TRANSFORMANDO SU ROL PARA GENERAR VALOR ESTRATÉGICO

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1 Mejora de Productividad 5 Administración de la Tesorería TRANSFORMANDO SU ROL PARA GENERAR VALOR ESTRATÉGICO Por: Roberto Cabrera Siles y Maricarmen García Transformar el rol de la tesorería, de ser un área operativa a convertirse en un departamento generador de información para la operación de los negocios, crea valor agregado en las organizaciones. La realidad de muchas empresas es que debido a la falta de integración entre los sistemas operativos de las compañías, los procesos en las tesorerías todavía son manuales. Esto conlleva a que los tesoreros se enfoquen en actividades operativas (cuentas por pagar, pagos, administración de presupuestos, relación con bancos e inversiones) y se olviden de los temas estratégicos, como son nuevos proyectos, análisis de información y/o mejoras en sus procesos. Gran parte de las tesorerías en México requieren modernización: no cuentan con información al día y en línea, tienen procesos arcaicos y poseen personal poco calificado sin conocimientos técnicos en la materia, lo que genera que la Alta Dirección no tenga datos suficientes y reales para la toma diaria de decisiones.

2 Una encuesta realizada en 2007 por GtNews y JP Morgan Chase a 300 corporativos y bancos, mostró que un alto porcentaje de ellos aún utiliza métodos manuales como hojas electrónicas y correo electrónico para enviar información a la tesorería. La encuesta también reveló que menos del 50% de las empresas se sentía confiado de los datos recibidos por las mismas. Los tesoreros requieren automatizar sus procesos y recursos para garantizar información confiable y oportuna que permita a la Alta Dirección tomar decisiones basadas en datos duros. El sector financiero es uno de los más avanzados en la materia. Por ejemplo, los modelos de administración de riesgos han sido desarrollados por los bancos para soportar las decisiones de la tesorería. MODELO A SEGUIR En muchas compañías el rol del tesorero está cambiando y se está convirtiendo en un guardián de los activos, con la finalidad de generar valor en la empresa. Su papel es más estratégico y analítico, y abarca temas como la administración de riesgos, el control del capital de trabajo, administración de efectivo, entre otros. Modelos en la Tesorería MODELO TRADICIONAL Básicamente, relaciones con agentes externos. Proveedor de servicio para los departamentos que integran la organización. Si está centralizada funge como concentrador para el grupo de compañías. Enfocada a trabajo muy repetitivo y presta poca atención a aspectos estratégicos. MODELO PROSPECTIVO Mayor integración al proceso del negocio. Control de relaciones internas complejas. Se vuelve un cliente, proveedor de servicios y asesor para las entidades y divisiones de la organización. Administradora del capital de trabajo durante todo el ciclo del negocio.

3 La transición de las tesorerías ha sido generada por diferentes factores, entre los que se encuentran: Mayores requerimientos en la regulación, así como cambios en la misma Intenso escrutinio de los inversionistas Falta de certidumbre en tasas de interés y tipos de cambio, así como en el precio de commodities Crecimiento rápido del negocio y una mayor competencia Requerimientos para una mayor transparencia y control sobre el manejo de efectivo a nivel global Acceso a mercados globales para empresas medianas Además de realizar actividades cotidianas relacionadas con la administración de efectivo y liquidez, manejo de monedas, tasas de interés, fondeo a largo plazo, inversiones y relaciones con los bancos, el tesorero actual considera temas que son estratégicos para la compañía y que generan valor a la misma como son: administración de riesgos, manejo de commodities y riesgos en los energéticos, seguros, pensiones, finanzas corporativas, relaciones con inversionistas, administración del capital de trabajo y cadena de valor financiera. En la encuesta anteriormente mencionada, los tesoreros expresaron que sus principales preocupaciones se encuentran concentradas en los siguientes rubros: Mantener el ritmo de la tecnología Temas Importantes para los Tesoreros Mejora de productividad de tesorería Optimización de flujo de efectivo a nivel mundial Cumplimiento con los cambios en la reglamentación Protección contra fraudes Obtención de datos Planes de contingencia ante desastres Respuesta de bancos Respuesta de todos Respuesta de corporativos Fuente: GtNews y JP Morgan Chase, 2007

