EL DIRECTOR DE PROYECTOS, A EXAMEN. Guía de estudio en español para la capacitación del Director de Proyectos

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3 EL DIRECTOR DE PROYECTOS, A EXAMEN Guía de estudio en español para la capacitación del Director de Proyectos

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5 Jose Barato - Luis Cabezas - César Nistal (Autores) EL DIRECTOR DE PROYECTOS, A EXAMEN Guía de estudio en español para la capacitación del Director de Proyectos Preparación para la certificación PMP según la guía de gestión de proyectos PMBOK, 4ª edición

6 Este libro, titulado El Director de Proyectos, a examen. Guía de estudio en español para la capacitación del Director de Proyectos, es propiedad intelectual de los autores: Jose Barato, Luis Cabezas y César Nistal, constando así en el Registro territorial de la propiedad intelectual de la Comunidad de Madrid, con número de expediente 12/RTPI /2010, con fecha 20 de septiembre de Se prohíbe la reproducción total o parcial por cualquier tipo de medio, salvo expresa autorización por escrito de los autores. PMBOK Guide, PMI y PMP son marcas registradas del Project Management Institute. PMI no ha participado ni patrocina este libro. La utilización de este producto no garantiza la aprobación del examen PMP. El texto y las preguntas están basadas en los siguientes documentos de PMI : A guide to the Project Management Body Of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition. (*) Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Cuarta edición. (*) Project Management Institute Code of Ethics and Professional Conduct. PMP Examination Specification. PMP Credentials Handbook. (*) Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., Copyright and all rights reserved. Material from this publication has been reproduced with the permission of PMI. Jose Barato, Luis Cabezas, César Nistal, 2011 Ediciones Díaz de Santos Internet: Reservados todos los derechos. «No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright». ISBN: Depósito legal: M Impresión: Fer Fotocomposición Impreso en España

7 Índice General 1. Introducción Código ético y de conducta profesional Estructura de Procesos PMBOK Grupo de Procesos de Inicio Grupo de Procesos de Planificación Planificación del Alcance Planificación de RR.HH Planificación de las Comunicaciones Planificación del Cronograma Planificación de los Riesgos Planificación de la Calidad Planificación de las Adquisiciones Desarrollo del Cronograma Planificación de los Costes Plan de Gestión del Proyecto Grupo de Procesos de Ejecución Ejecución de las Comunicaciones Desarrollo de los RR.HH Aseguramiento de la Calidad Ejecución de las Adquisiciones Gestión de la Ejecución del Proyecto Grupo de Procesos de Seguimiento y Control Control del Alcance Control de los Tiempos Control de los Costes Control de los Riesgos Control de la Calidad Control de las Adquisiciones Control de los Cambios Grupo de Procesos de Cierre Anexo I. Diagramas de los procesos PMBOK en inglés Anexo II. Entradas, Salidas, Técnicas y Herramientas

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9 1 Introducción 1.1. El proceso de certificación PMP... 4 Solicitud del derecho a examen PMP (Application Submission)... 4 Preparación del Examen Examen Requisitos de Certificación Continua (CCR) Preguntas (3) Respuestas (3)... 14

