-GPAO de la empresa, ni nosotros habíamos planeado este escenario, y los dos nos encontramos en la misma situación. Desde la perspectiva del investigador, nosotros nos encontramos con un cierto número de problemas que no quedaron resueltos en ese momento, pero igualmente, con las primeras respuestas a las preguntas que nos habíamos formulado al inicio de la tesis. Nosotros anunciamos al mismo tiempo, nuevas preguntas y nuevas hipótesis que se incorporaron a nuestros análisis, estos últimos enriquecidos y que hicieron evolucionar nuestra investigación. Entre las primeras conclusiones sobre el proyecto GPAO, constatamos la dificultad de éxito de los proyectos de gestión tipo GPAO (o ERP) en las empresas. Esto lo hicimos principalmente a través de resultados de investigaciones (Mabert et al, 2000) y de entrevistas con los actores de otras empresas, que se expresaban en varios salones comerciales de programas de gestión (SID, 2003). También encontramos historias en los reportes de los clubes informáticos de las empresas (Dubarry & Bauvais, 1999) o de los rencuentros de investigadores con el mundo industrial (Pôle Productique Rhône-Alpes, 2002). Nuestras conclusiones preliminares sobre la dificultad de implantar los ERP y GPAO nos llevaron a analizar más profundamente aspectos sobre la fase de la selección del ERP. Contábamos con la hipótesis de que los resultados durante la implantación del ERP serían menos riesgosos si se llevaba a cabo un buen

7 estudio de selección del ERP. Al dar a conocer a nuestros compañeros del EP- ERP, sobre estos elementos de normalidad en la falta de cumplir con los planes iniciales de los proyectos ERP, parecía que estaban actuando como la mayor parte de empresas: pasar por experiencias no deseadas, para llegar a obtener, al final, su herramienta idónea. Otra conclusión intermedia que desarrollamos después del análisis de este primer proyecto GPAO, es la intensa actividad de compartir puntos de vista de los actores. Nosotros analizamos como el hecho de tener un proyecto en común, movilizó a los actores del EP-GPAO a compartir sus propias comprensiones de los problemas de la empresa, sus puntos de vista sobre el mercado de los GPAO, sus opiniones sobre las herramientas de gestión de empresa. Nos dimos cuenta cómo durante el momento en que el proyecto GPAO y ERP se desarrolló en la empresa, los actores salieron un poco de sus roles oficiales, para hablar, para tomar un café en grupo y para compartir las novedades del proyecto. Ellos comenzaron a imaginar el futuro que acompañaría el cambio de un programa de gestión. Además, los actores del EP-GPAO y EP-ERP, incluidos nosotros, contactamos a otros actores o empleados de la empresa para dialogar y empezar a construir un futuro proyecto. Los actores salieron de sus espacios habituales de trabajo y comenzaron a contactarse con las empresas consultoras, los editores y los integradores. Ellos se interesaron en el establecimiento de una relación con un doctorante, con un laboratorio de investigación universitaria, con investigadores en gestión de la producción y sociología de las organizaciones. Se desarrolló, por lo tanto, un espacio social, podría decirse redes sociales donde cada persona implicada jugaría un rol diferente en la selección del ERP y en el proceso de aprendizaje colectivo que se estaba desarrollando paulatinamente. En el primer proyecto de implantación del programa de gestión que describimos anteriormente, podemos señalar que a medida que el proyecto avanza, las demandas iniciales de los actores se desarrollan. Las primeras razones de cambiar de programa informático no son las mismas al momento de selección y mucho menos, durante el segundo proyecto. Las primeras críticas del programa de gestión anterior, estaban relacionadas a la comodidad de utilización, ya que no era un user friendly. Las demandas de los actores evolucionaron y fueron diferentes a las demandas de inicio del proyecto. Las razones de cambiar el programa de gestión evolucionaron a lo obsoleto del sistema de información, a la falta de integración de herramientas de gestión, a la gran cantidad de aplicaciones no