Experiencia de cliente, construyendo la marca donde realmente importa

Transcripción

1 ESPECIAL CLIENTES Experiencia de cliente, construyendo la marca donde realmente importa Pensar en la relación con el cliente únicamente a través del embudo de compra parece limitado. Lo importante es entender el recorrido de las personas, ya que en algunos momentos del mismo se toparán con nosotros en lo denominados puntos de contacto (publicidad, recomendación de un amigo, s...). Al juntar estas intersecciones de las personas con nuestra marca obtenemos la ruta del cliente que aunque tradicionalmente se representa de forma lineal, ha llegado el momento de hacerlo de forma circular para enfatizar cómo evoluciona la relación con el cliente a través de ciclos de interacción. Joseph Gelman, socio de la consultora estratégica de branding, marketing e innovación Prophet 44

2 El cliente ha ganado y tiene todo el poder. La rapidez y facilidad con la cual fluye la información representa un revolución en la forma como las marcas se relacionan con el público y las expectativas cada vez mayores que éstos tienen de ellas. En este nuevo contexto diseñar y ofrecer una mejor experiencia al cliente es la principal palanca de crecimiento; ya no solo basta con cumplir la promesa básica y dar un buen servicio, las marcas tienen que sorprender a los clientes para poder fidelizarlos y lograr que las recomienden. Pero es más fácil decirlo que hacerlo. El mercado está lleno de compañías de telecomunicaciones cuyos call centers no pueden resolver ni el más mínimo problema, aerolíneas banderas cuya atención en tierra (la cual en muchos casos ha sido externalizada) deja mucho que desear o incluso restaurantes cuya incapacidad causa en el cliente inmensa frustración. Esta inutilidad para cumplir con el cliente al nivel más básico no se debe a un plan maligno para frustrarlos constantemente, simplemente las empresas no saben qué hacer al respecto. Cómo empezar Construir una mejor experiencia de cliente empieza con una visión. Y esa visión no va generarla el director de comunicación con su agencia de publicidad; esta visión tiene que venir de los Alierta, Botín, etc. de turno. Pensar que los presidentes y CEOs de las empresas españolas van a ocuparse de un tema percibido como de marketing puede sonar a ciencia ficción, pero esto ya es una realidad en un buen número de empresas líderes a nivel mundial. Si no, pregúntenle a ese señor que logra vender café con un sobreprecio del 400% gracias a su experiencia de cliente. Y la razón para la necesidad de este compromiso al más alto nivel es que construir una experiencia de cliente de alto impacto requiere de un profundo cambio en la organización. Y a las organizaciones no les gusta cambiar, sobre todo en un área como ésta en la cual los costes y riesgos asociados a su implantación son identificables y deben ejecutarse en el corto plazo, mientras que los beneficios que se traducen en lealtad del cliente y recomendación de la marca parecen a priori lejanos y difíciles de cuantificar. Y lo más importante; puede que todo salga mal y que al final del proceso estemos peor que antes. Por ejemplo, si pensamos de nuevo en una empresa de telecomunicaciones, cómo sabe el CEO dónde enfocar sus inversiones en experiencia de cliente?, en evitar caídas de llamadas en la red?, en simplificar la compleja oferta?, en acelerar y facilitar el proceso de cambio de terminales? Preguntas muy válidas para las cuales generalmente las empresas no tienen respuestas claras. Sin embargo, sabemos que cuando una empresa, en cualquier categoría, logra romper con la frustración y monotonía diferenciándose de la competencia a través de su experiencia de cliente, esto se traduce en crecimiento. Invertir en una mejor experiencia de cliente no es un proyecto de un departamento, es una iniciativa que transformará a la empresa y que debe de ser apoyada al más alto nivel. Y no es una posibilidad, es una necesidad ineludible y un imperativo para el negocio. Veamos cómo se hace. Paso 1: Entender la ruta del cliente Siempre hemos dicho que es necesario entender el comportamiento comercial del cliente y cómo se relaciona con nuestros productos a través de los distintos niveles del embudo de compra (conocimiento, intención de compra, compra, fidelidad). Los ejecutivos de marketing más capaces entenderían en cuál o cuáles de los estados de este embudo de Nº 302 Septiembre / Octubre de