4 Las siete mejores prácticas de la Administración de la Tesorería 1Centralización de la tesorería. Derivado de la globalización y la evolución de nuevas tecnologías, las compañías deciden centralizar sus tesorerías con la finalidad de crear visibilidad y control. Al mismo tiempo reducen los riesgos operativos y costos asociados con la administración local de operaciones, lo que puede generar valor y ventajas competitivas para la organización. Además de originar grandes economías de escala y eficiencia en costos, las tesorerías corporativas toman un rol estratégico dentro de la compañía, lo que trae como resultado una mejora en el uso de información relacionada con la administración del flujo de efectivo, datos más consistentes y certeros. 2Marco de control interno. La eficiencia en los procesos genera mayor confianza en los accionistas, ya que produce información fiable para la correcta toma de decisiones. Para iniciar con procesos eficientes se deberá considerar trabajar en los siguientes temas: Segregación de funciones Descripciones claras de trabajo Definición y documentación precisa de procesos y controles Sistemas apropiados para la ejecución de procesos Gobierno Corporativo adecuado

5 3 Cultura de riesgos. Debido a una serie de factores -entre los que se encuentran la volatilidad, la desregulación de mercados financieros, el desarrollo en la tecnología de información y comunicación, y el incremento en el uso de instrumentos financieros más sofisticados como son los derivados- los corporativos han tenido que desarrollar la administración de riesgos financieros. Y no sólo deben estar pendientes de estos agentes; también los riesgos operativos de la organización son materia de atención del tesorero proactivo. Los corporativos requieren de enfoques de administración de riesgos más avanzados con el fin de generar ventajas competitivas, administrar sus riesgos y reducir la volatilidad en sus ingresos y flujos de efectivo, lo cual genera valor para los accionistas.

6 4Automatización. La importancia de contar con procesos automatizados para el manejo de la tesorería permite que el trabajo del tesorero se centre más en la estrategia que en la operación, lo que puede generar la optimización de recursos. El reto para los tesoreros es implementar y mantener una infraestructura tecnológica automatizada, centralizada e integrada. 5Administración del flujo de efectivo. Una encuesta realizada por KPMG muestra que además del tema del incremento en ingresos netos, las compañías identificaron a la generación de efectivo como el indicador más importante para los inversionistas. Adicionalmente la tesorería deberá realizar pronósticos de efectivos que proporcionen confiabilidad absoluta a la tesorería sobre su información. Si el pronóstico de flujo de efectivo es exacto, entonces la administración de liquidez y capital de trabajo serán más confiables. El principal beneficio del pronóstico de efectivo es compartir información a través de la organización para que las decisiones puedan basarse en información confiable.

7 6Administración de commodities y riesgos. El principal objetivo de realizar coberturas no es necesariamente generar ingresos, pero sí minimizar el riesgo, incrementar el control en los precios y evitar pérdidas. Los commodities son factores básicos para la industria global en términos de: Nutrición Movilidad (combustible para autos, aviones, barcos, etc.) Materiales básicos para producir bienes y servicios (productos de plástico, materiales para producir alta tecnología, industria de la construcción, etc.) La alta volatilidad en los precios de estos insumos los ha vuelto un tema de vital importancia para los tesoreros. Pensar en estrategias de cobertura permite incluso generar predicción en los precios de los insumos. Así, el tesorero se convierte en un asesor de los departamentos internos de la organización, lo que puede traer incluso como resultado una ventaja competitiva de los productos. 7Administración del capital de trabajo. El capital de trabajo es el dinero disponible de un negocio para llevar a cabo su actividades diarias. El manejo efectivo del capital de trabajo es crítico para la continuidad de cualquier negocio. Las compañías necesitan generar suficientes fondos para pagar sus obligaciones a su vencimiento. La falta de un manejo eficiente del capital de trabajo puede generar requerimientos de efectivo que conllevan a financiamientos externos muy caros. KPMG realizó una encuesta sobre la administración de capital de trabajo a 500 compañías líderes en Europa. Aquí algunos resultados: El 74% de las compañías considera a la administración de capital de trabajo importante o muy importante Sólo el 36% ha definido claramente conceptos sobre administración del capital de trabajo

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9 Retos para los tesoreros Convertir a la tesorería en un centro generador de valor para el negocio Centralizar la tesorería para que haya una visión más clara y mayor control Automatizar las funciones del área para que el tesorero no tenga que invertir tiempo en actividades operativas y se centre en las estratégicas

10 Historia de Éxito Una compañía perteneciente a la industria automotriz requería movimientos en tipo de cambio (especialmente Euro/Dólar americano), los cuales tenían un gran impacto en los resultados de la compañía. Una vez que la empresa realizó cambios a su estrategia de tipo de cambio, requería una medición de su desempeño contra el anterior, lo que se logró desarrollando un modelo matemático utilizando información real. Adicionalmente necesitaba un análisis del impacto de los movimientos en tipos de cambio en los resultados de otras compañías del mismo ramo. Usando la información y datos sobre la exposición del reporte anual, se desarrolló un modelo para visualizar el impacto de los movimientos por tipo de cambio en los resultados operativos. Utilizando información pública disponible de otras compañías del mismo ramo se realizó un benchmarking y se identificaron las razones de las desviaciones. Igualmente se analizaron los procesos y organización sobre administración de tipo de cambio. El resultado del trabajo mostró a la compañía el desempeño positivo y el impacto en riesgo de la nueva estrategia. La organización se pudo dar cuenta de que el riesgo por tipo de cambio generaba un gran impacto en los resultados de su operación y se identificaron los riesgos clave. El trabajo de investigación, así como la interpretación, ayudó a la empresa a determinar el impacto económico del riesgo por tipo de cambio.