integradas y a la desaparición de los sistemas de mejora de cambios con el exterior. Finalmente, en el momento de la existencia de la short list, cuando ninguna de las herramientas respondían completamente a las necesidades de la empresa, los actores del EP-ERP integraron nuevos criterios de selección: la posibilidad de integración a otros programas informáticos existentes en la empresa y el costo y la estabilidad financiera del editor. A medida que el proyecto avanzaba, nosotros seguimos introduciendo, a través de presentaciones hechas al EP-ERP, algunas características que utilizan otras empresas para seleccionar su ERP. Además la

8 empresa seguía viva y los actores profundizaban sus conocimientos sobre los programas informáticos, sobre su organización, y esto se traduce en nuevas demandas. Este proceso colectivo aun no es nombrado por los actores del EP- ERP, pero nosotros comenzamos a calificarlo cómo procesos de aprendizaje. Este término es utilizado en las exposiciones que dábamos a los actores de la empresa y ellos mismos lo utilizarían en el futuro. Sin embargo, este aprendizaje cambiaba tanto a nuestra investigación, como al proyecto empresarial. Nosotros vimos, cómo en el segundo proyecto, los actores tuvieron menos flexibilidad al desarrollo del mismo, a causa de los recuerdos de la mala aventura de la no implantación del programa informático. Esta inflexibilidad también se debió a las constantes presentaciones que nosotros hacíamos en la empresa para precisar los elementos que había que tomar en cuenta, antes de seleccionar un ERP: el tener información provocaba una lentitud en la decisión. Comentábamos al principio de esta sección, que a un determinado momento, el EP-GPAO se encontraba sin el GPAO+Compta y nosotros nos encontramos sin un estudio de terreno de un proyecto completo (planeación, selección, implantación y evolución) de programa de gestión-información. Sin embargo, el EP-GPAO se dio cuenta de los aportes obtenidos en el proyecto fallido y de nuevos conocimientos. Los miembros del EP-GPAO estaban preparados para iniciar un nuevo proyecto y nosotros para reencausar nuestra investigación. De nuestra parte, contábamos con hipótesis y conclusiones intermedias que nos impulsaban en el seguimiento de nuestra investigación. Sin embargo, a causa de la no implantación del programa de gestión estábamos obligados a transformar algunas partes de nuestro trabajo científico. Primero, nosotros habíamos tratado de estudiar el ensamble de un proyecto de programa de gestión, prestando atención a todas las fases del proyecto. Después de este primer proyecto de programas de gestión, el cual fue interrumpido, nosotros preconizamos analizar la fase de selección, primero, debido a la importancia que creímos que esta fase tiene en un proyecto ERP y, segundo, debido a que en la empresa E, las demás fases del proyecto ERP (implantación y evolución) se podrían dar después de haber terminado el periodo de nuestra investigación doctoral. De esta manera desplazamos nuestro estudio sobre la fase de selección del programa de gestión. Nosotros sabíamos en este momento que esta fase había sido poco analizada en la literatura; un estudio posterior nos confirmó esta última afirmación. También analizamos como esta fase no fue bien estudiada por la empresa E y, posiblemente, fue una de las causas del no seguimiento del proyecto GPAO. Consideramos, entonces, el estudio de la fase de selección como un objeto de estudio, lleno de perspectivas de investigación. La fase de selección del primer proyecto había sido analizada por nosotros, sin embargo, éste análisis no había sido etnográfico, sino basado sobre lecturas de documentos y correos electrónicos utilizados por los actores de esta fase, y algunas entrevistas a los actores del primer proyecto. Así, se hizo una reconstrucción del pasado, que le ayudó al EP-ERP a enfrentar de mejor manera, con una experiencia escrita, el segundo proyecto que debería comenzar. Con respecto al trabajo de reconstrucción del pasado, ya habíamos analizado algunas investigaciones, que concluían cómo esta práctica podría traernos beneficios. Los

