Liderazgo y Gerencia de la Innovación

Transcripción

1 Liderazgo y Gerencia de la Innovación Russell D. Archibald PhD (Hon), MSc, PMI Fellow, APM Honorary Fellow, PMP Traducción de Jorge E. Tarazona B. Con autorización del Autor Bogotá, junio de 2013 Ver Notas del Traductor en la última diapositiva

2 Ejecutivos y Gerencia de Proyectos Si bien los Proyectos son los vehículos básicos para: Muchos Ejecutivos: Lograr Innovaciones significativas Implementar estrategias corporativas En todas las industrias y paises Fallan en reconocer el poder e importancia de la Gerencia de Proyectos. 2

3 La Gerencia de Proyectos es: Desatendida por los Gurús de la Gerencia de Negocios Ignorada por los programas superiores de MBA Descartada como tema clave por las mejores Publicaciones de Negocios. Solamente cuando la Gerencia de Proyectos sea reconocida como vital para la ejecución de la estrategia [e innovación] comenzarán las empresas a lograr más efectivamente sus objetivos. Fuente: Antonio Nieto-Rodriguez, Evidencia de la desatención de la Gerencia de Proyectos por los Altos Ejecutivos. PM World Journal Vol. II, Issue II February

4 Esta Presentación Pretende proporcionar información lista para compartir con sus Ejecutivos. Por qué? Para ayudar a superar esta desatención de los altos ejecutivos. 4

5 Qué deben saber todos los Equipos de Ejecutivos sobre Gerencia de Proyectos, Programas y Portafolios Innovaciones y Gerencia de Proyectos Qué deben saber los Equipos de Ejecutivos Innovaciones se refieren a procesos y productos Operaciones versus Proyectos Todas las Innovaciones son Proyectos Tipos de Organizaciones y Proyectos La Esencia de la GPPP (Gerencia de Proyectos, Programas y Portafolios) Qué pueden exigir los Ejecutivos Conclusiones La GPPP es una competencia nuclear desatendida Debemos superar esta desatención de los Ejecutivos 5

6 Qué son las Innovaciones Innovación = Cambio: Procesos de negocio o creativos y/o Salida o productos de un proceso. Innove o muera! Innove y tenga éxito! 6

7 Toda Innovación es un Proyecto! Idea, visión Proyecto: > Objetivos > Programación > Definición > Sponsor > Gerente > Equipo > Ejecución > Controles Satisfacer una necesidad a stakeholders clave del proyecto. 7

8 Mito de la Creación Xerox PARC, Apple y la verdad sobre la Innovación (por Malcolm Gladwell) Revista New Yorker Mayo 16, 2011 El ratón fue concebido por Engelbart, desarrollado por Xerox PARC and hecho mercadeable por Apple Realidad: Se requiere un Proyecto para Innovar! Vea este artículo y una presentación en diapositivas sobre el ratón en

9 Steve Jobs: Gerente de Proyectos Maestro Steve Jobs tuvo la visión y Estableció los objetivos Reunió los miembros del Equipo del Proyecto con las habilidades necesarias Ejecutó y controló el Proyecto. Sus Innovaciones revolucionaron el uso de los computadores personales 9

10 Ideas e Innovación hay muchas ideas. Decenas de soluciones aparecen y desaparecen en montones caóticos de datos, multitudes de opiniones de expertos y una mezcla de estadísticas contradictorias y reportes en cada aspecto de toda inquietud. Michael Ray y Rochelle Myers, Creatividad en los Negocios

11 De la Idea a la Innovación Necesidad real o percibida Idea y Visión Creación del Proyecto Ejecución del Proyecto Satisfacción de la Necesidad 11

12 Gerencia de Proyectos versus Gerencia de Operaciones Todas las empresas consisten de estas dos clases de actividades: Operaciones que son continuas y repetitivas y Proyectos y Programas que son esfuerzos temporales emprendidos para crear productos, servicios o resultados únicos, o para cambiar de otra manera significativamente la empresa. 12

