Estrategia e Innovación

Transcripción

1 Estrategia e Innovación MIGUEL ÁNGEL BAZÁN GARCÍA PAD Escuela de Dirección

2 Referencias El presente documento está basado en las siguientes publicaciones: Managing innovation in an uncertain world; Alan Maccormack Winning through innovation; Michael Tushman (Harvard Business School) & Charles A. O reilly (Stanford University) The innovation blueprint; C. Brooke Dobni Building a systemic innovation capability; Peter Skarzynski & Rowan Gibson Managing innovation streams in ambidextrous organizations; Michael Tushman & Charles A. O Reilly III Assessing your innovation environment; Scott Anthony, Mark Johnson, Joseph Sinfield & Elizabeth Altman

3 Qué significa innovación? Según la Real Academia Española 1. Acción y efecto de innovar 2. Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado El concepto innovación empresarial puede hacer referencia a la introducción de nuevos productos o servicios en el mercado y también a la organización y gestión de una empresa. En muchos casos, el éxito de una empresa depende del grado de innovación. La innovación está fuertemente unida a la creatividad, el descubrimiento y la invención. Para realizar un cambio que suponga introducir algo nuevo es necesario un proceso creativo.

4 Por qué el interés en la innovación? Las organizaciones innovadoras tienen más éxito en el largo plazo, entienden mejor la relación entre la estrategia e innovación y descubren las configuraciones que mejor se adapten a sus entornos. Cómo pueden las organizaciones desarrollar una capacidad permanente de innovar? Por qué la innovación y el cambio son tan difíciles en organizaciones exitosas? Cómo puede un directivo reconocer cuando un cambio es evolutivo o revolucionario? La innovación es un proceso de cambio constante

5 Proceso de innovación Qué factores influyen en el éxito o fracaso de una organización en el largo plazo? Por qué algunas organizaciones son exitosas cuando otras fracasan? El éxito o fracaso en los negocios es el resultado de una compleja interrelación de factores, algunos controlados por los directivos y otros no El modelo de congruencia permite entender la interrelación de estos factores

6 Modelo de Congruencia Gobierno Corporativo Líder Formulación Ejecución Modelo de Interacciones Entorno Externo (Sector) Cultura Conocimiento Entorno Interno Modelo de Negocio Organización Fórmula de rentabilidad Recurso crítico Proceso crítico Propuesta de valor Estrategia Estilos de Dirección Estructura Formal Estructura Real Sistemas de Dirección Círculo virtuoso Misión Externa y Visión Valores de la Dirección Misión Interna Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca

7 Modelo de Congruencia Gobierno Corporativo Líder Formulación Modelo de Interacciones Entorno Externo (Sector) Modelo de Negocio Fórmula de rentabilidad Recurso crítico Proceso crítico Propuesta de valor Estrategia Círculo virtuoso Misión Externa y Visión Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca

8 Entorno Externo: El Sector Qué tan atractivo es mi sector? Cómo están configuradas las cinco fuerzas? Cuáles son los drivers clave del cambio? Cuáles son los posibles escenarios futuros del sector? Cómo es mi Estrategia? Tengo una clara ventaja competitiva? Se puede comunicar fácilmente? Es consistente? Prof. Michael Porter (HBS)

10 Misión, visión y estrategia Descripción del porque la organización existe Describe una realidad duradera que es invariable en el tiempo. Útil para entes internos y externos. Puede lograrse de muchas maneras Provee un contexto para todas las decisiones dentro de la organización. MISION VISION ESTRATEGIA Formulación de lo que se desea para la organización Describe una nueva realidad inspiradora Se puede lograr dentro de un período específico. Debe revisarse cada 2 a 3 años. Se usa primordialmente al interior de la organización Guía el desarrollo de la estrategia y organización Plan para lograr la visión Lista de acciones específicas para alcanzar metas definidas. Describe la propuesta de valor de la organización. Cambia constantemente en respuesta a cambios en el entorno.