3 Especial clientes compra su marca está sufriendo y diseñarían programas enfocados a mejorar el desempeño de las marcas en los mismos. Esto es ya un buen comienzo. Sin embargo, los clientes son personas, y estas personas viven sus propias vidas sin pensar demasiado en lo que es importante para nuestra empresa, más que nada porque tienen cosas más divertidas que hacer. En este recorrido, las vidas de las personas se intersectan unas con otras en diferentes momentos, y es posible que hablen (y si tenemos suerte que hablen de nuestra marca). En este contexto, pensar en nuestra relación con el cliente únicamente a través del embudo de compra parece limitado. Lo importante para nuestra empresa es entender este recorrido de las personas, ya que en algunos momentos del mismo se toparán con nosotros, y esto es lo que se llama un punto de contacto. Estos puntos de contacto pueden ser publicidad, recomendación de un amigo, s, página web, tienda, producto, servicio al cliente, etc. Al juntar estas intersecciones (puntos de contacto) que las personas tienen con nuestra marca obtenemos la ruta del cliente. Como dijimos anteriormente, tradicionalmente representamos esta ruta del cliente de forma lineal, pero quizás valdría la pena pensar en una representación circular para enfatizar cómo evoluciona nuestra relación con el cliente a través de distintos ciclos de interacción (Ilustración 1). Identificar estos puntos de contacto y diseñar la ruta del cliente no resulta especialmente complejo. Una forma eficiente de hacerlo es involucrando a distintas áreas de la empresa en un proceso creativo en el cual se detalla los distintos puntos de contacto que se tiene con el cliente y de esta forma de diseña la ruta. Es evidente que este enfoque se basa en estimular a los participantes para que aporten sus ideas, por lo cual se basa en el supuesto de que los componentes del equipo de trabajo (el cual debe ser multifuncional) tienen un conocimiento relevante del cliente que podrá ser plasmado. También valdría la pena tener cierto punto de vista externo. Una de las técnicas que da resultado es la de seguimiento del cliente a través de la hipotética ruta, experimentando así cómo el mismo se relaciona con nuestra marca y producto en los distintos puntos de contacto. Este enfoque resulta especialmente efectivo para empresas de servicios y puede incluso complementarse con videos reales de la ruta del cliente. Dado que esta técnica es cualitativa y no estadísticamente representativa, es importante que la selección de los clientes a los cuales se vaya a seguir a lo largo de la ruta sea acorde a los segmentos prioritarios para la empresa. Nuestro trabajo como profesionales del marketing es ofrecer la mejor experiencia posible a lo largo de esa ruta del cliente, independientemente de que se requiera que la misma sea más sencilla, transparente, atractiva o inspiradora; lo que sea necesario para que el cliente no considere otras alternativas. Paso 2: Cuantificar la ruta Pensemos de nuevo en una línea aérea. Luego del paso anterior, ha definido sus puntos de contacto con el cliente y ha desarrollado la ruta de cliente para sus segmentos prioritarios. 46 Nº 302 Septiembre / Octubre de 2015