13 Tres Conceptos Fundamentales de la Gerencia de Proyectos Qué es diferente comparada con la gerencia de operaciones funcional y continua? Asignación de responsabilidades integradoras por Proyecto en varios niveles, Aplicación de sistemas de información de planeación y control de Proyecto integrados ( Controles de Proyecto ) y Ejecución del trabajo requerido por cada Proyecto por equipos de gente integrados que utilizan recursos asignados disponibles. 13

14 Seis niveles de Gerencia de Proyectos Resonsabilidades Integradoras CEO: Chief Executive Officer Grupo Directivo de Portafolio Sponsor Ejecutivo del Proyecto PMO: Project Management Office Gerentes de Proyecto Gerentes Funcionales 14

15 Stakeholders del Proyecto Además de estas responsabilidades directas los stakeholders de cualquier Proyecto también incluyen todas las personas o unidades de la organización que son afectadas por o ejercen influencia sobre la gestión de o los resultados del Proyecto. El éxito del Proyecto frecuentemente depende tanto de los satakeholders internos y externos como de aquellos directamente responsables del esfuerzo. 15

16 Éxito con los Stakeholders Alto Grado de Autoridad sobre el Proyecto Bajo Mantener Satisfechos Monitorear Esfuerzo Mínimo Gerenciar de cerca Mantener Informados Bajo Interés en el Proyecto Alto 16

17 Sistemas de Controles de Proyecto Segundo Concepto de Gerencia de Proyectos Los sistemas de información de planeación y control con base en computadores hoy son complejos y poderosos y requieren personal bien entrenado para que el soporte sea efectivo. Historicamente se basan en métodos determinísticos de un solo paso aunque ahora se usan frecuentemente procesos iterativos, heurísticos y ágiles -- pero estos procesos iterativos tienen aún un objetivo predictivo y de control para todo el Proyecto. 17

18 El Equipo del Proyecto Tercer Concepto de Gerencia de Proyectos Una responsabilidad principal de cada Gerente de Proyecto es construir y liderar un equipo multidisciplinario cohesionado. La naturaleza del Proyecto determina los recursos y habilidades requeridos. La Selección de los miembros del Equipo es en general un proceso de negociación. El Gerente del Proyecto/Programa lidera el Equipo directamente o a través de los Gerentes Funcionales. 18

19 El Equipo del Proyecto Tercer Concepto de Gerencia de Proyectos Un Proyecto solo existe realmente cobra vida cuando el Equipo del Proyecto es asignado para hacer el trabajo 19

20 Todas las Innovaciones se logran con Proyectos Pero No todos los Proyectos son innovadores! 20

21 Proyectos Estratégicos Transformadores versus Comerciales o Rutinarios Los Proyectos Transformadores buscan cambiar o transformar la empresa significativamente Los Proyectos comerciales o rutinarios suministran un producto o servicio para generar ingresos o cumplir con leyes o requerimienrtos y expectativas de stakeholders. No cambian significativamente la organización 21

22 Organizaciones Movidas por Projectos y Organizaciones Dependientes de Proyectos Es importante reconocer las diferencias entre estos dos tipos de empresas Generalmente muestran niveles muy diferentes de madurez en sus capacidades de Gerencia de Proyectos 22

23 En qué se diferencian Organizaciones Movidas por Proyectos: Se basan en Proyectos para sus ingresos normales. Son generalmente maduras en la gerencia de los Proyectos que entregan. Pueden ser menos maduras en la gerencia de Proyectos y Programas Transformadores. Organizaciones Dependientes de Proyectos: Obtienen la mayor parte de sus ingresos de vender productos o servicios. Dependen de Proyectos Innovadores para expansión: productos o procesos nuevos/mejorados. Frecuentemente emplean organizaciones Movidas por Proyectos para necesidades específicas. 23

24 Proyectos y Programas Relacionados con Operaciones En Empresas Dependientes de Proyectos: Los Proyectos y Programas Innovadores alimentan y soportan las operaciones continuas y sus planes de crecimiento estratégicos Las operaciones (ventas de productos y servicios) generan el retorno deseado de las inversiones hechas en Proyectos y Programas Innovadores En Empresas Movidas por Proyectos: La operaciones soportan la entrega de sus Proyectos a los clientes, las cuales generan los ingresos. 24