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11 1. Introducción Cada día son más las organizaciones que utilizan el formato "proyecto" para generar nuevos productos y servicios, activar las acciones del plan estratégico, expandir nuevas actividades, implantar cambios tecnológicos, etc. La pieza fundamental en este engranaje es, sin duda, el Director de Proyectos, figura que toma cada vez más responsabilidad y autoridad, siendo sus conocimientos y capacidad de liderazgo factores clave en la conclusión exitosa de cada proyecto. En 1984, PMI (Project Management Institute) creó la titulación PMP (Project Management Professional), Profesional de la Dirección de Proyectos. Las empresas que quieren asegurar el éxito en sus proyectos críticos, asignan PMPs para que los dirijan. Poner un PMP al mando de un proyecto garantiza el éxito? La respuesta es no. Igual que hay fontaneros buenos y malos, ingenieros buenos y malos, médicos buenos y malos, también puede haber profesionales de la dirección de proyectos buenos y malos. Aun así, esta titulación está siendo cada día más reconocida y valorada como estrategia para aumentar las probabilidades de éxito de cualquier tipo de proyecto: Si hay dos candidatos para dirigir un proyecto complejo, y uno es PMP, la decisión suele favorecer al PMP. En los proyectos de hoy en día, las causas de fracaso rara vez hay que buscarlas en las razones de tipo técnico. El conocimiento técnico es fácil de encontrar en los miembros del equipo. Las razones de fracaso más frecuentes son tres: 1) deficiente gestión de los riesgos; 2) deficiente gestión de los costes; y 3) deficiente gestión de los interesados (cliente, equipo, subcontratistas). Sin embargo, la gran mayoría de Directores de Proyecto proceden del ámbito del dominio técnico: Como son buenos técnicamente, se presupone que pueden liderar equipos y proyectos 1. Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los miembros del equipo para que lo hagan ellos (se parece a un director de orquesta). Es el primer responsable del proyecto, pero tiene cierto nivel de autoridad para tomar decisiones con autonomía. Un buen Director de Proyectos ha de quitarse la gorra del técnico, y ha de ponerse la gorra del gestor. Pero ponerse la gorra de gestor de proyectos no es fácil. Piense en el mejor Director de Proyectos que conozca. Sí, ese que termina siempre sus proyectos en plazo y por debajo del presupuesto, por el que se pelean los jefes, para el que todos quieren trabajar, el que sabe anticiparse a los problemas (rara vez pulsa el botón de crisis ), a quien los clientes adoran. Dónde cree que lo aprendió todo? No en los libros. Como toda disciplina compleja, la gestión de proyectos se aprende practicando. Es este un aprendizaje continuo, cada nuevo proyecto es un desafío, y las verdaderas lecciones son los errores cometidos. La buena noticia es que hay ayudas. El cuerpo de conocimientos básico que aplica a todos los proyectos está muy bien estructurado en la guía PMBOK 2 (guía de los fundamentos para la dirección de proyectos, estándar ANSI que va por su 4ª edición, pronto será estándar ISO). Nunca se acaba de aprender a dirigir proyectos, pero las áreas de conocimiento están limitadas (sólo hay 9). Cada proyecto es distinto, pero hay un conjunto de 42 procesos que aplican a todos, y un conjunto técnicas, herramientas, documentos, muy recomendables. Vd. no tiene por qué inventarse documentos para declarar el comienzo de un proyecto, fórmulas para medir la desviación en coste y plazo, etc. Como mínimo, ya existe un lenguaje común para dirigir proyectos (en España y en cualquier parte del mundo). La otra buena noticia es que la carrera profesional del Director de Proyectos ya está inventada. Si su empresa se dedica a realizar proyectos para sus clientes, Vd. puede inventar un código ético, unos escalones profesionales, un plan de formación-reciclaje-actualización, unos grupos de trabajo para activar planes de mejora, y puede también inventar procesos específicos para gestionar los riesgos, las contrataciones, los costes, etc. O bien hace Vd. todo esto, o bien puede dejar que PMI se ocupe. Simplemente recuerde el título de este libro y haga lo siguiente: Envíe a sus Directores de Proyecto a que hagan el examen PMP. 1 Este efecto se denomina, en inglés, the halo effect. 2 Pronúnciese piembok. El Director de Proyectos a examen: Guía de estudio para la capacitación del Director de Proyectos 3