12 Estrategia Estrategia es la acción de la organización, que permite llevar a cabo la Misión Interna y Externa, y es factible de hacer con el conocimiento y los recursos económicos o materiales que se dispone, dado un estado concreto del Entorno Interno y Externo Estrategia = Selección Cuando el entorno cambia quizá convenga modificar la Estrategia. Selección del portafolio de productos Selección de las fuentes de la ventaja competitiva en cada negocio Selección de las dimensiones Una estrategia es eficaz cuando, llevada a cabo, genera valor económico (si aplicada en un entorno concreto, el valor económico producido es superior al consumido) Selección de los mercados finales servidos donde competir Costo/ Diferenciación Innovación Geográfica Integración Vertical Nivel de Tecnología Líder Seguidor

15 Modelo de negocio Modelo de Interacciones Entorno Externo (Sector) Fórmula de rentabilidad Modelo de Negocio Recurso crítico Proceso crítico Propuesta de valor Estrategia Es una representación de la forma cómo opera la empresa, de acuerdo con la estrategia, con el fin de entender cómo se alcanza la rentabilidad. Misión Externa y Visión Circulo virtuoso Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca

16 Modelo de Congruencia Gobierno Corporativo Líder Ejecución Cultura Conocimiento Entorno Interno Interrelaciona l Organización Estructura Formal Estructura Real Estilos de Dirección Valores de la Dirección Sistemas de Dirección Misión Interna Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca

17 Cultura Proceso y elementos CONOCIMIENTO Saber / recuerdo Know-how específico que explica la peculiar interacción con sus entornos (Externo e interno) ESTILOS Habilidades que se desarrollan Símbolos o códigos compartidos cuya significación es comprensible únicamente por los miembros de una comunidad Mundo normativo o conjunto de pautas de actuación, normas y sanciones características en una organización. Las normas concretan las exigencias generales de los valores en pautas definidas de obrar VALORES Motivaciones que se asumen Modelos de la realidad o creencias que ayudan a comprender la realidad e inspiran la conducta Influencia de los líderes Cultura y liderazgo no pueden entenderse por separado Los líderes definen la misión, la misma que ejerce mayor influencia sobre la cultura, cuanto más concretos y detallados son los compromisos que enuncia.

18 Modelo de Congruencia Gobierno Corporativo Líder Ejecución Cultura Conocimiento Entorno Interno Interrelaciona l Organización Estructura Formal Estructura Real Estilos de Dirección Valores de la Dirección Sistemas de Dirección Misión Interna Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca

19 Estructura de responsabilidades No existe una estructura formal ideal, cada una de ellas tiene ventajas y desventajas. Diseño Modelos: Funcional Segmentación Gerente General Ventas Marketing Finanzas Por unidades de negocio Por productos Por mercados Por zonas geográficas Por especializaciones funcionales Por recursos y capacidades distintivas (I+D) Por procesos de negocios Divisional Matricial División 1 Gerente General División 2 División 3 Gerente de I+D de Ingeniería Gerente General Gerente de Producción Autonomía Asignación de derechos de decisión Integración La propia jerarquía Roles y procedimientos Planificación En red Negocio 1 Negocio 2 Especialista funcional Especialista funcional Especialista funcional Especialista funcional

20 Sistemas de dirección

22 Modelo de congruencia: Evolución Complejidad de la empresa Diversificar Profesionalizar Emprender Tiempo Período de revolución

23 Matriz de negocios Atractividad del sector + Nuevo negocio Negocio actual - - Capacidades Tecnología +

24 Existe un método de análisis que permita a los directivos diagnosticar y comprender la dinámica que influye en el éxito de las organizaciones en el largo plazo? Normalmente los directivos y las organizaciones exitosas siempre enfrentadas a una paradoja: Las acciones requeridas para el éxito en el corto plazo, a menudo crean las condiciones para fallar en el largo plazo cómo sucede esto? Dilema del innovador : En la evolución de un negocio exitoso se encontrará una nueva tecnología o un nuevo producto que requerirá de un significativo modelo de negocio, alejándose del original. El error está en perseverar con el modelo de negocio inicial. (Prof. Clay Christensen, HBS)

25 Existe un método de análisis que permita a los directivos diagnosticar y comprender la dinámica que influye en el éxito de las organizaciones en el largo plazo? A. Debe continuar compitiendo en el corto plazo, lo cual requiere alinear la estrategia, la cultura las personas y los procesos. Perfeccionando lo básico B. Para un éxito sostenible, también debe ser un maestro en otro juego: como comprender cuando iniciar una innovación revolucionaria y como ejecutar el cambio organizacional necesario

26 Evolución de los negocios Complejidad de la empresa Negocio actual Tiempo

27 Evolución de los negocios Complejidad de la empresa Negocio actual Diversificar Nuevo negocio Emprender Tiempo

29 Modelo de congruencia: Evolución Complejidad de la empresa Tiempo