25 Dos Clases de Programas Programas Tradicionales consisten de un grupo de Proyectos relacionados, mientras Programas Estratégicos o de Transformación generalmente incluyen Proyectos y operaciones continuas. 25

26 Los Proyectos Deben Categorizarse: Seleccionar, autorizar y priorizar estratégicamente los Proyectos dentro de una empresa. Planear y Ejecutar los Proyectos: Individualmente, dentro de Programas y dentro de Portafolios Educar y entrenar Gerentes de Proyecto y especialistas. Suministrar trayectorias de carrera para Gerentes de Proyecto y especialistas. 26

27 1. Cambio Administrativo y Organizacional 2. Aeronáutica/Defensa 3. Sistemas de Comunicación 4. Eventos 5. Instalaciones 5.1 Desmantelamiento 5.2 Demolición 5.3 Mantenimiento y Modificación 5.4 Diseño-Adquisición- Construcción Algunos separan el diseño y la construcción de instalaciones en dos categorías distintas pero estas deben integrarse estrechamente en una instalación. 6. Sistemas de Información/IT 7. Desarrollo Internacional 8. Medios y Entretenimiento 9. Desarrollo de Productos y Servicios 9.1 Productos industriales 9.2 Productos de consumo 9.3 Productos farmacéuticos 9.4 Servicios (financieros, otros) 10. Investigación y Desarrollo 10.1 Ambiental 10.2 Industrial 10.3 Desarrollo económico 10.4 Médico 10.5 Científico 11. Salud 12. Otros Proyectos Desastre, Recuperación, otros 27

28 Clasificación de Proyectos dentro de Categorías y Subcategorías Proyectos Grandes y Proyectos Pequeños Complejidad de los Proyectos y Riesgo Transformación Estratégica Megaproyectos y Programas Tamaño (dinero, alcance, duración, etc.) Con relación a tamaño y experiencia organizacionales Número de habilidades o tecnologías diferentes necesarias, Geografía/Culturas/Idiomas; Los Riesgos pueden ser financieros, tecnológicos, políticos, de presión de tiempo u otros Múltiples Proyectos (y Programas) que involucran directamente también operaciones continuas Proyectos muy grandes, generalmente Programas importantes a través de un número de años que implican consorcios de negocios y compañías. 28

29 Tipos de Proyectos dentro del Modelo de Diamante de Proyectos Shenhar, Aaron J., Cuál es la Próxima Generación de Gerencia de Proyectos, PMI Global Congress 2012 North America, Session # RES01, Vancouver BC, Canada, October 20-23,

30 Impacto de las Dimensiones del Diamante en Gerencia de Proyectos Shenhar, Aaron J., Cuál es la Próxima Generación de Gerencia de Proyectos PMI Global Congress 2012 North America, Session # RES01, Vancouver BC, Canada, October 20-23,

31 Gerencia de Portafolio de Proyectos Los Proyectos y Programas deben ser gerenciados dentro de Portafolios, para el uso más efectivo de los recursos. La Gobierno de estos Portafolios es un trabajo estratégico. Información Integrada y priorización son los mayores retos en la Gerencia de Portafolios. Los mayores beneficios y ganancias estratégicas son reportados por buenas prácicas de Gerencia de Proyecto-Programa Portafolio. 31

32 Tipos de Portafolios de Proyectos Creación de valor: producto, servicio o mercado nuevo o mejorado Mejora de procesos operacionales: Proyectos que hacen la organización más eficiente y satisfacen algún trabajo funcional fundamental. Cumplimiento: Proyectos Obligatorios requeridos para mantener conformidad con reglamentaciones. Combe, Margaret W., y Gregory D. Githens, Gerencia de Prioridades Crispeta: Cómo los Portafolios y Programas Alinean los Proyectos con las Estrategias. Actas de Seminarios y Simposios de 1999 del PMI. 32