12 1. Introducción 1.1. El proceso de certificación PMP En la siguiente figura aparecen representadas las fases del proceso de certificación y mantenimiento del título 3 : Solicitud PMP Preparación Examen online Req. de certificación continua (CCR) Afiliación a PMI: 130$ Formularios online Tasa examen: 405$ PMI : revisión solicitud PMI : aceptación (día D) Estudio PMBOK Estudio otros libros Practicar tests Solicitud fecha examen Examen 1º Repetición examen: 275$ Examen 2º Examen 3º (día D+365) Ciclos de 3 años Obtener 60 PDUs Renovación PMP: 60$ derecho a examen apto para el examen Nuevo PMP PMP 3 años más Solicitud del derecho a examen PMP (Application Submission) Previamente a la solicitud, es preciso haber recibido formación en gestión de proyectos (no hay límite de antigüedad, puede ser formación recibida hace muchos años). Debe tener uno o varios diplomas que acrediten al menos 35 horas de formación. Como primer paso, es recomendable asociarse a PMI. Entre otras ventajas, hay beneficios económicos: - Por ser miembro de PMI, la tasa de examen se reduce 150$ (de 555$ a 405$). La afiliación cuesta 130$. - A todo miembro de PMI se le hace llegar una versión digital del libro PMBOK, con lo que se pueden ahorrar los 69$ de la versión impresa. A través de la web de PMI, pueden rellenarse los formularios de solicitud (poco a poco, hay hasta 90 días). Los aspirantes a PMP deben demostrar experiencia liderando proyectos durante los 8 años anteriores: - Si es titulado medio, debe demostrar que ha trabajado en proyectos durante más de 60 meses. En dichos proyectos, debe haberse dedicado como mínimo 7500 horas a tareas de dirección y liderazgo. - Si es titulado superior, debe demostrar que ha trabajado en proyectos durante más de 36 meses. En dichos proyectos, debe haberse dedicado como mínimo 4500 horas a tareas de dirección y liderazgo. Cuando se ha terminado de cumplimentar la solicitud, hay 5 días para hacer rectificaciones. Cuando la solicitud ya es firme, hay que pagar la tasa del examen (pago a través de la web de PMI). PMI revisará la solicitud y, si todo es correcto, contestará la aceptación antes de 5 días. A partir de entonces, tiene 1 año para pasar el examen, pudiendo realizar el examen como máximo 3 veces (repetir el examen cuesta 275$ a los miembros de PMI). Si se suspende 3 veces en este período, hay que esperar 1 año antes de volver a presentar la solicitud. PMI puede seleccionar su solicitud para realizar una auditoría, en cuyo caso, exigirá verificar la información con las personas de contacto. Si no se supera la auditoría, PMI devuelve la tasa del examen menos un coste administrativo de 100$. 3 La información original de PMI está en el manual de certificación PMP (PMP certification handbook). Es de libre difusión, puede encontrarse en: 4 El Director de Proyectos a examen: Guía de estudio para la capacitación del Director de Proyectos