11 CONCLUSIONES En el actual ambiente de negocios, los requerimientos en las operaciones financieras y la administración de la tesorería están cambiando constantemente. La necesidad de liquidez, en conjunto con un incremento en la volatilidad en los mercados financieros y un crecimiento en las regulaciones, están teniendo un fuerte impacto en las organizaciones en crecimiento. Los tesoreros deben ser proactivos, ya que cuentan con información que ayuda a planear a mediano plazo, por ejemplo, idear la expansión de la empresa, saber qué recursos se requerirán, cómo se obtendrán, cuáles son las mejores fuentes de financiamiento, entre otras preguntas clave. Una de las principales responsabilidades de los tesoreros consiste en la integración de la tesorería a la cadena de suministro de la institución para generar información que permita tomar decisiones en tiempo real y de una manera confiable. Asimismo, la centralización de esta área ofrece una visión más clara y control de los recursos de la entidad. Estos cambios, combinados con un deseo por incrementar la eficiencia y reducir costos, significan que la función que ahora tiene el tesorero es asumir un rol más dinámico relacionado con la estrategia financiera de la institución, así como convertir a la tesorería en un área estratégica que genere valor agregado para la organización.

12 kpmg.com.mx Sobre los autores: Roberto Cabrera es Socio a cargo de la Práctica de Servicios de Asesoría en Riesgo de KPMG en México. Cuenta con más de 25 años de experiencia dando consultoría a importantes organizaciones nacionales e internacionales en sectores como: manufactura, comercio al detalle, servicios financieros, educación, salud, construcción, medios y entretenimiento, tecnología y telecomunicaciones, así como al gobierno. Antes de colaborar con KPMG, Roberto trabajó en Andersen Consulting y posteriormente inició su propia compañía de consultoría, Grupo Corporativo de Consultoría. En 1998, IBM adquirió su empresa y Roberto permaneció al mando de 1998 al Posteriormente, Roberto se integró a IBM, donde fue el Director de Business Integration Services. A partir del 2004 colaboró en PeopleSoft como Vicepresidente de Servicios para América Latina. Roberto tiene amplia experiencia en Mejora de Procesos, Business Intelligence e Implantación de aplicaciones empresariales. Maricarmen García es asesora dentro del área de Finance and Treasury Management de KPMG en México. Cuenta con más de 9 años de experiencia en consultoría referente a temas de Administración de Riesgos y Control, así como en proyectos de implementación y ejecución de procesos para la administración de Riesgo Operativo. En los últimos años, Maricarmen se ha especializado en proyectos con respecto a los requerimientos del Nuevo Acuerdo de Basilea (Basilea II) en materia de Riesgo Operativo y Administración de Tesorería y Finanzas. También ha participado en proyectos para revisiones en bancos, casas de bolsa, aseguradoras y tesorerías no reguladas, y en proyectos regulatorios en seis grupos financieros multinacionales y locales (31 puntos de Banco de México, Circular Única de Bancos y Circular Nueva de Casas de Bolsa). Si le interesa contactar a los autores de este artículo o desea información adicional, favor de dirigirse al KPMG, o si lo desea escríbanos a Coordinación General - Mónica Meza Bravo Supervisión - Jessica Alarcón Félix Edición - Berenice García Lozano Diseño - Alberto Díaz La información aquí contenida es de naturaleza general y no tiene el propósito de abordar las circunstancias de ningún individuo o entidad en particular. Aunque procuramos proveer información correcta y oportuna, no puede haber garantía de que dicha información sea correcta en la fecha que se reciba o que continuará siendo correcta en el futuro. Nadie debe tomar medidas basado en dicha información sin la debida asesoría profesional después de un estudio detallado de la situación en particular. Las ideas y opiniones expresadas en este escrito son del autor y no necesariamente representan las ideas y opiniones de KPMG en México. D.R KPMG Cárdenas Dosal, S.C. la firma mexicana miembro de KPMG International, una cooperativa suiza. Blvd. Manuel Ávila Camacho 176, México, 11650, D.F. Impreso en México. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International, una cooperativa suiza.

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