9 trabajos de Huang, Newell, Pan & Poulson (2001), por ejemplo, critican a las empresas que no aplican, en su segundo proyecto, las lecciones obtenidas del fracaso de un primer proyecto de implantación de ERP. Por su parte, Besson (1999), afirma que el principal origen de los fracasos de los proyectos ERP no es la herramienta que se creé rígida, sino que proviene de una falta de estudio de lo que existe realmente en la empresa y de las prácticas de trabajo de la misma. Una evolución más de los conceptos que encontramos en nuestra tesis, con respecto al objetivo inicial, es el tipo de programa informático a analizar. En el año 2001 comenzamos a estudiar programas GPAO, debido a que el proyecto de la empresa, donde se realiza el estudio de campo trataba de implantar un programa GPAO. Después de hacer una investigación teórica sobre los programas de gestión integral, de haber visitado salones comerciales de programas de gestión, de participar en encuentros de investigación, y de observar una evolución de la concepción de programas de gestión por parte de los actores de la empresa, nosotros introducimos los conceptos de ERP a nuestra investigación, comparándolos con los conceptos de GPAO. Uno de nuestros compromisos de observador participante, con la empresa, era el hacer presentaciones periódicas. Así, estos avances teóricos de nuestra investigación eran presentados al grupo del proyecto de la empresa E. Tiempo después de hacer estas primeras presentaciones sobre los ERP, la empresa E empezaba una búsqueda de una herramienta más integrada: un ERP, y ya no de un GPAO. Los ERP son considerados como una herramienta más importante, más completa, más moderna y según los actores del proyecto mas adaptada a las necesidades de la empresa. Los actores del proyecto de la Empresa E estaban buscando desde un principio herramientas que integraran en gran escala su información (quizás un ERP), sin embargo, el no conocer el nombre de estas herramientas, limitó la búsqueda inicial. Una tercera evolución de nuestro objeto de investigación fue la importancia que comenzamos a darle a los procesos de aprendizaje durante los proyectos ERP. Nosotros notamos cómo se entretejían las relaciones entre diferentes actores del EP-ERP y esto provocó el desarrollo de procesos de aprendizaje colectivo. Este accionar de los actores, sin planearlo para ese fin, lo referíamos en las reuniones del EP-ERP. Los actores del EP-ERP no se daban cuenta que estaban aprendiendo, por lo que los conocimientos, resultados de estos procesos de aprendizaje, eran difícilmente explicitados y no siempre utilizados, muchos menos capitalizados. Al inicio del segundo proyecto (proyecto ERP), después del fracaso de implantación del GPAO, el Director General de la empresa E recalcaba que si la empresa aseguraba una maximización del aprendizaje, ligado a la experiencia (del primer proyecto GPAO), no todo estaría perdido. CONCLUSIONES Cuando nosotros entramos en contacto con la empresa E, no conocíamos suficientemente los ERP. Esta falta de experiencia sobre el tema, carecida también por los actores del EP-GPAO evitó, según nuestro punto de vista, que nuestro seguimiento de investigación tuviera fuertes ruidos entre los actores del

10 proyecto. Por el contrario estimamos que nuestra investigación de tipo intervención, haciendo preguntas a los actores, participando en las reuniones del EP-ERP, haciendo presentaciones sobre nuestros avances teóricos, metodológicos y prácticos de la investigación, grabando en casetes las opiniones de los miembros del EP-ERP, del director de la empresa y de los integradores, redactando minutas de las reuniones en la empresa y de las visitas a los salones, a las empresas integradoras de los ERP y a las empresa que utilizaban ya los ERP, ciertamente perturbó algunas dinámicas colectivas desarrolladas durante el seguimiento de los proyectos de programas de gestión de la empresa E. En gran parte, gracias a la actividad que realizamos en la empresa, temas como la evolución de programas de gestión (del GPAO al ERP) y de los procesos de aprendizaje, desencadenaron cuestionamientos de los actores del