13 1. Introducción Los formularios de solicitud son muy detallados. Por cada proyecto, además de la información declarativa del mismo (datos del proyecto, organización ejecutante, datos de contacto, etc.), es preciso indicar cuántas horas se han dedicado, como Director de Proyectos, a las actividades de inicio, planificación, ejecución, control y cierre 4. A continuación se reproducen las distintas subcategorías, añadiendo la traducción al español. Procesos de Inicio Application Form Traducción al español Nombre corto en español Conduct project selection methods to evaluate the feasibility of new products or services. Identify key stakeholders and perform analysis to gain buy-in and requirements for the success of the project. Define the scope of the project based on the organization s need to meet the customer project expectations. Develop the project charter and review it with key stakeholders to confirm project scope, risks, issues, assumptions and constraints as well as obtain project charter approval from the project sponsor. Identify and document high level risks, assumptions and constraints using historical data and expert judgment. Dirigir los métodos de selección de proyectos para evaluar la viabilidad de nuevos productos o servicios. Identificar a los interesados clave y realizar el análisis para ganar la aprobación y para conocer los requisitos para el éxito del proyecto. Definir el alcance del proyecto basado en la necesidad de la organización de satisfacer las expectativas de los clientes del proyecto. Desarrollar el acta de constitución del proyecto y revisarlo con los interesados clave para confirmar el alcance del proyecto, los riesgos, problemas, supuestos y restricciones. Obtener la aprobación del acta de constitución del proyecto por parte del patrocinador del proyecto. Identificar y documentar los riesgos de alto nivel, los supuestos y restricciones, usando datos históricos y el juicio de expertos. Estudio de viabilidad. Análisis de interesados. Objetivos de negocio. Acta de constitución del proyecto. Riesgos iniciales. Procesos de Planificación Application Form Traducción al español Nombre corto en español Identify key project team members and define roles and responsibilities to create a project organization structure to develop a communication plan. Create the work breakdown structure with the team to develop the cost, schedule, resource, quality and procurement plans. Identify project risks to define risk strategies and develop the risk management plan. Obtain project plan approval from the customer and conduct a kick off meeting with all key stakeholders. Define and record detail project requirements, constraints and assumptions with the stakeholders to establish the project deliverables. Develop the change management plan to define how changes will be handled to manage the triple constraints (cost, schedule, scope). Identificar los principales miembros del equipo del proyecto y definir roles y responsabilidades para crear una estructura organizativa del proyecto para desarrollar un plan de comunicación. Crear la estructura de descomposición del trabajo con el equipo, para desarrollar la planificación de costes, cronograma, recursos, calidad y adquisiciones. Identificar los riesgos del proyecto para definir las estrategias de riesgo y desarrollar el plan de gestión de riesgos. Obtener la aprobación del plan del proyecto por parte del cliente y llevar a cabo una reunión de lanzamiento con los interesados clave. Definir y registrar con los interesados los detalles de los requisitos del proyecto, las restricciones y los supuestos, para determinar los entregables del proyecto. Desarrollar el plan de gestión de cambios para definir cómo se manejarán los cambios en las tres restricciones (coste, plazo, alcance). Plan de recursos. EDT. Planificación de riesgos. Plan de Proyecto y lanzamiento. Definición de entregables. Plan de gestión de cambios. 4 Idealmente, la distribución debería ser análoga al examen PMP: Inicio 12%; Planificación 25%; Ejecución 30%; Control 23% y Cierre 10%. El Director de Proyectos a examen: Guía de estudio para la capacitación del Director de Proyectos 5

14 1. Introducción Procesos de Ejecución Application Form Traducción al español Nombre corto en español Manage proactively the resource allocation by ensuring that appropriate resources and tools are assigned to the tasks according to the project plan. Execute the tasks defined in the project plan in order to achieve the project goals. Ensure a common understanding and set expectations through communication to align the stakeholders and team members. Improve team performance by building team cohesiveness, leading, mentoring, training, and motivating in order to facilitate cooperation, ensure project efficiency and boost morale. Implement a quality management plan to ensure that work is being performed according to required quality standards. Implement approved changes according to the Change Management Plan. Obtain project resources in accordance with a procurement plan. Implement the approved actions and workarounds required to minimize the impact of project risks. Gestionar de forma proactiva la asignación de recursos, garantizando que los recursos y herramientas adecuados se asignan a las tareas de acuerdo con el plan del proyecto. Realizar las tareas definidas en el plan del proyecto con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto. Asegurar un entendimiento común y establecer expectativas través de la comunicación para alinear a interesados y miembros del equipo. Mejorar el rendimiento del equipo mediante la construcción de la cohesión del equipo, liderazgo, tutorías, formación y motivación, con el fin de facilitar la cooperación, asegurar la eficiencia del proyecto y levantar la moral. Implantar un plan de gestión de calidad para asegurar que se realicen los trabajos de acuerdo a los estándares de calidad requeridos. Poner en práctica los cambios aprobados de acuerdo al Plan de Gestión de Cambios. Obtener los recursos del proyecto de conformidad con un plan de adquisiciones. Poner en práctica las medidas aprobadas y las soluciones necesarias para minimizar el impacto de los riesgos del proyecto. Preasignación de recursos. Ejecución de las actividades. Comunicación con interesados. Desarrollo del equipo. Aseguramiento de calidad. Implementación de cambios. Asignación de recursos y subcontratación. Respuesta a los riesgos. Procesos de Seguimiento y Control Application Form Traducción al español Nombre corto en español Measure project performance using appropriate tools and techniques. Verify and manage changes to the project scope, project schedule and project costs as defined in the change management plan. Monitor the status of all identified risks, identify any new risks, take corrective actions and update the risk response plan. Ensure the project deliverables conform to quality standards established in the project quality plan. Medir el rendimiento del proyecto utilizando herramientas y técnicas adecuadas. Verificar y controlar los cambios en el alcance del proyecto, cronograma del proyecto y los costes del proyecto, tal como se define en el plan de gestión de cambios. Monitorizar el estado de todos los riesgos identificados, identificar nuevos riesgos, tomar acciones correctivas y actualizar el plan de respuesta al riesgo. Asegurar de que los entregables del proyecto se ajustan a las normas de calidad establecidas en el plan de calidad del proyecto. Medición del rendimiento. Gestión de cambios. Control de riesgos. Control de calidad. 6 El Director de Proyectos a examen: Guía de estudio para la capacitación del Director de Proyectos