4 Es necesario identificar los puntos de dolor que representan interacciones en las que las distintas marcas fallan de forma relevante, lo que genera frustración en el cliente Sin embargo, todavía no sabe en cuáles de esos puntos de contacto debe de centrar sus actividades; invertir más en el programa de lealtad?, desarrollar una aplicación para móviles?, optimizar el proceso de check in en el aeropuerto?, modificar los asientos de clase business? Hay que asegurar que las inversiones en experiencia de cliente tienen retornos concretos, y el primer punto para lograrlo es invertir en los puntos de contacto que realmente importan al cliente. Las empresas caerán en la tentación de decir yo sé lo que realmente le importa al cliente, pero éste es un tema en el cual no se pueden tomar atajos ya que las consecuencias pueden ser nefastas. En este paso es necesario realizar investigación de mercado cuantitativa. El objetivo del estudio sería identificar (1) los puntos de contacto más importantes para el cliente a lo largo de la ruta de compra, y (2) el desempeño de nuestra marca (y de nuestros competidores) en estos puntos de contacto. Esta investigación de mercado no resulta de gran complejidad, pero es importante que la misma sea dedicada, evitando así la utilización de otros estudios previos ya realizados por la empresa y realizar una aproximación. Por ejemplo, los estudios tipo satisfacción del cliente que se basan en afirmaciones de los clientes sobre la importancia de ciertos atributos de la experiencia no resultan muy útiles, y es recomendable trabajar con técnicas que permitan inferir a través de regresiones estadísticas las verdaderas acciones de la marca que llevan al cliente al comportamiento comercial que la empresa desea. Uno de los resultados primordiales de la investigación de mercado es logar identificar para luego interpretar los puntos de dolor que existen en la relación de la marca con el cliente. Estos puntos de dolor representan interacciones con los clientes en las cuales las distintas marcas de la industria fallan de forma relevante, lo cual genera frustración en el cliente que le lleva a comportamiento comercial disruptivo para la marca (por ejemplo, la falta de transparencia en la factura eléctrica me hace querer cambiar de empresa de luz ). En 2012, trabajamos con la T-Mobile USA para entender estos puntos de dolor, y se identificaron tal cantidad de ellos que no solo se diseñó una experiencia de cliente con acciones concretas para afrontarlos, sino que se reposicionó la marca en torno a su capacidad para acabar con estos puntos de dolor (Ilustración 2). Paso 3: Diseñar la experiencia Una vez entendidos los puntos de contacto de mayor relevancia y el desempeño de la marca en ellos, se pasa a diseñar la experiencia de cliente que nos hará famosos. Este paso requiere de altas dosis de creatividad, preguntándonos cómo podemos lograr que nuestra experiencia de cliente sea más fácil, gratificante, que ofrezca más valor y que por ende sea distintiva. En este contexto, hay que definir la experiencia de usuario a distintos niveles. Puntos de contacto esenciales En primer lugar, es imprescindible arreglar los puntos de dolor, lo cual permite a nuestra marca equipararse con la competencia (en caso de que los puntos de dolor sean exclusivos de nuestra empresa) o, en el mejor de los casos, mostrar que hemos resuelto problemas de Nº 302 Septiembre / Octubre de

5 ESPECIAL CLIENTES la categoría (cuando el punto de dolor sea generalizado), lo cual tendrá un alto impacto. Si bien el diseño de la solución para estos puntos de contacto resulta más bien sencillo, su implantación puede llegar a ser compleja, ya que en muchas ocasiones estos puntos de dolor no han sido afrontados ya que requieren cambios estructurales en la forma como la categoría en cuestión se encuentra definida. Por ejemplo, cuando hicimos el estudio para T-Mobile USA, encontramos un punto de dolor relevante en el hecho de que cada dos años los clientes tenían que renovar su contrato. Esto fue afrontado por la marca, y se pasó a un modelo de no contracts que acompañó el relanzamiento de la marca. Este paso no estaba exento de riesgo para la empresa, por lo cual fue objeto de un minucioso proceso de análisis en el que se determinó el impacto económico que este movimiento iba a tener antes de implantarlo. Puntos de contacto innovadores Una vez arreglados los puntos de contactos esenciales, tenemos que pensar en enamorar a nuestros clientes con nuevas ideas, logrando atraer a nuevas personas que originalmente no nos considerarían, e incrementar la lealtad. Este es un proceso de ensayo y error, ya que al ser puntos de contacto por definición nuevos que nadie ha tratado con anterioridad resulta difícil saber, a priori y con certeza, si los mismos serán aceptados por los clientes. A diferencia de los puntos de contacto esenciales, los innovadores son más difíciles de diseñar ya que necesariamente implican tener una idea inspiradora, pero en ocasiones su implantación puede ser más modular y controlada para, de esta forma, ir probando su impacto. El sector hotelero nos proporciona un buen ejemplo de puntos de contacto innovadores. La cadena Westin logró sorprender a sus clientes con el Heavenly Bed (camas celestiales), lechos de diseño con sábanas de algodón egipcio, edredón de plumón hipoalergénico y grandes almohadas de plumón de ganso, todo en blanco, como si de una nube se tratase. Podemos ver cómo este concepto tiene una gran cantidad de trabajo creativo: el desarrollo de la cama en sí, el predominio Invertir en una mejor experiencia de cliente es una iniciativa que transformará a la empresa y que debe de ser apoyada al más alto nivel. 48 Nº 302 Septiembre / Octubre de 2015