EP-ERP. Los procesos de aprendizaje fueron seguidos durante el proyecto ERP. Nosotros contribuimos de igual manera a una reinterpretación completa del pasado, principalmente del proyecto que terminó en la no implantación del programa de gestión. Este análisis sirvió, durante el segundo proyecto, para recordar de manera más precisa, los errores que se vivieron en el primer proyecto. Nosotros tenemos la hipótesis que nuestra manera de actuar dentro del EP-ERP incitó a los otros actores a tomar algunas veces el hábito de investigador, para hacerse preguntas y exponerlas a los otros actores. Creemos que es difícil de medir el grado de influencia que tuvimos sobre los actores, sin embrago tenemos razones para pensar que la historia tomó ciertos rumbos o conoció ciertas influencias en las decisiones, por el hecho de que nosotros estábamos participando. Pero al igual que influimos en la empresa, nos dimos cuenta cómo existen una serie de elementos que nos condujeron a transformar nuestra pregunta inicial de investigación y a construir nuevas hipótesis. La investigación evolucionó hacia el estudio de la fase de selección de un ERP, así como también al estudio de los procesos de aprendizaje colectivo durante un proyecto ERP. Esta etnografía, practicada durante el proyecto, puede interesar a diferentes disciplinas, por ejemplo, a las ciencias de la ingeniería y a las ciencias sociales. Ello nos porta a sugerir una primera perspectiva: nosotros vimos como nuestra presencia, nuestras preguntas, en fin, nuestras actividades al seno del EP-ERP ayudaron algunas veces a provocar a los actores en la reflexión sobre ciertos cuestionamientos. En el seguimientos del proyecto ERP (implantación y evolución) o en cualquier otro proyecto, la intervención de un actor cuestionador podría ser sugerida. Nosotros proponemos la participación de un actor, que aunque no conozca a fondo los elementos del proyecto, la estrategia o la filosofía de la empresa, como fue nuestro caso, tenga como actividad principal, interrogar a los miembros del proyecto para brotar en ellos mismos nuevos cuestionamientos y nuevas reflexiones sobre sus proyectos o sobre el funcionamiento de la empresa. Nuestra experiencia sobre este proyecto nos porta a pensar también que este actor debe pertenecer al equipo que realiza el proyecto, realizando las actividades normales del mismo, que faciliten su integración y su aceptación por parte de los otros miembros del equipo. En resumen, el actor que proponemos es un miembro del equipo con dos facetas: una primera faceta como actor participante teniendo tareas que cumplir con el equipo, para ser parte del

11 proyecto mismo. Una segunda faceta como actor que esta cuestionando a los otros actores, que está provocando que ellos sean igualmente cuestionadores de su realidad, en fin investigadores. Referencias Besson, P., 1999, Les ERP à l épreuve de l organisation, Système d Information et Management, Vol. 4, n 4, p Crozier, M. & E. Friedberg, 1977, L acteur et le système, Paris Editions du Seuil Dubarry, P. & V. Bauvais, 1999, Retours d expérience ERP, Cigref, septembre 1999, p Huang, J., S. Newell, S. Pan & B. Poulson, 2001, ERP Systems Implementation: a knowledge-focused Perspective, Journal of Decision Systems, Special Issue of: ERP and its impact on decision making, Vol. 10, n 1/2001, p Mabert, V., A. Soni & M. Venkataramanan, 2000, Enterprise Resource Planning Survey of US Manufacturing Firms, Production and Inventory Management, Vol. 41, n 2, USA. Multilignes Conseil, 2000, Enquête PGI et PME, 01 Informatique, n 1585, avril Pôle Productique Rhône-Alpes, 2002, De la GPAO à l ERP, 21ème Journée régionale de la Productique, Pôle Productique Rhône-Alpes, Roanne, France, 18 juin Rivera, I., 2005, La sélection d un ERP: dynamiques collectives et processus d apprentissage d acteurs, Thèse de Docteur de l INPG, INPG Grenoble, Francia, 4 de abril de SAP Manual, 1996, Application PP: Modulate production planning, SAP. SID, Solutions Industrie & Distribution, 2002, Le Salon de la gestion intégrée de l entreprise industrielle et de la distribution, Paris: Infopromotions, mars 2002.