15 PROYECTOS 1. Introducción Procesos de Cierre Application Form Traducción al español Nombre corto en español Formalize and obtain final acceptance for the project. Identify, document and communicate lessons learned. Archive and retain project records, historical information and documents (e.g., project schedule, project plan, lessons learned, surveys, risk and issues logs, etc.) in order to retain organizational knowledge, comply with statutory requirements, and ensure availability of data for potential use in future projects and internal/external audits. Obtain financial, legal and administrative project closure (e.g., final payments, warranties, contract signoff). Release all project resources and provide performance feedback. Formalizar y obtener la aceptación final del proyecto. Identificar, documentar y comunicar las lecciones aprendidas. Archivar y conservar los registros del proyecto, información y documentos históricos (e.g. cronograma, plan del proyecto, lecciones aprendidas, encuestas, registro de riesgos y problemas, etc.) con el fin de retener el conocimiento corporativo, cumplir los requisitos legales, y garantizar la disponibilidad de la información para su uso potencial en futuros proyectos e internos y auditorías externas. Obtener el cierre financiero, legal y administrativo del proyecto (e.g. pagos finales, garantías, cierre del contrato). Liberar a todos los recursos del proyecto y proporcionar evaluaciones del desempeño. Aceptación formal. Lecciones aprendidas. Dossier del proyecto. Cierre administrativo. Evaluaciones. Create and distribute final project report. Crear y distribuir el informe final del proyecto. Informe final. Measure customer satisfaction at the end of the Medir la satisfacción del cliente al final del Satisfacción del cliente. project. proyecto. La complejidad de cumplimentar toda esta información se incrementa, sobre todo, por la concurrencia en el tiempo de varios proyectos a la vez. En la figura puede verse un ejemplo de proyectos que se solapan. Los proyectos X e Y se solapan en el tiempo Proyecto X Proyecto Y Proyecto Z Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic TIEMPO A la hora de revisar la solicitud, PMI verifica que no se supera el límite de 40 horas semanales trabajadas. El Director de Proyectos a examen: Guía de estudio para la capacitación del Director de Proyectos 7

16 1. Introducción Para contabilizar adecuadamente las horas, es muy recomendable organizar la información en una herramienta tipo Microsoft Project. Por ejemplo, un proyecto X, realizado entre el 19/02/07 y el 19/07/07, podría representarse así: 8 El Director de Proyectos a examen: Guía de estudio para la capacitación del Director de Proyectos

17 1. Introducción La herramienta permite asignar al Director del Proyecto (PM) a las tareas en las que ha tenido dedicación. Puede utilizarse la vista resource usage, para informar el número de horas en cada actividad. Puede observarse que la información que hay que declarar a PMI (las 706 horas que aparecen desglosadas en la columna work) es consistente con las dedicaciones semanales, que pueden revisarse en la tabla inferior (vista task usage). El Director de Proyectos a examen: Guía de estudio para la capacitación del Director de Proyectos 9