33 Tres Tipos de Inversiones en Innovación Innovaciones Empoderantes que crean trabajos, usan capital - para aumentar capacidad y financiar cuentas por cobrar e inventario. Innovaciones en Mantenimiento que reemplazan productos viejos con modelos nuevos en dolares, representan la mayor innovación. Innovaciones en Eficiencia que reducen el costo de hacer y distribuir productos y servicios existentes. Profesor de Harvard Clayton M. Christensen, fuente: A Capitalist s Dilemma, Whoever Wins on Tuesday, The New York Times, Nov. 3,

34 Dos Necesidades Vitales Un Proceso de Gerencia de Portafolio de Proyectos documentado y coherente y Un Grupo de Dirección de Portafolio son requerimientos vitales en el ambiente competitivo global de hoy. 34

35 El Poder de la Gerencia de Portafolio La Gerencia de Portafolio puede ser una potente arma para asegurar que las inversiones de una organización trabajen conjuntamente y entreguen verdaderos resultados de negocio. Las organizaciones con poca variación en sus prácticas de Gerencia de Portafolio de Proyectos ven que el 64% de sus Proyectos satisfacen el ROI esperado 17 puntos porcentuales más que las compañías con alta variabilidad. Los 443 Gerentes de Portafolio global encuestados dijeron que el número de Proyectos completados a tiempo y dentro del presupuesto se incrementaría en aproximadamente un tercio con Gerencia de Portafolio más efectiva. Pensaban también que al lograr objetivos y metas de ROI se verían ganacias similares. PMI 2012 Pulse of the Profession Portfolio Management Report, PM Network, June 2012, pp

36 Guías y Estándares para Gerencia de Portafolio de Proyectos Project Management Institute (PMI): Standards/Standards-Library-of-PMI-Global- Standards.aspx Gobierno del Reino Unido (UK Government): / 36

37 Sistemas de Control para Portafolio de Proyectos Advanced Management Solutions: Realtime Enterprise CA Technologies Compuware Changepoint Dekker, Ltd: Dekker Trakker Deltek Integrated Program Management HP Project and Portfolio Management Center IBM Rational Software Microsoft: MS Project and Project Server Oracle Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management Planview Enterprise Portfolio Management Safran North America: Project Management Toolkit SAP Portfolio and Project Management Spider Project 37

38 El Reto más Grande Hoy Adoptar e implementar un sistema de información verdaderamente integrado y completamente capaz para Gerencia de Portafolio de Proyectos. 38

39 Oficinas de Gerencia de Proyectos Se requiere Establecer una PMO (Project Management Office) como domicilio base para la función de Gerencia de Proyectos. Existe una amplia variedad de roles y responsabilidades para las PMOs y su ubicación en la organización. Se han encontrado grandes problemas en PMOs definidas incorrectamente. Se han obtenido beneficios impresionantes de establecer PMOs: Resultados de encuesta a 554 organizaciones en Norte América y la Unión Europea. 39

40 Resultados de Investigación de PMO en 2012 PM Solutions, El Estado de la PMO respuestas, 79% N. America, 12% UE, 9% resto del mundo, todos los tamaños, 10% agencias gubernamentales 87% de las compañías encuestadas tienen una PMO. La Definición del Rol de la PMO es el reto más grande. Los miembros de la PMO son altamente experimentados. Más de la mitad de los encuestados tienen establecidos programas estándar de entrenamiento.. 40

41 Gerencia de Proyectos Individuales El éxito del Proyecto depende del conocimiento, autoridad y capacidad del Gerente del Proyecto más la capacidad de los Controles de Proyecto. La función Controles de Proyecto requiere el conocimiento y uso apropiados de sistemas de información de Gerencia de Proyectos integrados y avanzados para definir, planear, estimar y controlar los objetivos del Proyecto, alcance, costo, schedule, riesgos, mano de obra y otros recursos. 41

42 Controles de Proyecto Dos aspectos: Planeación y control del Producto: Cuáles serán los resultados finales del Proyecto y Planeación y control del Proyecto: Cómo y cuándo se lograrán los resultados finales del Proyecto y a qué costo 42