6 Una vez arreglados los puntos de contactos esenciales, hay que pensar en enamorar a los clientes con nuevas ideas, logrando atraer a nuevas personas que originalmente no nos considerarían, e incrementar la lealtad del color blanco, su altura y situación en la habitación e incluso el branding del concepto (Ilustración 3). No hay que olvidar que al final queremos diseñar una experiencia de usuario coherente, por lo tanto no podemos trabajar en los puntos de contacto de forma independiente, sino más bien pensar en que estamos desarrollando una experiencia total que persigue una visión de lo que queremos ser como marca. En este sentido, la idea es que la optimización de los puntos de contacto esenciales, sumado al desarrollo de puntos de contacto innovadores nos lleve a un concepto de experiencia identificable y que nos ayude a crear una experiencia única que sea apreciada y percibida por los clientes. Volviendo al caso de los hoteles Westin, podemos ver cómo el punto de contacto inicial de la cama se ha expandido y ahora el heavenly es sinónimo de la experiencia de cliente que esta marca proporciona a través de múltiples puntos de contacto. Paso 4: Implantar de forma realista Finalmente, hay que llevar estas ideas al mercado. Como ya dijimos anteriormente, se requerirá el apoyo al más alto nivel ya que inevitablemente una experiencia de cliente real implicará cambios estructurales en la forma en que la empresa hace las cosas. En este contexto, es muy importante una estrecha colaboración multifuncional. También resulta conveniente enmarcar los esfuerzos de experiencia de cliente dentro de un programa interno que tenga entidad propia y que sea percibido como de largo plazo, ya que su implantación podrá ser inmediata en ciertos puntos de contacto pero tomará tiempo y persistencia para lograr una implantación a lo largo de toda la ruta del cliente. Un caso interesante fue la implantación del concepto HelpPoint a nivel mundial por parte de la aseguradora Zurich Financial. La visión para la experiencia se basaba en la idea de estar para el cliente en los momentos críticos (en base a una investigación de mercado previa que reveló este punto de dolor para la industria). Dado el grado de fragmentación de la organización, se diseñó un proceso en el cual, a partir de unos alineamientos comunes, cada unidad de negocio y mercado diseñaba sus actuaciones HelpPoint ; logrando así una implantación granular que luego fue ampliada mediante un proceso de compartir casos de éxitos y posterior extensión de iniciativas exitosas. Este caso demuestra cómo en ciertas situaciones es necesario ser creativo también en la forma como se implanta la experiencia de cliente diseñada. Conclusión: Cambie el chip con respecto al marketing Si todavía no lo ha hecho, debe darse cuenta de que marketing ya poco tiene que ver con comunicación. En este mundo conectado en el cual el cliente tiene una fuerza de influencia jamás vista, gestionar lo que queremos que se diga de nosotros resulta muy complicado. Sin embargo, lo que sí podemos hacer es entender lo que el cliente quiere de nosotros y dárselo. A partir de ya mismo, su principal inversión en construcción de marca tiene que dejar de ser en publicidad y enfocarse en la construcción de una experiencia de cliente relevante y diferencial. Nº 302 Septiembre / Octubre de