18 1. Introducción Si hay otro proyecto Y que se realizó entre el 07/05/07 y el 19/09/07 (se solapa con el anterior los meses de mayo, junio y julio), esto también puede representarse con Microsoft Project, de la siguiente forma: Para obtener esta vista conjunta, simplemente hay que abrir una nueva ventana seleccionando los 2 proyectos, y hay que hacer que el proyecto Y tome los recursos del proyecto X. Al mostrar la vista task usage del proyecto combinado, pueden confrontarse las dedicaciones semanales de los 2 proyectos, con el fin de asegurar que no superan las 40 horas semanales (en caso contrario, debería modificarse la dedicación del recurso PM a través de la vista resource usage). 10 El Director de Proyectos a examen: Guía de estudio para la capacitación del Director de Proyectos

19 1. Introducción Preparación del Examen De las preguntas del examen, un 25%, sobre conocimientos generales de gestión de proyectos tiene su origen en otros libros distintos al PMBOK. El 75% restante son preguntas directas sobre los contenidos del PMBOK. Estas preguntas pueden ser de dos tipos: Supuestos contextuales de gestión de proyectos: Aplicación directa de los conceptos. Preguntas sobre la estructura de los procesos de PMBOK. Las respuestas se deducen reconociendo el proceso al que se refiere el supuesto y recordando el nombre concreto de la entrada, salida, técnica o herramienta. En total, se contabilizan unas 350 entradas-salidas y 180 técnicas-herramientas 5. Mejor que la memorización, se recomienda la comprensión del significado de cada elemento, esto suele ser suficiente para deducir la respuesta. Existen cursos de preparación para el examen PMP. Estos cursos sirven para acreditar las 35 horas preceptivas de formación en gestión de proyectos. No es obligatorio, aunque sí conveniente, que los imparta un REP (Registered Education Provider), formador acreditado por PMI. Se recomienda leer 2 veces como mínimo el PMBOK (en español o en inglés). Hay que tener en cuenta, sin embargo, que PMBOK es un libro de referencia, más que una guía de estudio. Los contenidos están organizados para responder dudas del profesional, más que para aprender a dirigir proyectos de principio a fin. El grado de confianza necesario para presentarse al examen con tranquilidad se obtiene a partir de los tests. Hay muchos juegos de preguntas disponibles, gratuitos o de pago, interactivos o en libros 6. Hay que planificar un esfuerzo constante para hacer tests, más intenso a medida que se aproxima la fecha del examen. Es aconsejable reservarse un mínimo 2 horas/día x 2 semanas para practicar los tests antes del día del examen. Examen Hay un proveedor exclusivo del examen PMP a nivel mundial, llamado Prometric. Hay 2 modalidades de examen: en papel y asistido por ordenador. En la actualidad, solo hay 2 centros de Prometric para hacer el examen en España (examen asistido por ordenador): Centro Prometric 8187: Universidad Europea de Madrid, edificio A, planta baja. C/ Tajo S/N. Urbanización El Bosque. Villaviciosa de Odón (28670-Madrid). Centro Prometric 8085: Instituto de Estudios Norteamericanos, sala 54. Vía Augusta, 123. ( Barcelona). La fecha del examen se reserva a través de la web de Prometric (http://www.prometric.com). Es recomendable reservar la fecha, como muy tarde, 3 meses antes de que expire el plazo de 1 año desde la aceptación de la solicitud de PMI. El examen son 200 preguntas tipo test. Cada pregunta tiene 4 opciones, sólo 1 es correcta. Hay 25 preguntas que no puntúan (PMI analiza cómo funcionan por si en un futuro pasan a formar parte del examen). El tiempo asignado para hacer el examen es de 4 horas. Antes hay una explicación guiada de la aplicación (unos 5 ) y después una encuesta (unos 15 ). El examen asistido por ordenador permite marcar las respuestas dudosas para su posterior revisión. Las preguntas se muestran a la vez en inglés y en español. Cuando se completa el examen, instantáneamente se sabe si se ha superado o no. El aprobado se consigue si se aciertan 105 de las 175 preguntas que puntúan (es decir, un 61%). Se recibe un informe indicando las fortalezas y las debilidades en cada una de las áreas del examen. Las 6 áreas del examen, y su porcentaje de preguntas, son: Inicio (11%), Planificación (23%), Ejecución (27%); Control (21%), Cierre (9%), Responsabilidad social y profesional (9%). 5 Ver Anexo II. 6 PMI ofrece 3 preguntas de ejemplo, en: Estas mismas preguntas se han reproducido al final del capítulo, con la traducción al español, y el razonamiento sobre las respuestas. El Director de Proyectos a examen: Guía de estudio para la capacitación del Director de Proyectos 11