43 Exigencias Ejecutivas para el Éxito Ubicando estas exigencias en los empleados y gerentes del ejecutivo hace saber a toda la empresa que: La Alta Gerencia entiende qué requiere lograr el mejor desempeño posible en la selección y Gerencia de sus Proyectos y Programas y La Alta Gerencia soporta completamente la mejora continua necesaria para asegurar el éxito continuado de su emresa. 43

44 31 Exigencias Ejecutivas para el Éxito Estratégicas (4) Procesos de Gerencia de Proyectos (4) Roles y Responsabilidades (5) Entrenamiento Gerencial y Autoridad (3) Controles de Proyecto (8) Equipos de Proyecto (6) Conclusión Pos-Projecto (1) 44

45 Exigencias Estratégicas 1. Todo Proyecto y Programa autorizado soporta claramente un objetivo estratégico de la organización aprobado. 2. Todas las innovaciones significativas se logran por medio de la aplicación de los principios de Gerencia de Proyecto, Programa y Portafolio. 3. Todos los riesgos del Proyecto se identifican, evaluan y gerencian utilizando métodos y sistemas disponibles actualmente. 4. Todos los Proyectos son evaluados, priorizados y aprobados con base en los mismos criterios corporativos. 45

46 Exigencias para el Proceso de Gerencia de Proyectos 5. Los procesos de Gerencia de Programa, Proyecto y Portafolio de la organización son documentados de una manera coherente y facilmente entendidos. 6. Todos los Proyectos son gerenciados en sus portafolios apropiados y definidos. 7. La disciplina de Gerencia de Proyectos y los sistemas de soporte están completamente integrados con las partes afectadas de la organización. 8. Un sistema de Gerencia de Proyectos habilitado en red es seleccionado e implementado al nivel más efectivo (Portafolio de Proyectos o de toda la empresa). 46

47 Exigencias para los Roles y Responsabilidades 9. Todos los roles integradores del Proyecto son claramente definidos, entendidos y asignados a personas calificadas. 10. Un grupo directivo de Portafolio es designado para cada Portafolio de Proyectos. 11. Un sponsor ejecutivo es designado para cada Proyecto y Portafolio principal. 12. Un Gerente de Gerencia de Proyectos experimentado es designado para cada PMO. 13. Domicilios apropiados (PMOs) son establecidos dentro de la organización para la disciplina de Gerencia de Proyectos. 47

48 Exigencias para Entrenamiento de Gerentes y Autoridad 14. A todos los Gerentes de Proyecto y de Programa se les da el entrenamiento necesario para asegurar su desempeño efectivo. 15. Cada Gerente de Proyecto respeta las lineas de autoridad funcionales cuando da dirección de Proyecto a los miembros de su equipo. 16. Los gerentes funcionales (de linea) y líderes de Proyecto respetan las lineas de autoridad del Proyecto cuando las ejercen los Gerentes de Proyecto. 48

49 Exigencias para los Controles de Proyecto 17. Todo Proyecto es planeado y controlado bajo las guías especificadas en la documentación de los procesos de Gerencia de Proyectos corporativa. 18. Todos los sistemas de planeación y control y procedimientos son integrados de modo que toda la información del Proyecto esté actualizada y sea consistente en toda la organización. 19. Solamente un sistema de planeación y control de Proyectos sumarizado es usado en toda la organización. 20. Métodos de evaluación del progreso con Earned value y pronóstico son aplicados en todos los Proyectos importantes. 49

50 Exigencias para los Controles de Proyecto (Cont.) 21. El proceso de Gerencia de Proyectos corporativo incluye una descripción detallada del sistema corporativo de información y control de Gerencia de Proyectos. 22. Todos los módulos técnicos, de riesgos y de información de Proyectos requeridos son incluidos en el proceso de Gerencia de Proyectos corporativo y el sistema general de información y control corporativo. 23. Todos los documentos de reporte (con excepciones aprobadas especificamente) son producidos por los sistemas de software de soporte. 24. Los conceptos de Proyecto/Estructura de Descomposición del Trabajo (P/WBS) y gerencia de las interfaces del Proyecto son aplicadas para lograr un nivel efectivo y sostenible de detalle en la documentación del Proyecto. 50