20 1. Introducción Requisitos de Certificación Continua (CCR) Una vez que se ha obtenido el título, cada PMP debe seguir el programa CCR (Continuing Certification Requirements), que obliga a mantener el certificado activo, mediante la obtención de unidades de desarrollo profesional, o PDU (Professional Development Units). Deben conseguirse, como mínimo, 60 PDUs cada 3 años. El programa CCR es el instrumento que impone PMI para que los PMPs mejoren continuamente su conocimiento, se mantengan informados y relacionados. El profesional que posee la credencial debe demostrar su compromiso con la profesión mediante la práctica continuada. Los medios más habituales para conseguir PDUs son los siguientes: Asistencia a las reuniones del capítulo local. Autoestudio en gestión de proyectos. Impartición de cursos de gestión de proyectos. Asistencia a cursos de gestión de proyectos. Seminarios online de gestión de proyectos. Actividades de voluntariado en el capítulo local. A continuación se ofrecen algunas preguntas parecidas a las que pueden encontrarse en el examen PMP. En la sección de las respuestas se indica a qué proceso de PMBOK hace referencia la pregunta, se explica la respuesta buena y se razona por qué las otras son incorrectas. Es el mismo formato de preguntas-respuestas que se utilizará en el resto de los capítulos. 12 El Director de Proyectos a examen: Guía de estudio para la capacitación del Director de Proyectos

21 1. Introducción Preguntas (3) Pregunta 1 An accepted deadline for a project approaches. However, the project manager realizes only 75% of the work has been completed. The project manager then issues a change request. What should the change request authorize? a. Additional resources using the contingency fund. b. Escalation approval to use contingency funding. c. Team overtime to meet schedule. d. Corrective action based on causes. Pregunta 2 The project manager develops a process improvement plan to encourage continuous process improvement during the life of the project. Which of the following is a valid tool or technique to assist the project manager to assure the success of the process improvement plan? a. Change control system. b. Process analysis. c. Benchmarking. d. Configuration management system. Pregunta 3 The project manager meets with the project team to review lessons learned from previous projects. In what activity is the team involved? a. Performance management. b. Scope identification. c. Risk identification. d. Project team status meeting. Una fecha límite aceptada se acerca. Sin embargo, el director del proyecto comprueba que sólo el 75% del trabajo se ha completado. El director del proyecto, a continuación, emite una solicitud de cambio. Qué debe autorizar la solicitud de cambio? a. Más recursos con cargo al fondo para contingencias. b. La aprobación para subir el nivel de decisión para decidir si se usa el fondo para contingencias. c. Que el equipo trabaje horas extra para cumplir el plazo. d. Acciones correctivas sobre la base de las causas. El Director del Proyecto desarrolla un plan de mejora de procesos para fomentar la mejora continua del proceso durante la vida del proyecto. Cuál de las siguientes es una herramienta o técnica válida para ayudar al Director del Proyecto a asegurar el éxito del plan de mejora de procesos? a. Sistema de control de cambios. b. Análisis de procesos. c. Estudios Comparativos (bechmarking). d. Sistema de gestión de configuración. El Director del Proyecto se reúne con el equipo del proyecto para revisar las lecciones aprendidas en proyectos anteriores. En qué actividad está involucrado el equipo? a. Gestión del rendimiento. b. Identificación del alcance. c. Identificación de riesgos. d. Reunión de seguimiento del equipo del proyecto. El Director de Proyectos a examen: Guía de estudio para la capacitación del Director de Proyectos 13

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