51 Exigencias para el Equipo del Proyecto 25. Una lista completa del equipo del Proyecto es producida y distribuida a todos miembros clave del equipo. 26. Cada equipo de Proyecto desarrolla un enunciado de los objetivos del Proyecto que todos los miembros del equipo entienden y soportan cosistente con los objetivos del Proyecto oficiales dentro de las dos semanas de la formación del equipo. 27. Los equipos de Proyecto fijan criterios tanto rígidos como flexibles para el éxito del Proyecto a los ojos de los stakeholders clave. 28. Cada equipo establece un plan de Proyecto lograble al cual se comprometen todos los miembros del equipo. 29. La documentación del proceso de Gerencia de Proyecto corporativo incluye los procedimientos necesarios para asegurar trabajo de equipo efectivo. 30. A los Gerentes de Proyecto se les da entrenamiento apropiado en liderazgo antes de encargarlos de cualquier Proyecto. 51

52 Exigencia para la PosConclusión del Proyecto 31. Una evaluación pos-conclusión se lleva a cabo en cada Proyecto para: 1) determinar si los beneficios del plan de negocios del Proyecto se han logrado, 2) documentar las lecciones aprendidas y 3) mejorar el proceso de Gerencia de Proyectos corporativo, prácticas y procedimientos. 52

53 Madurez en Gerencia de Proyectos La madurez en Gerencia de Proyectos de una organización por tipos específicos de Proyectos puede medirse efectivamente. Esta medición es útil para determinar dónde se necesitan mejoras y para comparar con las capacidades de los competidores. La existencia de una PMO por más de un año está relacionada directamente con más alta Madurez en Gerencia de Proyectos. 53

54 Investigación de Madurez en Gerencia de Proyectos Verifique sin costo su propia madurez en Gerencia de Proyectos y vea reportes de 7 años de investigación en madurez en Gerencia de Proyectos en Brasil y otros 3 países en 54

55 Reconocimiento a la Gerencia de Proyectos Desarrollo de la Gerencia de Proyectos como una Profesión Asociaciones profesionales, estándares, registro y certificaciones PMI: miembros en 120 países, 266 capítulos formales en más de 80 países; 4 millones de copias del PMI PMBOK en 11 idiomas IPMA: 120,000 miembros en su federación de 55 organizaciones nacionales alrededor del mundo Mas muchos otros: IAPM, AACEi, CMAA, ISO, CPM, GAPPS, PDMA. Grados universitarios en Gerencia de Proyectos: 55

56 Conclusiones 56

57 La Gerencia de Proyectos es Ahora una Competencia Nuclear Vital para Todas las Empresas Las estrategias se logran por medio de Proyectos Toda innovación significativa se obtiene mediante Proyectos Por lo tanto el conocimiento de y la capacidad en Gerencia de Proyectos y de Programas se ha vuelto ahora vital para todos los ejecutivos y gerentes en todo sector de la actividad humana. 57

58 Su Misión! Adaptar y presentar esta información a sus ejecutivos de todos los niveles. Convencerlos de que la Gerencia de Proyectos, Programas y Portafolios es una capacidad nuclear esencial para todas las empresas que deseen innovar, sobrevivir y prosperar. 58

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61 NOTAS DEL TRADUCTOR Las expresiones en español Gerencia de Proyectos y Gerente de Proyectos son respectivamente las traducciones de las inglesas Project Management y Project Manager. Algunos términos se han conservado en inglés por ser de uso generalizado entre los practicantes de la Gerencia de Proyectos o para no correr el riesgo de que el término en español no refleje precisamente su significado en inglés. P.e. Stakeholder, sponsor, CEO Algunos términos aparecen siempre con mayúscula inicial para destacar el significado especial que tienen en la Gerencia de Proyectos. P.e. Proyecto, Programa, Portafolio No se han traducido los nombres de algunas organizaciones y el título de algunas publicaciones. En algunas referencias que se han traducido, se han reemplazado la comillas por el apóstrofo ( ) Deliberadamente no se han traducido las gráficas de las diapositivas 29 y 30 ni la diapositiva 59 para conservar la idea de los autores. 61